• بازدید : 58 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مديريت اثربخش منابع، مفهومي است که به گفته دانيل ورن در کتاب تکامل انديشه مديريت، مي‌تواند به پادشاه بابل يعني حمورابي بازگردد. مديران باستان، قانوني مشتمل بر مثلاً ۲۸۲ بند تدوين مي‌کردند که تمامي معاملات، کسب و کار، رفتارهاي شخصي، روابط بين افراد، دستمزدها، مجازاتها و ديگر موضوعات اجتماعي را در بر مي‌گرفت. ورن به اين موضوع اشاره مي‌کند که يک قانون ۱۰۴ بندي، نخستين قانوني است که براي حسابداري وضع شده است. اين قانون را چيزي شبيه به قوانين مدرن بازرگاني در نظر بگيريد که رابطه ساده ميان يک تاجر و يک خريدار را تعريف مي‌کند . قانون ديگر، اولين قانون حفظ حقوق مشتري بود. حمورابي قانون عجيبي وضع کرده بود که بر اساس آن، کسي که خانه‌اي مي‌ساخت، نمي‌توانست ادعاي مالکيت آن را نمايد و در غير اين صورت به مرگ محکوم مي‌شد
ورن، توسعه مديريت را به نامهايي آشنا همچون کريس آرگريس، هنري فورد، جان کوتر، التون مايو و ويليام وايت نسبت مي‌دهد و جالب است بگوييم که تجزيه و تحليلهاي ورن، مؤيد همان چالشهايي است که هر کسي که بخواهد امروزه به مديريت منابع خود بپردازد، با آنها دست به گريبان است. مثلاً ۶۰۰ سال پيش از ميلاد مسيح، چالش يک ژنرال چيني به نام سان تزو، اداره ارتش چين بود و اين در حالي بود که او هيچ اعتقادي به مشورت با ديگران نداشت. او مي‌خواست که همه چيز به شکلي ساده، کارآمد و صحيح انجام شوند. 
تعريف رايج مديريت عبارت است از انجام دادن امور از طريق ديگران. هر کسي که براي مديريت کاري تلاش کرده، مي‌داند که مديريت به هيچ‌وجه کار ساده‌اي نيست، گاهي اوقات کارآمد است، ممکن است براي نخستين مرتبه به درستي انجام نشود و هرگز با سرعت رخ نمي‌دهد، زيرا مديريت علم پرتاب موشک نيست که سرعت داشته باشد اما در عين حال پيچيدگي‌هاي آن را دارا مي‌باشد. ورن مي‌گويد:«انديشه مديريت در خلأ فرهنگي بروز نمي‌کند. مديران همواره شاهد هستند که کارشان تحت تأثير فرهنگ موجود است.» با توجه به عناصر فرهنگي )و متغيرهاي اقتصادي، اجتماعي، سياسي و غيره) مديران بايد ابتدا در مورد ضوابط حاکم بينديشند و سپس عمل کنند.

فرهنگ لغات انگليسي آکسفورد با تاريخچه‌اي درباره مديريت آغاز مي‌شود و واژه‌اي که امروزه مورد استفاده قرار مي‌گيرد، داراي ۱۵۹۸ مثال و نقل قول متفاوت است. از واژه مدير نيز دهها سال است که استفاده مي‌شود. براي شروع بايد به سراغ رابرت اوون در سال ۱۸۱۳ برويم که نخستين مرتبه در کتاب اصول کلاسيک مديريت از اين واژه استفاده کرد. اين کتاب فرازهايي از سخنان متفکراني است که در سالهاي فعاليتهايشان بيشترين تأثير را از خود بر جاي گذارده‌اند. اوون به عنوان يک توليدکننده منسوجات در اسکاتلند يک مدير صنعتي نيز بود. 
سخنراني‌هاي او نشان‌دهنده آن بود که به خوبي فهميده است، ماشين‌آلات اتوماتيک به زودي و به طور دائم در محيطهاي کاري به کار گرفته خواهند شد. اوون مي‌نويسد: «بسياري از شما تجربه‌اي طولاني در زمينه فعاليتهاي توليدي و مزاياي ماشين‌آلات مورد استفاده داريد.» او درباره همه چيز از ماشين‌آلاتي که با سوزاندن نفت کار مي‌کردند تا رايانه‌هاي خانگي و شخصي، به دقت سخن گفته بود. او حتي از سود سرمايه‌گذاري در فن‌آوريهاي جديد آگاه بود. او مي‌گويد:«پول بايد براي دستيابي به سود بيشتر هزينه گردد.
سخنراني‌هاي اوون در سال ۱۸۱۳ فقط درباره سودآوري نبود، بلکه او به مزاياي مختلف مديريت افراد اشاره مي‌کرد. اوون مي‌گويد:«اگر چيزي نتواند نظر شما را به خود جلب کند، بدانيد که پول و زمان خود را تلف کرده‌ايد و نتوانسته‌ايد به مزايا و امتيازات مد نظر خود دست يابيد.» او معتقد است که هماهنگي مناسب ميان شرايط موجود در محيط کار (از جمله فن‌آوريهاي پيشرفته) و نيروي کار (يعني مراقبت و توجه به ابزار زنده) سودي غيرقابل تصور به همراه خواهد داشت. اوون به همکارانش وعده مي‌داد که اگر از مشاوره‌ها و راهنماييهاي او بهره ببرند، سودي نه پنج، ده يا پانزده درصدي، بلکه سودي پنجاه يا حتي صد درصدي را شاهد خواهند بود. 
از ميان انبوهي از متفکران علوم مديريت، مي‌توان به فردريک وينسلو تايلور (نويسنده کتاب اصول مديريت علمي)، هنري فايول (نويسنده کتاب اصول عمومي مديريت)، ماري پارکر (نويسنده کتاب آزادي و هماهنگي) و التون مايو (نويسنده کتاب مشکلات اجتماعي يک تمدن صنعتي) اشاره کرد که ستارگان مديريت امروز هستند. اگرچه اوون مي‌دانست که از مديريت بايد در بطن متغيرهاي اقتصادي، ضوابط اجتماعي و سياسي استفاده کرد، اما چالش اصلي پيش روي مديران سه موضوع کاملاً مجزا است: فن‌آوري، مردم و سود. چگونه مي‌توانيم اين سه عنصر را به بهترين شکل، به کارآمدترين شکل، به پايدارترين شکل و در يک کلام به پيروزمندانه‌ترين شکل با يکديگر ترکيب کنيم؟ 
مديريت: حال 
هزاران کتاب مديريت را که طي دهه گذشته چاپ شده‌اند، مي‌توان به دو بخش عمده تقسيم کرد. در يک سو پرفروشترين کتابهاي نويسندگان رشته مديريت (از متفکراني همچون رزابت موس کاتنر گرفته تا مديراني واقعي همانند جک ولش) قرار دارند، که تصويري جامع از مديريت سازماني براي انجام بهينه امور را ترسيم کرده‌اند. مديران برجسته که نامشان در برخي از کتابها درج شده، ميان پيچيدگي‌هاي تکنولوژي، افراد و سود حاصل از فعاليتهاي بازرگاني توازن ايجاد کرده‌اند. فروشگاههاي کتاب به فروش چنين کتابهايي علاقه‌مند هستند. در برخي از اين کتابها به سازمانها و شرکتهاي مختلف نيز پرداخته شده است. يکي از نمونه‌هاي عالي اين سازمانها «جنرال الکتريک» است. اينها شرکتهايي هستند که نويسندگان مختلف در کتابهاي گوناگون از آنها نام برده‌اند. 
در شماره۲۲ ژوئيه سال ۲۰۰۱ مجله نيويورک تايمز، مارگو جفرسون با تمرکز بر دنياي نمايش، پرسشي جالب توجه را مطرح کرد: «چگونه تئاتر مي‌تواند مجدداً اهميت خود را باز يابد.» او به اين پرسش، چنين پاسخ مي‌دهد:«تئاتر نيازمند کاري جديد است. تئاتر بايد به روشي عمل کند که ما به آن روش زندگي مي‌نماييم يعني بايد به حقايق و احساسات ما توجه کند و تمامي حرکات ذهني و بدني را ما به همانگونه که واکنش نشان مي‌دهيم، به اجرا درآورد. لذا تئاتر بايد خطر بيشتري را بپذيرد.» او با تغيير واژه «تئاتر» به «مديريت»، استدلال مي‌کند که افکارش با پيچيدگي‌هاي تکنولوژيکي، افراد و سود حاصله ارتباط مستقيم دارد. 
جوان سيولا در تمام طول کتابش به نام «زندگي کاري» که تحقيق جامع او درباره کار است، به موضوعات مهمي اشاره مي‌کند. او چنين استدلال مي‌نمايد: «بسياري از مردم نمي‌توانند انتخاب کنند که چه زماني به سر کار بروند و چه کاري انجام دهند. آنها توجه چنداني به سياستهاي مديريتي ندارند يا نمي‌توانند در مورد کاري که در دست دارند به درستي تصميم بگيرند. بدتر از همه اينکه بسياري از آنها هنوز نمي‌توانند درباره آينده تصميم بگيرند زيرا نمي‌دانند آيا کاري در آينده دارند يا خير.» ريچارد دانکين شش سال صرف تحقيق در باب همين موضوع نمود و نتايج حاصل از کار خود را در کتاب «خون، شکر و اشک» منتشر کرد. او مي‌گويد: «هر چه بيشتر درباره جهان کار مي‌نويسم، بيشتر از خودم مي‌پرسم که چرا ما بايد بر روي زمين کار کنيم؟» دانکين به اين موضوع اشاره مي‌کند که مديريت به اهميتي دست يافته که امروزه، برخي از مديران ارشد، حقوقي معادل ۱۵۰ برابر دون‌پايه‌ترين کارکنان خود دارند. اما آنچه که دانکين را رنج مي‌دهد، حقوق بالاي مديران نيست. او مي‌گويد:«بخش عجيب اين موضوع آن است که چنين افرادي ساعاتي طولاني را صرف کار مي‌کنند به طوري که هيچ فرصتي ندارند تا به عنوان اوقات فراغت، از آن لذت ببرند. 
کريستينا ماسلاک و مايکل ليتر معتقدند که آثار از پا در آمدن مديران ارشد چيزي فراتر از خستگي آنان است. وقتي کتاب آنها در باب اين موضوع، چند سال پيش منتشر شد، آنها اين ايده چالش برانگيز را مطرح نمودند: «امروزه از پا در آمدن و خستگي مفرط کارگران در آمريکاي شمالي همه‌گير شده است. شايد نتوان گفت که گناه چنين موضوعي به گردن ما است اما به هر حال تغييراتي بنيادي در محيطهاي کاري و ماهيت مشاغل ما رخ داده است. محيط کار امروزي، محيطي سرد، خصمانه و همراه با مشکلات اقتصادي و رواني است. افراد آنقدر بدبين شده‌اند که سعي مي‌کنند به هر ترتيب ممکن، خود را از چنين فضايي دور نگه دارند.» اين دليل خوبي است که افراد با کارشان، چندان ارتباط برقرار نکنند. آمار گردآوري شده توسط چلنگر، گري و کريسماس در آسوشيتدپرس حاکي از آن است که در پايان سال ۲۰۰۱، ميزان انصراف از کار در ايالات متحده به بالاترين حد خود رسيد. آيا براي بسياري از تيمهاي مديريتي، برنامه‌ريزي استراتژيک اهميت خود را از دست داده و به کاري پيش پا افتاده تبديل شده است؟
بيل جنسن فعالانه تلاش مي‌کند تا تفاوت ميان آنچه که محيط کار هست و آنچه که بايد باشد را مشخص کند. او معتقد است که کارکنان و مديران بايد انديشيدن درباره بهره‌وري سازماني را رها کرده و به بهره‌وري فردي بينديشند. او مي‌گويد که همه ما بايد تمرکز بر اموري همچون عالي کار کردن را متوقف کنيم و به اين موضوع بپردازيم که افراد بايد واقعاً در محيط کارشان چه کنند. او بر اين نکته تأکيد مي‌نمايد که افراد خودشان به مثابه واحدهاي کسب و کار هستند. توماس استيوارت يکي ديگر از متفکران مديريت است که براي مجله فورچون قلم مي‌زند و کتاب غناي دانش را به رشته تحرير درآورده است. استيوارت مي‌نويسد:«سازمان مدرن همانند هنر مدرن به پايان رسيده است. سازمانهاي پست‌مدرن وجهه‌اي کاملاً متفاوت دارند.» او استدلال مي‌نمايد که نحوه مديريت کارکنان، يکي از مهمترين تفاوتهاي موجود در اين زمينه است. استيوارت مي‌گويد: «بهتر است که تفکري جديد درباره کارمندان داشته باشيم يعني آنها را نه اموال شرکت، بلکه سرمايه‌گذاران آن بدانيم. سهامداران اقدام به سرمايه‌گذاري پول در شرکت ما مي‌کنند، اما کارمندان زمان، انرژي و فکر خود را سرمايه‌گذاري مي‌نمايند. 
آري دي گيوس، بخش عمده دوران کاري خود را در شرکت رويال دوئيچ شل گذرانده است. او در کتاب خود به نام «افکار کسب و کار» مي‌نويسد: «شرکتها در زبان اقتصاد محبوس شده‌اند و به همين دليل است که بسياري از آنها دچار مرگ زودرس مي‌شوند. مرگ اين شرکتها بدان دليل است که مديران و رهبران آنان بر توليد و سود تمرکز مي‌کنند و وجود شرکت را به عنوان يک نهاد، که متشکل از مجموعه‌اي از انسانها است، از ياد مي‌برند.» در همين کتاب، فونز تومپراس مي‌گويد: «از آنجا که فرهنگ امروزي تعريفي جهاني دارد، تنها کاري که يک مدير انجام مي‌دهد، طراحي مجدد فعاليتها است. اين که مردم به زبان انگليسي سخن مي‌گويند بدان معنا نيست که آنها يکسان مي‌انديشند. يک مدير بين‌المللي بايد به سراغ چيزي فراتر از تفاوتهاي فرهنگي برود. او بايد به اين تفاوتها احترام بگذارد و از مزاياي آنها براي حل بحرانهاي چندفرهنگي استفاده کند. 
چگونه مي‌توان مديريت مدرن را حدود دويست سال پس از عصر رابرت اوون تقسيم‌بندي کرد؟ از يک سو پرفروشترين کتابهاي مديريتي به مسائل روز مي‌پردازند که فن‌آوري و بانکهاي اطلاعاتي، حرف اول را در مديريت سازمانها مي‌زند. از سوي ديگر، به سازمانهايي اشاره مي‌شود که حتي از اداره ساده‌ترين امور خود نيز برنمي‌آيند.
 آنيت روديک، باني فروشگاههاي زنجيره‌اي «بادي» است که به عنوان مدير عامل اين شرکت تاکنون دو کتاب در مورد ديدگاه‌هايش در عرصه تجارت و مديريت نوشته است. او در آخرين اثرش مي‌گويد که مديريت، فضايي بسان يک جنگل خلق کرده که در آن ارزشمندترين کار، زنده ماندن است. او مي‌گويد: «مديريت امروز، يعني نشستن مقابل کامپيوتر و انتقال ميليونها دلار از ژاپن به نيويورک. نگرش جديد درباره مديريت آن است که فقط افراد مسئول مي‌توانند هدايت امور را بر عهده بگيرند. 
امروزه مارگارت ويتلي را بيشتر به عنوان يک فيلسوف اجتماعي مي‌شناسند تا متخصص علم مديريت. او در کتابش به نام «رهبري و علم نوين» که در اوايل دهه ۱۹۹۰ به چاپ رسانيد، به مديريت از منظر فيزيک نوين مي‌نگرد و مي‌گويد که مديريت علمي به مرحله‌اي رسيده که فردريک وينسلو تيلور حتي نمي‌توانست آن را تصور کند. او معتقد است که امروزه مديريت همه‌گير شده است. در همين راستا ويتلي مي‌گويد: «اگر در عرض ده سال آينده نحوه مديريت کسب و کارمان را تغيير ندهيم، خواهيم مرد.» انبوهي از متفکران و نويسندگان مديريت و خود مديران از ديدگاههاي او حمايت مي‌کنند. دبليو چان کيم و رني موبورن درباره مشکلات مديريت استراتژيک در اقتصاد نوين بحث مي‌کنند و معتقدند که پيشرفت در عرصه مديريت تنها زماني رخ مي‌دهد که پروسه‌اي منصفانه در قبال مديريت جهان امروز طي شود. آنها معتقدند که بايد در روشها و رفتارهاي کاري تغييراتي بنيادي ايجاد کرد و اين امر بدون وجود افرادي که تمايل به همکاري در قالب يک فرآيند نوآورانه دارند، و همچنين تجربه و مهارتهاي لازم را براي انجام کار يک شرکت دارا هستند، امکان‌پذير نيست. 
دو استاد دانشگاه استنفورد يعني جفري ففر و رابرت ساتون نگاه عميقتري به جهان سازمانها داشتند و به اين نکته پي بردند که اگر چه مديران شرکتهاي بزرگ، با غرور افتخار مي‌کنند که سازمانهايي يادگيرنده هستند، اما نمونه‌هاي متعددي از سازمانها وجود دارند که چهره‌اي کاملاً متضاد دارند. آنها به اتفاق يکديگر کتاب «دانستن – رفع يک شکاف» را نوشتند. نخستين جمله اين کتاب نمايانگر مديريت نوين امروز است يا حداقل يکي از بيماريهاي مديريت نوين را بيان مي‌دارد: «ما اين کتاب را نوشتيم زيرا مي‌خواستيم بدانيم چگونه است که بسياري از مديران اطلاعات گسترده و زيادي درباره عملکرد سازماني، درباره نحوه رسيدن به آن عملکرد سازماني و درباره سخت کار کردن دارند، اما در عين حال بسياري از سازمانهايي که چنين مديراني هدايت آنها را بر عهده دارند، فاقد عملکردي مناسب هستند.» به نظر مي‌رسد مديران چندان با نظرات و ديدگاههاي داگلاس مک گريگور استاد رشته مديريت که در کتاب او تحت عنوان «بعد انساني شرکتها در دهه ۱۹۶۰» منتشر شده، آشنايي ندارند. چهل سال پيش از تحقيق ففر و ساتون، مک گريگور اينچنين نتيجه گرفته بود: «موجها مي‌آيند و مي‌روند. حقيقت بنيادي توانمندي‌هاي انساني آن است که انسانها مي‌توانند در قالب گروه و به صورت رو در رو با يکديگر همکاري کنند تا اينکه روزي اين توانمندي آنان به رسميت شناخته شود. تنها و تنها در اين زمان است که مديريت درمي‌يابد تا چه حد، توانايي منابع انساني خود را ناديده گرفته است. 
  • بازدید : 78 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد
فشارهای محیطی – اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است . بدین سبب از رویکرد های متعددی برای ارزیابی عملکرد فرد، گروه و سازمان استفاده می کنند . مدیران سازمانها عموماًً در مورد عملکرد و رفتار های شغلی کارکنان اظهار نظر می کنند . به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است . وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازمانی به منظور توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به‌کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است .
شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست . یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و … سپری می کند و براساس معیارهایی، درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید . ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد . 
چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت .
ارزیابی عملکرد اثربخش 
قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد . به عنوان یک مدیر چنانچه کار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خوبی را درباره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید . آنچه برای یک کارمند مورد انتظار است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد . بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینکه :
-به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند؛
– به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛
– به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند؛
– مدیر درک بهتری از تواناییهای کارکنانش به دست می آورد؛
– مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛
– ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد. 
ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وی . هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود . برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و … استفاده می کنند . به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند . درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان به بحث و بررسی بپردازیم . کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولی صرفاٌٌ یک شروع یا یک پایان نیست . توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , ۲۰۰۲):
– مرحله فنی (T = Technical Phase )؛ 
– مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛
– مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛
– مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).
قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود . ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابی، بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است . این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید . 
۱) مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .
شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.
گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند . این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند . به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.
در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست .هر وظیفه ای یک نتیجه بی همتایی دارد . هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند . کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند . این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است :
– خاص و قابل اندازه گیری؛ 
-واقع بینانه و قابل دستیابی؛
-متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛
-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛
-پیوند داشتن با توسعه؛
-در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛
– مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد .
هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند .
۲) مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند . آنها مشاهده و نظارت می کنند و باز خورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند . در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند . یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد . 
۳) مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است ، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند . ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان ،‌انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد . بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند . 
بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :
-قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛
– تعیین هدفهایی که مورد انتظار است . این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد . 
-بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )
-بررسی شرح شغل کارکنان
– بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب ، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند .
-بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی(career planning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد .
-مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است .
-اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد .
-درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان .
-از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟» 
-توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند . 
-انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید . توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.
-گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:
* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛
* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛
* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛
* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.
۴) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند . نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد . در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند . و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:
۱ – مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب . بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید .
۲ – بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد . این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می دهد .
۳ – کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند . مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ) . به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر احساس رضایت کنند .
۴ – هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید .
۵ – فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید . باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود .
۶ – مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند . جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است . نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن .
نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است :
* چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟
* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟
* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟
* احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟
* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟
* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟ 
* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟
در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید .
عواملی که ارزش و اثربخشی ارزیابی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است :
۱ -دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان . مدیر از طریق فرایند ارزیابی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد . هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد . بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پذیرد .
-۲ حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان . ارزیابی بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای ارزیابی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند . از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد .
-۳ درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد . مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند ارزیابی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود . 
-۴ تدوین برنامه های اقدام (action plan) برای به کار بستن نتایج حاصله از ارزیابی. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از ارزیابی بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد . از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است . صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است .
-۵ زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی کارکنان . متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن ارزیابی عملکرد شده است :
– زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با ارزیابی عملکرد ندیده باشند .
– زمانی که بستر لازم و کافی برای ارزیابی کارکنان فراهم نشده باشد .
– زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود .
– و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند .
ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد . می تواند به افزایش اثربخشی برنامه ارزیابی کمک کند .
توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور ارزیابی اثربخش کارکنان :
۱ – هدف از برنامه ارزیابی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟
۲ – اطمینان حاصل کنید که برنامه ارزیابی، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟
۳ – اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند .
۴ – کارکنان و مدیران در توسعه برنامه ارزیابی مشارکت داشته باشند .
۵ – اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند . 
۶ – برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه ارزیابی، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید .
۷ – دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای ارزیابی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .
۸ – بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید .
۹ – در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید . 
نتیجه گیری
باتوجه به مراحل ارزیابی عملکرد و نکات کلیدی هر مرحله، مدیران می توانند به بررسی وایجاد زمینه های بهبود عملکرد منابع انسانی بپردازند. رویکرد T.E.A.M به عنوان راهکار عملی برای اجرای صحیح واثربخش برنامه های ارزیابی عملکرد تبیین گردید. استفاده از این رویکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهی کامل نسبت به اهداف و سیاستهای ارزیابی، برخورداری از دانش و شناخت نسبت به فرایند ارزیابی، شناخت دقیق وضعیت فرهنگی و جو سازمانی، ایجاد محیط عاری از فشار و استرس در هنگام ارزیابی، آگاهی از وضعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات، انتصابات، و…) و اعمال حمایتهای مستمر مدیریتی است. همچنین پیاده سازی صحیح و آگاهانه مراحل چهارگانه این رویکرد می تواند خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد را به حداقل رساند یا کنترل کند
  • بازدید : 69 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در حالت نخست،معلم رفتار دانش آموز را می پذيردو مانعی در برآورده کردن نيازهای دانش آموزتوسط معلم  به وجود نمی آيد.در اينجا هدف معلم عبارت است از کمک به دانش آموز.در حالت دوم رفتار دانش آموز برای معلم  قابل قبول نيست؛ زيرا عملا در برآورده سازی نيازهای دا نش آموز مانع به  وجود می آورد. در اين حال معلم تنها مي تواند به خودش کمک کند.      در هر مورد بايد مهارت خاصی داشت.آموزش اثر بخش معلم دارای الگويی است که به کمک آن می توان مشخص کرد که در هر  مورد از چه شيوه ای استفاده شود.کتاب گوردون با عنوان آموزش اثربخش معلم راهنمای   خوبی است
زمينه آموزش اثربخش معلم  
خواننده نبايد از مفهوم «آموزش اثربخش» معنايی کلی بر داشت کند.و یا هر معنايی را برای آن       در  نظر بگيرد ،بلکه اين اصطلاح اشاره به خصوصيت ويژه الگويی ارتباطی دارد که توسط«توماس گوردون» طرح ريزی  شد. الگوی او نمونه ا ی  ا ز ا يدئولوژی ا نسان گرايانه است که به صورت مهارتهای عملی بيان شده است.
اين الگو ابتدا در کتاب  گوردون تحت عنوان «آموزش اثر بخش والدين»(۱۹۷۰)مطرح شد.سپس           نام آن به «آموزش اثربخش معلم »تغيير يافت (۱۹۴۷)و اخيرا نيز«آموزش اثربخش رهبر»نام گرفته است     (1977).    کاربرد عمومی اين الگوناشی از شباهتهايی است که در روابط بين انسانها ديده  می شودونيز مهارتهايی که لازمه اين ارتباط است. اين الگوی آموزشی توصيف کننده فرايند ارتباط ميان دو دسته از مردم است ،خواه اين رابطه به صورت مادر –کودک،معلم-دانش آموزباشد وخواه مدير-کارمند 
الگوی آموزش اثربخش   
اين الگو را به بهترين وجه می توان از نگاه يا ديد کسی که به رفتارهای همه مردم توجه   می کند، نشان داد.از اين ديدگاه،می توان رفتارهای قابل قبول را در قسمت بالای آن و رفتارهای غير قابل قبول را در قسمت پايين نمايش داد.    ا ين اولين تصميم است که فرد استفاده کننده ا ز الگو بايد بگيرد.آيارفتارديگران«قابل قبول»يا«غير قابل قبول»است؟
بر اساس نظريه گوردون«رفتار قابل قبول »رفتاری است که ديگران باانجام آن،در برآورده کردن نيازهای شما مانعی ايجاد نمی کنند. اين نکته به اين معنا نيست که شما دوست داريدچنين رفتاری  ادامه يابد.«رفتار غير قابل قبول» به اين معنا است که ديگران با انجام آن در روند برآورده سازی نيازهای شما ايجاد مزاحمت می کنند.اين هم به آن معنا نيست که   رفتار آنان غير اخلاقی است ،   بلکه شما فقط دوست داريد اين رفتار متوقف شود
ما برای شناخت نمونه های اين دو گروه رفتار کمی مشکل داريم. خط مرز طبقه «قابل قبول»          شناور،و به بالا و پايين در حال نو سان است.خود فرد،ديگران و محيط بر اين نوسان تاثير دارند. بعضی روزها شما احساس خوبی داريدوبنا براين همه چيزبه خوبی پيش می رود .بسياری از  رفتارهای ديگران نِز به عنوان «قابل قبول »توصيف می شود .بعضی روزها هم بنا به هر دليلی شما احساس خوبی نداريدبنا بر اين  «خط افتراقی»بالا می رود. رفتارهای بسيار کمی «قابل قبول»تلقی می شود وبيشتر رفتارها«غيرقابل قبول»هستند.
گفتيم «ديگران»نيز در این نوسان دخالت دارند.از نظربعضی از معلمان ،دانش آموزان بخش زيادی از اين عوامل ،يعنی «ديگران»را تشکيل می دهند و عده ایديگر معتقدند که اين طور نيست و دانش آموزان تاثير کمی بر اين عامل دارند.البنه پذيرش اين ساده است. طرز لباس پوشيدن دانش آموزان ،رفتار آنان در کلاس و توجهشان به وضعيت بهداشت فردی باعث می شود که آنها سهم بيشتر يا کمتری در اين موضوع داشته باشند و رفتار آنها نيز کمتريا بيشتر برای معلم قابل قبول باشد. ما نمی توانيم به طور يکسان در همه اوقات ،همه رفتارهای دانش آموزان خود را قابل قبول بدانيم؛ زيرا اين امر از قدرت انسان خارج است.
محيط نيز در اين نوسانات نقش دارد؛زيرا در محيط است که رفتار ها انجام می گيرد ،خواه رفتاری قابل قبول باشد يانباشد،مثلا”رفتار  «قابل قبول»   يک دانش آموز که با نبودن مدير بالا ی سر او انجام پذيرد ،ممکن است با ورود ناگهانی مديربه داخل کلاس «غيرقابل قبول»تلقی شود.
از اين جهت بسيار مهم است که با استفاده از اين الگو، فرد تصميم بگيرد که آيا رفتار ديگران برايش قابل قبول است يا نه.گوردون شيوه ای را برای حالت نخست و شيوه ای ديگر برای حالت دوم در نظر می گيرد.اين شيوه ها که همان مهارت های پاسخی هستند،بايد با تصميم اوليه فرد«قابل قبول»يا «غيرقابل قبول» همخوانی داشته باشند.
 
تفاوت بين نقش يك معلم اثر بخش و ناکارا درايفاي نقش خود به عنوان تسهيل كننده يادگيري در كلاس درس
  معلمان اثر بخش :
۱-كارهايشان بخوبي سازمان يافته و آماده است ؛ يعني از وقت و زمان خود بخوبي استفاده مي كنند و مي كوشند تا برنامه خود را از قبل تنظيم و از لحظه لحظه كلاس براي يادگيري استفاده كنند .
معلمان اثر بخش :
۲-براي عوض كردن موضوع بحث و گفتگو از لحظه ها استفاده مي كنند ؛يعني در كلاس فعاليتهاي متنوعي را باعث مي شوند و هر حادثه يادگيري مقدمه و بهانه اي براي حادثه يادگيري ديگر مي شود .
 معلمان اثر بخش :
۳-از برنامه يا جدول يادگيري سريع استفاده مناسب مي كنند ؛ يعني كلاس را به صورت زنده و شاد و فعال اداره مي كنند و در عين حال ، بردانش آموزان فشاري بيش از حد ظرفيت آنان وارد نمي آورند .
معلمان اثر بخش :
۴دانش آموزان را براي يادگيري انگيخته نگه مي دارند ؛ يعني آنچنان فضاي رواني را ايجاد مي كنند كه دانش آموزان نسبت به يادگيري مطالب كنجكاو و انگيخته باقي مي مانند .
معلمان اثر بخش :
۵- موجباتي را فراهم مي آورند كه هر چند دانش آموزان در حال نشسته به يادگيري مي پردازند ، اما براي انجام دادن فعاليت هاي يادگيري ،هيجان و انگيزه ي لازم را دارا باشند .
معلمان اثر بخش : 
  6- دانش آموزان را تشويق به انجام دادن فعاليتهايي مي كنند كه مكمل فعاليت هاي قبلي است  يعني هر مطلب جديد را چنان مطرح مي سازندكه با موضوع قبلي در ارتباط و تكميل كننده موضوع قبلي است .  
معلمان اثر بخش :
۷- آگاه هستند ؛ يعني آنچنان كنترل كلاس را در اختيار دارند كه گويي چشمي نيز در پشت سر دارند ، ولي دانش آموزان احساس نمي كنند كه تحت كنترل يا فشار معلم هستند . 
وقتي بحثي را مطرح مي سازد زمان بندي آن را رعايت نمي كند و در نتيجه دانش آموزي را كه اشتباه كرده است ، متهم مي كند ، واكنشهاي بيش از اندازه نشان مي دهد ، آثارنامطلوب در دانش آموزان باقي مي گذارد و بالاخره اعتبار خود را نزد آنان از دست ميدهد .
  معلمان ناکارا :
  1- مي گويند به اندازه ي كافي كارم منظم است ،ولي عملاً در اين زمينه اقدام مؤثري به عمل نمي آورند و به واسطه نداشتن برنامه قبلي دچار  بي نظمي در كلاس هستند .
 
معلمان ناکارا :
۲-فواصل زماني طولاني باعث سكوتهاي طولاني در كلاس مي شود ؛ يعني هم دانش آموز و هم معلم به دليل تغيير از يك حالت به حالت ديگر ، حواسشان پرت مي شود .
معلمان ناکارا :
۳- فضاي رواني كلاس به نحوي است كه يادگيري براي دانش آموزان به صورت كار خسته   كننده اي در مي آيد ، معلم مسائل متعددي را براي حل ارائه مي دهد و دانش آموزان نيز باجبار به كار مشغول مي شوند . 
معلمان ناکارا :
   4- غالباً مديريت و رهبري مغشوش و دستخوش تغيير و تبديل معلم، باعث از بين رفتن تمركز دانش آموزان نسبت به يادگيري مطالب مي گردد. 
معلمان ناکارا :
 5- رفتار معلم آنچنان است كه به نظر مي رسد نسبت به آنچه در كلاس درس مي گذرد آگاهي ندارد و تنها به يك دانش آموز توجه مي كند و دانش آموزان ديگر را نمي بيند . 
معلمان ناکارا :
۶- دانش آموزان بدون احساس كنجكاوي يا انگيخته شدن ، خود را مجبور به انجام دادن تكاليف درسي احساس مي كنند .
 
معلمان ناکارا :
۷-از برنامه يادگيري كُند استفاده مي كنند و در عين حال موجب سر در گمي دانش آموزان مي شوند .مرتباً مشق و درس دانش آموزان را چك مي كنند و موجبات گيجي و سر در گمي آنان را فراهم مي آورند . 
ويژگی های معلمان اثربخش
علمان بايد استانداردهايی برای موفقيت  تعيين کنند و دانش  آموزان  را آگاه  سازند  که از همه آنها  انتظار می رود  به اين استانداردها دست يابند. اين توصيه ، دو موضوع بسيار با اهميت  را  به يکديگر  پيوند می دهد:
يکی تعيين استانداردهای  هدفمند ، يعنی  استانداردهای  مهم، چالش  برانگيز  و قابل حصول  و ديگری  انتقال انتظارات معلم به دانش آموز،يعنی  انتظار دستيابی آنان به اين استانداردها ،  اين توصيه  از اين رو اهميت  دارد که  علاوه بر پيشنهاد دستيابی  به بعضی   استانداردها ،پيشنهاداتی نيز برای  اجتناب  از استانداردهای  دلخواه (۱)  و ناپايدار  (هوس  برانگيز)  (2)  دارد. همچنين  توصيه  می کند، از استانداردهايی  که برای دانش آموزان قابل حصول نيستند ،  دوری  شود و از استانداردهايی  که دانش آموزان  بدون هيچ تلاشی  می توانند  به آنها دست  يابند نيز پرهيز شود و سرانجام اين که نبايد  انتظارات زيادی  از دانش آموزان به خصوص  گروه های کوچک تر دانش آموزی داشت .
  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تعريف پروژههاي بهبود تا حصول نتيجه  فرآيندي منحصر به فرد و متشكل از مجموعه‌اي فعاليتهاي هماهنگ و كنترل شده همراه با تاريخهاي شروع و پايان، كه جهت دستيابي به هدفي منطبق با الزامات معين انجام مي‌گيرد و محدوديتهاي زمان، هزينه و منابع را شامل مي‌گردد. به عبارت ديگر پروژه‌هاي بهبود ابزاري جهت تبديل توانمندي‌هاي سازماني جهت حصول  نتايج مورد نظر در مدت زمان معين و منابع مشخص مي‌باشد. به شرط آنكه سازمان با رويكرد فرآيند‌گرايي و فرآيندنگري استقرار يافته و نهادينه شده، استراتژي و اهداف كلان صنعت مدون و شفاف باشد. آنگاه مي‌توان با مدلي كه در اين مقاله ارائه مي‌شود در سازمان خود پروژه‌هاي بهبود را تعريف، تصويب، اجراء، كنترل و از نتايج حاصل سازمان خود را بهره مند ساخت. اين مدل بر اساس اهدافي كه دنبال مي‌كند سازمان را به سمت اندازه‌گيري پارامترهايي سوق مي‌دهد كه بر افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري تمركز دارند. 
تعريف  اصطلاحات
 •          رويکرد ماتريسي: انجام فعاليت‌ها و فرآيندهاي سازماني در کنار هم به صورت پروژه‌هاي مستقل که هريک قابليت تعريف در فرآيند بهبود به صورت پروژه‌اي را داراست.
•          پروژه‌ بهبود: برنامه، طرح و پروژه‌اي كه حداقل به يكي از اهداف افزايش كيفيت محصول، كاهش هزينه و افزايش رضايت مشتري دست يابد.
•          كيفيت : معياري كه مجموعه‌اي از ويژگيهاي ماهيتي، الزامات و يا خواسته‌ها را برآورده مي‌سازد.
•          اثر بخش: ميزاني كه فعاليتهاي برنامه‌ريزي شده تحقق يافته و نتايج برنامه ريزي شده بدست آمده است.
•          استراتژي: اقدامات كلي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدف طي ميشود و با توجه به تهديدات و فرصتهاي محيطي و مقدورات سازمان تدوين ميگردد.
•          محصولات كليدي: آن دسته از محصولات اصلي صنعت كه داراي اهميت استراتژيك يا اقتصادي بالايي بوده و براي آن صنعت جنبه حياتي داشته باشند.  
اهميت مديريت پروژه‌هاي بهبود در سازمان
سازماني كه فعاليت‌‌هاي آن براساس مدل تعريف شده و مشخص طرح‌ريزي و انجام مي‌شود و منابع سازمان در جهت نيل به اهداف برنامه‌ريزي شده قرار مي‌گيرند و مي‌توان توقع داشت كه هر سال بر بهبود (افزايش) عملكرد سازمان اضافه شود. در راستاي رسيدن به اين افق، تجارب زير كسب خواهد شد: 
×        تحويل با كيفيت‌ترين محصول (محصولات و خدمات بدون  ايراد)،
×        تحويل به‌ موقع (‌كاهش سيكل زماني) 
×        قيمت مناسب (كه متأثر از هزينه‌هاي توليد و فروش مي‌باشد).
×        بهبود هزينه‌هاي جاري.
×        افزايش ظرفيت توليد و توزيع.
×        كاهش هزينه‌هاي نيروي انساني و رسيدن به حد مطلوب.
×        كاهش درصد سرمايه‌گذاري غير مولد.
 مدل مديريت پروژه‌هاي بهبود در سازمان
اين مدل با نگرش فرآيندي و برگرفته از تکنيک شش سيگما، تروشهاي حل مسئله و تاکتيک‌هاي خود ارزيابي بر اساس اهدافي كه دنبال مي‌كند سازمان را به سمت حل مسائل و مشكلات كليدي مرتبط با فرآيندهاي كليدي سوق مي‌دهد، تدوين شده و توسط صاحب نظران  بازنگري و يك دوره پياده‌سازي و مجدد اصلاح و بازنگري شده و قابليت انطباق با شرايط سازماني را در خود دارد.در اين مدل ابتدا شناسايي دقيق مشكل حول سه محور  افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري مورد تأكيد قرار مي‌گيرد، چگونگي شناسايي معضلات، درك شرايط درون سازماني و برون سازماني در قبال معضلات، آناليز پي‌آمدهاي ناشي از معضلات و چگونگي دستيابي به راه حل مناسب در رفع معضلات مسائلي است كه در شناسايي مسئله بايد مورد نظر باشد.  
الف) تبيين مسأله شناسايي و تعريف مسائل كليدي جهت حل مسائل اصلي سازمان، همواره دشوارترين و بحراني‌تر از حل آن است. بسياري از مديران سازمانها از همسو بودن پروژه‌هاي خود با اهداف و نيازهاي سازمان اطمينان ندارند چرا كه فرآيند انتخاب مناسب، تبديل به فرآيند مبهم گشته و مورد توجه قرار نمي‌گيرد.هدف از اين مرحله تشريح چگونگي مسئله از طريق شناسايي “موارد خطا” و ارتباط آن با ساير موارد مي‌باشد. در اين مرحله مسئله به اجزاء كوچكتر تقسيم مي‌شود تا كليه موارد قابل اندازه‌گيري باشد. بايد مسئله تا حد امكان به صورت صحيح و دقيق تعريف شود چرا كه هر گونه ابهام و عدم دقت در تشريح مسئله، منجر به هدايت نادرست تيم مي‌گردد و به دنبال آن اقدام اصلاحي نادرست انجام مي‌پذيرد. شروع روند بررسي موضوع با بكارگيري سؤال “چه خطايي در آن فرآيند ايجاد مشکل نموده است؟” قابل انجام مي‌باشد. سئوال “چه خطايي؟” نشان دهنده مشکل و جمله “در آن فرآيند”  موضوع را مشخص مي‌سازد. “خطا” يك مشخصه ناخواسته بوجود آمده در محصول يا فرآيند و “موضوع” اسم يك محصول يا فرآيند خاص است كه در معرض عيب قرار گرفته است. هنگامي كه خطا و موضوع مشخص گرديد، بايد مشخص شود كه “چرا اين اتفاق براي آن موضوع رخ مي‌دهد؟” سؤال فوق تا زماني كه علت نامعلوم باشد و نياز به پيدا كردن علت ريشه‌اي وجود داشته باشد مي‌تواند تكرار گردد. از جمله روشهاي ديگر جهت تبيين دقيق مسئله نمودار استخوان ماهي، نمودار پارتو، نمودار جريان و … است.چنانچه براي سؤالات زير پاسخ مناسبي يافته باشيم، مرحله تشريح مسئله را با موفقيت به پايان رسانده‌ايم.•   چه چيزي مشكل محسوب مي‌شود و چه چيزي مشكل محسوب نمي‌شود ولي مي‌تواند مشكل ساز گردد؟• مسئله در كجا رخ داده است و در كجا رخ نداده است، ولي مي‌تواند رخ دهد؟•  مسئله در چه زماني رخ داده است و در چه زماني رخ نداده است ولي مي‌تواند اتفاق افتد؟ مشكل چقدر اهميت دارد و چقدر در آينده مي‌تواند اهميت داشته باشد؟
 ب ) شناسائي عوامل ريشه‌اي هدف از اين مرحله بررسي علل ريشه‌اي بالقوه و بالفعل، از طريق آزمون هر يك از فرضيات با استفاده از داده‌هايي كه در مرحلة قبل جمع‌آوري شده‌اند، مي‌باشد. در اين مرحله کساني موفق‌تر خواهند بود که سازمان و موضوع مورد بررسي در صنعت مورد نظر را خوب و دقيق بشناسند و در ان حوزه تخصص و اطلاعات کافي داشته باشند. 
ج ) اولويت‎بندي عوامل براي تعيين اولويت‎بندي علل بروز مسئله و اولويت‎بندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، بايد سيستم كنترل و نقاط كنترل تعريف شوند و سپس با يك بررسي مشخص گردد كه در چه بخشي از فرآيند، علت ريشه‌اي بروز خطا نموده است. آناليز ريسك يكي از فعاليت‌هاي بسيار مهم و كليدي در اين مرحله محسوب مي‌شود. عدم توجه به اين موضوع ممكن است سبب بروز مشكلات و مسائل جديدي در سيستم شود. 
د ) اولويت بندي برنامه‌‌هاي بهبود در سازمان مفهوم كليدي ديگري كه پس از شناسايي، تعريف و تعيين قلمرو پروژه‌هاي بهبود بايد مورد توجه قرار گيرد، اولويت دهي به برنامه‌هاي بهبود و رتبه بندي آنها مي‌باشد. اگر چه با توجه به رويکرد ماتريسي در تسهيم منابع موجود و سيستم مديريت و كنترل پروژه منسجم، چندين پروژه‌ه بهبود به صورت هم زمان قابل اجرا به مي‌باشد، ولي با اين وجود بديهي است كه پس از تعريف انبوهي از پروژه‌هاي بهبود رتبه بندي امري ضروري مي‌باشد. نوع سازمان، قلمرو و مأموريت آن تعيين كننده معيارهاي رتبه بندي پروژه‌ها هستند:۱- اثرگذاري بر مشتري و كسب و كار: شامل تاثيرات بر مشتريان برون سازماني و الزامات آنها، اثر گذاري بر راهبرد كسب و كار و قدرت رقابتي سازمان، فوائد مالي مستقيم و غير مستقيم، فوريت پروژه، استقلال يا وابستگي به ساير پروژه‌ها مي‌باشد.۲- امكانپذيري: منابع مورد نياز، پشتيباني و تخصص مورد نياز، احتمال موفقيت.۳- يادگيري و رفتار سازماني: آموزش و يادگيري، درهم شكستن وضعيت مشکل ساز و پذيرش وضعيت بهبود يافته. 
ويژگي‌هاي مهم در شناسايي پروژه بهبود مناسب 
 1.       اهداف پروژه و انتظارات از آن به روشني تعريف شده باشد.
۲٫       به وسيله مديريت ارشد سازمان مورد تاييد و حمايت باشد.
۳٫       وسعت آن به گونه‌اي باشد كه هم قابل مديريت و هم قابل توجه باشد.
۴٫       با مأموريت سازمان مرتبط باشد 
هـ)‌ شناسايي راه‎حل‎هاي بهينه در اين مرحله ليست اقدامات پيشنهادي، مسئول مربوطه، اعضاء تيم اجراي راه‎حل، تاريخ انجام اقدامات مطابق جدول زير تدارک مي‌گردد. 
 امكان‌سجي انجام
 در اين قسمت بايد تجزيه و تحليل هزينه- منفعت و امكان‌سنجي اجراي پروژه با توجه به محدوديت‌ها و توان واحد متولي انجام شود. در اين مرحله روش اجرايي قابل اجرا در آن موضوع با شرح جزئيات تشريح مي‌گردد. البته نتايج مورد انتظار از پروژه به صورت تفصيلي نيز تبيين مي‌شود. در نهايت مي‌توان مراحل کلي مدل مديريت پروژه‌هاي بهبود را به اين شرح تعريف نمود: تعيين شاخص‌هاي ارزيابي براي مسئله مطرح شده، اندازه‌گيري وضعيت موجود بر اساس شاخص‌هاي تعريف شده، شناسايي و تعيين راه‎حل‎هاي موجود و انتخاب راه‎حل بهينه، تعريف پروژه بهبود با علل، دلايل و شواهد ريشه‌اي مشكلات، تبيين ضرورت اجراي پروژه، امكان‌سنجي پروژه و نحوه اجراي آن، شرح مسير طي شده تا رسيدن به تدوين پروژه بهبود بيان روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف و نتايج مورد انتظار پروژه بهبود با استفاده از جدول.  
منابع و الزامات 
•         تيم اجراي پروژه بهبود شامل اعضاء اصلي، پشتيبان و مشاور
•         منابع مالي شامل ميزان، زمان و نحوه تامين آن
•         الزامات اداري و بروکراتيک مورد نياز در طول فرآيند اجرا و زمانهاي مختلف
•         حمايتهاي مورد نياز در سطوح مختلف
 تعيين معيار ارزيابي (شاخص‌هاي ارزيابي)
 تعريف شاخص‌هايي جهت ارزيابي و اندازه‌گيري متناسب با اهداف و شناسايي استانداردها و شرايطي كه بايد به آنها دست يافت (وضعيت مطلوب مورد نظر) و اندازه گيري وضعيت موجود، در انجام موفقيت آميز پروژه ضروري است.تعيين شاخص‌هاي اندازه‌گيري: در اين قسمت به تمامي ملاكها و شاخص‌هايي كه به منظور اندازه‌گيري وضع موجود، مراحل مختلف اجراي پروژه و نهايت نتيجه نهايي پروژه مورد نياز مي‌باشد، اشاره مي‌گردد و نحوه اندازه‌گيري هر شاخص نيز بيان مي‌‌شود.اندازه‌گيري وضعيت موجود: در اين قسمت با توجه به شاخص‌هاي تعريف شده وضع موجود اندازه‌گيري و مستند سازي مي‌شود.نتايج مورد انتظار: هر آنچه كه در نظر است تا در پايان اجراي موفقيت آميز پروژه اعم از موارد اقتصادي و يا ارتقاء شاخص‌ها حاصل  شود، در اين قسمت بيان مي‌گردد. 
تعيين دامنه پروژه بهبود 
تعريف و تعيين قلمرو پروژه با درك و تعيين قلمرو فرآيندها و يا زير فرآيندهاي تحت پروژه كامل مي‌گردد. تكنيكهايي كه در اين راستا موجود است مي‌توان استفاده از مدل SIPOC در شش سيگما، ساختار (فلوچارت) فرآيند، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، ماتريس علت و معلول را برشمرد.تعيين نمودن دامنه و محدود انجام پروژه با اهداف افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري و تعاملات آن با ساير مستندات و رويه‌هاي موجود در سازمان.  


كانلهاي تعريف و ارائه پروژه
شناسايي مشكل به وسيله شناسايي حوزه، محور و دغدغه‌اي كه پروژه از آن سرچشمه مي‌گيرد بسته به نوع فعاليتهاي گروهي موجود در سازمان از طريق فعاليتهاي مميزي، پايش و اندازه‌گيري ‏فرآيندها، گروههاي حل مسئله، نظام پيشنهادات، ۵S ، بازنگري مديريت و… پروژه‌ها در قالب فرم پيشنهاد پروژه تعريف شود. 
مراحل تعريف پروژه
تعريف پروژه در قالب فرم مشخصات پروژه بهبود به شرح ذيل مي‌باشد:طرح اوليه پروژه‌هاي بهبود در قالب فرم مشخصات پروژه بهبود بدليل اينكه موجب تسهيل در كار گروهي مي شود  و در هماهنگ نمودن اعضاي تيم و در ايجاد اتحاد بين آنها نقش اساسي دارد و به عنوان سندي جهت ارتباطات و مبادلات و نيز وضعيت داخلي است داراي اهميت ويژه است، داراي مشخصات زير است:•     عنوان پروژه  اهداف مورد نظر (بلند مدت و كوتاه مدت) ماموريت، انتظارات از اعضا (شرح مسئوليت‌ها و وظايف)، مدير پروژه، زمان آغاز و پايان، دليل تعريف پروژه، وضع موجود و ليست منابع و هزينه‌هاي مورد نياز جهت انجام پروژه.•     تعريف پروژه: شناسائي و تعيين علل بوجود آورنده مشكل و شناسايي روشهاي ارتقاء نتايج حاصله در وضع موجود يا هدف تعيين شده و ارائه آن بوسيله نمودار علت و معلول ، نمودارپارتو ، نمودار اجراء و…•     اولويت‎بندي علل بروز مسئله و اولويت‎بندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده و رتبه بندي شدت هر يك از علل مرتبط با بروز مسئله و ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، در اين قسمت درج مي‌شود.
تصويب پروژه
پروژه تعريف شده بايد ابتدا توسط شاخص‌هاي تدوين شده برسي و اعتبار آن مورد تاييد قرار گيرد. سپس در كميته يا گروهي متشكل از مدير ارشد سازمان و مسئولين فرآيندها (كميته مديريت) مورد بررسي قرار گرفته  و نتايج پس از تصويب در اين كميته به تاييد مديريت ارشد جهت اختصاص منابع لازم و پشتيباني از پروژه برسد.
اجرا و استقرار پروژه 
اجراي پروژه مطابق طرح ارائه شده توسط افراد تيم مورد نظر و با اهداف و شرح وظايف در مدت زمان مقرر انجام مي‌گيرد. رعايت نكات زير در زمان اجرا توصيه مي‌شود :برگزاري جلسات توجيهي براي نمايندگان واحدهايي كه پروژه بايد در آنها اجرا شود تعيين گروهي ويژه براي نظارت بر عملكرد گروه اجرايي . طراحي و تدوين آيين نامه اجرايي مناسب و متناسب با سازمان .به منظور ايجاد تعهد و لازم الاجرا كردن پروژه ، قرارداي مابين مديريت / نماينده مديريت و مدير پروژه منعقد مي‌گردد كه در قرارداد پروژه بايد زمان ، نتايج ، سهم تيم اجراي پروژه از عوايد حاصله ، نحوه پرداخت‌ها ، مشخص و تاييد ناظر بر اجراي پروژه اقدامات لازم انجام گردد . در اين راستا مدل EPC توصيه مي شود.نكته مهم : پروژه هايي انتخاب مي‌شوند كه حتماً طي شش ماه به نتيجه برسند.
ارزيابي و كنترل پروژه بهبود 
وظيفه ارزيابي و كنترل روند انجام پروژه مطابق نظر مديريت ارشد به عهده يكي از فرايندهاي سازمان كه داراي تخصص‌هاي مورد نياز مي‌باشد گذارده مي‌شود ( مميزي داخلي سازمان ، نماينده مديريت ، طرح و برنامه و… ) . بر اساس گزارشات رسيده از مدير پروژه مبني بر روند پيشرفت و بررسي‌هاي ارزياب جهت تصديق و صحه گذاري انجام مي‌گيرد.پس از اتمام پروژه نتايج حاصله با نتايج مورد انتظار بررسي و در كميته مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا راهگشاري پروژه‌هاي ديگر گردد .
حصول نتيجه و بازنگري 
نتايج حاصل از انجام پروژه بهبود در سازمان يا حصول نتيجه و اهداف طرح ريزي شده است و يا شكست در هر دو صورت نتايج در كميته بررسي و جهت راهنماي پروژه بهبود بعدي و اصلاح روشها و مدل مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مراحل اجراي بازنگري هم زمان با استقرار نهايي و اتمام پروژه صورت مي‌گيرد.در برخي موارد اگر برنامه‌ها و طرح‌ريزي مناسب و کارشناسانه صورت نگرفته باشد و يا وضعيت موضوع يا سازمان در طي انجام پروژه تغيير کند، موارد ضروري براي بازنگري افزايش يافته و زمان استقرار نهايي را طولاني‌ مي‌کند.

عتیقه زیرخاکی گنج