• بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

فرایند ارزیابی عملکرد که امروزه باید آن را در چارچوب مدیریت عملکرد طراحی و پیاده سازی نمود یکی از مهمترین فرایند توسعه منابع انسانی به شمار می رود. مهمترین عواملی که در طراحی یک فرایند ارزیابی عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گیرند را می توان به شرح ذیل برشمرد:۱- شفاف سازی ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژی ها و اهداف سازمان ۲- تعیین شاخصهای عملکردی جهت ارزیابی ۳-تعیین و برقراری ارتباط بین فرایند ارزیابی عملکرد با سایر فرایندهای توسعه منابع انسانی. در این مقاله تلاش شده است با توجه به رویکرد فوق و براساس مدل “۵W” نسبت به تشریح عوامل کلیدی در طراحی فرایند ارزیابی عملکرد پرداخته شود
ارزشیابی، به عنوان یک فعل، از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده، به نوعی حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای فطری و اکتسابی بشر بوده است. ادیان الهی عموما معیار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده، در ازای تبعیت از آنها پاداش‌های معین و در صورت استنکاف نیز مجازاتهای معینی را بشارت داده اند. 
ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی
نـظام ارزیابی عملـکـرد، یـکی از مهمترین و پایـه ای تـریـن زیـر نـظام هـای منـابع انسانی محسوب می شود ، بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهینه و موثر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که به طورکلی، مسئولان سازمان از روشها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، عوامل مختلفی ازجمله پیچیدگی فرایند ارزیابی و وجود کاستی هایی در سیستم ارزیابی جامع است اماسازمانها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند، باز آزمایی و سنجش عملکرد هر سیستم پس از یک دوره زمانی مناسب بر اطمینان از عملکرد و اثرگذاری آن و نیز رفع موانع و اشکالات دیده نشده ضرورت دارد. ارزیابی عملکرد کارکنان از وظایف بسیار مشکل ارزیابان است، زیرا ارزیابی شوندگان معمولاً نسبت به تاثیر نتایج ارزیابی خوش بین و از تاثیرات آن برپیشرفت های آینده خویش واقفند،همین امر ارزیابی رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند است. این‌گونه مشکلات، گذشته از این موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتارهای ویرانگر را تقویت خواهند کرد.
شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمانها نیازمنـد آگـاهی از کـارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند.
دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد.
ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم‌های بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم‌ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستم‌های ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستم‌های ارزیابی را دچار اشکال می سازند.
ارکان ارزیابی عملکرد
چه چیزی باید مورد ارزیابی قرار گیرد؟
شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی‌باشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. 
باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند اغلب می توانند بازخورد سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراین آنها می‌توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند کمک کرده، همچنین اعلام کنند که در چه زمینه‌هایی، بین استراتژی و واقعیتهای روزمره، گسستگی وجود دارد. 
باایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان می تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد. 
برای این امر، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. برای مثال یک مرکز ارائه خدمات تلفنی در سازمان را در نظر بگیرید که در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و همچنین حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزیابی جهت تحقق این هدف تعیین می کند. هر چند که شاخص مزبور می تواند ارزشمند باشد اما ممکن است این شاخص به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردد، در نتیجه بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمی شود که کدامیک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه‌های استراتژی کسب و کار دارند. 
اما اگر شما تشخیص بدهید که مشتریان مرکز تلفن سازمان ترجیح می‌دهند که مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهای تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری می تواند به عنوان معیار اصلی جهت ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند. حال شما باید شاخص‌هایی را برای ارزیابی کارکنان در برابر آن معیار (تماس تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری ) شناسایی کنید و بر روی منابعی که در همین راستا به کارکنان کمک می‌کنند، سرمایه گذاری داشته باشید. 
علاوه بر لزوم تعیین شاخص های عملکرد مناسب در جهت اجرای استراتژی ها و برنامه ها، تعیین شاخص‌های رفتاری مناسب برای ایجاد تعامل موثر و اثربخش با محیط پیرامون در جهت ایفای نقش برتر نیز امری ضروری است: تعیین مصادیقی در مورد شایستگی های نظیر ارتباطات ، اخلاق حرفه ای ، مشتری مداری ، کارتیمی و … که افراد را در جهت اجرای بهینه نقش خویش یاری می کند. 
در همین مورد و در جهت ایجاد یکپارچگی و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعی، شاخص هایی که به عملکرد و خروجی هر بخش/واحد مرتبط می باشند ، از قبیل: سرانه پیشنهادها ، امتیاز ۵S ، نتایج حاصل از ارزیابیها و ممیزی ها و … نیز باید موردنظر قرار بگیرد.
آخرین عاملی که برای ارزیابی می‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، نظیر: فعالیتهای آموزشی و پژوهشی ، تشویق و توبیخ ، پیشنهادها و … است (شکل ۱).
ارزیابی چه زمانی باید صورت پذیرد؟
یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد ، زمان ارزیابی است. آیا ارزیابی عملکرد افراد باید روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و یا سالیانه به عمل آید ؟
شاخص‌ها،معیارها و نقاط پایش فرایندها، فعالیتها
اگر به مدل ارائه شده (شکل ۲) ارزیابی عملکرد در این مقاله توجه کنید، درمی یابید که یکی از مهمترین بخشهای قابل ارزیابی در مدل شاخص ، معیارها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی و برنامه‌ها‌، مستندات و فرایندها است. بنابراین یکی از فاکتورهای تعیین کننده زمان ارزیابی وابسته به ماهیت و نوع شاخص ، معیار و یا نقاط پایش تعیین شده است. برای مثال اگر یکی از نقاط پایش در فرایند خرید یک سازمان طول مدت خرید” باشد، یعنی با توجه به ماهیت و اهمیت مدت زمان خرید و تحویل به موقع آن به درخواست کننده کالا در درون سازمان ، طول مدت خرید بعنوان یکی از شاخص های کلی برای ارزیابی مامور خرید در نظرگرفته شده باشد و پس از کارشناسی و تحلیل های به عمل آمده، میانگین مدت زمان خرید کالاها ۵ روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراین لازم است که پس از پایان خرید هر کالا ، مامور خرید مربوطه مورد ارزیابی قرار گیرد. 
 
عوامل رفتاری 
نخستین گام برای ارزیابی عوامل رفتاری، تعیین شایستگی های رفتاری است که از راه تجزیه و تحلیل مشاغل و نوع ماهیت فعالیتهای یک بخش قابل استخراج است . پس لازم است که برای هریک از شایستگی ها مصادیق رفتاری تعیین شود . برای مثال اگر یکی از شایستگی های تعیین شده کارتیمی است باید به صورت رفتاری تعیین کنیم که چه نوع رفتارهایی از علائم و نشانه هایی ترغیب انجام و یا هدایت کارتیمی و همچنین چه نوع رفتارهایی تخریب کننده آن است. توصیه می شود جدولی از فهرست شایستگی ها و مصادیق رفتاری مثبت و منفی مورد نظر در دسترس مدیران و روسای هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت کنند. همان‌گونه که ملاحظه می کنید مناسبترین زمان برای ارزیابی عامل رفتاری همانند شاخص ها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی برنامه ها و فرایندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعیت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود .
عوامل سیستمی و عوامل واحدی 
ارزیابی عوامل سیستمی و عوامل واحدی برخلاف دوعامل ذکر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعالیت و یا بروز رفتار نیست؛ زیرا نتایج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سیستم‌های مکانیزه قابل استخراج است. بنابراین به صورت هفتگی و یا ماهیانه قابل دریافت خواهدبود .
ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد
با توجه به بررسی های به عمل آمده درمورد نظریه های انگیزشی و تجربه‌های به دست آمده از اجرای سیستم‌های ارزیابی عملکرد و نیز باتوجه به ارزیابی‌های شناوری که به صورت روتین درمورد شاخصها و نقاط پایش فرایندها و همچنین عوامل رفتاری صورت می پذیرد، مناسبترین زمان جهت ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد ارزیابی به صورت ماهیانه است .
گفتنی است که برخی ازابزارهای خودارزیابی وارزیابی، مانند: استانداردها و مدل ها نظیرIso9001، EFQM که اجرای آن به صورت ۶ ماهه یا سالیانه صورت می‌پذیرد، می تواند نتایج آن در مقاطعی که ارزیابی صورت می گیرد با نتایج ارزیابی های ماهیانه تلفیق شود .
 
چه کسانی باید ارزیابی را انجام دهند؟
یکی دیگر از عوامل با اهمیت در فرایند ارزیابی عملکرد، افرادی هستند که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند .نظام ارزیابی عملکرد بایدبه گونه ای باشد که بتواند تفاوت هایی راکه ازنظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا کند. طبیعی است که اگر شاخصها قادر به چنین تمایزی نباشند و عملکرد کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی کنند، نتایج حاصله کمکی در جهت استفاده از نتایج ارزیابی نخواهد کرد.
یک نظام ارزشیابی بنا به این دلایل، ممکن است تبعیض آمیر باشد : 
_ محتوای ارزشیابی، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چندانی برخوردار نباشد. 
_ ارزیابها ، عملکرد ارزیابی شونده را در زمان انجام کارمورد مشاهده، قرار ندهند .
_ ارزشیابی ها برمبنای عوامل ذهنی و مبهم استوار باشد . 
_ ارزشیابی هابراساس شرایط استاندارد شده ای جمع بندی وامتیاز داده نشده باشند. 
اگر کسی که باید عملکرد افراد رامورد ارزیابی قرار دهد براین باور باشد که باید ارزشیابی ها را برمبنای سابقه خدمت و ارشدیت افراد(و نه بر مبنای عملکرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتی ناآگاه و ندانسته می کوشد تا ارزیابی مربوط به عملکرد را درون چارچوب مقامی که فرد از نظر سابقه خدمت و ارشدیت در سازمان دارد، بگنجاند.
در ارتباط با ارزیابی عملکرد، خطاهای متداولی توسط ارزیابان به صورت عمدی و غیر عمدی امکان پذیر است:
– نرمش و ارفاق
– سخت گیری
– گرایش به حد متوسط
– خطاهای هاله ای
– تعصبات فرهنگی
– پیشداوری های شخصی
– خطای ناشی از کهنگی و تازگی
– خطای ناشی از مقایسه شخص با شخص
ارزیابی هریک از عوامل چهارگانه در مدل ارزیابی 
_ ارزیابی شاخص ها و نقاط پایش :
مناسبترین فرد برای ارزیابی این عامل، سرپرست مستقیم هر فرد است .
_ ارزیابی عوامل رفتاری:
این عامل می تواند به صورت ارزیابی ۳۶۰ درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست‌، همکار ، خودارزیابی و افراد زیرنظر با به کارگیری اصول درست آنکه در ارکان ارزیابی اشاره شده، صورت پذیرد.
_ ارزیابی عوامل سیستمی : 
این عوامل می تواند توسط کاربران و مجریان مربوطه و به صورت مکانیزه استخراج شود .
_ ارزیابی عوامل واحدی :
بخشی از این عوامل توسط کاربران و مجریان قابل ارائه است و برخی از عوامل آن توسط ممیزان و ارزیابان داخلی/خارجی قابل ارائه است (شکل ۳). 
چرا ارزیابی عملکرد صورت می‌پذیرد؟
ابتدایی ترین هدف ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان با توجه به توانمندیها و شایستگی های آنان در جهت ایجاد انگیزش و افزایش بهره وری است . امروزه در برخی از سازمانها به جای واژه ارزیابی عملکرد از واژه مدیریت عملکرد استفاده می شود و این به خاطر گستردگی و نقشی است که نتایج و خروجی های ارزیابی عملکرد در جهت بهبود فرایند و عملکرد افراد می تواند به همراه داشته باشد .
ارزیابی عملکرد جامع ودرست می‌تواند این نتایج وخروجی ها را به همراه داشته باشد :
۱٫ شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود کارکنان ؛
۲٫ تدوین برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی؛
۳٫ ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ؛
۴٫ عادلانه کردن سیستم‌های جبران خدمات کارکنان ؛
۵٫ شناسایی افراد برای جانشین پروری؛
۶٫ به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء؛
۷٫ جابه جایی های شغلی و … .
 
چگونه عملکرد افراد را مورد ارزیابی قرار دهیم؟
در این مرحله لازم است بررسی کنیم با چه روشها ، ابزارها و تکنیک هایی می‌توان عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار داد تا بتوان به مناسبترین خروجی‌ها دسترسی پیدا کرد . مهمترین ابزارها و تکنیک ها برای ارزیابی عملکرد به این شرح ذیل است .
۱٫ مشاهده ؛
۲٫ مصاحبه؛
۳٫ پرسشنامه / فرم؛
۴٫ گزارشهای آماری ، کتبی و سیستمی؛
۵٫ استانداردها / مدلهای ارزیابی (‌سیستم‌های مدیریت کیفیت Iso9001 ، EFQM و … ).
کاربرد هریک از این ابزارها به تنهایی برای ارزیابی تمامی عوامل کفایت نمی‌کند، بلکه لازم است که با توجه به عاملی که مورد ارزیابی قرار می گیرد از هریک از این ابزارها به تنهایی ویا به صورت تلفیقی استفاده کرد.
تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی 
همان‌گونه که در مدل ارائه شده (شکل ۴) می بینید عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر ” آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد ” که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید از بطن استراتژی و برنامه ها و همچنین فرآیند ها ، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود .برای اینکه مدیریت بتواند چگونگی ومیزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیتها و عملکرد کارکنان با ا ستراتژی و هدفهای سازمان را مشخص کرده، سپس به گونه ای دقیق، عملکرد کارکنان را به صورت کمی شاخص گذاری و اندازه گیری کند . با این تفسیر چشم انداز ، ماموریت ، هدفها ، استراتژی ، و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد .
 
اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزیابی به چهار دسته اصلی تفکیک شده است . مهمترین و اصلی ترین عامل که به طور مستقیم به فعالیتها و عملکرد روزانه کارکنان مرتبط می باشد، بررسی و تعیین درست و مناسب شاخص ها ، معیارها و نقاط پایش فرایندها است که از درون استراتژی و برنامه های سازمان استخراج می شود .
اینکه چه چیزی موردارزیابی قرارگیرد، بنیادی ترین و مهمترین عامل در ارزیابی عملکرد کارکنان است ، متاسفانه در بسیاری از سیستم های ارزیابی عملکرد نادیده گرفته شود .
عامل دوم، مربوط به ارزیابی شایستگی های شغلی و رفتاری کارکنان است. یعنی اینکه با تجزیه وتحلیل مشاغل بایدمشخص شودکه چه شایستگی های رفتاری برای هریک ازشغل‌ها ضروری است. سپس باید برای هر یک از شایستگی ها مصادیق رفتاری مثبت و منفی تعیین شود . برای مثال وقتی که به کارگروهی به عنوان یک شایستگی اشاره می کنیم ، لازم است که به صورت رفتاری مشخص کنیم که شامل چه نوع رفتارها و عملکردهایی می شود .
سومین عامل، مربوط به ارزیابی عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، شامل: حضور و غیاب ، فعالیتهای آموزشی و پرورشی ، تشویق و توبیخ ،مشارکت در تیم های کاری ، پیشنهادها و … می شود.
عامل چهارم و آخرین عامل، مربوط به عملکرد کلی واحدها می شود . همان‌گونه که در ارکان ارزیابی اشاره شد، شاخص‌هایی که در این عامل می توان مورد توجه قرار داد، شامل این موارد است :
۱٫ سرانه پیشنهادها؛
۲٫ امتیاز ۵S ؛
۳٫مشارکت در تیمها؛ ۴٫امتیاز رضایت مشتریان داخلی؛ 
۵٫شکایات مشتریان؛
۶-نتایج حاصل از ارزیابی ها و ممیزیها (EFQM،ISO9001و…).
یکی دیگر از اجزای مدل، به ابزارهایی که در ارزیابی عملکرد به کارگرفته می‌شود، اشاره دارد . بهترین تکنیکها و ابزارهایی که برای ارزیابی عوامل تعیین شده در مدل قابل کاربرد است، شامل: مشاهده‌، مصاحبه‌، گزارش، پرسشنامه / فرم‌، استانداردها و (EFQM ، ISO9001و‌…‌) می باشد . باید توجه داشت که به تناسب هریک از عوامل تعیین شده برای ارزیابی در مدل از یک یا چند مدل خاص می توان استفاده کرد . آخرین جزء مربوط به مدل، شامل خروجی ها و نتایجی است که از مدل قابل استخراج است .
اگر عوامل تعیین شده در مدل به صورت کامل و حرفه ای مورد ارزیابی قرار گیرند نتایج قابل ملاحظه ای شامل شناسایی نقاط قدرت و قابل بهبود کارکنان‌، برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی، ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ، عادلانه کردن سیستم‌های جبران خدمات کارکنان، شناسایی افراد برای جانشین پروری، به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء ، جابه جایی شغلی و … قابل بهره برداری خواهند بود .
نتیجه گیری 
ارزیابی عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آید . در صورتی که ارزیابی عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی کرده، در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند. ارزیابی عملکرد، نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی ایجـاد مــی کند.
بخشی از مدل ارزیابی عملکردی که در این مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشی از اجرای این سیستم در شرکت سایپا و برخی از شرکتهای گروه صنعتی سایپا است و بخش دیگر آن نتیجه مطالعات و تحقیقات انجام شده درمورد سیستمهای ارزیابی عملکرد در سطح دنیا می باشد . با توجه به هدفهای مرکز ارزشیابی و توسعه منابع انسانی گروه سایپا، امید است که با ایجاد بستر لازم بتوانیم این مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامی شرکتهای گروه سایپا پیاده‌سازی کنیم . 
  • بازدید : 31 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در دو دهه اخیر ، مدیریت عملکرد سازمانی به یکی از موضوعهای مورد توجه و جذاب تبدیل شده است و این تمایل هم در زمینه‌های تحقیقاتی و هم در زمینه های کاربردی به بروز نوآوریهای بسیاری منجر شده است(۵) . لذا در این مقاله پس از تعریف ارزیابی عملکرد سازمانی و دلایل آن، برخی چارچوبها و متدهای نوین در این زمینه را معرفی کرده و نقاط قوت و ضعف هر یک را بیان خواهیم کرد
موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته ها و صاحب نظران بر آن اثرگذار بوده اند و گزارشها و مقالات جدیدی درباره آن نوشته شده است. 

ارزیابی عملکرد عبارت است از: «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات»(۱۰) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:
-۱ اهداف استراتژیک : که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژی هاست؛
-۲ اهداف ارتباطی : که شامل کنترل موقعیت فعلی ، نشان دادن مسیر آینده ، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمانهای دیگر است؛
-۳ اهداف انگیزشی : که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.
مسئله ارزیابی عملکرد (عامل موردبررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. سازمانهای تجاری در گذشته از شاخصهای مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت بسیاری از ناکاراییهای این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمانها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمانها و رقابت بازار بود (۴). 
لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد (PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM=PMS) که تنها بر شاخصهای مالی متکی هستند می تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است: (۳)
_ از آنجا که شاخصهای مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند . به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.
_ معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
_ شاخصهای مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها ، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تاکید دارند.
_ شاخصهای مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.
نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمانهای مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوبها ، کمک به سازمانها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است که در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد (فرایندها و چارچوبها) را معرفی کرده و محدودیتها و مزیتهای هر یک را بر می شمریم. 
مدل سینک و تاتل (۱۹۸۹)
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل» است که در شکل(۱) نشان داده شده است. در این مدل ، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
-۱ اثر بخشی که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجیهای مورد انتظار معرفی می‌شود.
-۲ کارایی که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
-۳ کیفیت که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
-۴ بهره وری که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
 
 
-۵ کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
-۶ نوآوری که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
-۷ سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است(۱۲).
ماتریس عملکرد (۱۹۸۹)
«کیگان» در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در شکل (۲) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد(۱۱).
 
 
مدل نتایج و تعیین کننده ها (۱۹۹۱)
یکی از مدل هایی که مشکل ماتریس عملکرد را مرتفع می سازد ، چارچوب «نتایج و تعیین کننده ها» است. این چارچوب بر این فرض استوار است که دو نوع شاخص عملکرد پایه ، در هر سازمانی وجود دارد. شاخصهایی که به نتایج مربوط می شوند و آنهایی که بر تعیین کننده های نتایج تمرکز دارند. دلیل این جداسازی و تفکیک بین شاخصها ، نشان دادن این واقعیت است که نتایج به دست آمده، تابعی از عملکرد گذشته کسب و کار بوده و با توجه به تعیین کننده های خاص حاصل می گردند. به بیان دیگر، نتایج از نوع شاخصهای تاخیردار (LAGGING INDICATOR) هستند در حالی که تعیین کننده ها شاخصهای اساسی و پیشرو هستند. شاخصهای مربوط به تدریج شامل عملکرد مالی و رقابت بوده و شاخصهای مربوط به تعیین کننده ها عبارتنداز: کیفیت، قابلیت انعطاف، بکارگیری منابع و نوآوری.
هرم عملکرد (۱۹۹۱)
یکی از نیازهای هر سیستم ارزیابی عملکرد وجود یک رابطه شفاف بین شاخصهای عملکرد در سطوح سلسله مراتبی مختلف سازمان است ، به گونه ای که هر یک از واحدها در جهت رسیدن به اهداف یکسان تلاش کنند. یکی از مدل هایی که چگونگی ایجاد این رابطه را در بر می گیرد مدل هرم عملکرد است. هدف هرم عملکرد ایجاد ارتباط بین استراتژی سازمان و عملیات آن است. همانگونه که در شکل (۳) مشاهده می شود ، این سیستم ارزیابی عملکرد شامل چهار سطح از اهداف است که بیان کننده اثربخشی سازمان (سمت چپ هرم) و کارایی داخلی آن (سمت راست هرم) است. در واقع این چارچوب تفاوت بین شاخصهایی را که به گروههای خارج سازمان توجه دارند (مانند رضایت مشتریان، کیفیت و تحویل به موقع) و شاخصهای داخلی کسب و کار (نظیر بهره وری، سیکل زمانی و اتلافات) آشکار می سازد.
ایجاد یک هرم عملکرد سازمانی با تعریف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز می شود که پس از آن به اهداف واحدهای کسب و کار تبدیل می شود. در سطح دوم ، واحدهای کسب و کار به تنظیم اهداف کوتاه مدتی نظیر سودآوری و جریان نقدی و اهداف بلند مدتی نظیر رشد و بهبود وضعیت بازار می پردازند( مالی و بازار). سیستم های عملیاتی کسب و کار ، پل ارتباطی بین شاخصهای سطوح بالا و شاخصهای عملیاتی روزمره هستند ( رضایت مشتریان، انعطاف پذیری و بهره‌وری). در نهایت چهار شاخص کلیدی عملکرد (کیفیت، تحویل، سیکل کاری و اتلافها) در واحدها و مراکز کاری و به شکل روزانه استفاده می شوند(۱۲).
مهمترین نقطه قوت هرم عملکرد تلاش آن برای یکپارچه سازی اهداف سازمان با شاخص های عملکرد عملیاتی است. اما این رویکرد هیچ مکانیسمی برای شناسایی شاخصهای کلیدی عملکرد ارائه نمی دهد و همچنین مفهوم بهبود مستمر در این مدل وجود ندارد(۳).
 
کارت امتیازدهی متوازن (۱۹۹۲)
یکی از مشهورترین و شناخته شده ترین مدل های سیستم ارزیابی عملکرد مدل «کارت امتیازدهی متوازن» (BALANCED SCORECARD) است که توسط «کاپلن و نورتن» در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این مدل پیشنهاد می‌کند که به منظور ارزیابی عملکرد هر سازمانی بایستی از یک سری شاخصهای متوازن استفاده کرد تا از این طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی داشته باشند. این جنبه های مختلف ، پاسخگویی به چهار سوال اساسی زیر را امکان پذیر می سازد. 
۱ – نگاهها به سهامداران چگونه است؟ (جنبه مالی)
۲ – در چه زمینه هایی بایستی خوب عمل کنیم؟ (جنبه داخلی کسب و کار)
۳ – نگاه مشتریان به ما چگونه است؟ (جنبه مشتری)
۴ – چگونه می توانیم به بهبود و خلق ارزش ادامه دهیم؟ (جنبه یادگیری و نوآوری).
کارت امتیازدهی متوازن شاخصهای مالی را که نشان دهنده نتایج فعالیتهای گذشته است در بر می گیرد و علاوه بر آن با در نظر گرفتن شاخصهای غیر مالی که به عنوان پیش نیازها و محرک عملکرد مالی آینده هستند آنها را کامل می کند. «کاپلن و نورتن» معتقدند که با کسب اطلاع از این چهار جنبه ، مشکل افزایش و انباشت اطلاعات از طریق محدود کردن شاخصها ی مورد استفاده از بین می رود. همچنین مدیران مجبور خواهند شد تا تنها بر روی تعداد محدودی از شاخصهای حیاتی و بحرانی تمرکز داشته باشند. به علاوه استفاده از چندین جنبه مختلف عملکرد ، از بهینه سازی بخشی جلوگیری می کند.
مهمترین نقطه ضعف این رویکرد آن است که به منظور ارائه تصویری کلی از عملکرد به مدیران عالی سازمان طراحی شده است. بنابراین، نه تنها به سطوح عملیاتی سازمان نمی پردازد بلکه حتی این قابلیت را نیز ندارد. همچنین چارچوب کارت امتیازدهی متوازن به عنوان ابزاری کنترلی و نظارتی ایجاد شده است و به بهبود توجه ای ندارد (۳).
اگرچه کارت امتیازدهی متوازن چارچوب ارزشمندی است که نواحی مهم و حساس را برای ارزیابی ارائه می کند ، اما در مورد اینکه چگونه می توان شاخصهای مناسب را پس از شناسایی معرفی کرد و در نهایت در جهت مدیریت سازمان به کار برد، حرفی به میان نمی آورد. همچنین این مدل به جنبه رقبا هیچگونه توجهی نمی کند و خواسته های تمامی ذی نفعان سازمان را در نظر نمی گیرد (۹).
فرایند کسب و کار (۱۹۹۶)
چارچوبهای توضیح داده شده تا بدینجا سلسله مراتبی – مدار هستند. چارچوبهای دیگری نیز وجود دارند که مدیران را تشویق می کنند تا به جریانات افقی مواد و اطلاعات در بین سازمان توجه بیشتری کنند. برای مثال می توان «فرایندهای کسب و کار» را نام برد که توسط «براون» در سال ۱۹۹۶ پیشنهاد شده است.
این چارچوب بسیار مناسب و کاربردی است چرا که تفاوت بین شاخصهای ورودی، فرایند، خروجی و نتایج را برجسته کرده است. «براون» برای تشریح مدل خود از مثال «پختن کیک» استفاده کرده است. در این مثال، شاخصهای ورودی عبارتند از: میزان آرد و کیفیت تخم مرغها و… ، شاخصهای فرایند نیز بر روی مواردی همچون دمای اجاق و مدت زمان پخت تمرکز دارند. شاخصهای خروجی مواردی همچون کیفیت کیک را شامل شده و شاخصهای نتایج مواردی همچون رضایت خورنده آن را در بر می گیرد. براساس این مدل در یک سازمان ورودیها، فرایند، خروجیها و نتایج برای تعیین شاخصها و ارزیابی عملکرد عبارتند از: 
– ورودیها: کارمندان ماهر و باانگیزه، نیازهای مشتریان، موادخام، سرمایه و…
– سیستم پردازش: گواهی محصولات، تولید محصولات، تحویل محصولات و…
– خروجیها: محصولات، خدمات، نتایج مالی و…
– نتایج: برطرف کردن نیازهای مشتریان، جلب رضایت مشتریان و…
لذا به منظور ارزیابی عملکرد سازمان بایستی شاخصهای مناسب باتوجه به نواحی توضیح داده شده در بالا استخراج شود.
اگرچه این مدل از نظر مفهومی مورد پذیرش است و بدون شک روشی مفید برای تشریح تفاوت بین شاخصهای ورودی ، فرایند، خروجی و نتایج است اما این مدل در یک سر پیوستاری قرار گرفته است که از چارچوبهای متمرکز بر سلسله مراتب تا چارچوبهای فرایندی کشیده شده است ، به عبارت دیگر در این مدل سلسله مراتب به کلی نادیده گرفته شده است(۱۱).
تحلیل ذی نفعان (۲۰۰۱)
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟» . در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذی‌نفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذی نفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوتهای اثرگذاری ذی نفعان مختلف در محیطهای مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکتهای بزرگ در استفاده از این مدل است(۱).
 
مدل تحلیل ذی نفعانی که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در شکل (۴) نشان داده شده است. در این مدل ذی نفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذی نفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذی نفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذی نفعان غیر کلیدی از مکانیسمهای خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند(مانند مشتریان).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذی نفعان کلیدی است و ذی نفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذی نفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند واز این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذی نفعان عمل می کند.
مدل تعالی سازمان 
یکی دیگر از چارچوبهای اندازه گیری شناخته شده که بصورت گسترده ای مورد استفاده قرار می گیرد مدل تعالی سازمان (EFQM) است. این چارچوب شامل دو دسته عوامل جدا از هم است که به صورت کلی به «توانمندسازها» و «نتایج» تقسیم می شوند. توانمندسازها عبارتند از: رهبری، کارکنان، سیاستها و استراتژی ها، منابع و ذی نفعان و فرایندها. همچنین نتایج عبارتند از: نتایج حاصل از افراد، نتایج حاصل از مشتریان، نتایج حاصل از جامعه و نتایج کلیدی عملکرد. تئوری سازنده و پشتیبان این چهارچوب است که توانمندسازها مانند اهرمهایی هستند که مدیران می توانند از آن برای رسیدن سریعتر به نتایج آتی استفاده کنند.
یکی از نقاط ضعف این مدل مشکل عملیاتی کردن آن است، چرا که عبارتها و مفاهیم به کار رفته در این مدل به قدری کلی است که به گونه های مختلفی می توانند تفسیر شوند و هر سازمانی قادر خواهد بود با این سرعنوانها ، شاخصهای ارزیابی متفاوتی را ایجاد کند (۱۱).
چارچوب مدوری و استیپل (۲۰۰۰)
این مدل یکی از چارچوبهای جامع و یکپارچه برای ممیزی و ارتقای سیستم های ارزیابی عملکرد است. این رویکرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است که در شکل(۵) نشان داده شده است. مانند اغلب چارچوبهای دیگر نقطه آغاز این مدل نیز تعریف استراتژی سازمان و عوامل موفقیت آن است( گام۱). در گام بعدی الزامات استراتژیک سازمان با شش اولویت رقابتی که عبارتند از کیفیت، هزینه، انعطاف پذیری، زمان، تحویل به موقع و رشد آینده مطابقت داده می شوند. سپس انتخاب شاخصهای مناسب با استفاده از یک چک لیست که شامل ۱۰۵ شاخص با تعاریف کامل است آغاز می شود (گام ۳). بعد ازآن سیستم ارزیابی عملکرد موجود ممیزی می شود تا شاخصهای مورد استفاده فعلی شرکت شناسایی شوند(گام۴). در گام بعد ، به چگونگی به کارگیری واقعی شاخصها پرداخته می شود و هر شاخص با هشت جزء تشریح می شود که عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئولیت و بهبود (گام۵). مرحله آخر به بازنگریهای دوره ای سیستم ارزیابی عملکرد شرکت می پردازد (گام۶)(۸).
  
برعکس بسیاری از چارچوبهای دیگر، این مدل فراتر از راهنماییهای ساده بوده و می تواند توسط کاربران ارزیابی عملکرد ، در عمل مورد استفاده قرار گیرد. مهمترین مزیت این مدل آن است که می تواند هم به عنوان ابزاری برای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد و هم برای ارتقای سیستم موجود به کار رود. همچنین در این مدل تعریفی منحصر به فرد از چگونگی درک شاخصهای عملکرد آمده است. اما محدودیت اصلی این مدل در گام دوم رخ می دهد که شبکه ارزیابی تنها از شش اولویت رقابتی تشکیل شده است. چرا که همانگونه که در مدل های دیگر نشان داده شد، شاخصهای عملکرد باید به مقولات مختلف دیگری نیز توجه کنند.
راهنماییهای انتخاب شاخصها 
در زمینه انتخاب شاخصهای مناسب برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد، برخی محققان راهنماییها و پیشنهاداتی را مطرح کرده اند. برای مثال «گلوبرسون» یکی از محققانی است که در این زمینه راهنماییهای ارزنده ای را ارائه کرده است. پیشنهادات او در زمینه شاخصهای عملکرد به شرح زیر می باشد:
_ شاخصهای عملکرد باید از اهداف سازمان منشعب گردند؛
_ شاخصهای عملکرد باید امکان مقایسه سازمانهایی را ایجاد کند که در یک صنعت مشابه فعالیت می کنند؛
_ هدف هر یک از شاخصهای عملکرد باید واضح و روشن باشد؛
_ گردآوری اطلاعات و روشهای محاسبه هر یک از شاخصها باید به روشنی تعریف گردند؛
_ شاخصهای عملکرد نسبتی بر اعداد مطلق ارجحیت دارند؛
_ شاخصهای عملکرد باید تحت کنترل واحد سازمانی مورد ارزیابی باشند؛
_ شاخصهای عملکرد بایستی از طریق مباحثه و بررسی نظرات افراد درگیر نظیر مشتریان، کارکنان و مدیران انتخاب شوند؛
_ شاخصهای عملکرد عینی نسبت به شاخصهای ذهنی ارجحیت دارند.
به طور مشابه «ماسکل» نیز هفت اصل زیر را برای شاخص های سیستم ارزیابی عملکرد پیشنهاد می کند که عبارتند از:
_ شاخصها باید به طور مستقیم به استراتژی شرکت مربوط شوند؛
_ شاخصهای عملکرد غیر مالی نیز باید مورد توجه قرار گرفته و انتخاب شوند؛
_ باید به این نکته توجه کرد که شاخصهای عملکرد در موقعیتهای مختلف متفاوتند. به بیان دیگر یک شاخص برای تمامی واحدها و یا سازمانها مناسب نیست؛
_ این موضوع درباره شاخصها حائز اهمیت است که با تغییر محیط، شاخصهانیزتغییرمی یابند؛
_ شاخصهای عملکرد باید برای استفاده آسان و ساده باشند؛
_ شاخصهای عملکرد باید بازخور سریعی را ارائه دهند؛
_ شاخصهای عملکرد باید به گونه ای طراحی شوند که بهبود مستمر را موجب گردند و تنها به نظارت و کنترل ساده اکتفا نکنند.
نتیجه گیری
در این مقاله برخی رویکردهای جدید به ارزیابی عملکرد که محدودیتهای روشهای سنتی را برطرف کرده اند معرفی شده است که به هر حال هر یک دارای نقاط ضعفی هستند. این رویکردها ارائه دهنده چارچوبهای کلی هستند و مدیران را در انتخاب شاخصهای ارزیابی سازمان یاری می دهند 
با توجه به مدل ها و چارچوبهای توضیح داده شده و طبق نظر اکثر صاحب نظران در زمینه ارزیابی عملکرد، می توان ویژگیهای یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب را به شرح زیر خلاصه کرد(۱۲).
_ از اهداف استراتژیک پشتیبانی کند: سیستم های ارزیابی عملکرد باید از اهداف استراتژیک نشات گرفته باشند. در غیر این صورت این سیستم ممکن است فعالیتهایی را پشتیبانی کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژیک بگذارد. به علاوه باید به این نکته توجه کرد که اگر در طول زمان، استراتژی ها تغییر یابند، برخی شاخصهای عملکرد نیز تغییر خواهند کرد. در نتیجه نیاز به انعطاف پذیری در این سیستم ها احساس می شود تا بتوان از این طریق اطمینان حاصل نمود که سیستم ارزیابی عملکرد همیشه با اهداف سازمان سازگار است.
_ متوازن باشد: این موضوع که سیستم ارزیابی عملکرد نباید تنها از نقطه نظر مالی دیده شود بسیار حیاتی است. یک سیستم ارزیابی عملکرد بایستی انواع مختلفی از شاخصهای عملکرد را شامل شود تا تمامی جنبه های مهم برای موفقیت سازمان را پوشش دهد. لذا بایستی بین شاخصهای مختلف توازن وجود داشته باشد. یعنی به صورت متناسبی بر روی نتایج کوتاه و بلند‌مدت ، انواع مختلف عملکرد (نظیر هزینه، کیفیت، تحویل، انعطاف پذیری و…) جنبه های مختلف ( نظیر مشتریان، ذی‌نفعان، رقبا، نوآوری و…) و سطوح مختلف سازمانی (نظیر عملکرد کلی و بخشی) تمرکز داشته باشد.
_ در مقابل بهینه سازی بخشی بایستد: از آنجا که شاخصهای عملکرد بر روی رفتار کارکنان اثرگذارند ، مجموعه ای نامناسب از شاخصها می تواند به رفتار غیر کارکردی از طرف کارکنان منجر شود. به عبارت دیگر، کارکنانی که تنها در پی ارتقا و بهبود شاخص عملکرد مربوط به خود هستند، ممکن است تصمیماتی بگیرند که در تضاد با خواسته های مدیران باشد و بهبود در عملکرد واحد آنها به آسیب دیگر قسمتها و یا حتی عملکرد کلی سازمان منجر شود. یک سیستم ارزیابی عملکرد باید از اینگونه بهینه سازیها جلوگیری کند.
_ تعداد شاخصهای عملکرد آن محدود باشد: برای ایجاد عملکرد مناسب ضروری است که تعداد شاخصهای عملکرد محدود باشند. افزایش تعداد شاخصها نیاز به زمان تحلیل بیشتری دارد. گردآوری اطلاعاتی که از آنها استفاده ای نمی شود یک اتلاف تلقی می شود. بنابراین، ضروری است که تنها داده هایی که برای یک هدف خاص کاربرد دارند و هزینه گردآوری آنها از مزایای مورد انتظارشان بیشتر نیست گردآوری شوند(۲). همچنین افزایش تعداد شاخصهای عملکرد، ریسک انباشت اطلاعات را افزایش می دهد که این امر موجب می شود که امکان اولویت بندی شاخصها وجود نداشته باشد.
_ دسترسی به آن آسان باشد: هدف یک سیستم ارزیابی عملکرد، دادن اطلاعات مهم ، در زمان مناسب و به شخص مناسب است. لذا نکته مهم درباره این سیستم ها آن است که باید به گونه ای طراحی شوند که اطلاعات آنها به راحتی بهبود یافته و در دسترس استفاده کنندگان از آن قرار گیرد و برای آنها قابل فهم باشد
  • بازدید : 38 views
  • بدون نظر
این فایل در ۹صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

:  مدیریت در سازمان برای نیل به اهداف خود به دنبال استقرار نظامات و سیستم هائی می باشد تا فضای مساعد برای افزایش بهره وری را تضمین کند. از مهمترین این نظامات ، سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان جهت بررسی رفتارها و قابلیت های آنان و رشد و شکوفائی آن برای رسیدن به اهداف سازمان می باشد. در بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف بطور کلی این نتیجه بدست می آید که مؤسسات و سازمانهای مزبور براساس نیاز و در چهارچوب مدلهای علمی مطرح شده از ناحیه صاحب نظران علم مدیریت، بصورت تجربی نسبت به انتخاب و استقرار نوعی نظام ارزیابی عملکرد برای کارکنان خود، اقدام نموده اند، بگونه ای که صرف نظر از شرایط و ویژگی های نیروی انسانی از بسیاری جهات با هم شباهت دارند.
با توجه به اینکه بهبود بهره وری یکی از اهداف مستمر هر سازمان است و این امر تابعی از بهسازی عملکرد کارکنان است ، در این رابطه ارزیابی عملکرد کارکنان نقش برجسته ای پیدا می کند زیرا اگر نظام ارزیابی بگونه ای اثر بخش ، طراحی گردد باعث می شود که ارزیابی برای اهداف و مقاصد ارزیابی مثل ترفیع ، تنزل ، پرداخت ، …. و مقاصد پرورشی مثل رنامه ریزی ( بهسازی عملکرد و توانمندسازی کارکنان و … ) موثر، واقع شود . فرآیند های ارزیابی عملکرد با توجه به کاربردهای فراوان نتایج حاصل از آن، نیازمند توجه خاصی می باشد . پژوهشهای زیادی در زمینه کاربرد نتایج حاصل ازارزیابی صورت گرفته ، ازآن جمله پژوهشی است که توسط ” استیفن رابینز ” در ۶۰۰ سازمان شده که جدول شماره (۱) یافته های این پژوهش را نشان می دهد .
کاربرد در : درصد
پاداش دهی  6/85
بازخورد عملکردی  1/65
آموزش و بهسازی منابع سازمانی  3/64
ارتقاء و ترفیع  3/45
برنامه ریزی نیروی انسانی  1/43
ارتقاء یا انفصال از خدمت  3/30
تحقیقات ومطالعات نیروی انسانی  2/17
جدول شماره (۱): کاربرد نتایج ارزیابی عملکرد 
در پژوهشی که در بیش از ۵۰۰ شرکت انجام شده است حدود ۹۰% شرکت ها از سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش پرداخت شایستگی و ۸۷% برای مرور عملکرد و ۷۹% به عنوان فرصتی برای تعیین اهداف دوره آینده استفاده کرده اند ( رابینز، ۱۳۷۶ ) . 
طی یک نظر سنجی از ۱۰۶ روان شناس صنعتی  10  کاربرد مختلف برای داده های حاصل از ارزیابی عملکرد عنوان شده است که به ترتیب عبارتند از : ( کریتنر ، ۲۰۰۱ ) 
۱- مدیریت حقوق و دستمزد                            6- شناسائی عملکرد ضعیف 
۲- ارائه بازخورد عملکردی                               7- کمک به تعیین و تعریف اهداف  
۳- شناسائی نقاط قوت و ضعف افراد                 8- تصمیمات در خصوص ترفیع 
۴- مستند سازی                                              9- بازخرید و یا بازنشستگی پرسنل 
      5- تشخیص عملکرد فردی                             10- ارزیابی میزان دستیابی به اهداف
با توجه به اهداف و نتایج حاصل از ارزیابی که بطور خلاصه مرور شد این بررسی بر آن است. که با مطالعه منابع ، مدلی برای ارزیابی مؤثر برای عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران پیشنهاد نماید که بیشترین اهداف و نتایج مطرح شده را پوشش داده کارآئی مناسب کارکنان را در شرایط کنونی ارزیابی نماید . 
همچنین مدیران بتوانند با توجه به نتایج حاصل از ارزیابی عملکرد افراد ، امکان پرورش توانمندیها و شایستگی های کارکنان را از طریق برنامه ریزی کار راهه شغلی و تعیین مسیر شغلی در آینده فراهم نموده چشم انداز شغلی روشن تری را برای رشد و پیشرفت آنها مهیا نمایند . 
با توجه به مطالب بالا دستاوردهای مورد نظر تحت عنوان پیامدهای ساختاری و رفتاری از طریق نمودار زیر تحت عنوان جایگاه و نقش ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی  کارکنان نمایش داده شده است .
 
 

     پیامدهای ساختاری
برنامه ریزی ، تعیین مسیر شغلی
تعدیل حقوق و مزایا
بهسازی عملکرد
کارمندیابی وانتخاب 
تعیین نیازهای آموزشی
 
بهبود ارتباطات داخلی 
کاهش تعارضات و فشارهای روانی سازمان 
توسعه خلاقیت و نوآوری 
شناخت استعدادهای بالقوه
 
  پیامدهای رفتاری 
نمودار شماره (۱) : جایگاه و نقش نظام ارزیابی عملکرد در فرآیند توسعه منابع انسانی سازمان
  با توجه به نکات یاد شده در خصوص ضرورت و نتایج نظام ارزیابی عملکرد ، مهمترین دغدغه هر سازمان نوع و چگونگی این نظام متناسب با اهداف و وظایف و بستر عملکرد آن می باشد. 
بدیهی است نظام ارزیابی عملکرد در یک سازمان آموزشی یا یک سازمان صنعتی و یا یک سازمان داخلی نسبت به یک سازمانی که دارای ارتباطات گسترده بین المللی است        می تواند متفاوت باشد .
بنابراین نظام ارزیابی مؤثر که متناسب با مجموعه ویژگیها و شرایط یک سازمان باشد برای توسعه منابع انسانی سازمان امری ضروری و قابل توجه است .
 

چهارچوب نظری (تئوریک ) بحث : 
چنانچه این تعریف از چهارچوب را بپذیریم که : 
چهارچوب نظری مبنایی است که تمامی ارکان یک پژوهش بر روی آن استوار می گردد ، یک شبکه منطقی توسعه یافته ، توصیف شده و کامل بین متغیرهائی که از طریق فرآیندهائی مثل مصاحبه ، مشاهده ، بررسی ادبیات موضوع و پیشینه پژوهش تهیه         می شود. ( دکتر غلامرضا خاکی ۱۳۷۸) با یک بررسی اجمالی در نظامهای ارزیابی عملکرد بکار گرفته شده در سازمانها و مؤسسات مختلف در کشورمان به این نتیجه می رسیم که این نظامات بیشتر در اثر تعامل خواست مدیران و کارشناسان آن سازمان بوجود آمده و از یک مدل عملی مناسبی تبعیت نمی کند. 
در حالیکه چنانچه بخواهیم این نظام ( نظام ارزیابی عملکرد کارکنان ) نتیجه مستقیم در بهبود مستمر سازمان داشته و باعث توانمندسازی کارکنان گردد باید به نحوی این نظام طراحی گردد تا در راستای اهداف و نوع کارکرد سازمان قرار گیرد. 
از طرف دیگر با یک بررسی اجمالی این برداشت حاصل می شود که وجه ممیزه اصلی نظامهای ارزیابی عملکرد کارکنان در انتخاب نوع رویکرد ارزیابی بعنوان فلسفه اصلی نظام و روش های ارزیابی متأثر از نوع رویکرد ارزیابی می باشد. 
و عوامل دیگری مثل دوره ارزیابی ، منابع ارزیابی ، کاربرد منابع ارزیابی عوامل تابعی رویکرد و روش های ارزیابی عملکرد می باشند . 
بنابراین مبنای تئوریک و نظری یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر که بتواند عاملی اساسی برای بهبود مستمر در جهت توسعه منابع انسانی سازمان باشد بصورت زیر می باشد .         
                   
نمودار شماره(۲): چهارچوب نظری 
پیشینه و تحلیل موضوع : 
نیروی انسانی امروزه بعنوان مهمترین منبع سازمانی به شمار آمده و دامنه تأثیرات آن ابعاد وسیع تری از سازمان را دربر می گیرد. نسل جدید نیروی کار دیگر با روش های سنتی قابل اداره کردن نبوده و محرک های اقتصادی اثر انگیزش پیشین خود را نخواهد داشت. براین اساس بقاء و موفقیت سازمانهای امروزی در گرو بهره وری نیروی انسانی آنهاست. به بیان دیگر ، چالش جدید مدیران ، هنر مدیریت آنهاست. 
هم سوئی اهداف فردی و اهداف سازمانی و بهبود مستمر عملکرد از جمله عواملی است که می تواند  بهره وری نیروی انسانی را تحت تأثیر قرار دهد. به عبارت دیگر نمی توان از نیروی انسانی انتظار عملکرد عالی داشت،‌در حالیکه نیازهای اجتماعی و امنیتی او را برآورده نساخت. وجود نظامی که بتواند به این خواسته ها پاسخ داده و امکانات رشد و ترقی افراد را فراهم آورد، یک ضرورت به شمار می آید. لازمه تحقق این امر وجود   سیستم های اداری و منابع انسانی اثربخش میباشد که بعنوان سیستم های پشتیبانی کننده در سازمانها انجام وظیفه نمایند.  
فلسفه بهبود مستمر حفظ انعطاف پذیری سازمان در مواجه با تغییرات است و پیش فرض آن این است که ” بهبود امری دائمی است و می تواند هر لحظه اتفاق بیفتد ” اما همچنانکه پیتر دراکر نیز بدان معتقد است ” چیزی را که نتوان اندازه گیری کرد، نمی توان آن را مدیریت نمود “‌ لذا یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب می تواند چنین نقشی را در سازمان ایفاد نماید. نظام ارزیابی عملکرد کارکنان یکی از مهمترین نظامات منابع انسانی است که کارکردها و پیامدهای آن سایرسیستم های منابع انسانی و بسیاری از تصمیمات پرسنلی را تحت تأثیر قرار می دهد.
 
وجود یک نظام ارزیابی کارآمد و اثربخش می تواند در شناسائی استعدادها و توانمندیهای بالقوه افراد نقش بسزایی داشته باشد . از سوی دیگر نظام ارزیابی عملکرد مناسب        می تواند حس اعتماد و اطمینان کارکنان را از درستی تصمیمات پرسنلی افزایش داده و باعث انگیزه های کاری گردد. در سازمانی همچون شرکت ملی نفت ایران با حدود ۵۰ هزار کارمند و بعنوان یکی از عمده ترین قطب های اقتصادی کشور بهره وری نیروی کار اثرات بسیاری را نه تنها بر عملکرد سازمان بلکه بر اقتصاد ملی کشور برجای خواهد گذاشت براین اساس ، وجود یک نظام ارزیابی عملکرد اثربخش جهت استقرار نظام شایسته سالاری و بهبود مستمر در این سازمان عظیم مؤثر در اقتصاد ملی ضرورتی اجتناب ناپذیر است. 
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان در شرکت ملی نفت ایران
ویژگی های مدل ارائه شده : 
۱- عدم تمرکز و انعطاف پذیری در انتخاب روش های ارزیابی 
۲- عدم اتکاء زیاد به قضاوت های ذهنی سرپرستان و اتکاء ‌بیشتر به شاخص ها و معیارهای عینی قابل سنجش با توجه به رویکرد فرایندگرا- نتیجه محور 
۳- عینیت بخشیدن به شاخص های ارزیابی با تفکیک حوزه های عملکردی و نیز سطوح وظایف در ستاد و حوزه های اجرائی و عملیاتی . 
باتوجه به اینکه پژوهش انجام شده در چهارچوب سوالات پژوهش و محدود به بررسی رویکرد و روش های مناسب ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت ایران بعنوان اصلی  اثرگذار در نظام ارزیابی عملکرد بوده و به سایر عوامل با اثرات کمتر نپرداخته است لذا الزامات اجرای مدل پیشنهادی در سه سرفصل زیر مطرح و پیشنهاد گردیده است .
الف – بستر مناسب برای کارآمدی نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی .
ب‌-  عوامل دیگری که باید در تعامل با نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی قرار گیرد. 
ج – سیستم ها و عواملی که نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی مشروط به آن است. 
مطرح و پیشنهاد گردیده است. 
الف? کارآمدی نظام ارزیابی عملکردی پیشنهادی چه بستری نیاز دارد ؟ 
مهمترین عوامل بستر ساز نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی به قرار زیر است : 
الف-۱- ایجاد واحد مستقل و پاسخگو برای برنامه ریزی و اجرای هماهنگ ارزیابی عملکرد.    
 انسجام و هماهنگی میان واحدهائی که به نوعی با نظام ارزیابی عملکرد کارکنا ن مرتبط می باشند. از یک رو پیامدهای آن به واحدهائی نظیر امور اداری ، امور کارکنان و برنامه ریزی نیروی انسانی مربوط می شود و از سوی دیگر صدور بخشنامه ها و دستورالعمل های اجرائی برعهده واحد تدوین مقررات و روشهای ادارات بدون اینکه هماهنگی لازم میان برنامه ریزی و اجرا وجود داشته باشد. لذا لزوم وجود یک واحد مستقل کارشناسی به منظور انجام هماهنگی درزمینه فراهم نمودن دستورالعمل های اجرائی روشن و کامل ،‌آموزش و اطلاع رسانی به مدیران و کارکنان و نیز نظارت بر اجرای فرآیند ارزیابی و رسیدگی به شکایات بعنوان بستر مناسب ارزیابی عملکرد کارکنان ضرورتی اجتناب ناپذیر است.
الف-۲- لزوم مشارکت کارکنان در فرآیند ارزیابی
یافته های حاصل از آسیب شناسی نظام ارزیابی فعلی شرکت ملی نفت ایران براین نکته تأکید دارد که شرایط و زمینه های لازم جهت اجرای اثربخش نظام ارزیابی مؤثر فراهم نیست. به عبارت دیگر اثربخشی کم نظام ارزیابی بیش از آنکه به ابعاد و اجزای آن مربوط باشد به نحوه اجراء و شرایط آن مرتبط است. اظهارات کارکنان در آسیب شناسی انجام شده توسط شرکت ملی نفت ایران نشان می دهد که علیرغم باور به ضرورت وجود یک نظام ارزیابی عملکرد اثربخش به سیستم موجود اعتماد زیادی ندارند، مهمتر آنکه آگاهی آنها در مورد ویژگی ها و عملکرد این نظام محدود است. در مقابل مدیران باور چندان به نقش و اهمیت ارزیابی در مجموعه خود ندارند شاید به همین دلیل برای ارائه بازخورد به کارکنان خود اهمیت زیادی قائل نبوده و نتایج ارزیابی معمولا” محرمانه تلقی می شود، صحبت کردن با کارکنان در مورد هدفها و انتظارات عملکردی نیز اگرچه جزء اجزای مهم یک نظام ارزیابی اثربخش به شمار می آید در سیستم فعلی جایگاه تعریف شده ای ندارد. لذا به عنوان یک عامل کلیدی برای موفقیت نظام ارزیابی جدید مشارکت دادن کارکنان در فرآیند ارزیابی و انجام مصاحبه در ابتدا و پایان دوره اهمیت فراوان داشته باید بستر سازی شود. 
الف-۳-آموزش و آگاه سازی مدیران در مورد ضرورت و اجرای نظام ارزیابی جدید.
 اغلب مدیران و سرپرستان اعتقاد دارند که آگاهی و مهارت لازم را در مورد روش های ارزیابی را دارا می باشند در صورتیکه در بررسی انجام شده خود اذعان داشته اند که شاخص های ارزیابی بصورت مکتوب و قابل اندازه گیری عینی نبوده و تعریف روشنی از استانداردهای عملکردی وجود ندارد. از سوی دیگر تأثیر تعصبات شخصی و خطاهای انسانی را در ارزیابی ها بالا می دانند لذا آموزش و اطلاع رسانی مدیران نه تنها در زمینه باورسازی و ایجاد فرهنگ ارزیابی بلکه در مورد روش ها و فنون ارزیابی ضروری به نظر می رسد. 
ب? نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی با چه عوامل دیگری باید در تعامل باشد؟ 
نظام ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت ملی نفت چنانچه بخواهد یک نظام ارزیابی عملکرد مؤثر باشد باید بتواند با عوامل دیگری همچون موارد زیر در تعامل سازنده باشد . 
ب-۱- همسوئی نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با تحولات و اصلاحات در نظام اداری شرکت ملی نفت ایران 
ب-۲- تعامل با سیستم های جانشینی و ارشدیت مشاغل در شرکت ملی نفت ایران در جهت کمک به استقرار شایسته سالاری 
ب-۳- تعامل با نظام آموزشی خاص شرکت ملی نفت ایران و تقویت ارتباط نظام ارزیابی با نظام آموزش و بهسازی کارکنان شرکت ملی نفت ایران 
ب-۴- لزوم جداسازی پاداش های مترتب بر نتایج ارزیابی از نظام پرداخت کارکنان 
ب-۵- برقراری ارتباط مناسب میان نتایج ارزیابی و تنبیهات کارکنان ( اختیارات مطرح در قانون رسیدگی به تخلفات کارکنان )
ج ?نظام ارزیابی عملکرد پیشنهادی مشروط به چه سیستم ها و عواملی است ؟‌
نظام نوین ارزیابی عملکرد شرکت ملی نفت براساس مدل ارائه شده باید مشروط به شروط زیر باشد : 
ج-۱- تدوین نظام ارزیابی عملکرد در کنار ایجاد سیستم مدیریت عملکرد
  • بازدید : 37 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ارزشيابي كاركنان در نظام اداري موضوع نسبتا جديدي است كه از اجراي فراگير آ‌ن دردستگاههاي دولتي وخصوصي براي مقاصد مشخصي چون ارتقاء انتصاب- تشويق و تنبيه بيش از يك دهه نمي گذارد. در همين سالهاي انداك ارزشيابي راه پر فراز ونشيبي را پيمود و در سطوح گوناگون مديريت اداري موافقان و مخالفان بسيار داشتهن است. اكثر مديران فلسفه ارزشيابي را پذيرفته اند ولي ابزار سنجش و اندازه گيري موجود (فرمهاي ازرشيباي) را ناكافي و شرايط پيراموني اعم از مسائل درون سازماني يا برون سازماني را براي اجراي موثر اين امر نامساعد مي دانند 
طرح مسئله 
ارزشيبابي كاركنان يكي از موثرترين ابزارهاي ارتقاء كار آمدي- توانمندي و بهسازي نيروي انساني است به كمك اطلاعاتي كه از طريق ارزشيابي دقيق عملكرد نيروي انساني بدست مي آيد. برنامه ريزي شغلي- تصميمات اداري- تشويقات و تنبيهات از مباني موثق و قابل دفاع برخوردار مي شوند و در نتيجه ضابطه شايستگي در وضعيت خدمتي و سرنوشت اداري كاركنان بكار گرفته شده مناسبات منطقي وعادلانه در سازمانها حاكم خواهد شد. حاكميت ضابطه شايستگي وايجاد فضاي فوق العاده كاركنان در اجراي اثر بخشي وظايف شغلي و نيل به اهداف سازماني مي گردد مجموعه اين فعاليتها كار آيي و بهره وري سازمانهنا را افزايش داده موفقيت و پيشرفت آنها را تسهيل مي كند آيا نظام ارزيابي عملكرد در شركت مورد تحقيق توانسته به اهداف خود كه همان كارآيي كاركنان و تحقيق اهداف سازماني است به طور كامل دستيابي پيدا كند لذا سعي كرديم تا نظام ارزيابي عملكرد كاركنان را كه تاثير مهمي در تحقيق اهداف اين شركت دارد را به صورت اجمالي بررسي تا نسبت به دلايل كار آيي اين نظام ارزيابي شناخت پيدا كنيم و براي رسيدن به اين شناخت پاسخ به سوالات ذيل اهميت فراواني دارد.
الف: آيا وجود جايگاه خاص براي انجام ارزشيابي كاركنان باعث كار آيي نظام عملكرد گرديده است.
ب:آيا وجود سيستم كنترلي ونظارتي صحيح بر ارزيابي هايي انجام گرفته باعث كار آيي نظام ارزيابي عملكرد گرديده است.
ج: آيا كليه مراحل ارزشيابي دقيق باعث كار آيي نظام ارزيابي عملكرد گرديده است.
اهميت و ارزش تحقيق
يكي از تكنيكهاي مورد استفاده مديران براي تاثير گذاري بر رفتار كاركنان ارزشيابي است. انگيزه كاركنان براي فعاليت افزايش تواناييهاي شخصي و اصلاح عملكرد آتي تحت تاثير باز خوري است كه از عملكرد گذشته خويش مي گيرند يك ارزشيابي صحيح از عملكرد كاركنان مي تواند عامل برانگيختن و هدايت كاركنان به سوي پرورش مهارتها و قابليتهاي فردي آنان باشد ارزشيابي عملكرد همچنين مي تواند مبناي استواري براي تصميم گيري در مورد مسائل پرسنلي نظير پرداخت پاداش- توضيح- انتقال- تنزيل درجه- اخراج- افزايش حقوق و …. باشد.
ارزيابي ظرفيت جهد و توانايي هاي انجام كار كاركنان و شايستگي آنها كار بسيار دشوار و مي توان گفت بطور كامل ومطلق انجام آن غير ممكن است زيرا بشر هنوز به چنين ابزار يا وسيله اي دست نيافته كه بتواند توانايي هاي بالقوه و بالفعل انسان را دقيق اندازه گيري نمايد بويژه آنها در اغلب موارد ارزيابي كند هم انسانها هستند كه تحت تاثير ذهنيات- تعليمات- تعصبات- عواطف واحساسات ممكن است عدالت لازم در قضاوت را آگاه يا نه آگاه رعايت ننمايد.
عدل يعني اينكه هيچگونه تفاوتي ميان افراد قائل نشويم در اين صورت همه از يك ميزان استحقاق برخوردار خواهند شد و به اين ترتيب هيچگونه تفاوتي براي افرادي كه حتي به اعتقاد اخلاق گراها از نوع اولويت برخوردارند قائل نشده ايم بي شك اين چنين مساواتي عدالت نخواهد بود و جوامعي با چنين هنجارهاي كاري تعالي و بقاء نخواهند داشت براي تعيين ميزان استحقاق واجراي عدالت واقعي لازم است از يك سو عملكرد اشخاص و از سوي ديگر پتانسيل با توانايي هاي بالقوه آنها مورد ارزيابي قرار گيرد. در ارزيابي نحوه انجام كار در واقع آن قسمت از بينش دانش و توان كاركنان ارزيابي مي شود كه در رابطه با انجام وظايف محوله به ظهور در مي آيند و طبعا قابل اندازه گيري هستند. در تعيين ظرفيت وتواناي هاي بالقوه كاركنان تنها به ارزيابي وظايف محوله اكتفا نمي شود بلكه استدادهاي نهفته و ظاهر نشده كه البته تشخيص و ارزيابي آن بسيار دشوار توانايي هاي بالقوه معمولا به ارزيابي توانايي هاي بالفعل يعني شايستگي در انجام وظايف بسنده مي‌كنند با اينهمه به منظور دشورايها به ارزيابي اين سرمايه هاي نهفته پرداخت مطرح كردن يا مدير و سرپرست بايد در محيط كار توسط رده هاي بالاتر مورد ارزيابي قرار گيرد بلكه در صورت امكان ممكن است هرفردي شخصا كار و شايستگي خود را مورد سوال و ارزيابي قرار داد و به قول معروف خود كاهش را در مورد توانايي ها وكار وكوشش قاضي كند در سالهاي اخير با پيدايش نظريه مديريت بر مبناي هدف يا مديريت بر مبناي نتيجه در قلمرو نظريات جديد  مطرح شده موضوع خود ارزيابي از موقعيت خاصي برخوردار گرديده كه البته تا كنون كه بايد و شايد مورد پذيرش علمي قرار نگرفته است لذا با عنايت به اهميت ارزشيابي عملكرد در افزايش كار آيي و تحقق اهداف شركت چنانچه بتوانيم نقاط مثبتي كه باعث افزايش كار آيي نظام ارزشيابي عملكرد در شركت الكتريك خودرو شرق گرديده است را شناسايي وبهبود بخشيم مي توانيم به بهبود عملكرد فردي و گروهي كاركنان در اين شركت كمك نموده و د رنتيجه باعث افزايش كار آيي كاركنان و تحقق اهداف وجودي اين شركت شويم.
علت و هدف از انتخاب موضوع
با عنايت به اينكه ارزشيابي عملكرد تاثير بسزايي روي رفتار و انگيزش كاركنان در هر سازماني دارد و موجبات رشد و شكوفايي سازمان را فراهم مي آورد و از آنجائيكه ارزشيابي كه از عملكرد افراد در اين شركت انجام مي گيرد آيا توانسته به اهداف مورد نظر خود كه همان افزايش كار آيي وتحقق رسالتهاي اين شركت است دست يابد بلكه به دليل ضعفهائي باعث دلسردي كاركنان نسبت به وظايف محوله به بيني آنها نسبت به نظام اداري موجود گرديده است لذا بدليل اينكه رشته تحصيلي اينجانب و با نظام ارزيابي عملكرد وعواقب آن آشنا هستم (جهت تمديد قرار داد پرسنل ارزيابي انجام مي شود) بر آن شدم تا طي تحقيقي عملكرد كاركنان اين شركت را شناسايي و گزارشي از نتايج به دست آمده را به عنوان تحقيقي دانشگاهي به منظور بهبود وضع موجود ارائه نمايم.
سوالات تحقيق 
الف: آيا عوامل عملكردي از معيارهاي رفتار شغلي و رفتار اخلاقي مهمتر است 
بازاريابي: آيا كليه مراحل ارزشيابي دقيق باعث كار آيي نظام ارزيابي عملكرد گرديده است.
ج: آيا با معترضين به نمرات ارزشيابي چگونه عمل مي شود.
د: آيا بهترين نوع ارزشيابي توسط قسمتي خاص مي باشد.
۶- تعريف اصطلاحات و واژه ها
ارزيابي۰(ارزشيابي):
عبارت از سنجش ميزان تلاش و حدود موفقيت كارمند در اجراي وظايف شغلي و تكاليف رفتاري مودر انتظار 
كار آيي: 
انجام كار در كوتاهترين زمان با كمترين هزينه به عبارت ديگر كاري را درست انجام دادن است.
امنيت شغلي: 
هر نوع باوري كه فرد دارد مبني بر اينكه امكان از دست دادن كارش بسيار كم است 
عملكرد:
عبارت از حاصل فعاليتهاي كارمند از لحاظ اجراي وظايف محوله پس از مدت زمان معين 
استانداردهاي عملكرد عبارت از شرايطي كه كار از لحاظ كمي وكيفي در حد قابل قبول انجام مي شود.
ارزشيابي دقيق عملكرد:
فرآيندي است كه كليه مراحل زير در آن طي مي شود:
الف: گفتگو يا مصاحبه آغاز دوره: شامل برنامه ريزي عملكرد- تعيين وظايف يا ابعاد مهم شغل يا طراحها و تدوين حدود انتظار يا استانداردهاي عملكرد. 
ب: بررسي طي دوره:شامل بررسي مستمرد تلاش و كوشش و نحوه انجام وظايف كاركنان – تشخيص و ثبت نقاط ضعف و قوت- ارشاد- راهنايي وارائه تدابيري براي اصلاح وبهبود عملكرد.
ج: سنجش عملكرد: ارزشيابي عملكرد بر اساس اطالاعات جمع آوري شده در طي دوره و در مقايسه با حدود انتظار يا استانداردهاي عملكرد.
د: گفتگو يا مصاحبه پايان دوره: شامل آگاه نمودن كاركنان از نتيجه ارزشيابي- بحث و بررسي در زمينه نقاط قوت و ضعف عملكرد- ارائه راهنماييهاي شغلي در جهت بهسازي وي 
۷- سابقه تاريخي موضوع:
د رخصوص بررسي تكنيكهاي ارزيابي عملكرد در سازمانها تحقيقات كتابخانه اي بسياي انجام گرفته است ليكن پيرامون علل نظام ارزيابي عملكرد موجود در شركت الكتريك خودرو شرق كه به طرح ارزشيابي مشهور است در اين شركت تحقيقاتي علمي و ارزشمند انجام نگرفته است.
۸- روش تحقيق 
درهر تحقيقي از آنجائيكه تحقيقي بايستي بر مبناي اطلاعات علمي روز انجام گيرد. لذا جهت پر باركردن هر چه بيشتر اطلاعات علمي و كلاسيك موضوع نياز به تحقيق كتابخانه‌اي مي باشد. پس از آن نيز براي اثبات يا عدم اثبات فرضيه ها پرسشنامه اي تنظيم و با توجه به حجم كم جامعه مورد نظر ۰مديران و سرپرستان شركت الكتريك خودرو شرق) جمع آوري اطلاعات را انجام و سپس با استفاده از تكنيكهاي آماري به نتيجه گيري در خصوص فرضيه ها خواهيم پرداخت.
۹- حيطه تحقيق
اين تحقيق در مرداد ماه سال ۱۳۸۴ در شركت الكتريك خودرو شرق در رابطه با بررسي نظام ارزيابي عملكرد كاركنان كه حدود ۲۳۰ نفر پرسنل غر توليد دارد انجام گرفته است و از هر يك از قسمتهاي شركت مزبور چند نفر انتخاب گرديده ايت.
۱۰- موانع و محدوديتهاي تحقيق
از آنجائيكه موضوع تحقيق- موضوع نسبتا جديد است و هر مديري نيز خواهان اصلاح روشها و تكنيكهاي ارزشيابي عملكرد و بالا بردن كار آيي نظام ارزيابي عملكرد است واز طرفي كاركنان هر سازمان نيز خواهان ارزيابي صحيح از عملكردشان مي باشند لذا احتمال اينكه با موانع خاصي از جمله عدم همكاري مديريت آن شركت يا عدم همكاري كاركنان روبرو شويم خيلي كم است ليكن وجود مشكلات ديگري در هنگام تحقيق ازجمله تكثير پرسشنامه و زمان مورد نياز براي تحقيق و مواردي از اين خصوص است.
  • بازدید : 70 views
  • بدون نظر

این فایل قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده:


ارزيابي عملكرد و بهره وري در دهه هاي اخير هم از جانب مجامع علمي و هم مديران و ديگر استفاده كنندگان مورد توجه بسيار قرار گرفته است . متدها و تكنيكهاي بسياري جهت ارزيابي عملكرد ايجاد شده است كه هر كدام مجموعه اي از شاخص ها را جهت ايجاد توازن در ديدگاههاي سنتي و تك بعدي به عملكرد معرفي مي نمايند. اما علي رغم تمامي اين پيشرفتها در ارزيابي عملكرد ، بسياري از سازمانها همچنان بر شاخص هاي عملكرد سنتي و مالي متكي هستند.(Tangen ,et al, 2004)
چارچوبها ومتدلوژي هاي مختلفي ازجمله: مدل تعالي سازماني ،  BSC ، ABC   ، هزينه كيفيت ، ارزش افزوده ذي نفعان و … ايجاد شده اند كه هر كدام جذابيتها و منافع بسياري را به همراه دارند اما هميشه موفق نبوده اند . مفاد هر يك از مدلها منحصر به فرد بوده و جنبه هاي متفاوتي از عملكرد را معرفي مي نمايند و به نظر مي رسد همگي جامع و كامل باشند اما با اين وجود هر يك از اين تكنيكها و مدلها داراي نقاط ضعفي هستند
از ديگر ضعفهاي روش  BSC  در اندازه گيري عملكرد تشخيص و انتخاب يك “بهترين” براي مقايسه ساير واحدها مي باشد و به دليل وجود شاخص هاي متعدد كارايي و موفقيت در ارزيابي عملكرد ، يك واحد يا سازمان خاص نمي تواند در همه زمينه ها پيشرو باشد . بنابراين مقايسه شركتها و يا واحدها از طريق BSC  غير ممكن است و براي حل پيچيدگي حاصل از تعداد متغيرها و عدم وجود مقياس مشخص براي معيارها از “تحليل پوششي داده ها” استفاده مي شود (Ricards, et al , 2004) . از آنجا كه در مدل “منشور عملكرد” نيز اين مشكل وجود خواهد داشت ، لذا به منظور رفع آن يكي از مدلهاي DEA  كه در ادامه توضيح داده مي شود مورد استفاده قرار خواهد گرفت . 
مدلهاي اوليه DEA    كه توسط “چارنز” و ديگران ايجاد شده ، بصورت گسترده اي مورد توجه قرار گرفته و دامنه كاربرد آن وسعت يافته است . حال اگر DMUها  از يكسري اجزاء تشكيل شده باشند كه خروجي هر يك ورودي ديگري باشد ، نيازمند بكارگيري ابزار اندازه گيري عملكردي مي باشيم كه با توجه به اطلاعات DMSUها  كارايي نهايي وكلي هرDMU را محاسبه نمايد (Amirteimoori, 2005). 
يكي از مشكلات بكارگيري مدلهاي DEA ، “ضعف قدرت تفكيك ” (در صورت كافي نبودن تعداد DMUها) و “توزيع غيرواقعي وزن به ورودي و خروجي هاي مدل” ميباشد . كه مدل “تحليل پوششي داده ها بر اساس مدل برنامه ريزي آرماني ” نسبت به مدلهاي كلاسيك از توانايي بالاتري در قدرت تفكيك پذيري و ارائه وزنهاي واقعي دارد (مهرگان ، ۱۳۸۳). لذا در اين تحقيق از تلفيق مدل DEA توضيح داده شده و برنامه ريزي چندهدفه استفاده خواهد شد .
ضرورت انجام تحقيق 
ايجاد بهبود در هر سازماني نيازمند اندازه گيري عملكرد سازمان و برنامه ريزي و هدفگذاري جهت بهبود عملكرد مي باشد. لذا ضرورت اندازه گيري عملكرد سازمان بر كسي پوشيده نيست . اما با وجود پيشرفتهاي قابل توجه اي كه در سالهاي اخير در طراحي چارچوبها و سيستمهاي ارزيابي عملكرد رخ داده است ، بسياري از سازمانها همچنان بر معيارهاي سنتي متكي هستند. يكي از دلايل بروز اين مشكل آنست كه مدلهاي جديد و پيشرفته در اين زمينه تنها مباحث مفهومي وبنيادي را بيان مي كنند و به ندرت عملياتي شده اند . لذا چگونگي بكارگيري اين چارچوبهاي عملياتي در يك سازمان خاص ، به منظور ايجاد يك سيستم ارزيابي عملكرد منحصر به فرد و بنا به نيازهاي آن سازمان موضوعي است كه كار بيشتري را مي طلبد (Tangen ,et al, 2004). با وجود تكنيكهاي متفاوت براي ارزيابي عملكرد و نقاط قوت و ضعف هر كدام ، در اين تحقيق مدلي نسبتا جديد تحت عنوان “منشور عملكرد” مورد توجه قرار خواهد گرفت و محقق  بر آن است  تا با تركيب آن و “مدل شبه تحليل پوششي داده ها”   و “برنامه ريزي آرماني”  يك الگوي مناسب و عملياتي را براي ارزيابي عملكرد مناطق عمليات انتقال گاز ارائه دهد.

سابقه تحقيقات و مطالعات انجام گرفته
در زمينه ارزيابي عملكرد سازمان تحقيقات زيادي صورت گرفته است . اما در زمينه استفاده از مدل “منشورعملكرد” تنها چند مقاله توسط پروفسور “اندي نيلي” ارائه گرديده است. 
در زمينه ارتباط مدلهاي DEA و BSC نيز مقالاتي وجود دارد به عنوان مثال، در مقاله اي (Ricards ,2003) ،از BSC جهت انتخاب شاخص ها استفاده شده و سپس با استفاده از DEA استانداردها تعيين شده و مقايسه بين واحدهاي مورد ارزيابي، صورت گرفته است . 
در زمينه ” DEA& Multi-Component DMUs ” نيز چند مقاله موجود است ، به عنوان مثال “فار” در مقاله خود يك فرايند چند مرحله اي را معرفي مي كند كه در آن خروجي هاي مياني در يك مرحله مي توانند هم محصول نهايي و هم ورودي مراحل بعدي باشند . همچنين در مقاله اي از “كوك” كارايي واحدها با داده هاي مشترك محاسبه گرديده است  و در نهايت در در سال ۲۰۰۵ مدلي براي ارزيابي عملكرد DMU هاي داراي DMSU ارائه گرديده است  (Amirteimoori, 2005).
در مورد رابطه بين DEA و برنامه ريزي آرماني علاوه بر مقاله آقاي “لي” كه سه مدل “حداقل كردن متغير انحرافي” ، “حداقل كردن مجموع متغبرهاي انحرافي” و “حداقل كردن حداكثر ميزان انحراف” را معرفي نموده است (مهرگان ،۱۳۸۳) مقاله اي در مورد تخصيص بودجه دانشگاه با استفاده از DEA و  MCDM  يافت گرديد(Caballero, et al ,2004).
اما در زمينه بكارگيري و ارتباط مدل “منشور عملكرد” و مدل “شبه DEA ” و برنامه ريزي آرماني مطلبي ديده نشد.

اهداف اساسي تحقيق
هدف اصلي اين تحقيق ارزيابي عملكرد مناطق عمليات انتقال گاز است كه با توجه به مدلهاي موجود و مورد مطالعه مدل نسبتا جديد “منشور عملكرد” جامعتر تشخيص داده شد. و با تلفيق آن با مدل “شبهDEA ” و برنامه ريزي آرماني روشي نسبتا كامل و مناسب جهت ارزيابي ارائه خواهد گرديد.

روش تحقيق
اين تحقيق از نظر هدف از نوع كاربردي بوده و از نظر نحوه گردآوري داده ها از نوع توصيفي مي باشد.

روشهاي گردآوري اطلاعات
بررسي سوابق و مدارك موجود ، پرسشنامه و مصاحبه
به منظور تعيين شاخصهاي ارزيابي لازم است با  مطالعات كتابخانه اي شاخصهاي هر وجه از منشور عملكرد مشخص شده و با جمع آوري اطلاعات بوسيله پرسشنامه از مديران ، شاخصهاي مهم در ارزيابي DMU ها ( مناطق عمليات) و همچنين DMSUها (ايستگاههاي تقويت فشار) مشخص خواهد شد. 
قلمرو تحقيق
اين تحقيق در بين مناطق عمليات انتقال گاز صورت خواهد گرفت و از نظر زماني با توجه به داده هاي موجود و قابل دسترسي تصميم گرفته خواهد شد.

مكان تحقيق
مناطق عمليات انتقال گاز شركت ملي گاز ايران

جامعه آماري
جامعه آماري اين تحقيق مناطق عمليات انتقال گاز مي باشد اما از آنجا كه انتخاب يك تكنيك اندازه گيري مناسب به فاكتورهاي چندي نظير : ۱-هدف اندازه گيري ۲- زمان در دسترس براي اندازه گيري ۳- وجود داده ها ۴- هزينه اندازه گيري و… بستگي دارد. لذا ممكن است جمع آوري داده ها براي تمام جامعه آماري در زمان موجود ممكن نباشد پس به ناچار با توجه به بررسي هاي آتي و فاكتورهاي بالا تعداد اعضاء مورد بررسي جامعه آماري  مشخص خواهد شد.

نمونه آماري
از آنجا كه ما در اين تحقيق نمي توانيم با بررسي نمونه نتايج را به جامعه تعميم دهيم لذا مي بايستي جامعه آماري مورد بررسي قرار گيرد و نيازي به نمونه گيري نمي باشد.

محدوديتهاي تحقيق
در اين تحقيق ، هدف ارزيابي عملكرد مناطق عمليات انتقال گاز بعنوان يكي از مهمترين زير مجموعه هاي شركت ملي گاز ايران است كه يكي از بزرگترين محدوديتهاي بر سر راه اين تحقيق پراكندگي مناطق و ايستگاههاي هر يك از آنها در سطح كشور است كه جمع آوري اطلاعات را با مشكل روبرو مي سازد. همچنين عدم وجود پايگاههاي اطلاعاتي در هريك از ايستگاهها و يا مناطق عمليات انتقال گاز جمع آوري اطلاعات مورد نياز را با مشكلات بسياري روبرو خواهد ساخت. از ديگر محدوديتهاي اين تحقيق، تعداد اندك واحدهاي مورد بررسي بدليل عدم وجود و يا دسترسي به اطلاعات مورد نياز ساير واحدها مي باشد كه اين امر موجب بكارگيري روشها و تكنيكهاي متنوع و مختلفي خواهد شد تا در نهايت جوابهاي قابل قبولي حاصل گردد.

تعريف واژه ها و اصطلاحات تخصصي طرح
منشور عملكرد (Performance prism): يكي از مدلهاي نسل دوم ارزيابي عملكرد سازماني كه داراي پنج وجه مي باشد. دليل تشبيه اين مدل به منشور اينست كه همانگونه كه منشور ، نور به ظاهر ساده سفيد را تجزيه كرده و پيچيدگيهاي آنرا مشخص مي سازد و اجزاء سازنده آنرا نمايان مي سازد ، اين مدل نيز مبحث به ظاهر ساده ارزيابي عملكرد سازماني را تجزيه كرده و جنبه هاي مختلف آنرا آشكار مي نمايد.
كارت امتيازدهي متوازن (Balance Scorecards): مدل ارزيابي عملكرد كه به چهار جنبه سازمان توجه دارد و به دليل برخي كمبودها و ضعفهاي آن اخيرا مدل “منشور عملكرد” بعنوان چايگزين معرفي گرديده است.
مدل شبه تحليل پوششي داده ها (DEA-like Model for Multi-Component): هرگاه هر واحد تصميم گيري (DMU) به چندين جزء تقسيم شود (DMSU) اين مدل جهت ارزيابي كارايي هر جزء و در نهايت هر واحد استفاده مي شود. 
سيستم، چارچوب، مدل ( System , Framework , Model): سيستمها را مي توان بعنوان مجموعه اي از اجزاء به هم وابسته و هماهنگ كه در يك جهت عمل مي كنند تعريف نمود. روش تفكر درباره يك سيستم به منظور مدلسازي آن چارچوب ناميده مي شود و نمايش يك سيستم به منظور تشريح رفتار اجزاي آن را مدل مي نامند (Rouse ,et al, 2003). اما از آنجا كه با مرور در ادبيات موضوع، در اكثر مواقع ، اين سه واژه به يك مفهوم بكار رفته اند ، لذا در اين پژوهش نيز بين آنها تفاوت قائل نشده ايم.

سازماندهي تحقيق و چگونگي ارتباط مباحث
مباحت پژوهش حاضر در پنج فصل به شرح زير تدوين شده است:
۱- كليات تحقيق
۲- مباني نظري تحقيق
۳- معرفي مدل تحقيق
۴- تجزيه و تحليل اطلاعات
۵- نتيجه گيري و پيشنهادات

فصل اول: در اين فصل گزارش مختصري از كليات و مراحل شكل گيري انجام و سرانجام تحقيق، با معرفي اجمالي موضوع و ترسيم فضاي كلي اجرايي تحقيق به منظور شناخت اوليه و امكان ارزيابي و انتقال يافته هاي تحقيق ارائه گرديده است.

فصل دوم: اين فصل شامل سه بخش كلي مي باشد. در بخش اول در خصوص ارزيابي عملكرد سازماني و مدلها و چارچوبهاي گوناگون ارائه شده در اين زمينه توضيحاتي ارائه مي گردد. بخش دوم به مباني علمي مدل تحليل پوششي داده ها و معرفي برخي مدلهاي نوين در اين زمينه مي پردازد و در انتها مدل مورد استفاده در اين تحقيق بطور مفصل شرح داده خواهد شد. در بخش سوم مروري بر كارهاي عملي انجام شده در زمينه مدلهاي مورد استفاده در اين تحقيق و تلفيق مدلهاي ارزيابي عملكرد و تحليل پوششي داده ها  صورت خواهد گرفت.

فصل سوم: در اين فصل  شاخص هاي مدل بدست آمده و تلفيق مدل مورد بررسي و برنامه ريزي آرماني نشان داده شده و در نهايت مدل تحقيق ارائه خواهد گرديد.

فصل چهارم: در اين فصل ابتدا ، روش جمع آوري اطلاعات ارائه شده و پس از جمع آوري اطلاعات با كمك نرم افزارهاي مربوطه نتايج حل مدل نشان داده شده و به تجزيه و تحليل اطلاعات پرداخته خواهد شد.

فصل پنجم: در اين فصل نتايج بدست آمده از اين تحقيق ارائه گرديده و پيشنهاداتي براي انجام تحقيقات بعدي آورده شده است. همچنين در انتها ضمائم تحقيق و منابع و ماخذ مورد استفاده ذكر گرديده است.
  • بازدید : 32 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۶۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

دانشگاه به عنوان يك عامل اجرايي در آموزش و تربيت فرد وهدايت وي به سمت شهروندي موثر و مفيد به حال جامعه ، داراي نقش موثر بوده و بدون ترديد تامين كننده ي نيروي انساني مورد نياز جامعه درآ‌ينده خواهد بود . به همين دليل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمي و كيفي رشد و گسترش يافته و تقاضا براي راهيابي روز به روز زيادتر مي شود و تعداد كثيري دانشجو براي تحصيل و برخورداري از مزاياي آن به اين مراكز روي مي آورند . 
دانشگاه بعنوان يك نهاد تعليم و تربيت از همه نهادهاي اجتماعي پيچيده تر است . دانشگاه همانند ساير سازمان هاي رسـمي بايستي با وظايف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركيب پيچيده اي از منابع انساني درگير گردد . بر خلاف اغلب سازمانهاي رسمي توليد دانشگاه انسان است و اين امر موجب پيدايش مسائل ويژه  در مديريت دانشگاه مي گردد . 
از جمله مسائلي كه دانشـگاه به عـنوان يك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله  تعارض  و عدم موافقت هاست. فعاليت هاي سازماني مستلزم تعامل بين افراد وگروه هاي سازمان مي باشد . در سازمان ها افراد مختلفي در رده هاي گوناگون مشغول انجام فعاليت ها و وظايف خود مي باشند . لازمه انجام اين فعاليت ها ارتباط دو جانبه يا چند جانبه افراد با همديگر بوده كه مي توانند زمينه ساز ايجاد تعارض باشند 
بنابراين يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد .دانشگاه نيز از اين امر مستثنا نيست . « اصولا خمير مايه مديريت نظام هاي آموزشي با تعارض عجين است » (لي فام وهووئه۲، ۱۹۷۴، ترجمه نائلي، ۱۳۷۰ ).
بايد به خاطر داشت، اين وجود تعارض نيست كه باعث اختلال و از هم پاشيدگي روابط در سازمان  مي شود؛ بلكه مديريت غير اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتايج نامطلوب مي شود . تعارض در حد معقول يك جنبه طبيعي و مطلوب در هر رابطه اي است و اگر مديريت تعارض به شكل سازنده صورت گيرد بسيار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز ۳ و همكاران ، ترجمه كريمي ، ۱۳۷۸ ). 
بنابراين سازمان هاي ورزشي بخصوص دانشكده هاي تربيت بدني براي اينكه بتوانند برنامه هاي اصولي تربيت بدني را در جهت تأمين سلامت جسماني و رواني دانشجويان ارائه دهند و زمينه هاي مساعدي را براي رشد و پرورش استعدادهاي ورزشي دانشجويان ايجاد نمايند و از حداكثر توان جسماني و رواني و فكري كاركنان خود بهره گيرند، بايد اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه اي موثر و سودمند اداره كنند . از كساني كه نقش مهمي در شـناسايي ، هدايت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مديران آن سـازمان ها مي باشند . توانايي برخورد مديران با تعارض و اداره آن در موفقيت و اثر بخشي كاركنان و سازمان هاي آنها اثر بسزايي دارد . 
يكي از مهمترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل موثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي   است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور مي شد و هوش شناختي را تنها عامل موفقيت افراد مي دانستند امروزه هوش عاطفي را از عوامل تعيين كننده موفقـيت افراد در كار و زندگي مي دانند   (گلمن  ، ۱۹۹۵ ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفي ناميده مي شود، در اصل منبع اصلي انرژي ، قدرت ، آرزو و اشتياق انسان است و دروني ترين ارزش ها و اهداف فرد را در زندگي فعال مي سازد. با توسعه عاطفي فرد مي آموزد كه احساسات خود و ديگران را تاييد كند و براي آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گويد و در مي يابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حياتي و سودمندي در اختيار او  مي گذارند . اين واكنش قلبي است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور مي سازد . فرد را با خود صادق مي گرداند ، روابط اطمينان بخش برقرار مي كند ، تصميمات مهم را روشن مي كند ، قطب نماي دروني براي زندگي و كار فراهم مي آورد و شخص را به پيشآمدهاي غيرمترقبه و راه حل هاي موفقيت آميز رهنمون مي سازد ( كوپر  ، ۱۹۸۰ ، به نقل از عزيزي ،۱۳۷۷ ) .
تحقيقات نشان مي دهند كه حل تعارض در سازمان ها نياز  به ايجاد يك محيط مسالمت آميز ، كاهش تبعيض وبرقراري عــدالت ، يادگيري مشاركتي ، پيــشگيري از خــشونت و تفــكر انتقـادي دارد ( كاترين  ، ۱۹۹۵ ) . مديراني مي توانند چنين محيط هايي را خلق كنند كه از هوش عاطفي بالايي برخوردار باشند . 
مدير با داشتن شعور عاطفي بالا مي تواند نسبت به تعارض آگاهي بيشتري كسب نمايد و بدين وسيله سريع تر و صحيح تر تعارض را شناسايي كند و با همدلي و اطمينان به هدايت سودمند آن بپردازد و از اين طريق محيطي فراهم آورد كه كاركنان از سلامت رواني بيشتري در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن يك رابطه سالم ، احساس پذيرش ، درك حمايت ، ارزش ، اعتماد و اهميت مي كنند و اين تامين كننده سلامت رواني و افزايش كارايي و سودمندي افراد است . در چنين فضايي است كه مديريت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذير مي شود . 
همچنين از ديگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگيري از دخالت ذهنيت در ارتباطات سازماني و پذيرش نظرات ديگران و …. برخورداري مدير از مهارت هاي ارتباطي مي باشد (سلطاني، ۱۳۸۰).
يك مدير چنانچه بتواند گوينده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گيرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بيرون سازمان را از طريق جلب اعتماد فراگير تامين خواهد كرد و اين امر موفقيت او را در دستيابي به اهداف سازمان تضمين خواهد كرد . 
دستيابي اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهينه از منابع انساني ، مالي و تجهيزاتي است . اما پويايي نظام آموزشي به عوامل مختلفي از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تيرگي و همكاري و همدلي بين كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محيطي پويا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصي و سازماني گام بردارند .
بنابراين مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي سازماني است و مديريت سازمان چاره اي جز پذيرش آن ندارد .آنها مي بايست از تعارض براي افزايـش اثـر بـخشي سـازمان بهره جويند .براي مديـريت تعارض در سـازمان ها تكنـيك هاي متـعددي وجـود دارد .همـكاري، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـاي برخورد با تعـارض است كه در اين تحـقيق از آنها در قالب سـه راهبـرد  راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعي بر آن دارد كه نگاهي موشكافانه به مديران تربيت بدني و ورزش كه وظايف گوناگوني در محيط دانشگاهي بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفي بايد متذكر شد كه بين مديران آموزشي و اجرايي از نظر نوع كاري كه انجام مي دهند ماهيتاً تفاوت هايي وجود دارد . زيرا بخش عمده كار مدير آموزشي در ارتباط با مسائل آموزشي ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصيل و كار در يك رشته خاصي هستند مي باشد . ولي مديران اجرايي با تمام دانشجويان سر و كار دارند، كه هريك در رشته هاي خاصي مشغول به تحصيل مي باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه ميزان هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض را در مديران آموزشي و اجرايي دانشكده ها و گـروه هاي تربيـت بدني دانشـگاه هاي دولتي و دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد. همچنين ارتباط هوش عاطفي ومهارت هاي ارتباطي را با راهبـردهاي مديريت تعـارض مورد بررسـي قرار داده و در نـهايت با توجـه به يافته هاي حاصل از اين تحقيق و همچنين مطالعات انجام شده در اين زمينه الگوي مناسبي ارائه دهد كه بتواند مديران را در حل موفقيت آميز تعارضات كمك نمايد.
زير بناي نظري تحقيق 
يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد. مديران معمولاً نسبت به تعارض نگرشي منفي داشته و از آن هراسان و گريزان هستند و سعي در از بين بردن و سركوب كردن يا ناديده انگاشتن آن دارند. علت اساسي اين امر، عدم اطلاع از ماهيت و ويژگي هاي تعارض است.
مفـيد و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگي به شناخت مدير از ويژگـي هاي تعـارض، علـل شكل گيري و همچنين توانايي و آمادگي مدير در حل تعارض دارد. مدير براي آنكه بتواند اثربخشي سازمان را افزايش دهد به مشاركت و همكاري اعضاء سازمان نياز دارد؛ در اين راستا او بايد كاركنان را برانگيزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانايي حل تعارض ميان افراد، گروه ها يا ميان دو يا چند ديدگاه را به شيوه اي كه پيامد آنها به دستيابي هدف هاي سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
يكي از مهم ترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل مؤثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي است. در اين فصل ابتدا به بررسي مباني نظري تعارض و سپس مباني نظري هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي پرداخته مي شود و در پايان فصل نظريه هاي الگو سازي و طرح تحقيق مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهيت آن  :
اگر همكاري و رفتارهاي خوب اجتماعي در يك طرف پيوستاري كه چگونگيِ كار كردن افراد وگروهها را با يكديگر در سازمان ها توصيف مي كند، قـرار گيرد؛ در طـرف ديگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار مي گيرد . اين واژه معاني زيادي دارد و براي اشاره به رويدادهايي با دامنه وسيع نظير اضطراب هاي دروني ناشي از نيازها و خواسته هاي رقابتي ( تعارض دروني ) تا خشونت باز بين كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار مي گيرد ( بارون وگرين برگ  ، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازماني تعارض عمدتا‌ً  به مواردي اشاره دارد كه در آن واحدها يا افراد در درون يك سازمان به جاي كار كردن با همديگر در مقابل يكديگر كار مـي كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نيروهاي متـضاد و تضـاد موجـود بين غرايز يا اخـلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي) تعريف مي كند.. (فياضي، ۱۳۸۲).  رابينز (۱۹۹۰) معتقد است كه تعارض فرايندي است كه در آن شخص اول به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي باز دارنده سبب ناكامي شخص دوم در رسيدن به علايق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه اي، ۱۳۷۲).
داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعاليت هاي انجام شده تعريف كرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاري كه از جانب اعـضاي يك سـازمان به منظور مخالفـت با ساير اعضاء صورت مي گيرد، مي داند (ميركمالي، ۱۳۷۱).
  • بازدید : 39 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

براي هدايت عملكرد شاخص‌هائي ارائه گرديده است كه مهمترين آن بهره‌وري و برخورداري مديران از دانش فني و دانش علم مديريت و تجربه و آگاهي از بهره‌وري مي‌باشد سپس ارزيابي عملكرد در فرآيندها متفاوت مي‌باشد. در ارزيابي عملكرد اگر عملكردها بصورت كمي باشد محاسبه آن و ارزيابي آن خيلي آسان خواهد بود براي بهتر به نتيجه رسيدن در نظام شايسته سالاري ارتقاء عمودي و پرهيز از ارتقاء و انتصابهاي افقي است و مديران از رده‌هاي پايين و مياني به سطوح مديريت كل و مديريت ارشد نايل آيند و اين مهم رعايت عدل و انصاف هم مي‌باشد
ضرورت بهره‌وري
چون مديريت عملكرد بخش كليدي از مديريت بهره‌وري مي‌باشد و براي رسيدن به هدف بهره‌وري بايد از يكي از زير مجموعه‌هاي آن يعني بهبود عملكرد استفاده كرد لذا در اين قسمت هدف اوليه كه همان بهره‌وري مي‌باشد مشخص و سپس يكي از راههاي رسيدن به اين مهم يعني مديريت عملكرد بررسي مي‌گردد.
 
بهبود بهره‌وري 
بهره‌وري هميشه يك موضوع استراتژيك كشورها بوده به هرحال اين فرصت براي سازمانها وجود دارد كه بتوانند بهره‌وري خود را افزايش دهند كه اميد است در آينده نرخ بهره‌وري در كشور ما چند برابر نرخ آن در گذشته باشد اين پيش بيني صرفاً يك حدس نيست زيرا، مي‌دانيم كه سرمايه‌گذاري و تكنولوژيهاي نوين در بهبود بهره‌وري موثر خواهندبود. در ايران ميانگين شاخص بهره‌وري در سالهاي ۵۵ – ۴۵ در حدود ۶۵/۱ بوده يعني به ازاي هر واحد سرمايه‌گذاري ۶۵/۱ = GDP كشور افزوده شده است در حالي كه در سال ۱۳۷۹ اين شاخص به ۶۴/۰ تنزل پيدا كرده است.
لذا واكنش به مسئله بهر‌ه‌وري بايد كاملاً عاقلانه و محتاطانه صورت گيرد بهره‌وري به عوامل متعددي بستگي دارد صرفاً نمي‌توان انتظار داشت با اجراي يك برنامه خاص تغيير بسياري در بهر‌ه‌وري‌ سازمان و نيروي انساني بوجود آيد.
 براي بهبود بهر‌ه‌وري در برنامه‌ريزي استراتژيك توصيه‌هائي بشرح ذيل وجود دارد.
۱ – از تجربيات گذشته ياد بگيريم كه بهبود بهره‌وري از اجراي صرف يك برنامه بدست نمي‌آيد.
۲ – بهبود بهر‌ه‌وري بايد با عمليات سازماني سازگار باشد يعني از تجربه ديگران مي‌آموزيم اما از كپي كردن آن اجتناب مي‌كنيم.
۳ – تكنولوژي اطلاعاتي (IT) ذهن بشر را توسعه داده و جايگزين كارهاي يدي شده است بنابر اين در بكارگيري اينگونه تكنولوژي‌ها نبايد اكراه داشته باشيم.
۴ – هر مدير نيروي انساني بايد يك مدير بهره‌ور باشد.
۵ – مديريت بهره‌وري بايد بخش جدائي ناپذيري از سبك مديريت سازماني باشد.
روش مديريت بهر‌ه‌وري 
روشهاي مديريت بهر‌ه‌وري موثري در طول زمان شكل گرفتند كه ذيلاً به يكي از آنها كه خود شامل ۱۲ مرحله است اشاره مي‌شود.
۱ – مديران اجرائي را درگير كنيم  (GET Executive Involved)
اولين قدم در بهبود بهره‌وري كاركنان آنست كه اطمينان حاصل كنيد واقعاً مديران اجرائي به مديريت بهره‌وري متعهد هستند و شخصاً در آن درگير مي‌شوند اين به مفهوم تحقق ۴ مورد است.
الف – مديران بايد بخويي در مورد مديريت بهره‌وري آگاه شده باشند.
ب – آنها بايد معتقد باشند كه بهبود بهر‌ه‌وري لازم و امكان‌پذير است.
ج – مديران بايد خود بهره‌وري باشند.
د – خط مشي‌هاي درست و جهت‌گيري صحيح از بالا اعمال شود از طريق حمايت مديريت ارشد و آموزش جلسات توجيهي 
۲ – آگاهي در مورد بهره‌وري را ايجاد كنيم.
(Develop a praductivity consuousnes)
دومين قدم آنست كه بهر‌ه‌وري را در سراسر سازمان ايجاد كنيم و هر مديري بايد هر روزه در مورد بهره‌وري فكر كند و در رابطه با هر رويدادي آن را مطرح سازد.
۳ – سازمان را براي مديريت بهر‌ه‌وري آماده كنيم.
(Establish an ordanizotion for productivity managemht)
همه مديران در كارشان مديريت بهره‌وري را ايجاد كنند و در گزارشات ماهانه نشان بدهند كه چقدر به بهر‌ه‌وري خودشان و واحدهاي سازماني ارتقا پيدا كرده است. هرگز يك واحد بهر‌ه‌وري مجزا بوجود نياآوريم آنچه پيشنهاد مي‌شود يك سيستم است نه بوروكراسي
۴ – عمليات غير مولد را حذف كنيد.     (Remove unproductive practices)
موارد زيادي از عمليات غير مولد در سطوح مختلف سازمان وجود دارند خيلي از گروههاي ذينفع در سازمان ممكن است در جستجوي تغيير شرايط كار باشند كه برغم آنها باعث تحكيم موقعيت قانوني آنها مي‌شوند. اين پيشنهادات اغلب به شكل‌گيري اقدامات غير مولد منجر مي‌شود كه حاصل آن افت بهره‌وري در سازمان است. قطعاً حذف عمليات غير مولد فرصتهائي را براي افزايش بهره وري بوجود خواهدآورد.
۵ – بهره‌وري را بخشي از وظايف هر مدير قرار دهيد.
(Make prouductivity part of every maugment job)
وظيفه بهر‌ه‌وري را به هر مديري محول كنيد به آنها فرصت دهيد به اين وظيفه عمل كنند و حمايتهاي لازمه را از آنها بعمل آوريد. 
۶ – يك سيستم مديريت پيوسته براي مديريت منابع انساني مستقر كنيد.        (Establish an angoiny managment for many power management)
يك مسئله تاريخي مديرت بهره‌وري نيروي‌ انساني بيش از اندازه است بهره‌وري سازمانها مي‌تواند از طريق كاهش نفر ساعت افزايش يابد بنابر اين كوچك سازي مي‌تواند به دفعات در سازمان اتفاق افتد.
۷ – قابليت نيروي كار خود را افزايش دهيد.
(In crrease the capability of workeforce)
اين مهم كه محوريت همايش با عنوان مديريت عملكرد (P.M) مي‌باشد كه بسيار حائز اهميت و نقطه اساسي مي‌باشد. چون مديريت عملكرد بخش كليدي از مديريت بهره‌وري مي‌باشد ارزيابي عملكرد بايد وظيفه مستمر مدير پرسنلي باشد. مديريت عملكرد به معناي افزايش قابليت و مزيت كاري و بر مطلوب‌سازي اثر بخش هر فرد توجه دارد مديريت عملكرد به انجام كار و استعداد آنهائي كه كار را انجام مي دهند مربوط مي‌شود. مديريت عملكرد با انتخاب و گزينش موثر آغاز مي‌شود و مستلزم ارزيابي عملكرد موثر است بعلاوه در فرايند ارزيابي است كه مدير مي‌تواند راههائي را براي رشد و بهبود هر فرد تشخيص دهد بدون شك آموزش مي‌تواند بر قابليت و عملكرد اثر گذاشته البته آموزشها بايد بتناسب با نيازهاي بهبود قابليت كار انتخاب و ارائه شود در آموزش قابليتها مديران بايد خود آموزش دهنده باشند مشروط بر آنكه برنامه‌هاي آموزش و  آموزش‌دهندگان نيز در سازمان اجرا شود. مديريت عملكرد بايد شامل تحكيم سازماني نيز باشد يعني محول كردن كار به افراد متناسب با استعداد آنها و جايگزين كردن افراد با ديگران كه بيشتر موثر هستند بطور كلي فرايند مديريت عملكرد عبارتند از: 
A – برنامه‌ريزي (Planiny) يعني وضع انتظارات به عملكرد براي افراد و گروهها از طريق مشاركت در تحقق اهداف سازماني 
B – بازبيني (Monitoty) بازبيني مستمر پروژه‌ها و وظايف اندازه‌‌گيري مستمر عملكرد و تامين باز خورد براي كاركنان و گروههاي كاري در رابطه با پيشرفت آنها.
C – بهبود (Developoiay) بهبود عملكرد از طريق آموزش و محول كردن تكاليفي با عملكردها و سطوح بالائي از مسئوليت را مي‌طلبد .
D – نرخ‌گذاري (Rating) ارزشيابي عملكرد افراد گروهها و تعيين ارزش نسبي عملكردها.
E – پاداش (Rewardiny) پاداش دهي به افراد ي كه در تحقق اهداف و مأموريتهاي سازمان سهم برجسته اي دارند .
F – براي افزايش بهره وري بايد فرد توانمند بشود .
Empower  every  employee  to  increase  productcvcty
براي بهره‌وري نمي‌توان قوانين است دست و پاگير ايجاد كرد. راه اندازي كارها توسط كاركنان پائين دست و حذف مقررات زائد براي راه‌اندازي امورات مشتري و رضامندي مشتري (ارباب رجوع) يعني به كاركنان تفويض اختيار داده تا بهره‌وري سيستم بالا رود.
مسئوليت براي بهبود بهره‌وري بايد از طريق سطوح مديريت به هر فرد از سازمان واگذار شود. مديريت تفويضي بخش جدائي ناپذيري از مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود كاركنان كارهائي در مورد چگونگي انجام كار انجام مي‌دهند كه ممكن است مديران  مافوق به آن آگاهي نداشته و بايد آنها را قادر سازيم به طرح و اجراي ايده هاي خود بپردازد و نه آنكه صرفاً اجازه طرح پيشنهاد را بدهد بعبارت ديگر كلمه مناسب توانمند سازي است. توانمند سازي به معني تفويض اختيار به هر كارگر كارمندي است كه تا حد ممكن اثر بخش و مسئول باشد.
۹- اطمينان حاصل كنيد پاداش مناسبي براي اثر بخشي كار وجود دارد
(Make sure theis reward for greater effectivenss of work)
پرداخت براي عملكرد عامل كليدي در مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود چون پاداش افراد را ترغيب مي‌كند تا اثر بخشي كار خود را افزايش دهند. بهبود بهره‌وري حاصل نخواهد شد مگر آنكه پاداش موثري براي عملكرد وجود داشته باشد اين پاداشها مي‌تواند بصورت نقدي يا غيرنقدي ارائه شود و نبايد با انتظارات افراد تفاوت معني‌داري داشته باشد.
۱۰- اندازه‌گيري بهره‌وري                                    Measure productivity))
بهره‌وري را نمي‌توانيم بطور موثر مديريت كنيم مگر آنكه مورد ارزشيابي و اندازه‌گيري قرار گيرد بنابراين استقرار روش مناسب اداري براي اندازه‌گيري بهره‌وري بخش جدائي ناپذيري مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود. هر واحدي بايد مقياسهاي بهره‌وري خود را تعريف كند تا اثر بخشي آن بر آن اساس اندازه‌گيري و مشخص شود.
۱۱- تيمهاي كاري را در سراسر سازمان اشاعه كنيم 
(Developing teams throught organization)
بهره‌وري سازمان از طريق افزايش بهره‌وري افراد و از طريق افزايش بهره‌وري گروهها يا تيمهاي كاري تحقق مي‌يابد از اين مرحله توصيه مي‌شود سازمان مبتني بر تيمهاي كاري تشكيل شود تا با كار گروهي بتوان در جهت ارتقاء بيشتر بهره‌وري كوشش كرد.
۱۲- يك فرهنگ بهره‌وري بسازيم 
(Build a productivity culture)
مديريت بهره‌وري بايد يك  فعاليت مستمر باشد آنچه كه از طريق كوششهاي مديريت بهره‌وري ايجاد مي‌شود بايد حفظ شود بعبارت ديگر بهره‌وري بايد بخشي از سبك مديريت سازمان و بخشي از فرهنگ سازماني شود.
انصاف در كار 
رعايت انصاف يكي از اقلام مهم برنامه‌ريزي منابع انساني محسوب مي‌شود انصاف در كار به چگونگي برخورد كاركنان با تعهدات كاري و چگونگي رفتار آنها با ديگران اشاره دارد. انصاف در كار همچنين به چگونگي رفتار مديران در موضوعات مربوط به روابط كار مي‌پردازد. انصاف به اين معني است كه تعليمات و اقدامات از بي‌عدالتي و پيش داوري مبرا باشد و ارزشهاي افراد در كار مدنظر قرار گيرد. از نظر شغلي پرداخت و شرايط مساوي وجود داشته باشد فرصت مساوي از طريق رفتار برابر بدست مي‌آيد. انصاف از آن جهت اهميت دارد كه با بهره‌وري در محيط كار مرتبط است كاركنان حتي ظلم بالسويه را بهتر از بي‌‌عدالتي از محيط كار مي‌رانند. ادراك آنها در مورد بي‌عدالتي بشدت در كارائي و عملكرد آنها تاثير مي‌گذارد و موجب پايين آمدن انگيزه كاري در افراد مي‌گردد. انصاف در كار داراي دو لبه است انصاف مدير و انصاف كارمند. كارمندان بايد با يكديگر منصف باشند و نسبت به سازمان نيز جانب انصاف را در نظر بگيرد آنها بايد مقرارت  معقول را مراعات كنند. استفاده درست از اموال سازمان نيز يكي از نشانه‌هاي انصاف كاركنان است و بالاخره  تلاش كاري نمود از انصاف كاركنان بحساب مي‌آيد. اما نتايج تحقيقات و مطالعات نشان ميدهد كه كاركنان نهايت تلاش كاري را از خود نشان نمي‌دهند. مهمترين دلايل اين امر عبارت است از :
خيلي از كاركنان خود را جزئي از سازمان بحساب نمي‌آورند و صحبت از ما و آنهاست.
كاركنان اغلب در مورد چگونگي انجام كار حساسيت كافي از خود نشان نمي‌دهند.
كاركنان اغلب بخاطر مقررات دست و پا گير قادر به ايفاي نقش موثر نيستند.
كاركنان فكر نمي‌كنند كه مزد مواقعي كار آنها پرداخت نمي‌شود و سره از ناسره از سازمانها تميز داده نمي‌شود.
كاركنان به كم كاري عادت كرده‌اند و در يافتند كه با كم كاري سازمان يافته كسي نمي‌تواند از راه مقايسه آنان را مورد مواخذه قرار دهند.
در بعضي از سطوح سازماني افراد كار خود را دوست ندارد و يا اصلاً تمايل ندارند كار كنند و به اكراه به كار خود ادامه مي‌دهند.
خيلي از افراد از تبعيض در محيط كار رنج مي‌برند و كم كاري آنها متاثر از اين مسئله است.

چند ويژگي شاخص سازمانهايي با عملكرد برتر
بررسي‌ها نشان مي‌دهند كه شركتها و سازمانها با اهداف، وسعت سرمايه‌گذاري و امكانات نسبتاً يكسان، داراي عملكردهاي متفاوتي هستند. علت اين اختلاف عملكرد از چيست؟ پاسخ ساده آن است كه شركتهاي با عملكرد برتر، داراي سياست ذاتاً متفاوتي از شركتهاي عادي هستند.

فرهنگ عملكــرد برتر
مي‌توان فضاي سازمانها و شركتهاي با عملكرد برتر را بخوبي حس كرده. تفاوت آنها با ساير شركتها را احساس كرد. در اين جا به چند ويژگي فرهنگي اين شركتها اشاره مي‌كنيم.
ديدگاه آينده نگري
سازمانها، ديدگاهي ساده درباره آينده خود دارند كه منحصر به رشد اقتصادي و كسب سود بيشتر نيست، بلكه مبتني بر فرهنگ سازماني است كه افزون بر رشد اقتصادي بر اهداف عالي انساني نيز نظر دارد.
ايمان راسخ 
اين سازمانها داراي ايمان نافذ و فراگيري با اهداف و عملكرد خود هستند.
ارزشهاي مبتني بر ساده نگري 
سازمانهاي بسيار موفق، اعتماد به نفس را به عنوان هسته اصلي موفقيت شركت برشمرده اند. اين نگرش باعث سرعت وسادگي چرخه كار ازاين‌گونه سازمانها شده است.
نارضايتي خلاق 
كاركنان اين گونه سازمانها هرگز از حاصل كار خود به مفهوم واقعي راضي نيستند و مايلند كه به نتايج بهتري دست يابند . بنابراين تلاش براي خلاقيت در اين سازمانها امري مستمر است. 
احتـرام واقعي 
اين سازمانها هرگز به ايجاد ترس از طريق كنترل كاركنان خود نمي‌انديشند. احترام و علاقه متقابل ، عاملي است كه مديران اجرايي را رهبري مي‌كند . بد گماني در اين شركت جايي ندارد و يك نقطه ضعف محسوب مي‌شود. 
روابط دراز مدت
در جهان ارتباطي امروز كه تفسير مشاغل در استراتژي سازمانها وجود دارد. كارگران با عملكرد برتر بر اين باورند كه روابط دراز مدت ، آنها را به سوي موفقيت هدايت مي‌كند و ترجيح مي‌دهند به مدت طولاني در يك شركت ماندگار شوند.
شـادي و نشـاط 
نهايتا شركتها با عملكرد برتر مكاني  شاداب و تازه هستند مديران اين شركت از ابزارهاي ويژه اي براي ايجاد شادي و هيجان از شركت خود استفاده مي‌كنند.
كاركنان
شركتهاي با عملكرد برتر ،افراد ويژه اي را به عنوان كاركنان خود جذب مي‌كنند و از استاندارد خود صرف نظر نمي‌نمايند . متقابلاً كاركنان نيز داراي ويژگي هاي رفتاري هستند كه آنها را از كاركنان ساير شركت ها متمايز مي‌كند.
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي
۱- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
 
۲- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.
 
۳- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.
 
۴- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.
 
۵- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.
 
۶- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.
 
۷- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.
 
۸- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.
 
۹- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!
 
۱۰- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:
به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند. 
به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند. 
تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند. 
شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
۳- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
۳-۱- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي
مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
۳-۲- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند
اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
۳-۳- به كار بردن يك سيستم خودكار
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
۳-۴- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي
هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.
  • بازدید : 49 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مؤسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف وچشم‌اندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و یا بین‌المللی عمل می‌کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب‌رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می‌شود. کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین‌کننده و حیاتی تحقق برنامه‌های توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و تولید محصولات متعدد و تامین هزینه‌ها از محل منابع، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است
مؤسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف وچشم‌اندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و یا بین‌المللی عمل می‌کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب‌رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده، پاسخگو باشند. بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می‌شود. کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین‌کننده و حیاتی تحقق برنامه‌های توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و تولید محصولات متعدد و تامین هزینه‌ها از محل منابع، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است. درصورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود، در بخش دولتی موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخشی دولت می‌شود. در بخش غیردولتی نیز موجب ارتقای مدیریت منابع، رضایت‌ مشتری، کمک به توسعه ملی، ایجاد قابلیتهای جدید، پایداری و ارتقای کلاس جهانی شرکتها و مؤسسات می‌شود.
تعاریف
_ ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد. 
_ ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت‌هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است. 
_ ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد. 
_ ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه‌گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده‌آل براساس شاخص‌های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگیهای معین باشد. 
_ به طور کلی انظام ارزیابی عملکرد را می‌توان فرایند سنجش و اندازه‌گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص‌های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می‌باشد. 
دیدگاهها
مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.
سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می‌‌شود. 
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود.
ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست.
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه‌‌گیری می‌گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می‌کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می‌توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می‌دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید» 
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه‌گیری کنیم نمی‌توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان‌پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل‌های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی‌باشد. 
فرایند ارزیابی عملکرد 
هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد. 
-۱ تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.
-۲ تعیین وزن شاخصها، بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
-۳ استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.
-۴ سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
-۵ استخراج و تحلیل نتایج.
-۱ تدوین شاخصها 
شاخص‌ها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) و مأموریت (Mision) و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.
برای کمپانی‌ها و گروه‌های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می‌توان شاخص‌هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود. 
اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم‌گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم‌گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می‌کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می‌بیند دارای استراتژی اثربخش‌تری است. 
سازمانی که سبک تصمیم‌گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت‌کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می‌شود اثربخش‌تر است. 
شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند. 
Specific ( S) 
مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
Measurable (M) 
قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
Achievable (A )
قابل دستیابی باشد. 
Realestic (R) 
واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و ماموریت‌ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد. 
Time frame ( T )
چهارچوب و محدودة زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
Database ( D) 
بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
-۲ تعیین وزن شاخص‌ها و اهمیت آنها
اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله می‌‌توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظریات کارشناسان (Expert choice) را می‌توان نام برد. 
یکی از روش‌های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می‌کند: 
-۱ اصل ترسیم درخت سلسله مراتب 
-۲ اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها 
-۳ اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها 
تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها برخوردار است.
روش AHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد. 
-۳ استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص‌ها برای پایان دوره ارزیابی 
تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.
سنجش و اندازه‌گیری و استخراج نتایج 
برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت‌های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می‌گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه‌گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می‌گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد. 
برای علت‌یابی می‌توان از تکنیک طراحی آزمایشهاDOE ) Design of Experience) و برای کاهش خطا از Six segma که در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی می‌باشد استفاده نمود.
همچنـــین بـــرای بهبود داخل فرایند از روش بهـــــبود مستــمر فــــرایند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهبـــــود کلی و عــــــوامل خــــــارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد BRP) Business Process Reengineering) است. 
مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد 
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدلهای کمی مثل معیار بهره‌وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است.
دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس‌ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره‌وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت. 
به مهمترین و متداولترین الگو و مدل‌های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیلاً اشاره می‌گردد:
الگوی تحلیل سلسله مراتبی (AHP) که در فوق مختصر شرحی داده شد، الگوی کارت امتیاز متوازن Balance Score Card BSC)B) بنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست. 
برنامه‌ریزی آرمانیGoal Programing GP)c ) که کاربرد آن برای بهینه‌سازی چندین عامل بطور همزمان با یک مساله چند منظوره است
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تعالی کسب و کار بر رضایتمندی همزمان ذینفعان کلیدی سازمان و ضرورت اندازه گیری عملکرد سازمانی بر مبنای عوامل بحرانی موفقیت تاکید دارد. در این مقاله چارچوبی متمایز با سایر الگوهای متداول در اندازه گیری عملکرد تحت عنوان سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی”KBEMS”(1) مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این مدل، امکان تمرکز چند بعدی روی شاخصهای متفاوت مورد نظر ذینفعان داخلی و خارجی سازمان را فراهم کرده است. این مدل ارزش محور بوده و دارای ساختاری بلند مدت و طبیعتی دینامیک است. مدل کانجی نه تنها توانسته است نسبت به سایر مدل ها از درجه سازگاری بالاتری برخوردار باشد، بلکه به جهت استفاده از یک نگرش فراگیر و سیستماتیک در تطبیق شرایط واقعی سازمانها بسیار موفق تر می‌نمایاند
همه سازمانهای دولتی و خصوصی ، برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد نیاز دارند، که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرایند و منابع انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمانهای کارا به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی کنند، بلکه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالتها و استراتژی ها استفاده می کنند. به عبارتی دیگر، به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد می پردازند.
از مدتها قبل موفقیت یک شرکت به طور کلی از طریق سنجش عملکرد اقتصادی آن ، رضایت مشتریان و کارکنان، نرخ سهام و میزان مسئولیت پذیری در برابر جامعه سنجیده می شد. در سالهای ۱۹۸۰ لغایت ۱۹۹۰ بهبود فرهنگ واردات و رشد فعالیتهای سهامداران از طریق تغییرات کوتاه مدت نرخ سهام به تمرکز بیشتر سازمانها بر روی ذینفعان و سهامداران منجر گردید. برخی یافته های تحقیقاتی نشان می دهد که وجود ارتباط بین عملکرد پایه اقتصادی یک شرکت و نرخ کوتاه مدت سهام لزوما جزو مجموعه عوامل موثرخارج از حیطه کنترل مدیریت، نظیر انگیزه سرمایه گذاران و شرایط عمومی بازار که می‌توانند تاثیرات بسزایی در تغییر نرخ سهام داشته باشند، نیست. همچنین تطبیق منافع متفاوت سهامداران و مدیریت از نقطه نظر زمانی امری است بسیار مشکل که مستلزم ملاحظات زمان سنجی پیچیده ای است. به همین دلیل، داشتن یک تعریف چند بعدی از موفقیت به نحوی که مدیریت را قادر به ارزیابی آنچه که توان کنترل عملکرد پایه اقتصادی کسب و کار نامیده می‌شود، ضروری به نظر می رسد. این مهم می بایست اهداف مالی و ریسک های ارزیابی یک سویه به سمت ارزشهای جامع و بلند مدت موسسات اقتصادی را در نظر گرفته باشد. تعادل در موفقیتهای حاصله و زمان سنجی مطلوب دستاوردها از طریق تشویق اقدامات نوآورانه در فعالیتهای توسعه، نهایتا به خدمت رسانی بهتر به سهامداران (وجامعه) منجر می گردد.
جهان هستی سرشار از ثروتهای خدادادی است، جست جو برای فرصتهای سرمایه گذاری مطلوب آن چیزی است که کارکنان خلاق و هوشمند بدان نیازمندند. امروزه کارکنان به راحتی دریافته اند که صرف «کار برای زندگی» دیگر یک معیارپذیرفته شده برای کسب و کار نیست. مدیران موفق می بایست بر این واقعیت که نیازهای کارکنان دائم در حال تغییر است، واقف باشند. سرعت این تغییرات برای کارکنان نوآور و خلاق چشمگیرتر است. پول همیشه مهم بوده و هست لیکن کارکنان به‌طور فزاینده ای در جست جوی معنی کردن وابستگیهای اجتماعی و هویت یافتن از کسب و کارشان هستند. شرکتهای متعالی همراه با ایجاد هر شغل وظایفی را تدارک می بینند تا متصدی آن شغل احساس کند بر آنچه انجام می دهد مشرف و تاثیر گذار بوده و در تحقق اهداف جامع سازمان نقشی غیر قابل انکار دارد. در حقیقت تمام تلاش مدیران اینگونه سازمانها بر این است تا توازنی منطقی از کار و زندگی در ذهن کارکنانشان ایجاد کنند. به بیانی دیگر، در بطن فرهنگ یک سازمان ارتباطی تنگاتنگ بین مسئولیتهای اجتماعی و فرهنگ اخلاقی کارکنان وجود دارد. سازمانی که این اصول را در ساختار خود به کار می‌گیرد و آن را به منظور بستر سازی برای ایجاد کارکنانی مسئولیت پذیر و متکی بر دانش گسترش می‌دهد، بنیاد تولد مزیتهای رقابتی مطمئن را در تشکیلات خود بنا نهاده است.
  
سیستم سنجش تعالی کسب و کار کانجی
ساختار سیستم تعالی کسب و کار کانجی به میزان قابل توجهی به عوامل بحرانی موفقیت CRITICAL SUCCESS FACTORS=CSF وابسته است. که عبارتند از : «تعداد محدودی از عوامل (یا حوزه ها) که به شرط رضایتبخش بودن نتایج آنها عملکرد موفقیت آمیزسازمان تضمین شده خواهد بود» (Rockart & bruno 1984) 
بنابراین، عوامل بحرانی موفقیت با موتورهای کلیدی عملکرد مطابقت دارند، نقش این عوامل در مدل هرمی کانجی به خوبی لحاظ گردیده است، به نحوی که با مدل مفهومی تعالی کسب و کار سازگاری کافی و وافی دارد. با توجه به اصول کلی و مفاهیم محوری آن، برای مدل دو ساختار مجزا تدوین گردیده است: (Kanji,1998)
۱) مدل تعالی کسب و کار (Kanji,1998)؛
۲) کارت امتیاز تعالی (Kanji& sa ,2002).
نقش مدل کانجی به سنجش عملکرد سازمانی از منظر ذینفعان داخلی اختصاص یافته است، در حالی که کارت امتیاز کسب و کار کانجی KANJI”S BUSINESS SCORE CARD=KBS عملکرد سازمان را از نقطه نظر ذینفان خارجی مورد بررسی قرار می دهد. از تلفیق امتیازات داخلی و خارجی نهایتا شاخص تعالی عملکرد سازمانی ORGANIZATIONAL PERMANCE INDET=OPI محاسبه می گردد. شاخص عملکرد سازمانی نهایی برآیند کلی تعالی سازمان در مدیریت تمامی عوامل بحران موفقیت را در اختیار می‌گذارد. در حقیقت شاخص عملکرد سازمانی از میانگین ساده بین امتیازات تعالی عملکرد A و تعالی عملکرد B حاصل می گردد. یعنی:
 
از آنجایی که به طور بالقوه کارت امتیاز کسب و کار کانجی به منظور تحلیل ذینفعان متفاوتی به کار گرفته می شود، لذا این موضوع شبیه آن است که n نمره متفاوت برای قسمت B (مشتریان، تامیین کنندگان، دولت و … ) داشته باشیم. در این حالت امتیاز B که در فرمول فوق منظور شده است، از میانگین نمرات موجود حاصل می شود.
 
بنابراین، سیستم اندازه گیری عملکرد پیشنهاد شده (شکل۱) به ترتیب از دو قسمت A و B تشکیل شده است، این موضوع ما را به سمت ارزیابی ذینفعان داخلی و خارجی سازمان رهنمون می کند. قسمت A دقیقا بر مدل تعالی کسب و کار کانجی انطباق دارد.(Kanji,1998) 
رهبری اصلی ترین جزء در قسمت A است، به این معنی که رهبران مهمترین عامل پیش برنده بهبود کیفیت و تعالی کسب و کار هستند. در واقع نوع نگرش و طرز رفتار آنها می بایست به ترتیب به ارتقای چهار اصل زیر منجر گردد:
۱٫ مشعوف و شادمان کردن مشتری؛
۲٫ مدیریت بر مبنای واقعیت؛
۳٫ مدیریت مبتنی بر کارکنان؛
۴٫ بهبود مستمر عملکرد کارکنان و فرهنگ بهبود مستمر.
قسمت B شامل یک کارت امتیاز کسب و کار کانجی منطبق با مولفه های مطرح در ارزیابی ذینفعان خارجی مختلف نظیر مشتریان، تامین کنندگان، دولت و غیره است. 
در قسمت B ارزشهای سازمانی سرآغازی برای تعالی فرآیند، یادگیری سازمانی و مشعوف کردن ذینفعان است. مدیریت اثربخش برعوامل بحرانی موفقیت به تعریف شاخص تعالی عملکرد ممتاز در قسمت B منجر می گردد.
همانگونه که پیش از این نیز تاکید شد، عوامل بحرانی موفقیت (یا مولدهای عملکرد) اساس و بنیان مدل کانجی را در هر دو قسمت آن تشکیل می دهند. در این بین اختلافات، تنها ممکن است در سطوح جزییات و میزان تمرکز برای انعکاس اولویتها، نیازها و مهارتهای ذینفعان متفاوت مشاهده گردد.
 
توجه به این نکته ضروری است که بخشهای A و B می بایست به طور همزمان به کار گرفته شوند تا چشم اندازی واحد و مکمل از عملکرد سازمانی را ارائه کنند. هریک از معیارهایی که سیستم را تشکیل داده اند به طور کامل و با جزییات کافی قابل بررسی هستند. (Kanji& sa ,2002) بنابراین، تمرکز ما در بخش بعدی عمدتا بر روی مدل کانجی خواهد بود که می تواند در سازمانهای مختلف به کار گرفته شود. بدین منظور، در ابتدا به مقایسه سه مدل ((۴)EFQM , (3)MBNQA, (2)KBEM) خواهیم پرداخت. علاوه بر این به منظور ایجاد درک بهتر از مطالب ذکر شده، در قالب یک مورد پژوهی، امتیازات کسب شده از به‌کارگیری مدل های بنیاد اروپایی کیفیت و مدل کانجی را برای یک سازمان مشابه مورد بررسی قرار خواهیم داد.
مقایسه مدل های تعالی کسب و کار
به طور کلی، اگر بپذیریم که مدل تعالی کسب و کار به منظور نیل به عملکرد برتر (ممتاز) در توسعه پایدار طراحی شده است، در نتیجه بنیان این مدل می بایست بر اساس عوامل بحرانی موفقیت تنظیم شده باشد. این بدین معنی است، در حوزه هایی که نتایج رضایت بخش هستند، عملکرد رقابتی موفق برای سازمان تضمین شده خواهد بود.
آنچه مسلم به نظر می رسد این است که ادبیات مورد استفاده در این مدل با عنـــاصر کلیدی مدیریت کیفیت جامع (TQM) تطابق و همخوانی کامل دارد.(Adam et al,1997)
از مقایسه معیارها بین مدل های اصلی تعالی کسب و کار، شباهتهای مهمی را می توان مشاهده کرد.(جدول شماره ۱) برای مثال تمام این مدلها بر این نکته تاکید دارند که رهبری نقش کلیدی را در ایجاد چارچوب و زیرساختهای لازم برای پشتیبانی مدیریت کیفیت جامع ایفا می کند، به علاوه تمامی آنها بر اهمیت توسعه منابع انسانی و مدیریت فرایند و آموزش و یادگیری اصرار داشته و بر آن تاکید می ورزند. 
به طور طبیعی سازگاری مطلوبی بین جایزه بالدریج و مدل کانجی وجود دارد. مدل کانجی فاقد معیاری تحت عنوان «برنامه ریزی استراتژیک» است، لیکن اغلب موضوعات مطرح در مدل جایزه بالدریج، در بعد رهبری مدل کانجی پوشش داده شده است. از سویی دیگر مدل جایزه بالدریج به صراحت رضایت مشتریان داخلی را مورد توجه قرار نمی دهد، که به نظر می‌رسد این مطلب یک نقطه ضعف مهم برای مدل به حساب آید. علاوه بر این مدل کانجی از طریق ترکیب دو معیاری که به این جنبه توجه دارند (چرخه بهبود مستمر و پیشگیری) تاکیدی افزونتر بر ایجاد فرهنگ بهبود مستمر دارد. به طریق اولی اشتراکات بسیاری بین بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل کانجی وجود دارد.(Kanji, 2002)
توجه به این نکته ضروری است که به لحاظ تفاوت در ساختار مدل ها همیشه نمی توان بین معیارها یک تناظر یک به یک ایجاد کرد. مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت به طور شفاف معیار توانمندسازها را از معیار نتایج تفکیک کرده است و بنابراین، در چندین حوزه (نظیر کارکنان) دارای دو معیار است. در مدل کانجی تعالی کسب و کار پیامد بنیادی معیارهایی است که به استثناء احتمالی «نتایج جامعه»، اغلب شاخصهای بخش نتایج را در بنیاد اروپایی کیفیت تحت پوشش قرار می‌دهند. به هر حال این مطلب بدین معنا نیست که اهمیت «اثرات بر جامعه» در مدل کانجی مد نظر گرفته نشده باشد. نکته اینجاست که لحاظ نمودن آن در «خط مشی و استراتژی» سازمان الزامی است. از سویی دیگر، مدل کانجی شامل اصولی نظیر «پیشگیری» و «کار تیمی» است که به قدر کافی در بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت بدان پرداخته نشده است.
 
 
 
روش شناسی
اگر چه چارچوبهای متکی بر جوایز کیفیت نظیر بنیاد اروپایی کیفیت و جایزه بالدریج بر اساس یک رویکرد علمی مبتنی بر شناسایی و اعتبار بخشی به عوامل بحرانی موفقیت بنا نهاده نشده اند لیکن عمدتا از طریق تلفیق یافته ها و شواهد موردی و تجارب موفق پیشین حاصل گردیده اند. لازم به ذکر است که این رویکردها بر مبنای شواهد تجربی منظم استوار نیستند.(Black and porter, 1996)
برخلاف این، مدل کانجی با شبیه سازی دقیق ابعاد حیاتی که به نظر می رسد اثرات عمده ای بر روی عملکرد سازمانی داشته باشند، از طریق یک مرور ادبیات گسترده و سپس لحاظ کردن آنها در سنجش تعالی سازمانی (OE) گام بلندی را در این زمینه برداشته است. بسیاری از عوامل/متغیرها عملکرد را تحت تاثیر خود قرار می دهند، برخی از آنها خارج از حیطه کنترل مدیریت هستند، لیکن بسیاری دیگر می توانند از طریق اقدامات مدیریتی شکل داده شوند. طبیعتا توجه ما می بایست معطوف به مورد اخیرگردد. تعالی عملکرد نتیجه یک بازی پیچیده است که ناشی از اثرات این عوامل بر یکدیگر است. این واقعیت توجه بیشتری بر روی نیازهای مخاطبان یک رویکرد فراگیر در هنگام سنجش عملکرد سازمانی می طلبد.
در حقیقت، هر دو مدل بنیاد اروپایی کیفیت و جایزه بالدریج به طور تلویحی موجب ارتباط بین عناصر مدیریت کیفیت جامع و نتایج را در نظر می گیرند.(Ghobadian & Woo, 1996) به عنوان نمونه در EFQM توانمندسازها بیانگر روشهای متداول مدیریت کیفیت جامع هستند که انتظار می رود نتایج برجسته ای در بخشهای رضایت مشتری، سودآوری، کاهش اخراج کارکنان و غیره داشته باشد. به هر حال تعیین تاثیر واقعی تغییرات توانمندسازها بر روی نتایج اغلب به دلیل پیچیدگی وابستگیهای داخلی و ماهیتی بین معیارها و فقدان شفافیت بین برخی نسبتهای مدل بسیار مشکل است. 
با بهره گرفتن از رویکرد مدل سازی معادلات ساختاری، مدل کانجی صراحتا توانسته بین CSFها ارتباط برقرار کرده و یک روش شناسی دقیق برای تخمین اندرکنش بین محرکهای کلیدی عملکرد سازمانی ایجاد کند. بنابراین، امکان تجزیه و تحلیل چگونگی تاثیرات هر یک از ابعاد مدیریت کیفیت جامع بر سنجش تعالی سازمانی مهیا گردیده و اولویت بندی تلاشهای به‌عمل آمده را بسیار معنی دار تر خواهد کرد. به علاوه ضرایب مدل بر اساس مجموعه داده های واقعی به دست آمده از هر سازمان برآورد شده و بنابراین، نمونه بسیار مطلوبتری از واقعیت خود نسبت به هر سیستم استاندارد وزن دهی ارائه می دهد.
شبکه سنجش امتیازات 
چندین رویکرد متفاوت برای ارزیابی یک سازمان از طریق رجوع به مدل های تعالی کسب و کار موجود است. برخی از آنان ذاتا مدل های کمی هستند در حالی که بقیه ضرورتا از روشهای کیفی بهره می برند. رویکرد کمی اغلب از ایده پرسشنامه برای پوشش معیارهای مختلف مدل بهره می گیرد. از طریق تجزیه و تحلیلهای آماری مفصل، بوسیله داده های جمع آوری شده امتیازات مدل محاسبه می گردد. رویکرد کیفی معمولا بر پایه استفاده از یک سری فرمول ها (اگر معیارهای مدل تفکیک شده باشند، برای هر یک از معیارها یا زیر معیارهای مدل یکی) بنا نهاده شده است، که می بایست به وسیله تیم های ارزیابی به مورد اجرا گذاشته شود.
در فرایند ارزیابی، هدف اصلی ارائه تصویری از سازمان است که نه تنها نقاط قوت و حوزه های قابل بهبود آن را مشخص کند، بلکه برخی فعالیتهای بهبود را که لازم است در عمل منظور شوند، تعیین کند. در هر مورد یافتن راهی برای مقایسه امتیازات به دست آمده هنگامی که مدل های تعالی کسب و کار متفاوتی مورد استفاده قرار می گیرند، نه تنها برای اعتباربخشی متقابل الگوهای مختلف بلکه به منظور تسهیل کردن تجربه الگوبرداری، بسیار مفید است. بدین منظور در این مقاله یک شبکه مقایسه ای از امتیازات با هدف کمک به وزن دهی قریب به واقعیت بر اساس امتیازات کسب شده در مدل کانجی و بنیاد اروپایی کیفیت پیشنهاد شده است.
کسب تجربه هرگز بدون دشواری میسر نمی گردد. همانگونه که پیش از این نیز تاکید گردید، تا زمانی که مدل ها از ساختارهای متفاوتی بهره می برند، امکان یک مقایسه مستقیم بین آنها به درستی مقدور نیست. مقابله همزمان محتوی معیارهای متفاوت برای پیشنهاد یک سیستم وزن دهی مقایسه ای به تنهایی کافی نیست. توجه به این نکته در یک سیستم که مدل کانجی یک مدل ساختاری است و بنابراین امتیاز هر یک از معیارها نه تنها در شاخصهای ارزیابی به کارگرفته شده برای سنجش آن منعکس می گردد، بلکه در میزان تلاش به عمل آمده برای مسیرهای متفاوت رسیدن به آن نیز می بایست به حساب آورده شود، ضروری است. در نتیجه اگر ملزم به مقایسه شبکه امتیازات موجود در این دو مدل باشیم باید دقت کنیم که هر یک از معیارهای بنیاد اروپایی کیفیت الزاما می بایست با بیش از یک بعد از ابعاد مدل کانجی تطبیق داده شود. در انتها برای ایجاد تعادل قطعی امتیازات دو مدل، به هر یک از اوزان مورد استفاده در معیارهای بنیاد اروپایی کیفیت، ۱۰۰ نمره افزوده می گردد. بررسی شرایط توضیح داده شده در فوق ما را به سمت تشکیل شبکه مقایسه ای نشان داده در جدول شماره ۲ رهنمون می سازد. بر اساس سیستم ایجاد شده، «مبانی» و «اصول» در مدل کانجی هر یک به اندازه ۱۰۰ نمره در امتیازات بنیاد اروپایی کیفیت سهیم هستند. علاوه بر این هر یک از مفاهیم محوری مدل کانجی معادل ۵۰ امتیاز در مدل بنیاد اروپایی کیفیت دارای ارزش هستند. با توجه به مطالب فوق در سیستم پیشنهادی ۹۰۰ امتیاز به معیارها در مدل بنیاد اروپایی کیفیت افزوده می گردد تا هنگامی که مدل کانجی مقادیر تعالی سازمانی را در یک اشل ۱۰۰۰ امتیازی اندازه گیری می نماید، امکان مقایسه امتیازات نهایی فراهم شده باشد.
مطالعه موردی
سیستم امتیازدهی مقایسه ای پیشنهاد شده در جدول شماره (۲ ) به منظور اندازه گیری تعالی کسب و کار در مجموعه بیمارستانهای خصوصی یکی از استانها به کار گرفته شده است.(جدول ۳) نتایج نشان داده شده در ستون مدل کانجی به روش مدل سازی معادلات ساختاری (SEM) با استفاده از روش برآورد کمترین مربعات جزیی حاصل گردیده است. در مدل کانجی هر معیاری به یک متغیر پنهان اندازه گیری شده از طریق مجموعه ای از متغیرهای آشکار منطبق می گردد.(آیتمهای پرسشنامه) ستون بنیاد اروپایی کیفیت در واقع همان میانگین وزین شده امتیازات معیارهای مدل کانجی بر اساس شبکه پیشنهادی است. نتایج نشان داده شده در جدول (۳) تاکیدی مضاعف بر اعتبار هر دو مدل است. با توجه به نقاط قوت ( تمرکز به روی مشتری و نتایج جامعه) و حوزه های قابل بهبود (مدیریت فرآیند ، مشارکتها و منابع) این نکته برداشت می شود که امتیازات هر دو قسمت تقریبا با یکدیگر برابر بوده که بیانگر آن است که ارزیابی به عمل آمده یکپارچه و منسجم بوده است، با وجود این، می توان نتیجه گرفت، مدیرانی که از مدل بنیاد اروپایی کیفیت استفاده می کنند عملکرد خود را کمتر از حد معمول برآورد کرده اند. اگر آنها مدل کانجی را که یک مدل کلی گرا تر با روش شناسی سنجش متفاوت است، اتخاذ کرده بودند، بهبود نتایجی در حدود ۱۵ درصد حالت ایده آل می گرفتند. بنابراین، به نظر می رسد بنیاد اروپایی کیفیت اثرات قدرت افزایی، که ممکن است یک جنبه بر سایرین داشته باشد را کمتر از حد واقعی آن ارزش گذاری می کند. در این مقاله ما صرفا به بررسی ویژگیهای مدل کانجی و نه کل حوزه مدل کانجی پرداخته ایم.(شکل ۱) اعتقاد ما بر این است که مدل کانجی ارزیابی بسیار بهتری از هر دو جهت چشم انداز ذینفعان داخلی و خارجی به منظور دستیابی به توسعه پایدار و تعالی کسب و کار فراهم می کند.
نتیجه گیری
سیستم سنجش تعالی کسب و کار کانجی برخلاف سایر سیستم های سنتی به جای پرداختن به یک نگرش سیستمی ناقص درباره عملکرد، موجبات دستیابی به درجه بالاتری از یکپارچگی و وحدت رویه را فراهم می سازد. ضمنا از یک روش‌شناسی بسیار دقیق استفاده می کند که امکان تخمین همزمان کلیه پارامترهای مدل را می دهد. بنابراین، مدل کانجی رویکردی کلی گرا و فراگیر است.
کل سیستم توسط رهبری و از طریق اهمیت دادن به ارزشهای سازمانی راهبری می شود. رهبری همیشه به عنوان عنصر کلیدی تداوم و حمایت از مدیریت کیفیت جامع و سنجش تعالی سازمانی شناخته شده است. در حوزه بهداشت و سلامت مهمترین نقش آن معرفی و استقرار تغییرات، ایجاد فرهنگ بهبود، افزایش وحدت رویه در نگاه از بیرون و دور کردن عوامل ترس و موانع داخلی، است. به علاوه ارزشها و مفاهیم مشترک موجود، موجب تمرکز سیستم گردیده و نقطه شروعی برای هماهنگی و هم جهتی تلاشهای کلیه ذینفعان به حساب می آید. بدون تردید این موضوع به ایجاد یک محیط آرام مبتنی بر حس تعاون و همیاری بین مدیران و جامعه پزشکی منجر می گردد، که موجب غلبه بر یکی از قدرتمند ترین موانع بهبود در بخش سلامت و بهداشت می شود.
ذینفعان داخلی و خارجی به طور فعال در فرآیند ارزیابی مشارکت دارند، بنابراین نگرشی واقع گرایانه و منطقی تر از عملکرد به دست می دهد. پشتیبانی از رویکرد توجه به ذینفعان به منظور بهبود در مدیریت عملکرد به طور گسترده ای در ادبیات تعالی دیده می شود.(Jackson, 1995; Kaplan, 2001) علاوه بر این، نیازها و انتظارات مکرر استفاده کنندگان از خدمات فردی می بایست در مقابل نیازهای جامعه متعادل شده، به طوری که عدالت، برابری، انصاف و منافع گسترده عمومی به نحو شایسته ای مورد توجه قرار گرفته شده باشند. این شناختها به هر حال نمی توانند موجب دست کم گرفتن اهمیت کلیدی رضایت مشتری گردند.
مدل کانجی از یک نگرش متعادل شده در مدیریت عملکرد پشتیبانی می کند. بدین جهت، مخصوصا امکان تمرکز ارزیابی مشتری روی جنبه های مورد نظر، فراهم گردیده تا امکان قضاوت حقیقی برای آن فراهم شده و از بازخورد ارزشمند آن بهره‌برداری گردد. از دیگر ویژگیهای بارز الگوی ارائه شده در نظر گرفتن همزمان نظریات سایر ذینفعان خارجی از طریق کارت امتیازی (کسب وکار کانجی) مربوطه و نهایتا تلفیق آن با نتایج ارزیابی داخلی، به منظور به دست آوردن میزان عملکرد کلی (و واقعی) سازمان است. همچنین به وسیله مشخص کردن حوزه هایی که ارزیابیهای ذینفعان در آنجا دارای تفاوتهای قابل ملاحظه ای هستند، مشکلات ارتباطی موجود در سیستم را مورد توجه قرار داده و از این طریق همکاری مطلوب بین ذینفعان مختلف را پایه گذاری می کند، که می تواند به ایجاد درک و برداشت صحیح تری از وضعیت موجود سازمان و در نهایت ارائه راهکار واقع بینانه تری برای بهبود مستمر و توسعه پایدار منجر گردد
  • بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

عملكرد مديريتي چيست؟ عملكرد مديريتي، رشته و حرفه اي است، كه فرايند برنامه ريزي، طراحي و عملكرد نظام توليد و زير سازگان را بر روي رسيدن به اهداف سازمان مورد بررسي قرار مي دهد. در اين تعريف چهار نكته وجود دارد.
۱- عملكرد مديريتي به فرايندها مي پردازد. لازم نيست شخص براي مدير عملياتي بودن به عنوان مدير عمليات يا مدير توليد را يدك بكشد. برنامه ريزان توليدي، ناظران كيفيت، سرپرستان مواد خام، ناظران و مديران انبارداري، مديران درجه اول عملكردي هستند. همچنين، مديران پرسنل، تجهيزات، يا امور مديريتي در عمليات اجرايي مواد خام، اگر چه مديران درجه اول نيستند ولي جزو مديران عملياتي محسوب مي شوند.
– واژه مديريت گسترده بايد شامل طراحي سيستم و اجراي تمام فعاليت هاي ضروري در عملكرد سيستم كه مديريت پرسنل و فراهم آوردن مواد خام و تجهيزات است را در بر گيرد.
۳- كلمه زير سازگان بر اين حقيقت كه نيازي به اداره كردن توليد محصولات نهايي سازمان بر مدير عملياتي نيست، تاكيد دارد. هر سازماني، زير سازگان زيادي دارد كه محصولات قسمت هاي ديگر نظام توليد را فراهم مي آورد، به عنوان مثال بخش برآورد هزينه سازندگان اتومبيل محصولاتي(از قبيل گزارشات و اطلاعات حسابداري متنوع) براي ديگر واحدهاي شركت فراهم مي كند. اگر چه محصولاتش براي توليدات نهايي مصرف نمي شود، بهرحال واحد برآورد هزينه، زير سازه توليدي است و مدير قسمت، مدير عملياتي است. با وجود اينكه وظيفه حسابرسي دارد و بعنوان مدير برآورد هزينه است.
۴- در اين تعريف منظور از هدف مديريت عملياتي به حداقل رساندن هزينه نيست. اكثر سازمانها بيش از يك هدف دارند با اينكه كارآمدي، بهره وري كاهش هزينه از اهداف مهم شركت است. معمولا به حداقل رساندن هزينه هدف اصلي نيست. اهداف بنيادين بيشتر حرفه ها به دست آوردن سودي پايدار يا فزاينده و حفظ تقاضاي بلندمدت براي محصولاتشان است. تصميماتي كه مديران عملياتي اتخاذ مي كنند بر درآمد بخش هاي معادله سود، هزينه و تقاضاي دراز مدت بر محصولات سازمان تاثير گذار است. بنابراين تصميمات عملكردي بايد اهداف نمايي را در بر داشته باشند، نه فقط هزينه را(مثلا هزينه توليد اتومبيل مرسدس بنز بيشتر از هوندا است. اما نبايد تصور كنيم كه لزوما سيستم توليد هوندا بر مرسدس بنز ارجحيت دارد.) همينطور معمولا اهداف سازمان هاي ناسود آورد ارائه كالاها و خدمات مقرون به صرفه است. ممكن است ايجاد آموزش يا مراقبت بهداشتي كم هزينه براي سازمان يا جامعه اي مطلوب نباشد. همانطور كه در شكل ۱-۱ توضيح داده شده است. سروظيفه اصلي سازمان مرتبط به هم هستند، در واقع تعامل مهمي بين آنها وجود دارد. تقاضا براي محصولات حيطه هاي كاركرد را مشخص مي كند و نياز به تسهيلات، تجهيزات منابع انساني و مواد خام امور مالي را معين مي كند. سياستهاي مالي و حسابداري بر تصميمات عملي و كار عملي مستقيما بر تقاضاي محصولات آتي و موجوديتي منابع مالي تاثير گذار است. اكثر سازمان ها عملكردي حمايتي دارند. به عنوان مثال داراي سيستم هاي اطلاعاتي هستند، كه كار گردآوري، سازماندهي و توزيع اطلاعات به واحدهاي ديگر را انجام مي دهند. امور تحقيقاتي، رشد(پيشرفت) و مهندسي به كمك فني در طراحي توليدات و فرايندهاي توليدي ايجاد كرده اند، و عملكرد منابع انساني كمكي در استخدام، آموزش، ارزيابي و پاداش پرسنل است. به طور پيوسته تمام اين عملكردها با كاركرد عملي تاثيري متقابل دارند.
كاركردها به عنوان سلاحي استراتژيك در رسيدن به اهداف: در خلال دهه ۱۹۸۰ بهره وري تكيه كلام تجارت بود. كتابهايي كه نوشته شد، كنفرانس هايي كه برگزار گرديد، مراكز تحقيقاتي كه به وجود آمد، سخنرانيهايي كه صورت گرفت، همه بر محوريت اين كلمه بود. تعاريف بسياري از بهره وري پيشنهاد شده است اما در آنها توجه بسيار به جاي رادوان به استفاده از منابع انساني است. و بدين وسيله هزينه توليد را كاهش داده اند اما تمركز بيش از حد بر كاهش هزينه به اتخاذ تصميماتي ضعيف كه متناقض با اهداف بهرورزي سازمان است، منجر مي شود. در عوض تصميمات كاركردي بايد اتخاذ و اجرا شود. به صورتي كه رسيدن به اهداف گسترده سازمان مانند سودمندي، رشد و در سازمان هاي ناسودآور ارائه خدمات بهتر امكان پذير شود. هر سازماني بايد راهكاري براي انعكاس اهداف، سياستها و برآورد دقيق اجرائي داشته باشد و راهكارها بايد تصويري روشن از محصولات توليدي سازمان، چگونگي عرضه آن به مشتريان و چگونگي ارزيابي عملكردها ارائه دهند. بايد مشخص كنند تلاشها در كجا تمركز يابد و از چه مزاياي رقابت آميز بهره برداري كنند. يك استراتژي كارا بايد به سازمان در هماهنگ كردن بخش هاي سازماني كمك كند و خط مشي براي تمام عملكردهاي سازمان در رسيدن به اهداف قرار دهد. هر يك از واحدهاي بازاريابي، مالي، كاركردي و غيره بايد راهكاري خاص كه حامي استراتژي سازمان و عامل تقويت توانايي سازمان در رسيدن به اهداف داشته باشد. از نظر تاريخي بيشتر حرفه ها راهكارهايشان را تنها براساس بازاريابي قرار داده اند: تصميم گيري در مورد اينكه چه محصولاتي توليد و به چه بازارهايي عرضه شود. با بررسيهاي انجام شده مشخص شد كه كاركرد عملي نقش استراتژيكي اندكي دارد و تصور مي شود از طريق بازاريابي، محصولاتي خاص را با قيمت پايين توليد و عرضه مي كند. اخيرا اهميت راهكارهاي كنشگرايانه عملي مورد تاييد قرار گرفت. تصميماتي در رابطه با كاركردها توانايي سازمان را در رقابت با خريداران با توجه به هزينه، كيفيت، تفاهم، اعتبار توزيع، سفارشات و انعطاف پذيري را افزايش خواهد داد در حقيقت بدون سياست كاري سازگار با استراتژي سازمان حتي كارهاي عملياتي مفيد هم براي سازمان زيان آورد خواهد بود. به عنوان مثال اگر بازاريابي شركتي توليد را براساس تحويل سريع و سفارشات مشتري قرار دهد و واحد عملكرد بر معيار سازي و قيمت پايين متمركز باشد. در صورت ادامه واحد عملكرد به توليد كالايي با هزينه كمتر، ممكن است كالاها به فروش نروند. شناخت اهميت اهداف سازمان و راهكارهايش، تصميم گيري عملياتي را تغيير خواهد داد. به عنوان مثال مي توان دستورالعملهاي توليدات و تجهيزات را انتخاب نمود و در مراحل اوليه به علت كاهش زمان تحويل يا افزايش رنج توليدات مورد استقبال اقتصاد قرار گيرد و بدين ترتيب با كاهش هزينه توليد شركت را در جذب و حفظ مشتريان توانمند سازد. ارزيابي گزينه هاي ديگر با توجه به اهداف سازمان و نه فقط هزينه بايد قسمتي از تصميم گيريهاي كاركردي شود. 
درس ۲
بهره وري چالش بهروري: توليد كالاها و خدمات از تغيير منابع ايجاد شده اند. هر چقدر با راندمان بالا اين تغييرات را ايجاد كنيم، محصولات بهتري خواهيم داشت. بهره وري، نسبت خروجي(كالاها و خدمات) بر ورودي(منابع، از جمله نيروي كار و سرمايه) است.(شكل ۱-۲) وظيفه مديران بالا بردن نسبت خروجي به ورودي است. افزودن بهره وري به معناي بهبود كارآيي است. كارآيي به معناي خوب انجام دادن كاري با وجود منابع و هدر دهي(اتلاف) اندك است. به تفاوت بين پربازده كه تلويحا به معناي خوب انجام دادن كار و ثمر بخش كه به معناي انجام كار درست است، توجه كنيد. در خوب انجام دادن كاري اجراي ده تا از تصميمات مديريت كاركردي در مقرون به حرفه بودن(پربازده) و استفاده از استراتژي مناسب و پيشرفته در ثمربخش بودن كالا است. چنين پيشرفتي به دو طريق حاصل مي شود. كاهش ورودي در حالي كه خروجي ثابت است. يا افزايش خروجي در صورتي كه ورودي ثابت است. هر دو روش در افزايش بهره وري موثرند. در صحنه اقتصادي ورودي ها، نيروي كار، سرمايه و مديريت است كه در سيستم توليد ادغام مي شوند. مديريت، نظام توليدي كه مبادله ورودي به خروجي را انجام مي دهد، ايجاد مي كند. خروجيها، كالاها و خدماتي مانند اقلام متنوعي از قبيل تسهيلات، كره، آموزش، بهبود نظام قضايي و تفريگاههاي اسكي است. محصول يعني كل كالاها و خدمات توليدي است. توليد بالا ممكن است تلويحا به معناي اين باشد كه افراد زيادي در حال كار كردن هستند و سطح اشتغال بالاست، اما ممكن است به معناي بهره وري نباشد. سنجش بهره وري، روشي عامل در ارزيابي توانايي كشور در بهبود دادن سطح زندگي افراد است. تنها از طريق افزايش بهره وري سطح زندگي افراد بهبود مي يابد و نيروي كار، سرمايه و مديريت دريافتي بيشتري خواهند داشت. اگر مازاد دريافتي نيروي كار، سرمايه و مديريت بدون افزايش بهره وري باشد، قيمتها افزايش خواهند يافت. به عبارتي ديگر اگر بهره وري با توليدات بيشتر از همان منبع، افزايش يابد، قيمت ها كاهش مي يابند. مزاياي افزايش بهره وري در اداره مديريت و بودجه در كادر توضيح داده شده است. اگر بهره وري افزايش يابد چه اتفاقي روي خواهد داد؟ امريكا تقريبا به مدت ۱۰۰ سال قادر به افزايش ميزان بهره وري با ميانگين %۲٫۵ در سال بود. چنين رشدي ثروتمان را هر ۳۰ سال يكبار دو برابر خواهد بود. با اين حال در اوايل دهه ۱۹۷۰ امريكا ديگر قادر به حفظ سطح افزايش بهره وري به كمتر از ۱۰% در سال رسيد. در چشم انداز رشد اقتصادي به اين واقعه اي فاجعه آميز است كه ناشي از ركود دستمزدها و افراد دو شغله بود. ولي نقطه روشني در افزايش بهره وري در امريكا ديده شد. اگر چه بخش سازندگان، قسمتي از اقتصاد را كاهش داده اند ولي اخيرا افزايش ۳ درصد در سال داشته اند. به عنوان مثال در اواسط دهه ۱۹۹۰ نتيجه اي چشمگير در صنعت فولاد امريكا بعد از يك دهه ركود رخ داد. هم اكنون كارخانه فولاد امريكا با هزينه پايين و كيفيت بالا، فولاد به اروپا و ژاپن صادر مي كند
  • بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد افراد مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا افراد در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر افراد نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.
افراد چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي افراد نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول افراد علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و افراد با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در افراد در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً افراد در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
۳- ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد افراد اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد افراد را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از افراد تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد افراد تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
 
۴- معيارهاي ارزيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:
مطمئن گرديد که افراد از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف افراد قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع افراد رسيده باشد تا آنها از خواستها  و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.
زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا افراد فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از افراد تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از افراد و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي افراد و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از افراد مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر يک از افراد و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص افراد هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
۵- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش افراد نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد افراد تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي افراد امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد افراد قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق افراد بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
۶- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
۶-۱- روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود افراد نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول ۱ نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:
 
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد افراد بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.
چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني افراد در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
 
۶-۲- روش رتبه‌بندي مستقيم
اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول ۲) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از افراد تعيين مي‌گردد.
 
۶-۳- روش‌هاي غير متدوال 
روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد افراد وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از افراد بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب افراد خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام افراد ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد افراد محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع افراد رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از افراد از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق افراد را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.
 
۷- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان
جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه افراد استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر افراد نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي افراد در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي افراد در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از افراد (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.
۸- خطاي هاله‌اي
قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد  باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط  وضعيت افراد را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد افراد بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
يکسان نگري: سنجش کليه افراد با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).

عتیقه زیرخاکی گنج