• بازدید : 49 views
  • بدون نظر

خرید و دانلود
با قیمت 4,000 تومان
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

 مديريت انجام كار به وسيله ديگران است .مديريت يك فرايند است ودلالت بر هدايت تشكيلات انساني دارد. مديريت موثرمبتني برتصميم گيري مناسب ودستيابي به نتايج مطلوب است .مديريت كارا،متضمن تخصيص منابع وصرف مديرانه منابع است.مديريت به فعاليتهاي هدفدار تاكيد دارد .پس از انقلاب صنعتي دراثر توليد انبوه مديريت از مالكيت جداشدوبعدازان به عنوان يك رشته علمي وارد دانشگاه شد. فردريك تيلورپدر مديريت علمي است وفايول از پيشگامان مكتب اصول گرايان است وماكس وبر واضع بوروكراسي است.اين سه رويكرد باهم مكتب كلاسيك را نشكيل ميدهند.كلاسيكها توجه چنداني به محيط خارجي نداشتند ،انها به انسان بعنوان يك ماشين مينگريستند .پس از انها ، التون مايووهمكارانش مكتب نئوكلاسيك را بنيان نهادند وبه عوامل اجتماعي وانساني در سازمان تاكيد داشتند.پس ازان مكتب سيستمي تشكيل گرفت وبعدها مكاب اقتضايي مديريت تشكيل شد ونوع مديريت راباتوجه به شرايط تحليل ميكرد. بخشي از مديريت علم است وبايد اموخته شود ولي بخش ديگران كه با كسب تجارب حاصل ميشود ،هنراست. 
شيوه رهبري ومديريت هرجامعه بستگي به ساخت فرهنگي وارزشهاي آن دارد. مديريت وظايف : برنامه ريزي ، سازماندهي ، رهبري، هماهنگي و كنترل  را در چهار چوب يك سيستم ارزشي انجام ميدهد.


 برنامه ريزي :

 برنامه ريزي از وظايف بسيار مهم مديران  است و بر ساير وظايف مديران تقدم واولويت دارد.تحقق اهداف فردي وسازمان مستلزم برنامه ريزي است . 

 برنامه عبارت است از تعيين هدف مطلوب وپيش بيني راه رسيدن به آن . دربرنامه ريزي وضعيت مطلوب تصور وطراحي ميشود. 

بطور كلي اهداف برنامه ريزي عبارتند از:


 1 -افزايش احتمال رسيدن به هدف از طريق تنظيم فعاليتها.

۲-افزايش منفعت اقتصادي از طريق مقرون به صرفه ساختن عمليات.

۳-متمركز شدن بر طريق دستيابي به مقاصد واهداف واحتراز از انحراف از مسير.

۴- مهيا ساختن ابزاري براي كنترل ، كه بدون برنامه ريز يامكان كنترل وجود ندارد.


 انواع برنامه ريزي: 

 1- برنامه ريزي استراتژيك ( اساسي)

۲- برنامه ريزي عملياتي (اجرايي)

۳- برنامه ريزي تخصصي (برنامه ريزي در ساير وظايف مديريت) 

برنامه هاي استراتژيك جامع وكلان هستند وبرنامه هاي عملياتي كوتاه مدت وجزيي هستند. 


 مراحل عمده برنامه ريزي :


 1-شناسايي مقتضيات موجود ( فرصتها و محدوديتها)

۲-تعيين اهداف كوتاه مدت .

۳- كسب اطلاعت كامل درباره فعاليتهاي ضروري براي تحقق اهداف.

۴ – طبقه بندي وتحليل اطلاعات .

۵ – ارئه فرضيه هايي بر مبناي پيش بيني وضعيت اينده .

۶- جستجوي بديلها وبرنامه هاي جايگزين . 

۷- ارزيابي بديلها گوناگون.

۸- انتخاب بديل مناسب .

۹- تدوين برنامه هاي فرعي وپشتيباني 

۱۰- تنظيم توالي فعاليتها و جداول زمان بندي .

۱۱- بيان كردن برنامه هادر قالب ارقام وبودجه وبرنامه تخصيص منابع مالي .

۱۲- پيگيري پيشرفت كار.


برنامه ريزي موثر مستلزم در نظر گرفتن موارد زير ميباشد :

 1- تقدم زماني فعاليتها 

۲- هما هنگي وارتباط

۳- تشريك مساعي وهمكاري 

۴- اماده سازي شرايط براي اجراي برنامه ها

  محاسن برنامه ريزي شامل : 


۱- تسهيل تحقق اهداف 

۲- رشد تكنولوژي وتطبيق ان با محيط

۳- افزايش بهره وري

۴- امكان كنترل را فراهم ميكند

۵- كمك به انجام منظم فعاليتها 


 محدوديتهاي برنامه ريزي:

 1 – هزينه ووقت

۲ – براساس احتمالات است نه قطعيات

۳ – در مواردي فعاليتهارا كند ودشوار ميكند

هماهنگي در برنامه ها واجتناب از برنامه ريزي هاي موازي ومتداخل از اين محدوديتها ميكاهد.

 – مدير موفق كسي است كه حداقل نتيجه قابل قبول را بدست مي اورد.

 – مدير موثر كسي است كه حداكثر نتيجه قابل قبول را بدست مياورد

 – مدير موثر مستلزم داشتن توانايي فني، انساني ، ادراكي ، وطراحي وتوان حل مسئله است 

 – براي ارزيابي عملكرد ميتوان از دو شاخص ” اثر بخشي و كارايي ” استفاده كرد 

– اثربخشي يعني تحقق اهداف و انجام كارهاي درست .

 – کارايي يعني درست انجام دادن كارها .

 – همه مديران با تصميم گيري سروكاردارند. تصيم گيري و مديريت را ميتوان مترادف دانست. 

 (مديريت فقط به سازمانها وامور اداري مربوط نميشود در انجام جزيي ترين وحتي شخصي ترين كارهاي خود هم اگر از فن مديريت استفاده كنيم بهترين نتايج را بدست مياوريم. مانند مديريت خانه داري… اينجا هنر خانم خونه جلوه پيداميكنه…)

. ———————————————————————————————————–

بخش دوم                       

                                                          سازماندهي 

 سازماندهي فرايندي است كه طي آن ، ميان افرادوگروههاي كاري ، تقسيم كار صورت ميگيرد وبين انها هماهنگي ايجاد ميشود تا اهداف سازماني تحقق يابد. در فرايند سازماندهي  اول كارها وفعاليتهاي  مورد نياز طراحي وتعريف ميشود. سپس فعاليتها بر حسب مشاغل دسته بندي ميشود وپس  از ان ميان مشاغل وسيستمها ، نحوه برقراري ارتباطات تعريف ميشود. حاصل فرايند سازماندهي ، ساختار سازماني است.(ساختار سازمان در مديريت به اندازه كالبد شناسي در پزشكي اهميت دارد) در هر سازماني يك ساختار رسمي وجود دارد كه به طور قانوني تصويب ميشودوتعداد  مشاغل، حدود وظايف واختيارات ونحوه انجام  فعاليتها  دران مشخص ميشود. به محض اينكه سازمان رسمي ايجاد شد، سازمان غير رسمي به وجود ميايد. شكل گيري سازمان غير رسمي امري طبيعي است . وحاصل تعامل اجتماعي بين كاركنان است. وممكن است سازمان رسمي را تقويت كند يا اينكه در مقابل ان باشد. 

 نمودار سازماني وراهنماي سازمان از مهمترين ابزارهاي رسمي سازي در سازمان هستند.در راهنماي سازمان اهداف ، خط مشي ورويه ها، شرح شغلهاي مهم ، رهنمودهاي اصلي براي انجام كارها مشخص ميشود. در سازماندهي معمولا به واحدهاي ستادي و صفي اشاره ميشود. 

 –  واحدهاي صفي  فعاليت ووظايفي را انجام ميدهند كه به طور مستقيم با اهداف سازمان در ارتباط است. 

 –  واحدهاي ستادي  وظايفي دارند كه براي پشتيباني از واحدهاي صفي تدوين ميشود. 

  واحدهاي ستادي به ستاد عمومي  ،‌تخصصي،  وشخصي  تقسيم ميشود: 

 – ستاد شخصي  مدير را در اجراي وظايفي كه به عهده اش محول شده ياري ميكند . تحت عناوين ستاد كمكي، منشي محرمانه، دستيار كمكي 

 – ستاد تخصصي به كليه مديران مسئول سازمان در  اموري كه در تخصص انهاست ، مشورت ميدهد.ودر حوزه هايي چون اداري، كنترل كيفيت خريد، حسابداري، تحقيق وتوسعه،…. فعاليت دارد. 

 – ستاد عمومي يا ستاد كل كه پيشنهاداتي در وضع خط مشي وسياست عمومي سازمان ميدهند ودر منطقه مديريت اداري استقرار يافته وبا رياست كل سازمان ارتباط نزديك دارد. 

 روند هاي جديد در سازماندهي در جهت كوتاه كردن خط فرماندهي ، استفاده از تيم، گسترش حيطه نظارت، افزايش عدم تمركز، گرايش بسوي ساختارهاي تخت وافزايش تفويض اختيار و توانمند سازي كاركنان ميباشد 

 .در فرايند سازماندهي  دو ابزار بسيار مهم عبارتست از” تفكيك يا تجزيه” و ” تلفيق يا تركيب” در حالت تفكيك ، سازمان به اجزاي كوچكتري تقسيم ميشود وبعد با مكانيزم  تركيب اين اجزاي كوچك با هم هماهنگ ميشوند . 

  فرايند تقسيم سازمان به بخشها، اداره ها، شعبه ها، وواحدها را بخش بندي ميگويند. 

      انواع سازماندهي : 

۱-سازماندهي برمبناي وظيفه 

 2-سازماندهي برمبناي فرايند 

۳-سازماندهي برمبناي مشتري 

 4-سازماندهي بر مبناي منطق جغرافيايي 

 5-سازماندهي بر مبناي بازار 

 6-سازماندهي بر مبناي زمان فعاليت يا نوبت كاري 

۷-سازماندهي بر مبناي  محصول 

 سازماندهي بر مبناي وظيفه براي سازمانهاي كوچك مناسب است .ودر سازمانهاي بزرگ به بوروكراسي افراطي منجر ميشود. اين روش ساده وعقلايي است. واز قديمي ترين روشهاي سازماندهي است و اموزش نيروي انساني اسانتر وكم هزينه تر است و فاقد انعطاف پذيري براي تطبيق با محيط است. در اين نوع امكان پرورش مديران چند بعدي وجود ندارد. 

 روشهاي سازماندهي جديدتر: 

 1- سازماندهي برمبناي پروژه يا برنامه 

 2-سازماندهي ماتريسي 

 3-سازماندهي با گروههاي متداخل 

 4-سازماندهي مبتني بر تيم 

 5-سازماندهي شبكه اي 

۶-سازماندهي بر مبناي دانش 

 سازماندهي ماتريسي تركيب سازماندهي بر مبناي وظيفه وسازماندهي بر مبناي محصول است . در اين نوع افراد تحت دو نوع سر پرستي هستند.اين سازماندهي شكل پيشرفته از سرپرستي چند جانبه است وموقتي است نه دائمي ووحدت فرماندهي رعايت نميشود. 

  در فرايند طراحي سازمان ، ساختار مناسب براي نيل به اهداف سازمان انتخاب ميشود.مينتزبرگ در سازمان  پنج قسمت اصلي را شناسايي كرده كه هركدام كاركرد ووظيفه خاصي را ايفا ميكنند. اين قسمتها عبارتند از: 

 1- سطح استراتژيك يا مديريت عالي 

 2- سطح مياني 

۳-ستاد فني 

 4-ستاد پشتيباني 

 5- سطح عملياتي 

          •اگر مديريت در جستجوي قدرت باشد ساختار سازماني بلند تر ميشودودر ساختار بلند رضايت شغلي مديران عالي بيشتر است و اگر مدير كاركنان را نابالغ تصور كند ، ساختار سازماني بلند تر ميشود. 

          •با مشاهده نمودار سازماني قلمرو مديريت يا حيطه كنترل را ميتوان مشخص كرد. منظور از حيطه كنترل تعداد مرئوسيني هستند كه به صورت مستقيم گزارش كار خودرا به يك مدير ميدهند. اگر يك مدير با تعداد زيادي مرئوس مواجه باشد، سازمان داراي ساختار افقي  يا تخت است. وبرعكس اگر حيطه مديريت محدود باشد سازمان داراي ساختار بلند است بنابراين حيطه نظارت با ساختار سازمان رابطه معكوس دارد. 

……………………………………………………………………………………………………………………………….

 نويسنده : شيوا  WWW.WEBLOG.ZENDEHROOD.COM/HAMPIALE

تاريخ درج مطلب :  پنجشنبه دوم شهريور  85

  بخش سوم                                                                                                                         

    هماهنگي   
هماهنگي عبارت از فرايند همسو نمودن فعاليتهاي همه قسمتهاي سازمان بطوريکه  تصميمات ، وظايف، فعاليتها وتخصص همه کارکنان وگروهها ، جهت نايل امدن به اهداف از قبل تعيين شده در حداکثر مطلوبيت ممکن ترکيب وهم جهت ميگردد.
نياز به هماهنگي در يک سازمان بستگي به وسعت ، اندازه ، ميزان پيچيدگي عمليات  دارد به همان صورت که سازمان رشد ميکند، به طور فزاينده اي نياز به هماهنگي بيشتر وبيشتر ميشود.در کل سازمان يا به صورت عمودي گسترش مي يابد يا به طور افقي، درابعاد عمودي سطوح سازماني افزايش يافته وليکن حيطه نظارت مديريت محدود ميگردد. در حال که اگر سازمان به صورت افقي رشد کند، سطوح سازماني خيلي گسترش نمي يابد. حدود حيطه نظارت ، اندازه و تعداد طبقات سازمان را تعيين مي نمايد . چنانچه حيطه نظارت وسيع باشد، تعداد طبقات سازمان کمتر ميشودودر صورتيکه حيطه نظارت محدود گردد ، تعداد طبقات سازمان افزايش مي يابد. پس در ايجاد هماهنگي بايد اصل وحدت فرماندهي ، اصل خط فرماندهي  و حيطه نظارت  را مد نظر داشت.
تفکيک به سه صورت افقي .عمودي. وجغرافيايي صورت ميگيرد وهر چه تفکيک بيشتر باشد، نياز به هماهنگي  ميان اجزاي سازمان بيشتر است
هماهنگي از مهمترين وظايف مديران است، به طوريکه بعضا گفته اند:

                       مديريت يعني هماهنگي

روشهاي  ايجاد هماهنگي: 

۱- اختيارات – اختيارات رسمي 
۲-اهداف، خط مشي ها ، قوانين ، رويه ها
۳- افراد رابط
۴- تشکيل کميته ها و کنفرانسها
۵- ارتباطات
۶- مذاکرات
۷- سيستم پاداش
۸- هماهنگي داوطلبانه
۹- مديريت پروژه 
 
با توجه به انواع روش هماهنگي ، اين پرسش مطرح ميشود که کداميک از روشهاي مذکور از اثر بخشي بيشتري برخوردار است؟
در پاسخ ، اين اعتقاد وجود دارد که بهترين روش هماهنگي وجود ندارد. وبه کار گيري هريک از روشهاي مذکور بستگي به موقعيت  دارد. اما اين نظر نيز مطرح ميشود که شيوه هاي هماهنگي غير شخصي که همراه با ايجاد خط مشي ها ورويه ها وقوانين وکميته ها ، ساختارهاي پروژه اي ومبتني بر سيستمهاي پاداش باشد از اثر بخشي بيشتري برخوردار است.

 استفاده از سبک مناسب هماهنگي وسازماندهي براي سازمان بسيار حياتي است  .

 سه سبک متداول در اين رابطه عبارتند از:

۱- سبک بورکراتيک = رسميت زياد، نمودارهاي سازماني زياد، قوانين ومقررات زياد، استاندارد سازي زياد، تخصص گرايي زياد، سلسله مراتب طولاني، ساختار بلند، حيطه نظارت محدود، تمرکز زياد وعدم تمرکز کم، هماهنگي رسمي و بوسيله پست سازماني صورت ميگيرد

۲- سبک مشارکتي= رسميت کم ، نمودارهاي سازماندهي اندک، راهنماي سازماني کم، قوانين ومقررات کم، استاندارد سازي کم، سلسله مراتب کوتاه، ساختار تخت، حيطه نظارت گسترده، تمرکز کم، هماهنگي غير رسمي وغير برنامه ريزي 

۳- سبک ميانه رو= بين اين دو سبک قرار ميگيرد.

  منبع: نظريه هاي مديريت وسازمان  ( دکتر سيد رضا سيد جوادين)

       تئوريهاي مديريت   (سنجش اول)

       ………………………………………………………………………………………………………………

   نويسنده : شيوا  WWW.WEBLOG.ZENDEHROOD.COM/HAMPIALE

    
بخش چهارم 

                                                          رهبري 

 يکي از اساسي ترين وظايف مديريت ، هدايت ورهبري  نيروي انساني سازمان است. يعني تلاش مدير براي ايجاد انگيزه ورغبت در زير دستان جهت دست يافتن به اهداف سازمان . 

 وظيفه هدايت مدير شامل سه بخش رهبري ، انگيزش ، ارتباطات است. متفکران علوم انساني مفهوم رهبري را از ابعاد مختلفي مورد بحث قرار ميدهند. گروهي رهبري را بخشي از وظايف مديريت ميدانند وگروهي ان را توانايي ترغيب ديگران به کوشش مشتاقانه جهت هدفهاي معين ، ميدانند و برخي نيز به تحت تاثير قرار دادن ديگران جهت کسب هدف مشترک ، رهبري ميگويند. به طور کلي اگر رهبري نفوذ در ديگران جهت کسب هدف باشد، مديريت، نفوذ درديگران جهت کسب اهداف سازماني است. در رهبري اهداف ميتواند گوناگون باشد ولي در مديريت اهداف سازماني اولويت دارد.  


 

 اگرفردي در رده عملياتي بر تصميم مدير عالي سازمان اثر بگذارد دران صورت ان فرد در اين مورد رهبر است ومديرعالي پيرو. به ديگر سخن، در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست ورهبري ميتواند عضو سازمان نباشد.  




سبک رهبري: طريقي که رهبر از نفوذش براي کسب اهداف استفاده ميکند.  


راه نفوذ در ديگران ” داشتن قدرت “است  که به دو دسته تقسيم ميشود:  


 1- قدرت پست ومقام که شامل تشويق يا تنبيه  ميگردد .  


 2- قدرت شخصي مرکب از قدرت منتسب( مرجع) وقدرت مهارت ( تخصصي) ميباشد.  


قدرت ديگري که ذکر ميکنند قدرت مشروع (قانوني) است که ميتواند جزو قدرت شخصي يا پست ومقام باشد.  

خرید و دانلود

با قیمت 4,000 تومان
  • انتشار : ۱۳ اسفند ۹۴
  • دسته بندی :
  • نویسنده :

عتیقه زیرخاکی گنج