• بازدید : 77 views
  • بدون نظر

خرید ودانلود فایل تحقیق سازمان بهزیستی وتامین اجتماعی-دانلود رایگان تحقیق سازمان بهزیستی وتامین اجتماعی-دانلود رایگان مقاله سازمان بهزیستی وتامین اجتماعی-تحقیق سازمان بهزیستی وتامین اجتماعی

این فایل در ۲۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:


بهزیستی یکی از انواع سازمانها می باشد که تشکل از تدابیر.خدمات.فعالیت ها وحمایت های غیر 
بیمه ای که به منظور بسط رحمت اسلامی در جامعه وحفظ ارزشها وکرامت والای انسانی وتکیه بر مردم وهمکاری نزدیک سا زمانهای ذیربط در جهت گسترش خدمات توانبخشی. حمایتی وکمک به تامین حداقل نیاز های اسا سی گروههای کم درامد اقدام می نماید که از اقدام ۱۴ موسسه وسازمان که خدمات بهزیستی را در سطح کشور ارئه می نمودند تشکیل شده پس این سازمان هدفی جزپیشگیری از گسیختگی ها ونا بسامانی ها از طریق اموزش وبرنامه های حمایتی نظیر حمایت از خانواده های نابسامان بی سرپرست.ایتام مسکین.در راه ماندگان ومعتادین نداشته ودر راستای سه برنا مه اصلی خود که شامل برنامه حمایت خانواده. برنامه کار اموزی.و برنامه خدمات توانبخشی وچند برنامه فرعی مشتمل بر برنامه بهبود تغذیه.برنامه خدمات اداره برنامه تحقیق وبررسی وبرنامه اموزش خدمات می باشد این سازمان تمام توجه وکانون برنامه های اصلی خود را به پیشگیری از فرو پاشی زندگی افراد و خانواده ها یی که به علل مشکلات اقتصادی ونا بهنجاری های اجتماعی وفرهنگی دچار اسیب پذیری ونا توانی های مزمن ویا معلولیت های جسمی وروانی گردیداند .به نحوی که بدون یاری گرفتن از خدمات بهزیستی و توانبخشی بهزیستی قادر به ادامه زندگی طبیعی خود نمی باشند معطوف ساخته است۰
مقدمه:
از انجا که انسان همیشه ازدردها واسیب های اجتماعی رنج برده وهمواره در جستجوی یافتن علل وانگیزه های ان بوده است تا راههایی را برای رهایی بیابد ۰ نابسامانیهای اقتصادی.اجتماعی وروانی از جمله عواملی هستند که زمینه مساعدی را برای انواع اسیب های اجتماعی.انحرافات جنسی.طلاق.اعتیاد.خودکشی.همسر ازاری و۰۰۰ فراهم نموده است با توجه به پیچیده تر شدن روابط اجتماعی وصنعتی شدن کشور وروابط عاطفی حاکم بر خانواده .جوان بودن جامعه.مهاجرت بی رویه به شهرهای بزرگ کشور موید این حقیقت تلخ است .همچنین امارهای تحلیل شده توسط سازمان بهزیستی طی سال های اخیر مبین این واقعیت است که تنوع وفراوانی اسیب های اجتماعی روبه فزونی است۰
همچنین با توجه به امار مراجعین به مراکز بازپروری دختران وزنان اسیب دیده اجتماعی سازمان بهزیستی کشور.میانگین سنی این گروه متاسفانه از اواخر دهه سوم زندگی به اوایل دهه وبعضا”اواخر دهه دوم یعنی دوران نوجوانی اوایل دوره جوانی کاهش یافته است۰
دورانی که هر فرد با بحران هویت مواجه شده و بیش از هر زمانی دیگر امادگی برای ابتلائ به رفتارهای انحراف رادارد ونوجوانان برای حل این بحران ومتناسب با ویژگی وخصوصیات شخصیتی خود نیاز به راهنما وهدایت والد ین اگاه خود دارد تابا موفقیت این مرحله را پشت سر بگذارد این در حالی است که اکثریت افراد اسیب دیده از خانواده های نابسامان برخوردارند ووالدین انها کفایت لازم را برای کمک به انان برای حل بحرانهای این دوره راندارند در چنین شرایطی که نوجوانان با بحرانهای اجتماغی.فردی.روانی مواجه می شوند به دلایل مختلف از جمله عدم اگاهی از منابع حمایتی.نیاز شدید مالی.نیاز به محبت.عدم اشنایی با شیوه های مقابله با مشکلات و۰۰۰ به ناچار دست نیاز به سوی افراد غیره دراز میکنند وبا توجه به شرایطی که دارند در اکثر مواقع مورد سوء استفاده افراد سود جو وفرصت طلب قرار می گیرند که خود زمینه مقدمه ای برای گرایش ها وانحرافات بعدی میگردد وحتی بعضی از این افراد بعد از نگهداری در مراکز باز پروری وترخیص به دلایل فوق وعدم پذیزش توسط خانواده وجامعه واختلالات روانی ورفتاری که دچار ان می شوند مجددا” به انحرافات کشیده می شوند با توجه به مطا لب مذ کور با اعتقاد و علم به اینکه چنانچه اکثریت افرادی که در شرایط بحرانی قرار دارند اگر تحت حمایت های فوری وتخصصی لازم با استفاده از نیروهای متخصص با استفاده از روشهای مناسب قرار گیرند با توجه به اینکه افراد در شرایط بحرانی به دلیل فشارهای ناشی از ان شرایط امادگی بیشتری برای دریافت کمک دارند.از گرایش انها به انحرافات مجدد جلوگیری می شود وهمچنین به منظور برخورد صحیح با اسیب های اجتماعی وفراهم کردن زمینه پیشگیری از بروز اسیبهای اجتماعی در افراد وبازگشت مجدد افراد اسیب دیده به کانون خا نواده وجامعه وحفظ ثبات وانسجام خانواده وسوق دادن به سمت سازندگی و در راستای راهکارهای اجرایی برنامه سوم توسعه اقتصادی اجتماعی وفرهنگی جمهوری اسلامی ایران اقدام به راه اندازی مراکز مداخله در بحران نمود۰
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر

این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

روش‌هاي كنترل آفات گياهان زينتي 
– توليد گياهان مقاوم به آفات؛
– استفاده از تکنيک‌هاي زراعي؛
– تکنيک رهاسازي نرهاي عقيم؛
– استفاده از تله‌هاي فرموني.
 
علاوه بر اين ۴ روش در مبارزه با آفات روش‌هاي ديگري وجود دارد كه خيلي به صورت گسترده مورد استفاده قرار نگرفته‌اند.
 
 
ساير روش‌هاي كنترل آفات
– استفاده از تركيبات شيميايي دور كننده (Repelents)؛
– استفاده از مواد ضد تغذيه (Antifeedants)؛
– استفاده از عقيم‌کننده‌هاي شيميايي (Chemostrilants)؛
– استفاده از تله‌هاي نوري؛
– استفاده از تله‌هاي چسبناک.
در اينجا در مورد تعدادي از مهم‌ترين روش‌ها بصورت فشرده مطالبي ارائه مي‌شود.
* توليد گياهان مقاوم 
يکي از روش‌هاي جالب توجه در مبارزه با آفات توليد گياهان مقاوم است. اصول اساسي اين روش دگرگوني مصنوعي گونه‌هاي گياهي به روش ژنتيکي است به نحوي که گياه توليد شده ميزبان مناسبي براي آفت نباشد. اين تغييرات مي‌تواند به دو روش فيزيکي و شيميايي باشد.
 
تغييرات فيزيکي عمدتاً تغييراتي در ظاهر و بافت گياه است. بعنوان مثال گياهاني كه با بافت سخت توليد مي‌شوند در مبارزه با آفات مناسب‌ترند. هم‌چنين گياهاني که سطح برگ آن‌ها از کرک بيشتري برخوردار است

قابل توجه است که هر يک از اين روشها ممكن است فقط در مبارزه با يک آفت مفيد باشد و در مبارزه با گونه ديگر نقش منفي ايفا کند. لذا در مبارزه با آفات كلاً به مجموع آفاتي که بر روي يک گونه گياهي فعاليت ميکنند، توجه داشته باشيد.

تغييرات شيميايي در برگيرنده تغيير در مواد شيميايي موجود در گياهان است، که بصورتهاي مختلفي در کنترل آفات نقش دارد.

۱)آنتي‌زنوز(Antixenosis)  : مكانيزم شيميايي و فيزيكي كه باعث دفع حشرات و ممانعت از استقرار آن‌ها روي گياه مي‌شود.

۲)آنتي‌بيوز(Antibiosis)  : مكانيزمي كه باعث اثرات معكوسي روي ويژگي‌هاي بيولوژيك آفت مي‌شود.

۳) تحمل (Tolerance) : مكانيزمي كه باعث افزايش تحمل گياه در مقابل حمله آفت مي‌شود.

در توليد گياهان مقاوم، وجود ارتباط تنگاتنگ بين متخصصين ژنتيک گياهي و متخصصين حشرهشناسي مهم است. اين دو گروه از متخصصين الزاماً بايد در توليد گياهان مقاوم با هم همکاري داشته باشند.

توليد هر واريته يا هر گياه مقاوم به آفت، حداقل حدود ۱۰ تا ۱۵ سال طول ميکشد. مزيت عمده استفاده از گياهان مقاوم اينست که اين روش با ساير روشهاي مبارزه با آفات سازگار است. بعنوان مثال حشراتي كه در روي گياهان مقاوم به آفات تغذيه ميکنند عموماً در مقابل شرايط محيطي حساستر و ضعيفترند و سريعتر از بين ميروند. هم‌چنين گياهان مقاوم به آفات ميتوانند کارآيي دشمنان طبيعي را افزايش دهند.

 بعنوان مثال گياه توليد شده با ميزان کرک كمتر در سطح برگ، باعث افزايش کارآيي بعدي از پارازيتوئيدها مي‌شود. تاكنون گياهان مقاوم براي بيشتر از صد گونه گياهي توليد شدهاند.

آيا توليد گياهان مقاوم ميتواند بعنوان يک نوع کنترل بيولوژيک باشد؟

توليد گياه مقاوم اگر صرفاً بر روي جمعيت آفت تاثير بگذارد کنترل بيولوژيک نيست، در حاليکه اگر باعث افزايش کارآيي دشمنان طبيعي باشد نوعي کنترل بيولوژيک محسوب ميشود.

* استفاده از تكنيك‌هاي زراعي

از ديگر روشهاي مبارزه با آفات ميتوان به روشهاي زارعي اشاره کرد. كنترل زراعي آفات در برگيرنده تغييرات اَگروتكنيكي به منظور كاهش توليد مثل و بقاي آفت است. روشهاي زراعي از قديميترين روشهايي هستند که توسط بشر در کنترل آفات مورد استفاده قرار گرفتند.

كنترل زراعي آفات

– تغيير در زمان كاشت و برداشت؛

– شخم زدن؛

– تغيير فواصل كشت؛

– آبياري؛

– تناوب زراعي؛

– كاشت گياهان تله.

زمان کاشت در مورد بعضي از محصولات در کنترل آفات نقش مهمي دارد. به عنوان مثال با كشت گياه در زمان نبود آفت (زودتر يا ديرتر از زمان کشت معمول) گياه از خسارت آفت فرار داده مي‌شود.

در تناوب زراعي گياهي که بعنوان گياه دوم کاشته مي‌شود، نبايد در ارتباط سيستماتيک بوتانيکي با گياه اول باشد. در واقع اگر آفات گياه اول با آفات گياه دوم متفاوت باشد ميتوان در بيولوژي آفات ايجاد اختلال کرد و جمعيت آن‌ها را کاهش داد.

* تكنيك رهاسازي نرهاي عقيم

در اين روش با تكثير جمعيت انبوهي از حشرات نر و قرار دادن آن‌ها تحت تاثير مواد راديواكتيو و رهاسازي آن‌ها در طبيعت در توليد مثل آن‌ها اختلال ايجاد مي‌شود. اين يك روش ديگر مبارزه با آفات است. يکي از تکنيکهاي بسيار جالب که حداقل در مورد ۱۰ گونه از آفات توصيه شده است. در اين روش بطور خلاصه، نرها را در اَنسکتاريوم يا محيط پرورش حشرات با جمعيتهاي بسيار انبوه توليد ميکنند، سپس آنها را تحت تاثير مواد راديواکتيو  مثل کبالت قرار ميدهند، اين عمل باعث بوجود آمدن اختلالات ژنتيکي در اسپرم حشرات نر مي‌شود. بعد از رهاسازي حشرات نر در طبيعت، با حشرات ماده آزاد جفتگيري ميکنند. اما تخمهاي توليد شده توسط مادهها عموماً تفريغ نميشود و از آن نِتاجي بوجود نميآيد.

 

انواع سبكهاي مديريتي :

سبكهاي‌ سازماني‌ و مديريت‌ 


‌در اين‌ بخش‌ براساس‌ نتايج‌ حاصله‌ از تحقيق‌ تجربي، براي‌ هر نوع‌ از انواع‌ فرآيند تحقيق‌ و توسعه‌ (طرح‌ غالب، علمي‌ و فناوري‌ سطح‌ بالا)، ماهيت‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ تشريح‌ مي‌شود و مفاهيم‌ فناوري، سازماندهي‌ و روش‌ مديريتي‌ از لحاظ‌ مديريت‌ راهبردي‌ مورد بحث‌ و بررسي‌ قرار مي‌گيرد.


طرح‌ غالب‌ 

مديريت‌ راهبردي: فعاليتهاي‌ آزمايشي‌ بسيار محدود (حدود ۵ درصد از مصارف‌ تحقيق‌ و توسعه) و عمدتاً‌ داراي‌ خصوصيات‌ كاوشي‌ هستند. در مرحلة‌ بهره‌برداري، نرخ‌ توقف‌ يك‌ برنامة‌ تحقيق‌ و توسعه‌ معادل‌ با صفر است. معمولاً‌ فناوري‌ ثابت‌ است‌ و برخورداري‌ از امتياز دانش: نسبت‌ به‌ رقبا نمي‌تواند همواره‌ باقي‌ و پايدار بماند. از آنجايي‌ كه‌ فناوري‌ مورد استفاده‌ معمولاً‌ ثابت‌ و در دسترس‌ است، تقليد و نسخه‌برداري‌ آسان‌ است. موفقيت‌ يك‌ نوآوري‌ و، به‌ طور كلي‌تر، موفقيت‌ يك‌ رقابت، به‌ عواملي‌ نظير شناخت‌ بازار، چگونگي‌ زمان‌بندي‌ نوآوري‌ و پايين‌بودن‌ هزينه‌هاي‌ توليد بستگي‌ دارد. يك‌ عامل‌ مهم‌ براي‌ اين‌ منظور، نوآوري‌ مكرر و معرفي‌ محصولات‌ جديد به‌ بازار است‌ (مثلاً‌ در صنايع‌ پارچه‌بافي، شركتها هر ساله‌ محصولات‌ يا خطوط‌ جديدي‌ را عرضه‌ مي‌كنند). براي‌ دست‌يابي‌ به‌ اين‌ هدف‌ موارد ذيل‌ حياتي‌ است:

O دست‌يابي‌ به‌ منابع‌ بازار اطلاعات‌ در مورد كسب‌ طرحهاي‌ كاربرد مورد نياز براي‌ محصولات‌ جديد و تسريع‌ فرآيند بهره‌برداري؛


O تهية‌ تجهيزات‌ سرمايه‌اي‌ مورد نياز و توسعه‌ فرآيندهاي‌ توليد براي‌ تضمين‌ پايين‌ بودن‌ هزينه‌هاي‌ توليد؛


O برخورداري‌ از يك‌ فرآيند كارآ و زمان‌بندي‌شدة‌ بهره‌برداري‌ و مهندسي.


‌با فرض‌ اين‌ كه‌ هيچ‌ احتمال‌ خطر فني‌ وجود نداشته‌ باشد، احتمال‌ خطر موجود تماماً‌ تجارتي‌ است‌ و در صورتي‌ كه‌ فرآيند مورد نظر كاملاً‌ مطابق‌ با نيازهاي‌ بازار باشد، مي‌تواند كاهش‌ يابد. بنابراين، بازاريابي‌ نيازهاي‌ بازار را، كه‌ پاسخ‌ به‌ آنها هدف‌ شركت‌ است، تعريف‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ تحقيق‌ و توسعه، بهترين‌ پاسخ‌ فناورانه‌ به‌ چنين‌ نيازهايي‌ را تعيين‌ مي‌كند.


سازمان‌ 

‌تفاوت‌ شديدي‌ مابين‌ ماهيت‌ فعاليت‌ كاوشي‌ و بهره‌برداري‌ از توانمنديهاي‌ فناورانه‌ وجود دارد. معمولاً‌ فعاليتهاي‌ كاوشي‌ از فعاليتهاي‌ بهره‌برداري‌ تفكيك‌ مي‌گردند. هستة‌ فعاليت‌ تحقيق‌ و توسعه، شامل‌ مرحلة‌ بهره‌برداري‌ است‌ كه‌ در آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري‌ اجرا مي‌شود. اين‌ هستة‌ مركزي‌ شامل‌ طراحي‌ محصولات‌ جديد در جايي‌ است‌ كه‌ فناوريهاي‌ جديداً‌ به‌ اثبات‌ رسيده‌ و در دسترس، به‌ كار گرفته‌ مي‌شوند و هم‌چنين‌ شامل‌ فرآيند توليد مرتبط‌ است. آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري، بيشتر امور تحقيق‌ و توسعه‌ را اجرا مي‌كنند ( آنها به‌ طور ميانگين‌ ۹۵ درصد از كل‌ هزينه‌ها را پوشش‌ مي‌دهند).


‌از آن‌ جايي‌ كه‌ كاهش‌ پيچيدگي‌ تغييرات‌ فناوري‌ سبب‌ كاهش‌ تعداد حوزه‌هاي‌ فناوري‌ كه‌ بايد تحت‌ نظارت‌ قرار گيرند، مي‌شود و هم‌ چنين‌ نياز به‌ دسترسي‌ به‌ منابع‌ خارجي‌ دانش‌ را كم‌ مي‌كند، فعاليتهاي‌ آزمايشي‌ گرايش‌ دارند كه‌ در آزمايشگاه‌ها و در مراكز شركتها متمركز شوند.


رويكرد مديريتي: يكي‌ از عوامل‌ مهم‌ اتخاذ تكنيك‌هاي‌ مديريتي‌ است‌ كه‌ ادغام‌ امور تحقيق‌ و توسعه‌ (فعاليتهاي‌ بهره‌برداري) با فعاليتهاي‌ توسعة‌ فرآيند توليد، توليد و بازاريابي‌ را تسهيل‌ كند. 

‌رابطه‌اي‌ قوي‌ بين‌ آزمايش‌ و بهره‌وري‌ وجود ندارد. واحدهاي‌ آزمايش، وروديهاي‌ كلي‌ را براي‌ آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري‌ تدارك‌ مي‌بينند. بنابراين، آزمايش‌ كاملاً‌ مستقل‌ از نتايج‌ حاصله‌ از آزمايشها است‌ و نيازي‌ به‌ ادغام‌ ندارد.


الگوي‌ علمي‌ 

مديريت‌ راهبردي: صنايع‌ علمي‌ بايد با خطرات‌ بزرگي‌ در زمينة‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ مواجه‌ شوند. فعاليت‌ آزمايشي‌ شديداً‌ اتفاقي‌ است، حال‌ آنكه‌ هدف‌ مرحلة‌ بهره‌برداري، نمايش‌ جنبه‌هاي‌ مثبت‌ يافته‌هاي‌ جديدي‌ است‌ كه‌ از طريق‌ تعدادي‌ آزمونهاي‌ علمي‌ به‌ اثبات‌ رسيده‌ باشند. اجراي‌ برنامه‌هاي‌ متعدد تحقيق‌ و توسعه‌ تا سر حد امكان، ضروري‌ است‌ تا خطر مرتبط‌ با اين‌ فرآيند كاهش‌ يابد. اين‌ توانايي‌ خط‌ تحقيق‌ و توسعه‌ براي‌ ايجاد نوآوريها است‌ كه‌ راهبرد توليد شركت‌ را تعيين‌ مي‌كند. به‌ عبارت‌ ديگر، راهبرد يك‌ شركت‌ به‌ برونداد تحقيق‌ و توسعه‌ آن‌ بستگي‌ دارد. نتيجة‌ طبيعي‌ ماهيت‌ اين‌ فرآيند، اين‌ است‌ كه‌ مبناي‌ ايجاد مزيت، معرفت‌ علمي‌ و فني‌ است. البته‌ زمان‌بندي‌ نيز حايز اهميت‌ است، زيرا هر چه‌ فرآيند بهره‌برداري‌ سريع‌تر باشد، موقعيتهاي‌ بهره‌برداري‌ بيشتر خواهند بود.

‌تعيين‌ مجموعة‌ متناسبي‌ از طرحهايي‌ كه‌ بايد به‌ انجام‌ برسند، فرآيندي‌ پيچيده‌ است. تصميمها با استفاده‌ از تكنيكهايي‌ اتخاذ مي‌شوند كه‌ به‌ يافتن‌ مجموعه‌اي‌ از طرحها كمك‌ شود كه‌ به‌ طور صحيح‌ بين‌ خطرها و امتيازها تعادل‌ حاصل‌ مي‌كنند. معمولاً‌ تكنيك‌هاي‌ سنتي‌DCF براي‌ ارزيابي‌ خوب‌ بودن‌ يك‌ طرح، مناسب‌ نيستند.


  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر

این فایل قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده است:

كارايي بانك ها و نحوه محاسبه آن ازجمله موضوعات مهمي است كه علاوه بر مديران بانك ها و صاحبان سهام اين موسسات مالي، مورد علاقه بخش نظارتي نظام بانكي و مشتريان استفاده كننده از خدمات بانكي مي¬باشد. با توجه به چالش هاي موجود هم چون ورود بانك هاي خصوصي وافزايش فعاليتهاي مؤسسات مالي و اعتباري، ارزيابي عملكرد صنعت بانكداري و بررسي روند كارايي اين صنعت حایز اهميت مي باشد. كارايي نظام  بانكي ايران در سطح مطلوب نمي باشد. نارضايتي عموم مشتريان بانكي از عملكرد بانك ها دليلي بر اين ادعاست. علل افت كارايي نظام بانكي متعدد مي باشد كه ازآن جمله مي توان به دولتي بودن بانكها، ناكارآمدي مديريت دولتي وتسهيلات تكليفي به بانكهاي تجاري و… اشاره نمود. ازآنجا كه مجموعه دست اندركاران نظام درصدد ارتقاء كارايي نظام بانكي برآمده اند، انجام تحقيقاتي از اين قبيل كه كارايي نظام بانكي را در يك دوره زماني مشخص مورد بررسي و مقايسه قرار مي دهد حائز اهميت مي باشد. به رغم اهميت نظام بانكي كشور در اقتصاد داخلي و منطقه تحقيقات نادري در زمينه بررسي روند كارايي نظام بانكي در دوره بلندمدت انجام شده است.
    بنابراين مساله اصلي تحقيق اين است كه روند كارايي بانك هاي تجاري ايران در طي سال هاي ۱۳۷۴تا۱۳۸۵ چگونه بوده است؟

۱-۳ تشريح وبيان موضوع
كارايي بيانگر اين مفهوم است كه يك سازمان به چه خوبي از منابع خود در راستاي توليد نسبت به بهترين عملكرد در مقطعي از زمان استفاده كرده است.موضوع این تحقیق ارزیابی عملکرد سیستم  بانكي ايران در طي سال هاي ۱۳۷۴تا۱۳۸۵ می باشد. از آنجا که روش های موجود ارزیابی و سنجش عملکرد بانک ها اغلب تجربی و فاقد پشتوانه علمی محکمی بوده و به علاوه به دلیل استاندارد نبودن این روش ها، نتایج آنها در بانک های مختلف با یکدیگر قابل مقایسه نیستند، در این مطالعه از روش علمی تحلیل پوششی داده ها (DEA) که از روش های متداول ارزیابی عملکرد در زمینه های مختلف برای واحدهای تولیدی و خدماتی می باشد، استفاده شده است.
    در فرایند تحقیق پس از تعیین معیارهای سنجش کارایی و تعیین ورودی ها و خروجی ها و جمع آوری اطلاعات مالی بانک ها، با استفاده از تکنیک تحلیل پوششی داده ها کارایی بانک های تجاری و با استفاده از شاخص مالم کوئیست روند بهبود بهره وری حاصل شده است و در نهایت راهکارهایی جهت بهبود عملکرد سیستم بانكي ارایه شده است.
 
۱-۴ ضرورت انجام تحقيق
رقابت فشرده در جوامع با اقتصاد باز، مديران بانك¬ها را مجبور مي كند تا حداكثر تلاش خود را به منظور دستيابي به سطح بالاتري ازكارايي از طريق نزديك ساختن خود به مرز توليد وهمچنين انتخاب مقياس مناسبي براي فعاليتهاي اقتصاديشان به كار گيرند.
    نظام بانكداري ايران كه هنوز تحت تسلط بانك¬هاي دولتي مي باشد، درسال هاي اخير با توجه به بحث پيوستن به سازمان تجارت جهاني با چالش هاي جديدي هم چون ورود بانك¬هاي خارجي، شروع به كار بانكهاي خصوصي وافزايش فعاليتهاي مؤسسات مالي و اعتباري روبرو شده است. لذا سيستم بانكي موجود در كشور براي بقاء و رقابت در اين محيط پويا نياز به ارزيابي عملكرد و بهبود كارايي دارد.
    علاوه براين، مديران بانك¬ها، دستگاه هاي نظارتي و عموم مشتريان به اين دليل كه كاراتر شدن بانكها منجر به كاهش قيمت خدمات و هزينه واسطه گري اين مؤسسات و همچنين افزايش كيفيت خدمات آنها مي شود به تجزيه وتحليل كارايي نظام بانكي علاقه مند مي باشند.

۱-۵ قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی این تحقیق تعیین کارایی بانک های تجاری ایران (ملی، ملت، تجارت، صادرات، سپه و رفاه کارگران) و روند بهره وری آن طی ۱۲ سال اخیر می باشد. قلمرو زمانی آن فاصله زمانی از سال ۱۳۷۴ تا ۱۳۸۵ می باشد وقلمرو مکانی نیز کلیه بانک های تجاری ایران است.


۱-۶ اهداف اساسي از انجام تحقيق
اهداف این تحقيق عبارتند از:
    بررسي روند بلند مدت در كارايي بانك¬هاي تجاري ايران
    اندازه گيري كارايي و رتبه¬بندی بانك¬هاي تجاري ايران
    مقايسه كارايي تخمين زده شده توسط DEA با كارايي اندازه گيري شده توسط روش¬هاي سنتي
    تجزيه كارايي فني به كارايي فني خالص(كارايي مدیریت) و كارايي مقياس
    اندازه گیری بهره وری و روند آن با استفاده از شاخص مالم کوئیست

۱-۷ روش تحقیق
ارزیابی کارایی و بهره وری باید به گونه ای باشد که اطلاعات مدیریتی مفیدی را جهت شناسایی ابعاد مختلف تحقیق و نقاط ضعف و قوت عملکرد فراهم کند و رهنمودهایی را به منظور هدایت عملیات آتی ارایه کند. متدولوژی تحلیل پوششی داده ها آرمان های عملکردی موثری را برای عملیات ناکارا ارایه می کند. در این تحقیق در کنار تحلیل پنجره ای از شاخص مالم کوئیست جهت اندازه گیری تغییرات بهره¬وری استفاده شده است. 

۱-۸ بررسي پيشينه تحقيق
در سال هاي اخير از DEA جهت ارزيابي عملكرد سازمان ها بطور گسترده استفاده شده است. DEA براي اولين بار جهت ارزيابي عملكرد شعب بانك مورد استفاده قرار گرفته است. به طوري كه در حال حاضر اين روش يكي از روش هاي معروف در ارزيابي كارايي مؤسسات مالي، بانك ها و ديگر سازمان ها در سراسر دنيا تبديل شده است.
     گرچه پژوهش هايي كه از DEA جهت ارزيابي عملكرد سازماني استفاده كرده اند بسيار متعدد مي باشد اما تنها چند پژوهش انجام شده است كه از رويكرد تحليل پنجره اي استفاده كرده اند.
    ريزمن  در سال ۲۰۰۳ تاثير حذف نظارت دولت بر كارايي يازده بانك تجاري تونس در طول دوره ۱۹۹۰تا ۲۰۰۱ را مورد مطالعه قرار داده است. نتيجه اين پژوهش اثر مثبت حذف نظارت دولت بر كارايي كلي بانك هاي تجاري تونس بوده است. وب  در سال ۲۰۰۴ از رويكرد تحليل پنجره اي جهت ارزيابي كارايي نسبي سطوح بانك هاي خرده انگلستان در طول دوره ۱۹۸۲ تا ۱۹۹۵ استفاده كرده است. از نتايج اين مطالعه برمي آيد كه روند كارايي بانكهاي مورد مطالعه در اين دوره نزولي بوده است. اسميلد  در سال ۲۰۰۴ تركيبي از تحليل پنجره DEA را با شاخص بهره وري Malmquist جهت ارزيابي عملكرد پنج بانك كانادايي در طول دوره بيست ساله (۱۹۸۱تا۲۰۰۰) استفاده كرده است. اوكيران  در سال ۲۰۰۴ از تكنيك تحليل پنجره جهت ارزيابي تغييرات كارايي فني بانك هاي تجاري استراليا استفاده كرده است. سوفيان  در سال ۲۰۰۵ با استفاده از تكنيك تحليل پنجره به بررسي روند كارايي در گروه بانك هاي تجاري سنگاپور در طي سال هاي ۱۹۹۳ تا ۲۰۰۳ پرداخته است.
  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر

این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:


هدف از نگارش این مقاله ارتقای کیفی شغلی کارکنان در سازمانها بوده که در صورت انجام ارزیابی های واقعی کارکنان به آن دست یافته می شود . ارزشیابی شیوه کنترل فعالیت کارمندان عاملی بوده که طی آن مشخص می شود که مدیران به چه شیوه ای در میان کارکنان خود ایجاد انگیزه نموده و در مرحله بعد این روند ، ارائه شیوه صحیح انجام کار و اصلاح کارمند را تضمین می نماید و لذا ارزیابی کننده که کارمند را نیز مصاحبه خواهد نمود در صورت لزوم باید مسائل و مشکلات کارمندان را مشخص کرده و دست به اجرای اقدامات اصلاحی زده تا نیروی انسانی در سازمانها شکوفا شوند . فقدان توجه به ارزشیابی واقعی کارکنان در سازمانها از نکات قابل توجهی بوده که در این مقاله بدان پرداخته شده است
ارزیابی عملکرد کارکنان تحت عناوین نظام ترفیعات، تعیین شایستگی و نظایر این ها در اغلب سازمانها و شرکتهای دولتی و خصوصی مطرح است. ارزشیابی ابزار موثری در مدیریت منابع انسانی است که با انجام صحیح و منطقی آن، ضمن آن که سازمانها با کارایی به اهداف خود می رسند، منافع کارکنان نیز تامین می گردد. در جریان ارزشیابی عملکرد، یک مدیر، رفتارهای کاری کارکنان را از طریق سنجش و مقایسه آنها با معیارهای از پیش تنظیم شده ارزیابی می کند، نتایج حاصله را ثبت می کند و آنها را به اطلاع کارکنان سازمان می رساند .انجام صحیح و دقیق مراحل ارزشیابی امری نسبتا مشکل است زیرا کار ارزشیابی مستلزم نوعی قضاوت و داوری درباره رفتار و عملکرد افراد است، بنابراین انجام ارزشیابی با کیفیت و روشی که کمترین آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادی از سازمانها و شرکتها امر ارزشیابی جنبه ظاهری و تشریفاتی پیدا می کند و نتایج مورد انتظار از آن حاصل نمی شود. بیشتر روشهای معمول ارزشیابی حالت ذهنی و کیفی دارند. همین امر سبب عدم رضایت و ناخرسندی کارکنان می گردد. در بسیاری از موارد مشاهده می شود بنا به دلایل متعدد شخصی و سازمانی، معیارهای کیفی ارزشیابی به صورت آگاهانه یا ناخودآگاه با تعصب حمایت از کارکنان خاص و انحراف از اهداف ارزشیابی همراه است. اگر کارکنان سازمان به این نتیجه برسند که اعطای ترفیعات و شایستگی و پرداخت پاداشها بر معیارهای عملکردی استوار نبوده و بر مبنای ارزشیابی واقعی صورت نگیرد، اثرات زیانبار و مخربی بر عملکرد آنان خواهد داشت.
با استفاده از نظام صحیح ارزشیابی عملکرد می توان تا حدودی بر این مشکلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن کمک کرد و انگیزه تلاش بیشتر را در کارکنان فراهم ساخت.هدف از نگارش این مقاله و تحقیقات صورت پذیرفته در این زمینه که از واحدهای ستادی و یا سازمانهای مختلف صورت پذیرفته این است که سازمان ها بهبود شرایط ارزیابی کارکنان خود را در دستور کار قرار دهند.
امیر مؤمنان (ع) در عهدنامه مالک اشتر او را به ارزشیابی عملکرد کارکنان و قائل شدن تفاوت میان آنان بر اساس عملکردشان، ترغیب می کند؛ و عواقب ناخوشایند عدم تفاوت بین کارکنان خوب و بد را متذکر می شود. آن حضرت می فرماید:
و لا یکونن المحسن و المسیء عندک بمنزله سواء ، فان فی ذلک تزهیدا لاء هل الاحسان فی الاحسان، و تدریبا لاءهل الاساءه علی الاساءه و الزم کلا منهم ما الزم نفسه (۲۵۳)؛‌ هزگر نباید افراد نیکوکار بی رغبت شوند، و بدکاران در عمل بدشان تشویق گردند، و هر کدام از این ها را مطابق کارش پاداش بده.

مفهوم ارزیابی 
ارزیابی کارکنان در سازمانها دارای دو مفهوم زیر می باشد . 
۱٫    سنجش  و اندازه گیری کار و نتیجه بدست آمده از کار با مقیاس و شاخصهای کمی و کیفی بطور دقیق 
۲٫    سنجش میزان تلاش و حدود موفقیت کارمند در اجرای وظایف شغلی و تکالیف رفتار مورد انتظار 
معیارهای ارزیابی عملکرد از دید ماهیت و روش اندازه گیری 
–    معیارهای نرم افزاری :
به صورت عددی قابل پردازش نیستند و عمدتاً جنبه نظری و دیدگاهی دارند , مثلاً میزان رضایت مشتریان از یک محصول عدد یا درصد نیست بلکه معمولاً به صورت طیفی از نظرات و با استفاده از ابزارهای شبه کمی سنجیده می شود این معیارها را می توان با بعضی شرایط و ملاحظات به صورت عددی هم نمایش داد ولی باز هم قابلیت پردازش عددی ندارند .
–    معیارهای سخت افزاری :
معیارهایی هستند که جنبه عددی دارند و عمدتاً نمایانگر وقوع قطعی یا نتیجه محقق شده هستند مثل قیمت سهام و میزان خرید هر مشتری 
نمودار زیر فرآیند ارزیابی عملکرد را نشان می دهد .:
 
ارزیابی عملکرد چیست ؟
–    روش رسمی تشخیص خصوصیات کارکنان بر اساس بازخور مثبت دریافتی از نتایج افراد در چگونگی انجام وظایف است . 
مفهوم ارزیابی عملکرد 
–    در ارزیابی عملکرد کارکنان منظور از عملکرد هم نتایج بدست آمده و هم فرآیند کاری می باشد . 
–    در ارزیابی عملکرد کارکنان آنچه مهم به نظر میرسد طراحی نظام مطلوبی برای دادن بازخورد و تدوین مقیاسهای عملکرد برای بهبود مستمر آن است . 
شکل ساده شده و روابط اجزا یک نظام ارزیابی عملکرد به صورت زیر است :
 
دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد 
استفاده از ارزیابی فعالیتهای کارکنان بدلایل زیر صورت می گیرد . 
۱-    تعیین افزایش مناسب دستمزد و مزایا بر اساس اندازه گیری عملکرد کارکنان 
۲-    شناسایی افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند . 
۳-    تعیین افرادی که باید انتقال یافته یا جا به جا شوند .
۴-    شناسایی نیازهای آموزشی کارکنان 
۵-    شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء و به کارگماری در پستهای مناسب را می توانند دارا باشند . 
۶-    شناسایی قابلیتهای کارکنان بر اساس مقررات و قوانین حکومتی و جبران کاهش توانایی های کارکنان تا رسیدن به استاندارد مورد نظر قوانین 
۷-    شناخت ویژگیهای رفتاری و بلوغ افراد جهت تنظیم ارتباط بهینه 

ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیت کارکنان در سازمانها  

موضوع ارزیابی کارکنان در سازمانهای ایران یک مشکل اساسی بوده بطوریکه کلیه ارزیابیهای کارکنان در سازمانها بصورت غیر علمی می باشد اصولاً پس از انتخاب و بکارگیری کارکنان و به دنبال آن  آموزش و ایجاد انگیزه , گام بعدی , ارزشیابی کارکنان است .
ارزشیابی کارکنان قادر خواهد بود تا مدیران بتوانند به صورت مطلوبی کارکنان را به خدمت گرفته , در سمت مناسب قرار داده و برای آنان انگیزه ایجاد نمایند . برای بهره گیری از این روش , در مرحله اول باید هر مشکل را شناسایی و در مرحله بعد , ضمن برقراری ارتباط با کارکنان , اقدام به چاره جوئی های لازم کرد . از طرفی پس از گذشت یکسال نوع کار و تلاش کارکنان نیز مورد ارزیابی قرار گیرند . 
دلایل به کارگیری ارزیابی فعالیتهای سازمانی 
کاربرد ارزیابی شیوه انجام کار دلایل متعددی دارد :
اول : ارزیابی شیوه انجام کار , اطلاعاتی را فراهم می آورد که بر اساس آن در مورد ترفیع , حقوق و دستمزد کارکنان تصمیم گیری می شود . 
دوم : ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان فرصتی بدست می دهد که مدیر در مقابل کارکنان خود بنشیند و اعمال و رفتار کاری او را مورد بررسی قرار دهد . 
اغلب افراد تمایل و نیاز به دانستن نظرات دیگران در مورد شیوه انجام کار خود دارند که این موضوع بویژه در رابطه با آن دسته از کارکنان صادق بوده که نظرات سایر افراد در مورد شیوه انجام کار آنان مثبت است . بهرحال ارزشیابی کارکنان چنین زمینه ای را فراهم می آورد . از طرفی ارزشیابی کارکنان این امکان را فراهم می آورد که مدیران سازمان طرحی از مشکلات کاری ترسیم نمایند .  
نقش مدیران و سرپرستان در ارزشیابی 
مدیران و افراد متخصص , نقش مهمی در مراحل مختلف ارزشیابی ایفا نموده بطوری که جایگاه مدیران در این زمینه اهمیت بالاتری دارد , بطور کلی  سرپرست مستقیم قادر بوده ارزیابی واقعی تری از شیوه کار کارکنان ارایه نماید . بنابراین مسئولیت ارزیابی کارکنان را سرپرستان به عهده دارند , چرا که آنها به طور کامل با روشهایی که برای ارزشیابی کارکنان مورد استفاده قرار می گیرد , آشنا بوده و مشکلاتی را که می تواند در سیستم ارزشیابی ایجاد اخلال کند , به خوبی می شناسند . از سوی دیگر , کارکنان ستادی و دفتری به عنوان تعیین کنندگان خط مشی ها و اجرای وظایف مشورتی در اجرای ارزشیابی , عمل می کنند . متاسفانه در عمل ارزیابی واقعی کارکنان توسط سرپرستان در سازمانها به نحو مطلوبی صورت نمی گیرد . 
در یک بررسی از سازمانها و شرکتها ۸۰% از مدیران اظهار داشته اند که کارکنان دفتری , کار مشاوره و همیاری در زمینه شیوه های استفاده از ارزشیابی را بر عهده دارند , اما تصمیم گیری نهائی در مورد ارزشیابی به سرپرستان قسمتها واگذار می شود در سایر سازمانها کارکنان دفتری مسئولیت توزیع فرمهای ارزشیابی , تشریح روشهای اجرایی و راهنمایی استفاده از این فرمها را در سطح سازمان بر عهده داشته و در مقابل آموزش سرپرستان جهت بهبود مهارتهای ارزشیابی مسئول می باشند . امور اداری واحدهای تابعه سازمان ها نیز می بایست مسئولان را نسبت به ضرورت استفاده مستمر از یک شیوه خاص ارزشیابی آگاه نمایند  . در تحقیق و پژوهشی دیگر , نیمی از کارکنان در جریان اصلاح برنامه های ارزشیابی خود قرار داشتند در حالیکه سایرین مسئولیت بررسی و تجدیدنظر در زمینه بهبود اجرای برنامه های ارزشیابی را عهده دار می باشند .  
مراحل و شیوه ارزیابی کارکنان سازمانها 
ارزیابی شیوه انجام کار سه مرحله : تعریف شغل , سنجش کار و مرحله ای که در اصطلاح بازیافت سیستم نامیده می شود را شامل می شود . 
تعریف شغل ، به این معنی است که مطمئن شده مدیران و کارکنان ، در مورد نحوه انجام وظایف و امور محوله و استانداردهایی که برای سنجش و ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار می گیرد , توافق می شود .  
سنجش کار , به معنی مقایسه شیوه انجام کار واقعی کارکنان با توجه به استاندارد اعلام شده بوده , معهذا به طور معمول چند روش برای سنجش وجود دارد . 
بازیافت سیستم نیز نیازمند یک یا چند جلسه بوده که طی آن , شیوه انجام کار ارزیابی کارکنان و چگونگی پیشرفت و ترقی آنان مورد بحث قرار می گیرد و برای دستیابی به اهداف مورد نظر , برنامه ریزیهای لازم انجام می شود . 
مشکلات فقدان ارزیابی کارکنان 
مشکلات فقدان ارزشیابی کارکنان در صورت انجام نشدن هر یک از سه مرحله ارزیابی شیوه انجام کار و فعالیتها بروز خواهد نمود . برخی از ارزشیابی ها به دلیل بکار نگرفتن عوامل و یا عدم استفاده از روشهای واقعی و صحیح موفق نیستتند. بهر حال مشکلات و معضلات دیگری نیز ممکن بوده که در انجام مصاحبه و ضعف در برقراری ارتباط با کارکنان بوجود آید . 
فنون و روشهای ارزیابی کارکنان 
ارزیابی کارکنان خود نیز دارای روشهای مختلفی بوده که موارد مشروحه زیر را بعنوان فنون علمی و مدون می توان طرح نمود :
۱-    روش درجه بندی خطی 
۲-    روش رتبه بندی
۳-    روش مقایسه کارکنان با یکدیگر 
۴-    روش ثبت وقایع حساس 
۵-    روش استفاده از فهرست راهنما 
۶-    روش توزیع درصدی در رتبه بندی کارکنان یا توزیع اجباری 
۷-    روش انتخاب اجباری 
۸-    روش ثبت رویدادهای غیر منتظره 
۹-    مدیریت بر مبنای هدف 
۱۰-    روش مقیاس مبتنی بر رتبه بندی رفتاری 
۱۱-    روش مقیاس مشاهده رفتار 
۱۲-    روش استاندارد کار 
۱۳-    روش شاخص مستقیم 
۱۴-    روش تجزیه عملیات 
۱۵-    روش ارزشیابی گزارش تشریحی
که پرداخت به هر یک از روشها نیاز به بررسی و توضیح مفصل تری داشته که از حوصله این مقاله به دور می باشد .

تعریف شغل و ارتباط آن با ارزیابی 

روشن کردن این موضوع که از کارکنان با انجام وظایف محوله چه انتظاری می رود تعریف شغل خوانده می شود .  معمولاً برای آن که مشخص شود از کارکنان چه انتظاری کاری میرود صرفاً شرح وظایف به تنهایی کافی نبوده بلکه شرح وظایف برای مشخصات شغل نوشته نشده و صرفاً با هدف تعیین گروههای شغلی تدوین شده اند لذا ارزیابی کارکنان شاغل الزامی می باشد . 

انواع ارزیابی و روشهای فعالیت سازمانی کارکنان 

استفاده از جدول رتبه بندی :
ساده ترین و در عین حال معروفترین روش ارزیابی شیوه انجام کار جدول رتبه بندی مقایسه ای می باشد  . در جدول مورد بحث مذکور ویژگیهای خاصی چون کمیت و کیفیت به عنوان عوامل ارزیابی و نیز عوامل سنجش شیوه انجام کار از ضعیف و بد تا عالی , برای سنجش هر یک از عوامل گنجانده شده و نمره و رتبه شیوه انجام کار هر یک از کارکنان با زدن علامت به طور دقیق مشخص شده و ارزیابی انجام پذیرفته در کلیه عوامل در پایان جمع بندی خواهد گردید .
روش ارزیاب متناوب 
روش ساده دیگری برای ارزشیابی کارکنان و همچنین درجه بندی آنها از بهترین تا بدترین ، بر اساس برخی از عوامل ارزیابی وجود دارد . از آنجا که این روش برای تشخیص بدترین و بهترین کارمند آسانتر از رتبه بندی ساده آنان می باشد،رتبه بندی متناوب متداولترین روش محسوب می شود . در این رابطه در مرحله اول اسامی کلیه کارکنانی را که قرار بوده رتبه بندی شوند یادداشت می شود سپس جلوی کلیه اسامی کارکنانی که جهت رتبه بندی به خوبی شناخته شده نمی باشند علامت گذاشته و سپس کارمندی که بر اساس درجه بندی بالاترین نمره و کارمندی که پائین ترین نمره را دریافت خواهد کرد مشخص می توان نمود . مرحله بعد به همین ترتیب انتخاب نفرات بهتر و بدتر بعدی بوده تا تمام کارکنان بر همین اساس درجه بندی شوند . 
روش مقایسه کارکنان 
روش مقایسه کارکنان با یکدیگر کمک می نماید تا انجام درجه بندی به صورت بهتر و مطلوبتری انجام شود لذا برای هر یک از عوامل ارزیابی ( کیفیت کار , کمیت کار و غیره ) هر کدام از کارکنان با سایر کارکنان مورد مقایسه قرار می گیرد . 
روش توزیع درصدی 
روش توزیع درصدی رتبه بندی کارکنان مشابه روش رتبه بندی در منحنی ارزیابی قرار دارد در این روش کارکنان در طبقاتی که بر اساس شیوه انجام کار درصد بندی شده اند قابل توجه می باشند . 
روش ثبت وقوع اتفاقات دور از انتظار 
با استفاده از این روش ارزشیابی برای هر یک از کارکنان یک گزینه ارزیابی (خوب غیرعادی) و یا نمونه های نامطلوب (اتفاقی یا حادثه ای ) در مورد رفتار و عملکرد کاری آنان در نظر گرفته می شود و پس از گذشت شش ماه و یا بیشتر سرپرست با کارکنان ملاقات کرده و در مورد انجام بخش بعدی کارها با استفاده از نمونه های پدید آمده به بحث و تبادل نظر می پردازد . این روش می تواند برای تکمیل روش ابتدائی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد و کاربرد آن مزایای متعددی دارد . کاربرد این روش را می توان با برخی از ویژگیهای واقعی , جهت تشریح و توضیح ارزیابی آماده شده و برای ارزیابی کارکنان این اطمینان را ایجاد می کند که در رابطه با  ارزیابی کارکنان در تمام طول سال اندیشه شود زیرا در این روش می باید بحرانها و وقایع ثبت و جمع آوری نموده بنابراین ارزیابی فقط در مورد شیوه انجام کار در ماههای آخر انجام نمی گیرد . بلکه  از سوی دیگر در اختیار داشتن فهرست نمونه های اتفاقی آنچه را که کارکنان جهت برطرف کردن ضعفها و نقائص کاری خود انجام می دهند نشان داده خواهد شد این روش ارزشیابی را به طور مستقیم در مورد کار شخصی کارکنان در شروع انجام ارزیابی قابل طرح ریزی می باشد . 
مدل ارزیابی عملکرد کارکنان 
با توجه به انواع ارزیابیهای عملکرد کارکنان میتوان فعالیتهای آنان را در مدلهای نمودار زیر بررسی نمود . 
مشکلات ارزیابی فعالیتهای سالیانه کارکنان  

طبق بررسیهای بعمل آمده پنج روش اساسی که می تواند در کارکرد ابزارهای ارزیابی , از قبیل ترسیم جدول رتبه بندی , اخلال ایجاد کند که شامل : استانداردهای نامشخص , ملاحظات عمومی در ارزیابی , تاثیر و امیال شخصی , آسان گیری و یا سختگیری , تعصب و جانبداری می باشد . 
–    استانداردهای نامشخص 
استانداردهای نامشخص انجام کار یکی از مشکلات در راه ارزیابی کارکنان می باشد . عوامل ارزیابی و رتبه بندی شایستگی به گونه ای در نظر گرفته شده اند که قابل تفسیر سلیقه ای بوده سرپرستان ممکن است تعریف یکسانی برای شیوه انجام کار نداشته باشند به همین ترتیب در سایر عوامل ارزیابی مانند کیفیت کار و خلاقیت نیز این موضوع صدق می نماید . 
برای رفع مشکلات ارزیابی و تصحیح اشتباهات ناشی از آن چند روش وجود داشته بطوریکه بهترین روش آن بوده که عبارت توضیحی مشخصی را برای هر یک از ویژگیها و عوامل ارزیابی می توان مطرح نمود چنانچه این موضوع از سوی کارکنان مسئول انجام نشده باشد باید آن را در روشهای مناسب دیگر منعکس نمود در این صورت سرپرستان و کارکنان آمادگی را داشته که به صورت مداوم , شیوه انجام از سوی کارکنان را مورد ارزیابی قرار داده و زمینه اطمینان بخشی به وجود آورند که در موارد ضروری شیوه ارزیابی صحیح را برای کارکنان و یا متقاضیان دیگر قابل توضیح خواهد بود . 
–    ملاحظات عمومی ارزشیابی 
بسیاری از سرپرستان هنگام تکمیل فرمهای ارزشیابی از نوعی گرایش عمومی پیروی می نمایند . به طور طبیعی اینگونه ارزشیابی صحت کار را به طور جدی خدشه دار نموده و در بهره گیری از آن برای تصمیم گیری در زمینه مواردی نظیر ترفیع , تعیین حقوق و یا مقاصد مشاورتی تاثیر منفی می گذارد ارزیابی به روش ردیف بندی می تواند از بروز مشکل ملاحظات عمومی در ارزشیابی جلوگیری نماید زیرا در این شیوه کلیه کارکنان باید در طبقه بندی جداگانه قرار گیرند و به همین علت نمی توان افراد را در یک رتبه قرار داد . بهرحال در حقیقت این موضوع یکی از امتیازات اصلی ارزیابی به طریقه ردیف کردن کارکنان می باشد. 
–    آسان گیری و سختگیری ارزیابی
برخی از سرپرستان تمایل دارند تا کارکنان خود را به رتبه های بسیار بالا و یا پائین تر ارزشیابی نمایند در این زمینه آسان و یا سختگیری در تنظیم جدول ارزیابی بسیار مهم و جدی بوده زیرا سرپرست می تواند به راحتی کلیه کارکنان را در رده بسیار بالا و یا پائینی ارزیابی نماید در صورتی که هنگام درجه بندی کارکنان باید بین شیوه انجام خوب و یا بد تمایز قائل شد لیکن آسان گیری و سخت گیری در ارزیابی مشکل ردیف بندی و یا محدودیت توزیع امتیازات نیست بلکه در حقیقت چنانچه به اجبار از یک جدول ارزیابی استفاده شود بهتر آن بوده که نوعی توزیع ارزیابی شیوه انجام کار معمولی را درنظر گرفته و سعی شود کارکنان را در یک رده مشخص قرار نداده و ارزیابی آنان را در رده های مختلف توزیع صورت دهند مگر آنکه با توجه به کیفیت و کمیت کار احساس شود که کلیه کارکنان می باید در یک دوره قرار گیرند . روش آسانتر برای کاربرد چنین شیوه ای استفاده از روش توزیع محدود و اجباری ارزیابی بوده بطوریکه نام هر یک از کارکنان را در یک کارت پوشه جداگانه قرار داده و سپس جهت هر یک از عوامل ارزیابی , درصدی از کارکنان را در رده عالی و مابقی را به همین ترتیب در رده های بعدی قرار دهند معهذا بر اساس این ارزیابی جدول ارزشیابی هر یک از کارکنان را  می توان تکمیل نمود . 
–    تعصب و جانبداری 
خصوصیات فردی کارکنان نظیر سن , نژاد و جنسیت , بعضاً نیز  بدون توجه به شیوه انجام فعالیتشان در سازمان در ارزشیابی آنان موثر می باشد در تحقیقات بعمل آمده که ارزیابی شیوه انجام کار مورد استفاده قرار گرفته بود , اغلب زنان به میزان بسیار زیادی از رتبه ارزشیابی بالاتری برخوردار بودند . مشابه همین وضعیت , ارزشیابی شیوه انجام کار برخی از افراد زیبا بالاتر از کارکنان زشت صورت گرفته که خود نشانه جانبداری می باشد .  

مبارزه با مشکلات ارزیابی 

برای مبارزه با این مشکلات در مرحله نخست باید آنها شناخته شوند بطور کلی شناخت و آگاهی از مشکلات گام بسیار بزرگی در جهت اجتناب از ارزیابی صحیح بوده و مرحله دوم این مبارزه انتخاب روش مناسب و صحیح ارزیابی می باشد به دلیلی که هر یک از روشها معایب و محاسن خاص خود را دارد و می بایستی برای رفع این مشکلات تلاش نمود .  
هنگامی که کلیه کارکنان در عمل در سطح بالایی قرار دارند روش ترسیم جدول درجه بندی و نیز روش ردیف کردن کارکنان بمنظور مقایسه افراد مورد ارزیابی برای اخذ تصمیم در رابطه با تعیین حقوق و ترفیع مفید و خوب می باشد .


ارتباط نظام ارزیابی عملکرد با سایر زیر سیستمهای منابع انسانی
 نظام ارزیابی عملکرد کارکنان با سیستمهای منابع انسانی رابطه ای مستقیم دارد بعبارتی این ارتباط را می توان در نمودار زیر ملاحظه نمود . 
 

استفاده از نظرات کارکنان در ارزشیابی

طبق تحقیقات بعمل آمده لازمست قبل از به کارگیری نظرات کارکنان در ارزشیابی از ۴ موضوع  باید اطمینان حاصل شود . 
اول : مطمئن بوده که ارزیابی شیوه انجام کار کارکنان خود اگر بارها تکرار شده در صورتیکه حتی اگر ارزشیابی رسمی تنها یکبار در سال انجام شود بطور صحیحی انجام پذیرد ضمناً اگر شیوه انجام کار فردی خوب ارزیابی شده باشد , زمینه محکم و استواری در ارزشیابی فراهم می آورد و در صورتی که شیوه انجام کار بطور مطلوب نباشد , نظرخواهی  فرصت اصلاح را فراهم خواهد آورد و هنگامی که ارزشیابی رسمی انجام شود , چنین فردی از نتیجه ارزیابی کار خود متعجب نخواهد شد . 
دوم : اطمینان حاصل شود که سرپرستان کاملاً با شیوه انجام کار فردی که مورد ارزیابی قرار گرفته می شود آشنا باشند . استفاده از روش ثبت وقایع مهم کاری در این مورد می تواند به ارزیابان کمک کند . 
سوم : اطمینان حاصل شود که بین مدیران و کارمندان در مورد وظایف شغلی محوله به آنان توافق وجود داشته باشد.
چهارم : هنگامی که طرحها و برنامه هایی برای برطرف کردن ضعفها و مشکلات کارکنان تهیه می شود , برای مساعدت و همیاری با آنان در مرحله اجرا نیز آماده گردیده باشد . 
آموزش ارزشیابی کنندگان 
آموزش سرپرستان  از موارد مهم می باشد، اشتباهات احتمالی ارزشیابی نظیر تبعیض ، تعصب ، آسان گیری و ملاحظات عمومی را در افراد ارزیابی کننده از بین می برد . در روش سنتی ارزشیابی ، از طریق آموزش روبرو و کار کارگران به ارزیابی کننده آموزش داده شده و از ارزیاب خواسته می شود که از این طریق کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهند. بنابراین توسط هر یک از ملاحظه کنندگان در جدول ارزیابی رتبه بندی انجام و اشتباهات مختلف توضیح داده می شود که آموزش گیرنده نوع ارزیابی را فرا گیرد . 
آموزش ارزشیابی کنندگان نیز بمنظور کاهش اشتباهات ارزیابی و یا اصلاح آن نیست بلکه از نظر عملی ، عوامل فراوانی از جمله میزان پرداختی که قرار است بر اساس ارزشیابی اختصاص داده شود تحقق می یابد . مرور ارزشیابی های انجام شده اجبار در وقت و تعداد ارزیابی و نیاز به توجیه ارزیابی انجام شده نیز ممکن بوده از موضوع آموزش در شیوه ارزشیابی مهمتر باشد . بهرحال اصلاح روش ارزشیابی مهمتر می باشد . از طرفی این موضوع نیز آن است که اصلاح روش ارزشیابی تنها به آموزش ارزیابی کنندگان بستگی ندارد بلکه چاره جوئی درباره عوامل خارجی از قبیل فشار و اضطرار عمومی نیز بایستی مدنظر قرار گیرد . 
ارزشیابی و برخورد کارکنان 
در مواردی ارزشیابی کارکنان می تواند برخوردهای زیادی را در محیط کار به وجود آورد زیرا نتیجه آن در مسایل مختلفی چون ترفیع ، برکناری و پاداش کارکنان نقش بسیار مهمی ایفا می نماید . در این گونه موارد کارکنان ارزیابی شده در می یابند که نارسایی در سیستم ارزشیابی کارکنان ، ریشه بسیاری از عوامل تبعیض آمیز در مورد ترفیع ،برکناری و یا پاداش و تشویق می باشد . 
بطور کلی ،ارزیابی شیوه انجام کار می باید بر اساس تجزیه و تحلیل کامل شغل و با توجه به استانداردهای ویژه انجام کار صورت گیرد و ضرورت دارد از روند ذیل پیروی نماید .  
۱-    تجزیه و تحلیل شغل = استانداردهای شیوه انجام کار = ارزیابی شیوه انجام کار 
۲-    ارزیابی شیوه انجام کار فقط زمانی منطقی بوده که استانداردهای انجام کار مفهوم و برای کارکنان قابل درک باشد . 
۳-    ابعاد مختلف شیوه انجام کار ، مانند کمیت و کیفیت ، باید از عوامل سنجش غیرقابل درک و عوامل کلی چون شیوه انجام کار کارکنان بطور کلی ، تفکیک شده و مورد ارزیابی قرار گیرد . 
۴-    ابعاد مختلف روشهای انجام فعالیتهای اداری باید به گونه ای مدنظر قرار گیرد که کلیه عوامل ارزیابی کاملاً عینی قابل مشاهده و مفهوم باشد . 
۵-    زمانی که جدول رتبه بندی تنظیم می شود از ارائه توصیفات غیرقابل سنجش و غیر عملی چون صداقت و درستی پرهیز شود . 
۶-    سیستمهای ارزشیابی بصورت معتبر مدنظر قرار گیرد .  
۷-    مشاهده عینی روشهای انجام کار فقط می تواند به عنوان یک عامل از مراحل انجام ارزشیابی مورد استفاده قرار گیرد . 
۸-    ارزیابی کنندگان باید با روشها و فنون ارزشیابی کارکنان آشنا بوده و آموزشهای لازم را دیده باشند . 
۹-    ارزیابی کنندگان باید پیوسته با کارکنانی که مورد ارزیابی قرار می گیرند در تماس باشند . 
۱۰-    در صورت امکان ارزیابی باید از طریق بیش از یک ارزیاب و کلیه ارزیابی ها نیز به طور مستقل انجام گردد . 
۱۱-    جهت مواقعی که یک کارمند از چگونگی ارزشیابی خود ناراضی می باشد , راهکاری برای تجدیدنظر پیش بینی شود
  • بازدید : 64 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

صحنه گردان و پیروز صحنه رقابت امروز جهانی در عرصه کسب و کار، بی شک شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که بتوانند با بالاترین کارایی ارزش را برای ذینفعان اصلی و کلیدی خود، طابق خواست و نظر آنها خلق کنند. سازمان‌هایی که می‌توانند محصولات و خدمات خود را با کیفیت بالا، قیمت پایین و به‌موقع مطابق با درخواست و سلیقه مشتریان خود به بازارهای مختلف عرضه کنند. حذف اتلاف و استفاده بهینه از منابع همواره یکی از اهداف اساسی مد نظر در هر سازمان بوده و هست که در مفهوم ناب‌سازی سازمان به آن به طور ویژه تمرکز شده و به‌آن جامه عمل پوشانده می‌شود.
اصطلاح «تولید ناب» توسط ووماک و همکارانش (۱۹۹۰)، پس از مطالعه معروف آنان در سیستم‌های تولید خودرو در دنیا تحت عنوان «برنامه بین‌المللی وسایل نقیله موتوری» تحت حمایت MIT، بر سیستم تولید تویوتا نهاده شد. آنان خلاصه نتایج بررسی خود را در کتاب معروف «اتومبیلی که دنیا را تغییر داد: داستان تولید ناب» به جهانیان عرضه داشته و در آن دلایل موفقیت ژاپنی‌ها و نحوه عملکرد آنها را در ابعاد مختلف اعلام کردند. در این مطالعه، موفقیت چشمگیر تویوتا مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و شکاف بزرگ موجود میان صنایع خودروسازی ژاپن و امریکا به تصویر کشیده شده بود. با انتشار یافته‌های این مطالعه، ایده تولید ناب در امریکا نیز به سرعت طرفداران زیادی پیدا کرد زیرا شرکت‌های امریکایی دریافتند که ژاپنی‌ها طراحی، توسعه، تولید و توزیع محصولات خود را در مقایسه با شرکت‌های امریکائی با استفاده از نیمی از منابع (انسانی، سرمایه‌گذاری، فضای‌کاری، ابزارها، مواد اولیه، زمان و هزینه به طور کلی) انجام می‌دادند. 
جدول یک: دیدگاه‌های مختلف در مورد مفهوم ناب
 
تعریف مؤسسه LAI از تولید ناب عبارت است از: «یک سیستم کسب وکار برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول، عملیات، تامین کنندگان و روابط با مشتری است که نیاز به تلاش‌های انسانی کمتر، فضای کمتر، سرمایه کمتر، زمان کمتر برای تولید محصولات با ضایعات کمتر مطابق با نیاز و خواسته مشتری در مقایسه با سیستم تولید دوره قبل یعنی تولید انبوه دارد.
اوراکل و منروت (۲۰۰۵) دیدگاه‌های مطرح در مورد تولید ناب را مطابق جدول زیر به سه دسته تقسیم نموده‌اند: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورد استفاده در سازمان اقتصادی تاکید دارد.
 
شکل ۱: شبکه تامین در تولید انبوه

ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در تولید انبوه و مشکلات آن
در رویکرد تولید انبوه طراحی کامل محصول توسط خود شرکت تولیدکننده یا مونتاژگر انجام می‌شود و برای انتخاب تامین‌کننده مناقصه برگزار شده و از شرکت‌کنندگان در مناقصه درخواست قیمت می‌شود. هم‌چنین شرکت تولیدکننده برنامه زمان‌بندی تحویل قطعه و حد کیفی قطعات را در مناقصه تعیین می‌کند و نهایتا بر اساس قیمت تامین‌کننده انتخاب می‌شود (شکل۱).
این رویکرد دارای مشکلات زیر است (جلودارممقانی، ۱۳۸۷): 
– عدم اطلاع و همکاری تامین کننده در طراحی محصول
– حاکم شدن نگرش کوتاه مدت بین سازنده و تامین کننده (به محض آنکه تامین‌کننده‌ای قیمت بهتری به سازنده پیشنهاد دهد رابطه همکاری با تامین‌کننده قبلی تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد)
– تعداد زیاد تامین‌کنندگان که پیرو آن رده‌بندی تامین‌کنندگان به صورت زنجیره صورت نمی‌پذیرد و تعدد تامین‌کننده برای یک قطعه وجود دارد لذا اساس زنجیره تامین را رقابت در حوزه قیمت شکل می‌دهد
– عدم شفافیت در ارتباط‌ها
– تولید و تحویل قطعات در محموله‌های بزرگ
– رابطه زورمدارانه و معمولا یک طرفه از سوی تولیدکننده با تامین‌کننده


ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در رویکرد ناب و منافع آن
در تولید ناب تامین‌کنندگان رده‌بندی می‌شوند و انتخاب تامین‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری وتجربه‌ای که از عملکرد آنها وجود دارد، انجام می‌شود. هم‌چنین شرکت سازنده در طراحی کلی محصول از همکاری تامین‌کننده استفاده می‌کند و طراحی دقیق زیرمجموعه‌ها توسط تامین‌کننده با همکاری تامین‌کنندگان رده‌های بعدی انجام می‌شود (شکل۲).
 
 
شکل۲:‌شبکه تامین در رویکرد ناب

راهکارهای تولید ناب در ارتباط با تامین‌کنندگان را می‌توان موارد زیر برشمرد که در نهایت موجب کاهش هزینه‌ها، افزایش بهره‌وری، افزابش کیفیت و بهبود زمان حمل می‌شود: 
– رده‌بندی تامین‌کنندگان ؛ (Tierها)
– همکاری تامین‌کننده در طراحی محصول
توجه به فاصله جغرافیایی در انتخاب تامین‌کننده
– سفارش‌دهی در دسته‌های کوچک وتحویل مکرر کالا توسط تامین‌کننده در موقع نیاز
– شفافیت اطلاعاتی بین شرکت و تامین‌کننده
– همکاری جهت کاهش هزینه‌های تامین‌کننده و در نتیجه کاهش قیمت‌ها
– تسهیل وتسریع حمل و نقل
– تسهیل عملیات خرید و سفارش‌دهی
– رابطه بلندمدت با تامین کننده
– وجود انجمن‌های تامین‌کنندگان (برای هر رده)
– ارزیابی (گریدبندی) تامین‌کنندگان و بازرسی کالاهای هرتامین کننده بر اساس گرید
– کی رتسو۱ 

نایلر و همکارانش چهار گام را برای یکپارچه‌سازی زنجیره تامین در تولید ناب مطابق شکل ۳ پیشنهاد کرده‌اند. در گام اول فعالیت‌های اصلی جریان (flow) شناسایی می‌شوند. در گام دوم یکپارچه‌سازی وظیفه‌ای انجام می‌شود و گام‌های مرحله قبل به سه جزء مدیریت مواد، مدیریت تولید و ساخت و توزیع تقسیم می‌شوند. سپس این سه جزء شناسایی شده در گام سوم یکپارچه و ترکیب می‌شوند و نهایتا در گام چهارم زنجیره تامین داخلی با اجزاء بیرونی یعنی تامین‌کنندگان و مشتریان ترکیب، ادغام و یکپارچه می‌شود.
 
 
  شکل۳: گام‌های یکپارچه سازی زنجیره تامین ناب

SEA معرفی مدل
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن زنجیره تامین و ارتقای سطح همکاری‌های اثربخش در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافته است. سیستم سازمان ناب SEA زبان مشترکی را در شرکت‌های زنجیره تامین جاری می‌کند. این مدل سازمان ناب برای ارزیابی تامین‌کنندگان کوچک و متوسط شرکت‌های تولیدی صنایع دفاعی و هوا و فضا کاربرد دارد.
کاندیداهای جوایز SEA شامل چه کسانی می‌شود:
– تامین‌کنندگان رده اول که خدمات/محصولات را برای صنایع دفاعی و هوا و فضا فراهم می‌کنند.
– افرادی که در زمینه صنایع دفاعی و هوا و فضا به موفقیت‌های چشمگیر دست یافتند.
– شرکت یا افرادی که لازم نیست عضو پیمان تعالی تامین‌کنندگان (SEA) باشند.
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن شرکت‌های تامین کننده در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافت و راهی را برای بهبود گسترده و یکپارچه با ایده ناب سازی سازمان و زنجیره تامین آن فراهم می‌آورد. مدیران ارشد حوزه خرید و تامین برخی از شرکت‌های بزرگ۲ در سال ۲۰۰۳ سازمان غیرانتفاعی SEA را در کالیفرنیا تاسیس کردند و سیستم سازمان ناب SEA توسط این مؤسسه معرفی و توسعه داده شد. موسسه SEA مدل مذکور را با هدف ارتقاء و کمک به رقابت پذیری کلی در زنجیره تامین صنایع نظامی و دفاعی و فضایی با استفاده از مفاهیم ناب طراحی کرده است. SEA یک چارچوب و مدل خودارزیابی است و مکانیزمی را برای مدیریت گسترده بهبود فرایندها در سازمان فراهم می‌آورد. زبان مشترک در SEA بلوغ فرایندهاست و هدف این مدل آن است که همه تامین کنندگان به بالاترین سطح بلوغ ممکن در فرایندهای خود برسند. 
این مدل سه معیار اصلی دارد که ناب بود شرکت‌ها بر اساس این سه معیار اصلی مشخص می‌شوند که عبارتند از «رهبری و فرهنگ»، «توسعه نیروی کار» و «تعالی عملیات».
– رهبری و فرهنگ شامل آن دسته از فرایندهایی است که بواسطه آنها اطمینان حاصل می‌شود سیستم بهبود مستمر توسط تیم مدیریت ارشد شرکت پشتیبانی و حمایت می‌شود. همچنین این معیار، بر تلاش‌های مدیریت ارشد برای اجرای استراتژی تغییر و اعمال رهبری برای دستیابی به نتایج تاکید می‌کند. کارکنان در این حوزه نقش خاصی می‌یابند. روش موثر بر سرعت بخشیدن به بهبودها آن است که مالکان فرایندها نه تنها مشخص و تخصیص داده شوند بلکه به روش موثری آموزش ببینند و زمان و منابع کافی برای ایجاد بهبود در اختیار آنها قرار گیرد. این موضوع در وهله نخست نیاز به تغییر فرهنگ در راس بالای هرم سازمان دارد و مدیران باید اجازه بدهند کارکنان بیشتر مشارکت کنند و از آنها حمایت مستقیم به عمل آورند. هر چند که بهبود در اغلب شرکت‌ها انجام می‌شود اما وجود رهبری قوی و فرهنگ غنی سرعت اجرای بهبود را در سازمان افزایش می‌دهد. در فرهنگ مناسب مقاومت‌ها در مقابل تغییر و اجرای بهبودها کاهش چشمگیر می‌یابد.
– توسعه نیروی کار شامل آن دسته از فرایندهایی است که از ایجاد بنایی برای کار استاندارد از طریق فرایند آموزش نیروی انسانی و کسب گواهینامه‌های لازم حمایت و پشتیبانی می‌کند. این معیار بر کسب مهارت‌های شغلی و گواهینامه‌های موردنیاز، ارائه آموزش‌های کافی و فرابخشی به کارکنان به منظور بهبود رویه‌های استاندارد کار و افزایش انعطاف پذیری نیروی کار تمرکز می‌کند. سطح پایین مهارت کارکنان مانع جدی در راه اجرای تغییرات مثبت است. سازمان‌ها باید دارای فرایند رسمی برای ارزیابی نیازهای آموزشی و توسعه برنامه‌‌های آموزشی باشند و منابعی را به طور مستمر برای این کار اختصاص دهند. آموزش صحیح به کارکنان اجازه می‌دهد که فعالیت‌های خودشان را هدایت کرده و مسائل خودشان را حل کنند. آموزش صحیح باید این توانمندی را به کارکنان بدهد که بتوانند به طور مؤثری با تصمیم‌گیری مؤثر بر فعالیت‌های روزانه خود اثر مثبت بگذارند. سیستم آموزشی باید رویکردش یادگیری-اجرا باشد.
– تعالی عملیات شامل فرایندهایی می‌شود که از رویکردهای ناب، شش‌سیگما و دیگر نظام‌های پیشرفته عملیاتی حمایت و پشتیبانی می‌کند. همه متدها، تکنیک‌ها و ابزارهای تولید ناب، تولید جریان محور، شش‌سیگما و. .. در این دسته قرار می‌گیرند. تمرکز این معیار بر تنظیم اولویت‌ها در بهبود عملیات توسط رهبران و نیاز مشتریان است. استفاده از تکنیک و روش مشخصی تاکید نمی‌شود بلکه تاکید استفاده از روش‌هایی برای ایجاد بهبود است. هدف آن است که سازمان‌ها روش‌های بهبود را به کار گیرند تا به سطح بلوغ فرایندها رهنمون شوند.
سطوح ۵ گانه بلوغ فرایند در مدل SEA به شرح زیر است:
سطح ۱ : فرایند شناسایی و تعریف شده و مالک دارد
سطح ۲: فرایند در سطح دستورالعمل‌ کاری مستندسازی شده است
سطح ۳: فرایند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح دارد
سطح ۴: فرایند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد
سطح ۵: فرایند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه‌کاوی و مقایسه می‌شود.
 
 
شکل۴:‌مدل‌سیستم‌سازمان‌ناب‌SEA

نقشه راه در مدل SEA سطح بلوغ ضروری فرایند را برای دستیابی به عملکرد بالای پایدار مشخص می‌کند که به سه مرحله تقسیم شده است. هر مرحله بین ۶ تا ۱۸ ماه طول می‌کشد که به بلوغ فرایندها در آغاز هر مرحله و سرعت تغییرات توسط مدیریت بستگی دارد. سه مرحله به عنوان توانمندساز و بخش نتایج نیز در این مدل در نظر گرفته شده است (جدول ۲).
جدول ۲: نقشه راه سه مرحله ای مدل سازمان ناب SEA، منبع: ۲۰۰۷، سایت Seaonline.org 
 


– مرحله اول- مرحله “تثبیت”: وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که فرایندهای باثبات، تکرارپذیر و منظم ندارند. درمرحله اول شرکت‌ها ، عموما استراتژی مدیریت فرایند ندارند. هم چنین قهرمان یا مالکان فرایندها هم تعریف نشده‌اند. در مرحله اول هدف دستیابی به مبانی ایجاد یک سیستم مدیریت فرایند با کار استاندارد، مشخص نمودن مالکان فرایند و بهر‌مندی از آموزش‌دهندگان خبره است.
– مرحله دوم-مرحله “یکپارچه‌سازی زنجیره تامین”: وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که از مبانی مدیریت فرایند برخوردار هستند و می‌توانند با مشتریان و تامین‌کنندگان خود توانمندی بالاتری را در جهت ارتقای جریان ارزش ایجاد کنند. مرحله دوم هدفی سریع و فوری SEA برای تامین کنندگان کوچک و متوسط محسوب می‌شود.
– مرحله سوم-مرحله “پایداری”: بر سیستم بهبود مستمر به عنوان کار استاندارد داخل سازمان تمرکز می‌کند. در مرحله سوم علم قابلیت فرایند از طریق ایجاد تکنیک‌های پیشرفته کنترل و کاهش واریانس (عدم انطباق) فرایندها توسعه می‌یابد.
– نتایج کسب و کار: شامل شاخص‌های سنجشی است که به زعم متخصصان موسسه SEA بیشترین اهمیت را در هر مرحله برای سنجش عملکرد کلی زنجیره تامین دارند.
سازمان ناب شرکتی است که بر حذف اتلاف در سرتاسر جریان ارزش از طریق به‌کارگیری فلسفه و تکنیک‌های تولید ناب به منظور دستیابی به اهداف کاهش هزینه، تحویل به‌موقع، سرامدی کیفیت و کاهش لیدتایم تمرکز کرده است. یک سازمان ناب به فرهنگی نیاز دارد که در آن فرهنگ همه کارکنان توجه و تلاش خود را به اهداف ناب، رضایت مشتری و دیگر اهداف سازمانی و بهبود مستمر مهارت‌های فردی و تیمی معطوف دارند.
هر کدام از آیتم‌های نقشه راه به عنوان یک زیرمعیار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. به طور مثال فرایند برنامه‌ریزی به عنوان یک زیرمعیار ارزیابی بر اساس بلوغ ۵ گانه فرایندها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. 

الف ـ نحوه امتیازدهی بخش توانمندها
۱-۱-۱- فرایند برنامه ریزی استراتژیک- فرایند شامل مشارکت همه مدیران ارشد می‌شود. در این فرایند نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، تحولات عمده در تکنولوژی، بازار و رقبا مشخص می‌شوند. استانداردهایی نظیر AS9100 در فرایند برنامه‌ریزی مورد توجه قرار می‌گیرند
۰ – فرایند هیچ‌کدام از الزامات را برآورده نمی‌کند 
۱- فرایند اغلب الزامات بیان شده را برآورده می‌کند و مالک دارد 
۲- فرایند در سطح دستورالعمل‌های کاری مستندسازی شده است
۳- فرایند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح و خبره دارد
۴- فرایند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد
۵- فرایند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه کاوی و مقایسه می‌شود
عدم موضوعیت: سازمان ما از این فرایند مستثنی است (در امتیاز تعدیل انجام می‌شود)

ب ـ نحوه امتیازدهی بخش نتایج کسب وکار
در این بخش شرکت باید حداقل ۱۵ ماه از روند شاخص را گزارش کند. سه ماه اول از این مدت به عنوان عدد پایه و مبنا در نظر گرفته می‌شود و ۱۲ ماه باید با عدد پایه مقایسه شود. برای اخذ گواهینامه باید همه نتایج کسب و کار در هر مرحله که آدیت می‌شود (مرحله اول، دوم و یا سوم) مساوی یا بیشتر از ۳ شود.
۰- نتایج گزارش نشده است. 
۱- نتایج در ۱۲ ماه گذشته بهتر از عدد پایه (میانگین سه ماه اول) نیست.
۲- برخی نتایج (کمتر از ۴۹%) در ۱۲ ماه گذشته از عدد پایه بهتر است.
۳- اغلب نتایج (بیشتر از ۵۰%) در ۱۲ ماه گذشته ا ز عدد پایه بهتر است.
۴- همه نتایج در ۱۲ ماه گذشته بهتر از عدد پایه است.
  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل مواردز یر است:

اگرچه در یک نگاه ساده به عملکرد یک سازمان (یک واحد صنعتی و یا در مقیاس بزرگ‌تر یک مجموعه صنعتی و یک شرکت)، ممکن است نقش هیئت‌های مدیره چندان چشمگیر به‌نظر نرسد، اما به صراحت باید گفت که موفقیت و یا عدم موفقیت هر سازمان و یا شرکتی در بلندمدت به قدرت و نحوه عملکرد هیئت‌مدیره آن بستگی دارد[۱]. تجزیه و تحلیل‌های متعددی که به‌ویژه در چند سال اخیر بر روی عملکرد شرکتها و سازمانهای موفق و ناموفق جهان انجام گرفته است، باعث پدیدآمدن پارادایم جدیدی در هزاره نوین شده است: «هیئت‌های مدیره بزرگ‌ترین چالش و تهدید برای بقای سازمان تحت رهبری‌شان هستند»[۲]. این دیدگاه جدید موجب بازنگری در فرایندهای گزینش، به‌کارگیری، آموزش، ارتقا و هدایت و راهبری هیئت‌های مدیره شده است
اغلب گفته می‌شود که ما از شکستها و اشتباهاتمان درس می‌گیریم. اما این پرسش مطرح است که «چه درسی می‌گیریم؟» اگر درسی که می‌گیریم فقط این باشد که آن اشتباه را تکرار نکنیم در واقع «درس» مهمی نگرفته‌ایم. بلکه رویکرد صحیح این است که با تجزیه و تحلیل اشتباهات و شکستها، استانداردهای جدیدی تعیین کنیم که ما را به‌سوی مسیر با اشتباهات بسیار اندک رهنمون سازد. تنها محصولات و عوامل تولید نیستند که دارای استانداردند بلکه در دنیای امروز هیئت‌های مدیره هم باید دارای استاندارد باشند. به‌نظر مولف هیئت‌های مدیره در هزاره نو به استانداردهای جدیدی نیاز دارند، که در این مقاله به تفصیل بیان می‌شوند.
استانداردهای جدید 
این مقاله، سرفصل جدیدی را در ادبیات هیئت‌های مدیره بیان می‌کند و از این جهت بسیار حائز اهمیت است. مقاله حاضر به‌جای پرداختن به موضوعهایی همچون فلسفه وجودی هیئت‌های مدیره، بهترین سطح عملکرد آنها، فرایندهای انتخاب اعضای هیئت‌مدیره و یا ویژگیهای فردی مدیران شرکتهای غیرانتفاعی، استاندارد جدیدی را شامل ۱۲ بخش برای هیئت‌مدیره‌ها وضع می‌کند. برای تعیین هریک از ۱۲ بخش از این استاندارد تحقیقات مفصل و دقیقی انجام شده است و در این استانداردها چارچوب کاملی برای ارزیابی هیئت‌های‌مدیره ارائه شده که به این استاندارد رسمیت می‌دهد. هدف این مقاله ارائه یک استاندارد مشخص و جدید به هیئت‌مدیره شرکتهای تجاری و غیرانتفاعی است که آنها را در خلاقیت و نوآوری و اجرای امور راهنمایی می‌کند. ما نیز تلاش کرده‌ایم که تا حد ممکن این استانداردها را بومی کنیم تا برای هیئت‌های‌مدیره داخل قابل کاربرد باشند. ممکن است این استانداردها قدری مشکل و دست‌نیافتنی باشد، اما باید با برنامه‌ریزی صحیح و اصولی سعی کنیم به این استانداردها برسیم. این استانداردهای جدید به‌شرح زیرند:
* استاندارد شماره ۱: همه سازمانهای غیرانتفاعی و شرکتهای تجاری باید طبق مقررات یک هیئت‌مدیره انتخاب کنند که وظایف هریک از اعضای آن و کل هیئت‌مدیره به‌صورت مکتوب از قبل مشخص شده باشد و با همه استانداردهای کلیدی، اهداف و ارزشهای سازمان به‌طور کامل مطابقت داشته باشد.
* استاندارد شماره ۲: هیئت‌مدیره باید دارای فرایند گزینش و انتخاب اعضا باشد، به‌طوری‌که این فرایند تضمین‌کننده وجود همه مهارتها، شایستگیها و سرمایه‌های انسانی که سازمان برای موفقیت به آنها نیاز دارد در هیئت‌مدیره باشد.
* استاندارد شماره ۳: هیئت‌مدیره باید به‌طور مرتب (فواصل زمانی کمتر از یک سال نباشد) هریک از اعضا و فرایندها، عملیات و سهم مشارکت واقعی و قابل اندازه‌گیری خود در پیشبرد سازمان را مورد ارزیابی قرار دهد و در صورت نیاز اعضای هیئت‌مدیره و فرایندها و عملیاتی را تغییر دهد که کمک قابل توجهی به موفقیت سازمان نمی‌کند.
* استاندارد شماره ۴: هیئت‌مدیره باید از طریق فرایندهای سازمانی پشتیبانی شود، ازجمله این که یک هفته قبل از تشکیل جلسه هیئت‌مدیره، کتابچه هیئت‌مدیره (BOARD BOOK) بین اعضا توزیع شود. این کتابچه اطلاعاتی دقیق و روزآمد به‌علاوه تحلیلی واضح و مستدل به هیئت‌مدیره ارائه می‌دهد و درنتیجه هیئت‌مدیره می‌تواند بدون تأثیرپذیری و به‌شکلی آگاهانه تصمیمات بهتر و هوشمندانه‌ای اتخاذ کند.
* استاندارد شماره ۵: هیئت‌مدیره باید در هر سال حداقل ۱۰ تصمیم بگیرد و ۱۰ اقدام شاخص انجام دهد که به بهبود کیفیت و موفقیت نهایی سازمان منجر شود.
* استاندارد شماره ۶: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید هر سه ماه یکبار حداقل یک اقدام یا ایده مهم را ابداع کند که کمک قابل‌توجهی به بهبود کیفیت و موفقیت نهایی شرکت می‌کند و یا مسئولیت آن را برعهده بگیرد.
* استاندارد شماره ۷: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید منابع کافی ازجمله منابع مالی، امکان انجام تحقیقات، مشاوران مستقل و اطلاعات صنعتی/ رقابتی مورد نیاز برای انجام صحیح و بدون نقص وظایف‌شان را دراختیار داشته باشند.
* استاندارد شماره ۸: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید در راه شناسایی و ازبین‌بردن عدم یکپارچگی سازمانی، نقض اخلاقی و یا قصوری به طور جد تلاش کند که ممکن است سازمان را از اجرای قوانین و یا تبعیت از بالاترین استانداردهای اخلاقی جامعه‌ای بازدارد که در آن فعالیت می‌کند.
* استاندارد شماره ۹: هیئت‌مدیره باید تضمین کند که اسناد مالی گذشته و حال سازمان به‌طور دقیق و مطابق با جدیدترین استانداردهای حسابداری تهیه می‌شود. به‌علاوه هیئت‌مدیره باید تضمین کند که برآوردهای مالی سازمان به‌خوبی به اطلاع همه می‌رسد، به‌طوری‌که بتوان از آن به‌عنوان کارراهه تعالی (EXCELLENT ROADMAP) برای ترسیم چشم‌انداز آینده سازمان استفاده کرد.
* استاندارد شماره ۱۰: هیئت‌مدیره باید مسئولیت تأمین درون‌داد و تصویب برنامه و بودجه سالانه، کنترل عملکرد مالی و برنامه‌ریزی‌شده سازمان و تأمین درون‌داد برای طرح استراتژیک بلندمدت (۳ تا ۵ ساله) سازمان را برعهده داشته باشد.
* استاندارد شماره ۱۱: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید هرماه حداقل یک اقدام برای شناخته‌شدن هرچه بیشتر و بهتر سازمان انجام دهند. هیئت‌مدیره باید هرساله برنامه‌ای برای معرفی بیشتر سازمان به جامعه ارائه و تضمین کند که اقدامات سازمان همواره به بهتر شناخته‌شدن سازمان کمک می‌کند.
* استاندارد شماره ۱۲: هیئت‌مدیره باید فعالانه در جهت تأمین منابع مورد نیاز سازمان و ایجاد، پشتیبانی و حفظ روابط استراتژیک برای سازمان تلاش کند. هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید حداقل هر سه‌ماه یکبار اقدامی انجام دهد که باعث ایجاد یک رابطه استراتژیک جدید برای سازمان شود.
ارزیابی عملکرد هیأت‌های مدیره
برای ارزیابی عملکرد هیئت‌مدیره باید استانداردهای پیش گفته را به عوامل قابل اندازه‌گیری تبدیل کرد. برای این منظور در ۱۰ گروه زیر پرسشهایی مطرح می‌شود که پاسخ به آنها نشان‌دهنده کل امتیازاتی هستند که در صورت اندازه‌گیری دقیق می‌توان عملکرد گذشته و پتانسیل عملکرد هیئت‌مدیره را تعیین کرد. این گروه عوامل به‌شرح زیرند.
* گروه ۱ـ عوامل مربوط به سرمایه‌های انسانی: 
الف – آیا سازمـان می‌داند که اعضـای هیئت‌مدیره آن بـاید چه قابلیتها و شایستگیهایی داشته باشند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره فعلی افراد شایسته با قابلیتها و صلاحیتهای لازم را در اختیار دارد؟
ج – آیا سازمان سیستمی برای شناسایی اینکه چه موقع چه قابلیتهای جدیدی مورد نیاز است در اختیار دارد؟
د – آیا سازمان این توانایی را دارد که اعضا را بر اساس قابلیت، شایستگی و عملکردشان کم یا زیاد کند؟
ه – آیا هیئت‌مدیره کمیته‌ای برای بررسی قابلیتها دارد؟
و – آیا هیئت‌مدیره پرونده‌ای از سوابق کاری و یا فهرستی از افرادی را که می‌توانند جانشین هریک از اعضای هیئت‌مدیره شوند در اختیار دارد؟
ز – آیا هیئت‌مدیره تمایل دارد که برای دستیابی به شایستگیهای جدید مورد نیاز، هیئت مدیره را گسترده‌تر کند و افراد جدیدی را به خدمت بگیرد؟
* گروه ۲ـ عوامل سازمانی/ رهبری:
الف – آیا قوانین و مقررات هیئت‌مدیره به‌موقع به اجرا درمی‌آید؟
ب – آیا ساختار هیئت‌مدیره مناسب است؟
ج – آیا هیئت‌مدیره سیستمی برای ارزیابی عملکرد کل هیئت و نیز تک‌تک اعضا دارد؟
د – آیا هیئت‌مدیره کسی را در اختیار دارد که مسئول نظارت بر امور اخلاقی باشد؟
ه – آیا توافق‌نامه مکتوبی بین سازمان و اعضای هیئت‌مدیره وجود دارد که در آن وظایف و مسئولیتهای اعضای هیئت‌مدیره مشخص شده باشد؟
و – آیا مدیر ارشد اجرایی (مدیرعامل) و رئیس هیئت‌مدیره افراد متفاوتی هستند؟
ز – آیا انتظارات و توقعات اعضای هیئت‌مدیره همواره تحقق می‌یابد؟
ح – آیا کلیه گزارشهای پیشین هیئت‌مدیره قابل دسترس و منظم‌شده است؟
* گروه ۳ـ عوامل مربوط به فرآیند:
الف – آیا هیئت‌مدیره به اندازه کافی تشکیل جلسه می‌دهد؟
ب – آیا کتابچه هیئت‌مدیره حداقل یک هفته قبل از جلسه هیئت‌مدیره تهیه و بین اعضا توزیع می شود؟
ج – آیا اعضای هیئت‌مدیره مرتباً بدون حضور مدیر با هم ملاقات می‌کنند؟
د – آیا در هریک از جلسات حداقل ۸۰ درصد اعضای هیئت‌مدیره شرکت می‌کنند؟
ه – آیا هیئت‌مدیره سیستمی دارد که اطلاعات مربوط به اقدامات خوب سایر هیئت‌مدیره‌ها را جمع‌آوری کند؟
ز – آیا هیئت‌مدیره سیستمی دارد که اقدامات خوب سایر هیئت‌مدیره‌ها (بهترین عملکرد) را به سازمان معرفی و پیگیری کند که آیا این اقدامات در سازمان اجرا می‌شود یا نه؟
* گروه ۴ ـ عوامل مربوط به منابع:
الف – آیا کسی وجود دارد که روابط بین اعضای هیئت‌مدیره را سرپرستی کند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره بودجه کافی در اختیار دارد؟
ج – آیا اعضای هیئت‌مدیره در جذب منابع جدید برای سازمان (مثل پول، روابط استراتژیک، خدمات تخصصی، مشتری و غیره) فعالانه عمل می‌کنند؟
د – آیا هیئت‌مدیره به‌طور مرتب به توسعه استراتژی سازمان کمک می‌کند؟
ه – آیا هیئت‌مدیره دارای بیمه مدیران (D&O INSURANCE) (1) است؟
* گروه ۵ ـ عوامل مربوط به نظارت مالی و پاسخگویی:
الف – آیا صورت‌جلسات، آراء و اقدامات هیئت‌مدیره به‌درستی تنظیم شده است؟
ب – آیا آیین‌نامه‌ای وجود دارد که بر اساس آن اعضای هیئت‌مدیره بتوانند فعالیتهای سازمان را مورد رسیدگی قرار دهند؟
ج – آیا جلسات هیئت‌مدیره با حضور رئیس هیئت‌مدیره تشکیل می‌شود؟
د – آیا به اندازه کافی عضو خارج از سازمان در هیئت‌مدیره هست؟
ه – آیا هیئت‌مدیره نتایج بررسیهای انجام‌شده را مورد توجه قرار داده و برای سازمان تصمیم‌های مالی اساسی می‌گیرد؟
و – آیا اعضای هیئت‌مدیره عضو هیئت‌مدیره‌های زیادی هستند، آیا درگیریهای دیگری نیز دارند و آیا با اعضای دیگر هیئت‌مدیره‌ها نسبت خویشاوندی دارند؟
* گروه ۶ ـ عوامل مربوط به تحول و ارتباطات سازمان:
الف – آیا هیئت‌مدیره گزارش روشنی از کمبودها و نارساییهای خود ارائه می‌کند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره دارای طرح تحول است و آیا طبق این طرح عمل می‌کند؟
ج – آیا هیئت‌مدیره رهبری دارد که بینش (چشم‌انداز) شفافی نسبت به آینده هیئت‌مدیره داشته باشد؟
د – آیا هیئت‌مدیره بینش شفافی نسبت به آینده سازمان، صنعت یا حرفه خود دارد؟
* گروه ۷ـ عوامل مربوط به نحوه اداره سازمان:
الف – آیا هیئت‌مدیره سازمان را اداره می‌کند یا فقط مشاوره می‌دهد؟
ب – آیا به‌عنوان نمونه پنج مورد از مسائل کلیدی شرکت که هیئت‌مدیره در آن حق رأی داشته باشد، وجود دارد؟
ج – آیا هیئت‌مدیره دارای ۳ تا ۵ طرح یا نگرش برای اداره سازمان است؟
د – آیا به موارد نقض قوانین و سیاستهای هیئت‌مدیره به‌سرعت و به‌طور عمومی و همیشگی رسیدگی می‌شود؟
ه – آیا دوره فعالیت اعضای هیأت‌مدیره محدود است؟
* گروه ۸ ـ عوامل مربوط به شهرت و اعتبار:
الف – سازمان و هیئت‌مدیره آن تا چه حد شناخته‌شده هستند؟
ب – سازمان و هیئت‌مدیره آن تا چه حد مورد احترام هستند؟
ج – اعضای هیئت‌مدیره چند مقاله و کتاب به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره نوشته و ارائه کرده‌اند و یا در چند سخنرانی با این عنوان شرکت داشته‌اند؟
د – آیا سازمان برنامه‌ای برای شناخته‌شدن هرچه بهتر و بیشتر خود و هیئت‌مدیره دارد؟
* گروه ۹ ـ عوامل مربوط به عملکرد/ دستاوردها:
الف – آیا هیئت‌مدیره توانسته است در سال گذشته به اندازه ۱۰ درصد در رسیدن سازمان به خط بالا (TOP LINE) یا پایین درآمد (BOTTOM LINE) موثر باشد. (۲)
ب – آیا هیئت‌مدیره در سال گذشته حداقل ۳ مسئله و مشکل اساسی سازمان را حل کرده است؟
ج – آیا هیئت‌مدیره سه مشکل مهمی که سازمان در سال آینده با آنها مواجه خواهد بود را می‌شناسد و برای حل آنها برنامه‌ای دارد؟
د – آیا اعضای هیئت‌مدیره می‌توانند نشان دهند که ظرف ۶۰ روز گذشته کمک قابل‌توجهی به سازمان کرده‌اند؟
ه – آیا اعضای هیئت‌مدیره ایده‌ای دارند که بتوانند ظرف ۶۰ روز آینده به سازمان کمک کنند؟
و – آیا اعضای هیئت‌مدیره می‌توانند به یکی از کارهـای مهمی که سایر اعضا ظرف ۶۰ روز گذشته در سازمان انجام داده‌اند اشاره کنند؟
ز – آیا هیئت‌مدیره ظرف ۹۰ روز گذشته ۵ تصمیم مالی عمده اتخاذ کرده است؟
* گروه ۱۰ ـ عوامل مربوط به هماهنگی و وفاق:
الف – آیا هیئت‌مدیره در مورد نقشها و مسئولیتهای اصلی اتفاق‌نظر کلی دارند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره در مورد مسائل و مشکلات عمده سازمان توافق دارند؟
ج – آیا هیئت‌مدیره در مورد فرصتهای اصلی سازمان توافق دارند؟
د – آیا هیئت‌مدیره در مورد ارزشهای اساسی سازمان اتفاق‌نظر دارند؟
شاخص‌های ارزیابی عملکرد هیأت‌های مدیره
پاسخ به پرسشهای پیش گفته اطلاع دقیقی از عملکرد هیئت‌مدیره در اختیار ما قرار می‌دهد. با بررسی و اندازه‌گیری شاخصهای زیر، اطلاعات دقیق‌تر و ارزشمندتری در مورد هیئت‌مدیره به‌دست خواهیم آورد. این شاخصها را می‌توان هم برای کل هیئت‌مدیره و هم برای تک‌تک اعضای هیئت‌مدیره مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. پیشنهاد می‌شود که اندازه‌گیری همه شاخصهای ارزیابی هیئت‌مدیره با استفاده از نمرات ۱ تا ۵ یا «مدل بلوغ» انجام شود که در آن یک به معنی منفی‌ترین جواب یا «هرگز» و ۵ به معنی مثبت‌ترین جواب یا «همیشه» یا «عالی» است.
 
 
نحوه عمل به این‌گونه است که داده‌ها (امتیازات) از مجموعه ۱۰ گروه عوامل (پرسشها) و شاخصهای جدول پیش گفته جمع‌آوری شده و سپس هیئت‌مدیره به پنج سطح مختلف تقسیم و عملکرد و کارآیی هیئت‌مدیره مورد نظر نسبت به هیئت‌مدیره‌های سازمانهای مشابه مقایسه می‌شود. مشابهت سازمانی می‌تواند در ساختار سازمانی، قدمت، فعالیت و دیگر عوامل باشد. 
گروه های ۱۰‌گانه عوامل و شاخصهای جدول پیش گفته عوامل اصلی و مهم یک سیستم پیشرفته ارزیابی عملکرد هیئت‌مدیره را تشکیل می‌دهند. کارت امتیازبندی هیئت‌مدیره که یک سـیستـم پـیشرفتــه و مــدرن ارزیــابی هـیئت‌مــدیره اسـت، اخــیراً تـوســط شـرکـتGrowth Strategies Inc ارائه شده است و قادر به ارزیابی عملکرد هیئت‌مدیره در همه سطوح است[۳].
نتیجه‌گیری
در این مقاله استانداردهای ملی و بین‌المللی جدیدی برای هیئت‌مدیره تعریف گردید که تا حد ممکن بومی شده‌اند. استانداردهای تعیین‌شده به‌طور یکسان برای هیئت‌مدیره‌های شرکتهای انتفاعی و سازمانهای غیرانتفاعی بزرگ یا کوچک و نیز هیئت‌مدیره‌های بزرگ یا کوچک قابل اجراست.
این استانداردها و نیز گروه عوامل و شاخصهایی که با استفاده از این استانداردها تعیین شده است، اصول ارزیابی هیئت‌های مدیره را تشکیل می‌دهند. هیئت‌های مدیره با ارزیابی صحیح و درست خود معیارهای ارزشمندی به‌دست می‌آورند که قادر خواهند بود فعالیتهای خود را اولویت‌بندی و برای رشد و تعالی‌ برنامه‌ریزی کنند
  • بازدید : 33 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۲صفحه قابل ویرایش  تهیه شده وشامل موارد زیر است:

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد.
فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري
چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد^:

۱ – مرحله اندازه گيري بهره وري: براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.
۲ – مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري: در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(۱). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.
۳ – برنامه ريزي بهبود بهره وري: الف – سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.
ب – مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. 

ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(۲).
ج – مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند. 
استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(۳).
د – مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.
ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.
و – مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.
سازوكارهاي عملي
در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:
۱ – نهادي كردن بهره وري در انديشه: زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(۴).
در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(۵). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور. ۲ – نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان: يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.
روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛
برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛
برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛
پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛
تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.
براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.
۳ – طراحي نظامهاي بهره ور: براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:
  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر
این فایل رد قالبpdfتهیه شده وشامل موارد زیر است:

این سمینار جهت ارایه در مقطع کارشناسی ارشد طراحی وتدوین گردیده است وشامل کلیه مباحث مورد نیاز سمینارارشد این رشته می باشد.نمونه های مشابه این عنوان با قیمت های بسیار بالایی در اینترنت به فروش می رسد.گروه تخصصی مااین سمینار رابا  قیمت ناچیزی جهت استفاده دانشجویان عزیز در رابطه با منبع اطلاعاتی در اختیار شما قرار می دهد.حق مالکیت معنوی این اثر  مربوط به نگارنده است وفقط جهت استفاده ازمنابع اطلاعاتی وبالا بردن سطح علمی شما دراین سایت ارایه گردیده است.  
ساختارهاي پل حلقه هاي ارتباطي مهمي را در يك سيستم راه ايجاد مي نمايند پلها يكي از بخشهاي راه هستند كه نياز به بيشترين توجه دارند و ۳۰ درصد از سرمايه گذاريهاي كلي در بخش راه را به خود اختصاص مي دهند پلها راههايي كليدي به منظور تضمين ايمني ترافيك راه هستند و پلها نقش مهمي در حفظ و نگهداري محيط زيست دارند نيمه دوم قرن بيستم شامل توسعه جهاني چشمگيري در زمينه ترافيك راه بوده است كه طي آن رشد قابل ملاحظه اي در تعداد پلهاي احداث شده طي دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ صورت گرفته است هرچند اين رشد در دهه ۱۹۷۰ به اوج خود رسيد با اين حال بسياري از كشورها براي احداث راهها همچنان نياز به سرمايه گذاري در پلها دارند
سرمايه گذاري در تعمير و نگهداري پلهاي از قبل ساخته شده نيز حائز اهميت مي باشند پلهايي كه در دهه ۱۹۵۰ ساخته شده بودند در حال حاضر بالغ بر سي سال است كه در حال حاضر وظيفه بوده اند و اين امر نياز به توجه بيشتري در رابطه با تعمير ونگهداري پل موثر و امن را به منظور نگهداري و تداوم راههاي تردد مي طلبد به منظور حفظ حراست از منافع عمومي لازم است كه نگهداري موثري از پلهاي موجود به منظور افزايش طول عمر آنها بعمل آيد
از يك نقطه نظر واحد شرايط موجود امكان سرمايه گذاري نامحدود را نمي‌دهند و سرمايه گذاري در سيستم راه به موثرترين و كارآموزين روش موضوعي مشترك براي كليه كشورها مي باشد به همين ترتيب لازم است كه درك و شناخت رقيقي از شرايط حاضر و آتي پلها داشته باشيم و تصميم گيريهاي معقول و متقاعد كننده اي در رابطه با توزيع و تقسيم بودجه ها از نقطه نظر حفظ و نگهداري راههاي تردد و محيط زيست درمين توجه به شرايط موجود داشته باشيم
مقوله مديريت پل اخيراً در پاسخ به اين نيازها مطرح شده است كميته C11 به اين مقوله بعنوان يك استراتژي براي مواجهه با موضوعات گسترده مربوطه به منظور تضمين ايمني و توانايي استفاده از پلهاي موجود به نحوي كه در گزارش OECD تعريف شده بود به خوبي واقف است
تاريخچه مديريت پل و در سطوح گسترش و ارتقا كه بدليل تفاوت در شرايط جوي تاريخ فرهنگ و شرايط ارتقاي راه در كشورهاي مختلف هستند وجود دارد بنابراين تصميم بر اين گرفته شد كه تا دوره جلسه ۱۹۹۵ مونترال اين تحقيق بر روي موضوع مشترك يك شاخصه اي از شرايط صحت و سلامت پلهاي در حال استفاده متمركز شده چرا كه اين موضوع بخش عمده اي از فعاليت هاي مديريت پل را در بسياري از كشورها تشكيل مي دهد پس از اين موضوع تكنيك بازرسي و تشخيص كه به منظور شناسايي شرايط پلهاي در حال استفاده مورد بررسي قرار گرفت
ارزيابي دقيق تخريب و زوال پل براي ارزيابي شرايط صحت و سلامت پلها بسيار مهم هستند يك ارزيابي دقيق مي تواند منجر به يك حادثه شديد بدليل تخريب شناسايي نشده يا سرمايه گذاري زائد در تعميرات غيرضروري يا كار مقاوم سازي بدليل ارزيابي بيش از حد ميزان تخريب شود
به همين دليل تكنيكهاي بازرسي مهمترين بخش مديريت پل بشمار مي آيند تكنيكهاي بازرسي نياز به كارآمدي و دقت بالاتري دارند تا بتوانند پاسخ مناسبي را براي حجم فزاينده پلها تامين نمايند اين فصل خلاصه اي است از پاسخهاي كشورهاي عضو هدف از اين فصل كمك به توسعه آينده تكنيكهاي بازرسي از طريق تحليل سبك امروزي در تكنيكهاي بازرسي و شناسايي تكنيكهاي بازرسي جديد در حال توسعه مي باشد
در بيشتر كشورها سازه هاي فولادي كمتري نسبت به سازه هاي بتوني وجود دارد انواع بازرسي را مي توان به زوال فرسايش و تخريب تقسيم بندي كرد
زوال و فرسايش تغييراتي قابل پيش بيني در شرايط هستند كه باعث كاهش عملكرد يك سازه مي شوند كه بارزترين مثال آن زوال سطحي فيلم رنگ مي باشد از آنجاييكه اين تغييرات در زمان ساخت قابل پيش بيني هستند با توجهي خاص در امر بازرسي مي توان آنها را مورد بازرسي قرار داد با اين حال زوال پيش رس فيلم و رنگ به دليل نشست هاي باران يا آبهاي راكد بهمراه زنگ زدگي و پوسيدگي بعنوان تخريب طبقه بندي مي شوند زوال و فرسايش را بطور كلي بايد در بودجه هاي عادي براي تعمير و نگهداري منظور نمود
آسيب و خسارات عبارتند از تغيير در شرايط كه بر اثر يك كاهش غيرعاري كاركرد كه فراتر از زوال كهنگي معمول است پيش مي آيند اين آسيب ها را نمي توان با تعمير و نگهداري دوره اي رفع نمود اين تغييرات شامل شل شدن يا بيرون افتادن پيچ و پرچهاي اتصال تغيير شكل تخريب هاي برآمدگي سازه‌ها شكاف بر اثر خستگي و از دست رفتن بخش متقاطع يا از بين رفتن ظاهر شكاف بدليل زوال و پوسيدگي موضعي مي باشند
اين تغييرات در شرايط بدليل فشار موضعي پيش بيني نشده بدليل اشتباه در ساخت يا احداث نيروي بيروني يا جايگزيني بدليل بارهاي غيرعاري عدم متوجه در طراحي و ساير عوامل مي باشند چنين زوالي معمولاً ناشي از تغييرات در چنين شرايطي چون زلزله سيل حريق سوانح رانندگي سقوط سنگ ضربه ناشي از كشتي ها يا چوبهاي گرد فعاليت هاي مخرب انساني و غيره هستند
  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده است:

امروزه یکی از معضلاتی که سازمانها به آن مبتلا هستند مشکل نیروی انسانی و ناتوانایی سازمان در استفاده بهینه از توان بالقوه کارکنان به وی‍‍ژه در سطوح کارشناسی و تخصصی است. این امر سبب کاهش بهره وری سازمان و ناتوانی در رقابت در عرصه های ملی و بین المللی گردیده است .متداول ترین راه برای بر طرف ساختن این مشکل به کارگیری روش مدیریت مشارکتی است. به گواه بسیاری از گزارشها، موفقیت اکثر شرکتهای بزرگ مرهون به کارگیری مناسب این سبک مدیریت بوده است که به توسعه ظرفیت فردی کارکنان و ایجاد روحیه خودباوری، مسئولیت پذیری و تعهد در آنان منجر می گردد
در تعریفی کوتاه مدیریت کیفیت جامع به عنوان روش مدیریت مشتری مدار است که در آن کلیه افراد به شکل مستمر در جهت بهبود فرایندهای کاری خود تلاش می کنند تا خدمات و کالایی با کیفیت بهتر برای هم? مشتریان خود فراهم سازند.
سازمانهای مختلف در کشورهای جهان از روشهای گوناگونی برای حل مشکل نیروی انسانی بهره می برند که یکی از متداول ترین و با اهمیت ترین آنها سبک و روش مدیریت مشارکتی است. به گواه بسیاری از گزارشها و واقعیتهای موجود، موفقیت اکثر شرکتهای بزرگ مرهون به کارگیری مناسب این سبک مدیریت بوده است که به توسعه ظرفیت فردی کارکنان و ایجاد روحیه خودباوری، مسئولیت پذیری و تعهد در آنان منجر می شود. 
نظام پیشنهادات ابزاری برای برقراری ارتباطی زنده، سالم و مستمر بین مدیریت ارشد و مدیران میانی با کارکنان است و از آنجا که به صورت داوطلبانه و اختیاری انجام می گیرد ، ایجاد کننده حس مسئولیت و تعلق در میان کارکنان نسبت به موارد بهبود در سازمان است .
معرفی نظام پیشنهادات 
شناخته ترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از سیستم پیشنهادات یا طرح بسیج اندیشه‌ها که یکی از عوامل مؤثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت کارکنان بوده ودر واقع تجلی گاه ابتکارات و خلاقیتهای فردی و گروهی در بین کارکنان برای به وجودآوردن و گسترش روحیه مشارکت در میان آنان در جهت ایجاد پویایی و بهبود فرایند و کیفیت محصول یا ارائه خدمات است. به عبارت دیگر، سیستم پیشنهادات ، فرمانبرداری از دانایی و به گردش انداختن اندیشه و بالاخره پرهیزاز ترویج روحیه استبداد است و از این رهگذر‌، سازمان آمادگی ورود به دوره بلوغ و ترویج روحیه مشارکت را پیدا می کند .
دلایل ضرورت
-۱ از آنجایی که همواره مدیران با تمامی تجربیاتشان بر تمامی جوانب ریز و جزئی کارها اشراف و تسلط کامل ندارند، از این رو کارکنانی که در رابطه با اجرای کار همکاری دارند مطمئناً بهتر از مدیر قسمت در رابطه با کار خودشان می توانند پیشنهادات مناسب داشته باشند . 
-۲ از آنجائی که عقل و تفکر جمعی بر عقل و تفکر فردی برتری دارد از این رو با ایجاد و استقرار نظام پیشنهادات عقل و تفکر جمعی برای مسائل ارائه طریق می کند . 
-۳ با مشارکت کارکنان در مدیریت، احساس مالکیت در کارکنان ایجاد می شود. پس آنها وادار به تفکر می شوند و از تفکر خود در جهت رشد خود و سازمان استفاده می کنند . 
-۴ استقرار نظام پیشنهادات باعث توسعه و تعالی انسان و نهایتاً سازمان می شود. 
-۵ برای اینکه مسائل و مشکلات ریز و درشت سازمان به نحوی دیده شود باید این نظام را در سازمان مستقر کرد تا تمامی افراد در جزئی ترین قسمتهای سازمان مسائل و مشکلات را مشاهده، با بیان و ارائه راه حل برای آنها ، مشکل را از میان بردارند . 
-۶ انسانها همواره به دنبال همکاری و همیاری و تیمی شدن هستند استقرار این نظام این خواست را برآورده و باعث حل مسائل از طریق تفکر جمعی و تیم های همیاری می‌شود‌‌. 
-۷شرکتها و سازمانهای مختلف همواره به دنبال سود اقتصادی و رشد و تعالی هستند. با استقرار و ارائه طرح با تفکرات افراد سازمان سود اقتصادی و رضایت کارکنان و …. ایجاد می شود . 
-۸ با اجرای نظام پیشنهادات به عنوان یک فرایند، هم کارکنان در سرنوشت خود و سازمان شریک می شوند و هم با طرح هدفهای عالی و بلند مدت برای سازمان باعث تلاش بیشتر برای نیل به هدفهای تعریف شده می شوند و پویائی سازمان را در بلند مدت تحکیم و تضمین می کند 
حال با بیان مدل ارزیابی زیر به بررسی نظام پیشنهادات می پردازیم .
مدل ارزیابیCIPP
این کلمه مخفف چهار کلمه فرایند (Process)، نتایج اجرا (Product)، درونداد (input)، پیش زمینه (Context) است. 
الف- پیش زمینه: در این مرحله آنچه که لازمه تحقق سیستم است یعنی میزان مساعد بودن زمینه برای شکل گیری سیستم، مورد نظر است که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ میزان استفاده مدیران از مشارکت کارکنان در تصمیم گیری قبل از اجرای نظام پیشنهادات؛
_ اعتقاد کارکنان و مدیران به همکاری و مشارکت؛
_ اعتقاد مدیران به تخصیص منافع حاصل از مشارکت به کارکنان؛
_ مشخص بودن اهداف مشارکت برای کارکنان؛
_ آمادگی فکری و عملی مدیریت برای تأمین هزینه های مالی برای اجرای نظامهای جدید مدیریتی؛
_ همخوانی قوانین و مقررات با همکاری و مشارکت کارکنان با مدیران؛
_ وجود اعتماد متقابل کارکنان و مدیران؛
_ وجود دوره های آموزشی در شرکتها؛
_ وجود سبکهای مدیریتی جدید در شرکتها؛
_ محور بودن کیفیت و مشتری مداری؛
_ وجود ثبات نسبی در شرکتها؛
_ اعتقاد مدیران و کارکنان به رشد وتوسعه؛
_ ملحوظ بودن مشارکت در خط مشی و استراتژی شرکتها؛
_ اعتقاد به کارهای تیمی و گروهی؛
_ وجود صندوقهای پیشنهادات؛
_ اعتقاد مدیران به الگوبرداری.
ب- درونداد: در این مرحله آنچه که برای پیاده سازی سیستم مورد نیاز است و قبل از اجرا طراحی می شود مورد نظر است که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ تدوین آیین نامه مناسب برای اجرای نظام؛
_ تدوین برنامه های اجرایی و عملیاتی؛
_ طراحی سیستم های دریافت ـ بررسی ـ و انتخاب پیشنهادات؛
_ طراحی سیستم های ارزیابی پاداش و طرحهای برتر؛
_ تأمین بودجه لازم برای اجرا؛
_ تدوین برنامه ارزیابی مستمر نظام و اصلاح نظام؛
_ طراحی وتدوین برنامه آموزشی و بازدید برگزاری همایشها؛
_ استفاده از مشاوران و متخصصان؛
_ تعریف حدود مشارکت و وظایف مدیران و کارکنان؛
_ برنامه ریزی برای سازماندهی کادر اجرایی نظام؛
_ مشخص بودن محدودیتها و انتظارات مدیران.
ج- فرآیند: در این مرحله چگونگی اجرای سیستم با توجه به درونداد مورد بررسی قرار می گیرد که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ استفاده از مشاوران باتجربه و متخصص؛
_ اجرای نظام پیشنهادات مطابق آیین نامه مربوطه؛
_ اجرای سریع پیشنهادات مصوب؛
_ پرداخت سریع پاداشهای مصوب؛
_ انتخاب طرحهای برتر سالیانه؛
_ ایجاد گروههای همیاری و بهبود کیفیت؛
_ بهبود مستمر نظام؛
_ حمایت عملی مدیریت از اجرای نظام؛
_ تشکیل دبیرخانه نظام پیشنهادات؛
_ انتخاب دبیر مناسب؛
_ برگزاری جشنها و همایشها و انجام تبلیغات لازم.
د- نتایج اجرا: در این مرحله بررسی اثرات و نتایج سیستم مورد نظر است که رئوس کلی آن در زمینه نظام پیشنهادات به شرح ذیل است:
_ رضایت کارکنان؛
_ شکوفایی و خلاقیت و نوآوری کارکنان؛
_ کاهش تعارفات؛
_ کاهش ضایعات؛
_ صرفه جویی اقتصادی؛
_ رشد فکری کارکنان؛
_ بهبود عملکرد شرکت؛
_ افزایش درآمد کارکنان؛
_ بهبود کیفی محصولات؛
_ افزایش تولید؛
_ ایجاد روحیه کار تیمی؛
_ بهبود روابط مدیران و کارکنان؛
_ سالم سازی فضای ارتباطی شرکت وکاهش ضایعات؛
_ ایجاد روحیه تحقیق و تفحص در کارکنان؛
_ ارتقای احساس وفاداری و تعلق سازمانی؛
_ توسعه انسانی؛
_ تحقق اهداف سازمان؛
_ ایجاد تحول.
راههای توسعة نظام پیشنهادات
حال با توجه به میزان تاثیر مولفه های مدل CIPPدر اجرای این نظام ، پیشنهادات نهائی برای بهبود و توسعة نظام پیشنهادات در سازمانها به شرح ذیل ارائه می شود: 
-۱ بخش پیش زمینه: برای اینکه شرکتی در این رابطه وضعیت مناسبی داشته باشد باید قبل از ایجاد نظام پیشنهادات سمت و سوی خود را در جهت ایجاد و تقویت جو همکاری همگانی کارکنان باهم و کارکنان با مدیران قرار داده و سعی کند بحث مشارکت را در فرهنگ سازمانی و در خط مشی ها ، مأموریت و استراتژی سازمان خود لحاظ کرده و در تمامی جهات بکوشد کار گروهی ، مشارکت کارکنان را تشویق کند و حرکت سازمان را به جای خود محوری و تک محوری به سوی همفکری و مشارکت سوق دهد که در آن صورت، زمینة ایجاد نظام پیشنهادات به نحو مطلوبی ایجاد می شود .
بدیهی است وقتی در مجموعة شرکت زمینه های تک محوری مدیریت حذف شود، در آن صورت کارکنان عقاید و انتقادهای خود را مطرح می سازند. در نتیجه مطمئناً نظام پیشنهادات در آن سازمان و شرکت نه تنها فعال می شود بلکه همواره رشد مناسب خواهد داشت . از این رو پیشنهادات ذیل برای شرکتها ارائه می شود.
الف – تقویت اعتقاد کارکنان در زمینه مشارکت و همکاری در انجام امور : برای این منظور بهتر است با تشکیل جلساتی توجیهی، لزوم و اهمیت مشارکت همگانی کارکنان در انجام امور و تأثیر آن بر عملکرد سازمان روشن شود .
ب – نهادینه ساختن بحث مشارکت و نظام پیشنهادات در فرهنگی سازمان : بدین منظور می توان با استفاده از مکانیسمهای مختلفی مانند حمایت مدیریت عالی شرکت از کار گروهی و نظام مشارکت، تشویق کارهای گروهی وتقدیر از پیشنهادات برتر ، نظام پیشنهادات را در فرهنگ سازمان نهادینه کرد‌.
ج – گنجاندن بحث مشارکت در خط‌مشی‌، مأموریت و استراتژی سازمان : مشارکت کارکنان و مدیران با مدیریت نوین باعث رشد تعالی سازمان شده و برنامه های مختلف مشارکت باعث حرکتهای جدید در شرکت و نهایتاً ارائه پیشنهادات جدید می شود .
د- توجه بیشتر به کیفیت و نیازهای مشتری در استراتژی و خط مشی های سازمان : از آنجائی که فلسفه وجودی هر سازمانی بر مبنای تأمین نیازهای مشتری استوار است و جلب رضایت مشتری می تواند تأثیر زیادی بر موفقیت سازمان داشته باشد ، لذا ضروری است در شرکتها بحث تأمین نیازهای مشتری و کیفیت محصول بیشتر مورد توجه قرار گیرد 
-۲ بخش درونداد: از آنجائی که استقرار مناسب نظام پیشنهادات منوط به دریافت ورودیهای مناسبی است، پس درشرکتها باید با استفاده از متخصصان ، مشاوران داخل و خارج شرکت در تهیه آئین نامه و همچنین توسعة مستمر آن بر اساس نیاز ، ساماندهی مناسبی را به نظام پیشنهادات در مجموعة خود داده و نظم و قوانین سازمانی خوبی را برای ایجاد نظام پیشنهادات بنا کنند .
ایجاد قوانین و مقررات و استفاده از مشاوران متخصص بدون ایجاد تغییر در سبک مدیریت و اعتقاد عملی مدیریت بر حمایت همه جانبه از نظام پیشنهادات باعث توسعه و حاکمیت نظام نمی شود .
دبیرخانه نظام باید برای تمامی حرکتها معیار و ملاک ارائه کرده و برای حاکمیت نظام مسیر درست و صحیحی برنامه ریزی کند و این مسئله را به نحو مطلوبی از طرق مختلف به اطلاع وآگاهی کارکنان برساند همچنین تمامی این حرکتها بدون تأمین بودجه و امکانات مالی قابل ارائه نیست از این رو مدیریت باید به کمک کارشناسان بودجه لازم را برای این منظور مشخص سازد تا حرکتهای تبلیغی ، گرفتن مشاوران ، تهیه قوانین و مقررات و کلاً سیستماتیک کردن جریان عملی نظام پیشنهادات عقیم نماند .
آیین نامه ارائه شده باید تمامی معیارها و ملاکهای ارزیابی و نحوة پاداش و تمامی مسائل قابل پیش بینی را دارا باشد تا در اجرا شکستی برای نظام پیش نیاید زیرا در صورت تحقق این امر جبران آن به سادگی امکان پذیر نخواهد بود .
در کنار ایجاد آمادگی حتماً باید مدیریت در صورتی که سبک مدیریتی اش سازگار با نظام نیست آن را تغییر داده و به طرق مختلف از کارکنان بخواهد که در این نظام شرکت کنند و هزینة آن را نیز بپردازد .انجام تمهیدات مذکور قبل از شروع نظام پیشنهادات همگی را مشتاق آن کرده و در نتیجه مطمئناً در شروع کار استقبال مناسبی از نظام پیشنهادات خواهد شد. با توجه به مطالب گفته شده پیشنهادات ذیل ارائه می شود .
الف – استفاده بیشتر از متخصصان و مشاوران داخلی و بیرونی و استفاده از الگوبرداری دراستقرار نظام پیشنهادات.
بهتر است برای موفقیت بیشتر در اجرای نظام پیشنهادات از نظرات و تجربیات افراد درون و بیرون سازمان که در زمینه نظام مشارکت فعالیت داشته اند ، استفاده شود .
ب – تهیه آیین نامة مناسب و تغییر آن بر اساس شرایط زمان و در نتیجه به روز در آوردن همیشگی آیین نامه. هر حرکت برای ساماندهی مناسب نیاز به روش و آیین نامه دارد و معمولاً به مرور زمان مشکلات و موانع و عیبهای آئین نامه مشخص و لذا تغییر آن بر اساس نیاز باعث پویا بودن آیین نامه می شود .در این رابطه ایجاد دبیرخانه فعال و انتصاب دبیر تمام وقت و قوی بسیاری از مسائل مهم و اصلی رشد و توسعه نظام پیشنهادات را مرتفع می‌سازد .
ج- ایجاد تغییر در سبک مدیریت و روی خوش نشان دادن مدیریت به مشارکت کارکنان در امور خود و سازمان و مدیریت. هم گامی و همراهی مدیریت عالی شرکت و مدیران میانی شرکت و ارائه پیشنهادات از طرف آنها باعث رونق این نظام و همدلی بیشتر کارکنان و مدیران می شود 
د- داشتن برنامة جامع برای ارزیابی نظام در کلیه قسمتها و برنامه ریزی و تهیه مکانیسم برای بهبود مستمر نظام پیشنهادات در سازمان. برنامه جامع باعث حرکتهای حساب شده و مناسب و سازماندهی شده گردیده و این مسئله موجب جلوگیری از بی برنامگی در حرکتهای روزمره مجموعه در رابطه با نظام پیشنهادات می شود .
ه – انتخاب ملاکها و معیارهای مناسب برای ارزیابی طرحها. بدین منظور بهتر است ملاکها و معیارهای ارزیابی و انتخاب پیشنهادات با استفاده از نظرات کارشناسان تدوین شوند .
و – نصب آگهی ها ، اطلاعیه ها و بروشورهای مربوط به نظام پیشنهادات به اندازه کافی و در مکانهای مناسب.
ز- مناسب کردن مقدار و نحوه پرداخت پاداشهای مربوط به پیشنهادات برتر. 
پاداشهای مربوط به پیشنهادات برتر باید متناسب با نوع پیشنهادات باشد و پرداخت آن نیز باید هر چه سریعتر صورت گیرد تا انگیزه کارکنان از بین نرود .
ح- تأمین بودجة لازم برای اجرای نظام پیشنهادات. با استفاده از کارشناسان مختلف باید بودجه لازم برای اجرای نظام پیشنهادات برآورد شده و اقدامات لازم در جهت تأمین آن انجام گیرد .
-۳ بخش فرایند: علاوه بر پیش زمینه ها و ورودیهای مناسب، اجرا و عمل مناسب مسئله مهمی است که باید مدنظر قرار گیرد. اگر در عمل صداقت ، دقت ، سرعت مناسب ، تنوع ، توسعه در رشد و نظارت وجود نداشته باشد باز کار به شکست می انجامد .
در بحث اجرائیات، سرعت عمل در بررسی پیشنهادات ، دقت در این مورد انتخاب درست طرحهای خوب ، پرداخت پاداش سریع و مناسب به طرحهای ارائه شده و نهایتاً انتخاب مناسب و به حق طرح برتر و همچنین پیدا کردن راهکارهای متنوع و مناسب برای گرایش بیشتر کارکنان به نظام ، عوامل مهمی برابر رشد و توسعه نظام هستند باید همواره با ارائه ایده ها و طرحها و روشهای عملی جدید وضعیتی را در اجرای نظام پیشنهادات ایجاد کرد که همواره این نظام یک نظام نو،پویا و منعطف باشد . از طرف دیگر، کارکنان باید در عمل صداقت مدیران را مشاهده کرده و همچنین تعهد آنان را در آنچه قول داده اند عملاً احساس کنند . اگر در بررسی طرحها سهل‌ انگاری و بی دقتی انجام شود کارکنان احساس بیهودگی می کنند و کم کم نظام را رها می کنند. مدیران شرکت برای پویائی و توسعة کار نه تنها باید سرعت و دقت و صداقت داشته باشند بلکه باید هر روز با ارائه راههای جدید از یکنواختی نظام جلوگیری به عمل آورند. این تنوع بخشیدن و ایجاد حرکتهای جدید باعث می شود گروههائی که معمولاً خاموشند و سخت تر به مشارکت راغب می شوند ، نیز وارد میدان شوند.
با گذشت زمان معمولاً ارائه پیشنهادات فردی به صورت عادی و تکراری در می آید و معمولاً طرحهای فردی نیز به خاطر اینکه فقط یک نفر آن را ارائه داده از پختگی لازم برخوردار نبوده و ایجاد مشکل می کند . از این رو باید آن را به طرف طرحهای جمعی در نتیجه ایجاد گروههای همیاری سوق داد. گرایش به تیم های همیاری باید به روشهای مختلف مورد تشویق و ترغیب قرار گیرد .
در مرحله بعد باید گروههای همیاری که شکل لازم را پیدا کرده و تشکل یافته اند را به عنوان حلال مسائل سازمان سازماندهی کرده و مشکلات شرکت را از طرف مدیران به آنان ارجاع داد. در این صورت تیم های خلاق حل مسئله از درون گروههای همیاری شکل می گیرد . این حرکتها باعث می شود همیشه این نظام زنده و پویا بوده و مورد استقبال کارکنان باشد ، با توجه به مطالب مطرح شده پیشنهادات ذیل ارائه می شود .
۱ – ارائه راهکارهای متنوع و مناسب و تنوع بخشیدن به مسیر حرکتی با توجه به زمان و مکان بر اساس شرایط هر مجموعه در شرکت برای اجرای بهترنظام پیشنهادات و رشد مناسب آن. 
هر مقدار در هنگام اجراء راه کارهای متنوع و مناسب تری ارائه شود جذب و گرایش اکثر کارکنان به نظام بیشتر می شود برای مثال راههای متنوعی از جمله راههای ذیل را می توان پیشنهاد کرد .
الف) دبیرخانه های نظام می توانند جلسات کمیته های بررسی طرحهای خود را در داخل صنایع ، کارگاهها ، قسمتها تشکیل داده و با بررسی طرحها در درون مجموعه ها به جای استفاده از اتاقهای جلسات در بسته، نحوة بررسی طرحها را عملاً به کارکنان نشان داده و در ضمن امکان اعتراض شفاهی و شرکت در جلسات بررسی طرحها را به کارکنان داده و در واقع همه را در رابطه با بررسی منطقی و مناسب طرحهایشان متقاعد سازند .
ب) حضور مستمر و فعال دبیران نظام پیشنهادات در داخل مجموعه ها ، مذاکره حضوری با کارکنان برای به تفکر واداشتن کارکنان یکی از بهترین راههای توسعه نظام است .
ج) برگزاری جلسات طوفان فکری در رابطه با مسائل و مشکلات شرکت و جمع آوری پیشنهادات افراد نه تنها باعث گرایش بیشتر به نظام می شود بلکه گروههای همیاری رشد کرده و گروههای حل مسئله شکل می گیرد
  • بازدید : 31 views
  • بدون نظر

الف- چكيده مطالب:
ارزيابي سريع ساختمانها، بدين معني است كه با استفاده از ابزارها و روشهاي ساده شده در زماني كم و با هزينه اي
اندك بتوان از مقاومت ساختمانها در برابر زلزله شناخت حاصل كرد.
هم اكنون در ايران چنين ضوابطي براي بررسي سريع ساختمانها وجود ندارد، اما مي توان با بكار گيري آيين نامه هاي
ساختماني كشورهايي كه از نظر شرايط و هزينه ساخت، مصالح مصرفي و … به ايران مشابه هستند و يا با ارائه
راهكارهاي جديد، در جهت تدوين چنين آيين نامه هايي قدم برداشت. اميد است كه با ارائه اين پايان نامه، قدمي
ناچيز در رسيدن به اين هدف برداشته شده باشد.
در اين مطالعه با استفاده از روش شبكه هاي عصبي مصنوعي كه از جمله مباحث هوش محاسباتي بوده و از
شبكه هاي عصبي بيولوژيكي شبيه سازي شده است، ارتباط بين مشخصات فيزيكي ساختمانها و پارامترهاي تحليلي
مورد نياز در حصول مقاومت ساختمانها مورد بررسي قرار گرفته است تا بتوان تنها با استفاده از مشخصات فيزيكي
يك ساختمان، آن را مورد ارزيابي قرار داد.
روند ارزيابي بر اساس آموزش شبكه بر روي يك سري ساختمان كه مقاومت و يا رفتار آنها در برابر زلزل ههاي
گذشته ارزيابي شده، بوده و نيز ارائه نتيجه شبكه براي يك ساختمان جديد مي باشد. دقت عملكرد اين روش با ارائه
مثالهايي مورد بررسي قرار گرفته است. پارامترهاي مورد بررسي كه از روش مذكور حاصل شده اند در اين مطالعه
برش ) VY ،( دوره تناوب سازه در مود اول تحليل ديناميكي ) Ti ،( تغيير مكان بام در حد ايمني جاني ) DLS شامل
شتاب طيفي) مي باشند. ) Sa تسليم مؤثر) براي حصول
تعدادي سازه و مقايسه مقادير حاصله از (Random) دقت و درستي نتايج حاصله از اين روش با انتخاب تصادفي
اين روش و مقادير حاصله از روشهاي تحلي ل دقيق، بررسي و كنترل گرديده است.
نتيجه نهايي حاصل شده از اين مطالعه، سرعت بالا و دقت كافي در نتايج ارائه شده از اين روش و تناسب استفاده از
آن براي ارزيابي سريع مي باشد


عتیقه زیرخاکی گنج