• بازدید : 80 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين, اجرا و ارزيابي براي رسيدن به هدفهاي بلند مدت مي¬باشد. آنچه‌ كه‌ سالهاست‌ كمبود آن‌ را در حوزه‌هاي‌ مختلف‌ مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ كشور احساس‌ مي‌كنيم‌ فقدان‌ برنامه‌ريزهاي‌ شفاف‌، دقيق‌، قابل‌ اندازه‌گيري‌ و ارزيابي‌ براي‌ آينده‌ است‌. به‌ نظر مي‌رسد از گذشته‌هاي‌ دور تاكنون ‌هميشه‌ آينده‌ براي‌ همه‌ اقشار جامعه‌ حتي‌ مديران‌ و برنامه‌ريزان‌ رازآلود و پرابهام‌ و شديداً ناشناخته‌ بوده‌ است‌، در صورتي‌ كه‌ بگفته‌ كن‌كاكس‌ مي‌توان‌ براي‌ آينده‌ برنامه‌ريزي‌ كرد و خود خالق‌ آينده‌ بود
مديريت يكي از مهمترين اركان تمام فعاليتهاي دنياي كنوني ما مي باشد. با توجه به اينكه كشور ما از لحاظ رخدادهاي طبيعي يكي از پر مخاطره ترين كشورهاي جهان مي باشد موضوع مديريت در بحران اهميت ويژه اي دارد كه در سالهاي اخير بخصوص با تهيه طرح جامع امداد و نجات مورد توجه بيشتري قرار گرفته است. استفاده از فن آوري هاي روز و سيستم هاي رايانه اي از مهم ترين مولفه هايي است كه امروزه در بحث مديريت بحران مورد الزام قرار گرفته است. سيستم اطلاعات جغرافيايي يا GIS يكي از علومي استكه كاربردهاي فراواني در زمينه هاي مختلف داشته و توجهات فراواني به استفاده از آن در عملياتهاي امداد و نجات شده است به طوري كه مقالات فراواني در اين زمينه نيز ارائه گرديده است. 
مقدمه
ما در دنيايي زندگي مي‌كنيم كه هميشه در حال تغيير و تحول است. رشد سريع علم و تكنولوژي، تغييرات شرايط اقتصادي، سياسي و اجتماعي سازمان را تحت تأثير خود قرار مي‌دهند. بنابراين سازمانها بايستي در درون خود داراي يك مكانيزم مناسب براي تطبيق خود با تحولات علمي، تكنولوژي و اجتماعي باشند و دائما”همه سيستم¬هاي فني و منابع انساني خود را توأماً توسعه داده و آنها را به روز نمايند. مديريت استراتژيك منابع انساني، با استفاده از روش¬هاي SPACE  و SWOT استراتژي¬هاي موفقي را براي مديريت منابع انساني پيشنهاد و انتخاب مي‌نمايد. در اين فرآيند سازمان از تعداد صحيح، نوع و تخصص و مكان و زمان مناسب، كارآمدي و… مطمئن مي‌گردد.
نگرش استراتژيك به روندهاي اساسي جامعه از ضرورت‌هاي بنيادين مديريت توسعه است. توسعه بدون رويكرد استراتژيك با مسايل جامعه و بدون طراحي فرآيندهاي درازمدت براي رشد هر بخش از فعاليت‌هاي اقتصادي مي‌تواند به اتلاف وسيع منابع مادي و معنوي كشور منجر شود. امروز تعميق نگرش استراتژيك در دستور كار مديريت سياسي- اجرايي كشور قرار گرفته است و دولت در قالب گروه‌هاي كاري- مشورتي تخصصي حركت براي ساماندهي برنامه‌هاي استراتژيك توسعه را آغاز كرده است، اما طراحي و پيشبرد برنامه‌هاي استراتژيك نه فقط نيازمند به كارگيري مديراني است كه رويكردي استراتژيك با مسايل دارند، بلكه آموزش هرم مديريت كشور تا پائين‌ترين رده‌هاي سرپرستي با اين مفهوم و قانونمندي¬هاي علمي آن در هماهنگ ساختن همه نيروهاي اجتماعي در جهت توسعه‌اي پايدار ضروري است.
آينده به قدري سريع حركت مي¬كند كه نمي توان آن را پيش¬بيني كرد، لذا بايد به جاي برنامه¬ريزي محض، بر روي ديدگاه استراتژيك در شرايط محيطي با پاسخگوئي سريع سرمايه¬گذاري كرد.
شتاب تغييرات سبب تغيير  قواعد پيروزي در تجارت و صنعت شده است. شرايط جديد، توانمندي¬هاي فكري فراتر از تك¬تك ابر مردهاي كارآفرين را مي¬طلبد و بايد با مكانيسم¬هايي به تجمع دانايي پرداخته تا بتوان به بهترين دستاوردها رسيد.
مديريت استراتژيك با استفاده از جديدترين تحقيقات، تجربيات و تجزيه و تحليل¬هاي موردي توانسته است زمينه را براي تقويت بينش، دانش و مهارت¬هاي مناسب براي رويارويي با دنياي امروز كه با شتابي متفاوت از گذشته در حال تغيير است، فراهم آورد.
مديريت استراتژيك يك حوزه ميان¬رشته¬اي است كه حوزه¬هايي چون اقتصاد، مهندسي،‌ بازاريابي،‌ مالي و رفتار سازماني و … را در بر دارد. هر يك از اين حوزه¬ها داراي واحدهاي تجزيه و تحليل،‌ فرضيات و روش¬هاي تحقيقاتي متفاوت مي¬باشند. به دليل اين تنوع،‌ نظريه¬پردازي در زمينه مديريت استراتژيك روش¬هاي بسيار گوناگوني از تحقيق را مي¬طلبد. اين تحقيق تلاشي است در تبيين اينكه يك محقق خوب مديريت كيست؟ و يك تحقيق خوب مديريت چگونه است؟ سپس روش¬هاي مختلف تحقيقات سازماني به ويژه در زمينه مديريت استراتژيك مورد بررسي قرار مي¬گيرند. 
با توجه به رقابت فزاينده در سطح جهان، مسأله در دست‌داشتن بازارها هم از لحاظ عرضه كالا و خدمات و هم از لحاظ تأمين منابع براي انجام فرايندهاي منتهي به توليد كالا و خدمات و در نظر‌داشتن اينكه اين مجموعه فعاليتها به هر حال در قالب سيستم¬هاي خرد و كلان و مرتبط به هم صورت مي¬گيرد. توليد كالا و خدمات به هر شكل و تحت هر عنوان متأثر از عوامل بي¬شمار هستند.
امروزه يكي از مهم¬ترين مقوله¬هايي كه سازمانها براي حصول موفقيت در آينده مي¬توانند از آن بهره گيرند، مديريت استراتژيك است كه عمر زيادي از معرفي و بكاربردن آن نمي¬گذرد، به تعبيري الگوي مديريت جامع را ارائه مي¬دهد. بقاء و تداوم سازمان‌ها و همچنين توسعه آنها نيازمند درك به هنگام فرصت‌هاي محيطي و تغييرات در قواعد بازي است, سازمان¬‌هايي كه توان درك  قواعد جديد  بازي را دارند, شانس بيشتري براي بهره‌مندي از فرصت‌ها مي‌يابند. تكنولوژي‌هاي جديد, نگرش‌هاي نو و روش‌هاي نوين, همه مي‌توانند قواعد موجود را دگرگون ساخته و شرايطي كاملاً نوين براي بازي بيافرينند. تشخيص به موقع, ضرورت و جهت چرخش, كاري بسيار دشوار است و ”نيازمند توسعه ظرفيت تفكر استراتژيك” و درك درست مفهوم استراتژي و چگونگي ايجاد و اجراي آن مي‌باشد.
برخي از مردم, استراتژي را واژه‌اي نو مي‌انگارند, اما اين پديده سابقه‌اي طولاني دارد و تنها در قرن كنوني است كه متفكران و صاحب‌نظران براي حل مسائل مبتلا به جوامع و سازمان‌ها بيشتر به آن پرداخته و از آن سود جسته‌اند. در پي آن است كه از معاني مفاهيم و كاربر‌دهايي كه اين واژه از زمان‌هاي كهن تا به امروز داشته است بكاهد و چگونگي ايجاد و بهره¬‌جويي از آن در سازمان¬هاي پيشرفته را تشريح كند.
استراتژي عبارت ‌است از الگو يا طرحي كه هدف‌ها, سياست‌ها, و زنجيره‌هاي عملياتي يك سازمان را در قالب يك كل به هم پيوسته با يكديگر تركيب مي‌كند. مديريت استراتژيك, مديريت در شرايط پر‌تلاطم و رقابتي جهاني است.
 
تاريخچه
انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود ۱۱۰۰ سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان¬‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را  با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي ۳۵۰ تا ۴۰۰ قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را بعنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت بعنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت¬يافته مطرح شد. 
۳۴۰ سال قبل از ميلاد مسيح سردار چيني به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابي تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسياري از مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي شده است. در اوايل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمريكا، تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه¬ريزي استراتژيك را پايه¬گذاري كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (Alfred Chandler)، استاد دانشگاه هاروارد و در سال ۱۹۶۵ كنت اندروز (Keneth Andrews) اين مفاهيم را در دنياي كسب و كار مطرح ساختند. ايگورانسوف (I.ANSOFF)، مديرعامل شركت لاكهيد، اين ايده را در شركت خود با موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويكرد برنامه¬ريزي استراتژيك جلب شد و از دهه ۱۹۶۰ تاكنون برنامه-ريزي استراتژيك يكي از مطرح¬ترين مفاهيم مديريت بوده است.
تعاريف مديريت‌ استراتژيك از ديدگاه¬هاي مختلف 
مديريت‌ استراتژيك‌، جرياني‌ از تصميمها و اقدام¬هايي‌ است‌ كه‌ منجر به‌ ايجاد يك‌ يا چند استراتژي‌ مؤثر براي‌ تسهيل‌ دستيابي‌ به‌ هدف¬هاي‌ سازماني‌ مي‌شود. (Jauch and Glueck 1988, 5).
مديريت‌ استراتژيك‌، مجموعه‌اي‌ از تصميمها و اقدام¬هايي‌ است‌ كه‌ در نتيجه‌ آنها استراتژي¬هايي ‌براي‌ دستيابي‌ به‌ هدف¬هاي‌ يك‌ سازمان‌ طراحي‌ و اجرا مي‌شوند. (Pearce and Robinson 1988, 6).
مديريت‌ استراتژيك‌، فرايندي‌ مداوم‌ و تكراري‌ است‌ كه‌ با هدف‌ انطباق‌ مناسب‌ يك‌ سازمان‌ با محيط خود‌ انجام‌ مي‌شود. (Certo and Peter 1990, 5).
فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد. يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرده، سپس هدف¬گذاري نموده و رسالت¬ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند.
مديريت استراتژيک مجموعه مفاهيم، مدلها و فرايندهايي است که به کمک آنها مي¬توان از منبع ارزشمند و کليدي تفکر سازماني براي مديريت چالش¬هاي محيطي و نيل به اهداف سازمان بخوبي استفاده کرد.
تعريف مديريت استراتژيک از نظر (گري هامل)
تحت نظم و قاعده در‌آوردن (فرموله کردن)، به اجرا در آوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي¬سازد آينده را دقيقاً (دقيقتر) و روشن¬تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد.
تصميم‌ استراتژيك‌
تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌، تصميم¬هايي‌ هستند كه‌ مسير و جهت‌ كلي‌ يك‌ سازمان‌ و حيات‌ آن‌ را در پرتو تغييرهاي‌ قابل‌ پيش‌بيني‌، غيرقابل‌ پيش‌بيني‌ و ناشناخته‌ در محيط‌ پيرامون‌ آن‌، تعيين ‌ مي‌كنند. (uinn1995, 5).
تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌، تصميم‌هايي‌ هستند كه‌ بايد توسط‌ مديريت‌ ردة‌ بالا اتخاذ شوند، به ‌تخصيص‌ منابع‌ زيادي‌ از سازمان‌ منجر مي‌شوند، سازمان‌ را براي‌ مدت‌ زيادي‌ متعهد مي‌كنند، آينده‌مدار هستند، هماهنگ¬كنندة‌ بخش¬هاي‌ گوناگون‌ سازمان‌ هستند و الزاماً بايد شرايط‌ محيطي‌ و بيروني‌ را ملحوظ‌ دارند. (Pearce and Robinson1988, 7 – 8).
تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌، ابزاري‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ هدفها هستند، اين‌ تصميم‌ها در بردارندة‌ تعريف ‌نوع‌ كسب‌ و كار، محصولات‌، بازارهايي‌ كه‌ بايد به‌ آنها ارائه‌ محصول‌ كرد، وظايفي‌ كه‌ بايد انجام‌ شوند و سياست¬هاي‌ بنياديني‌ كه‌ نياز هستند تا سازمان‌ چنين‌ تصميم‌هايي‌ را براي‌ دستيابي‌ به‌ هدفهايش‌ به‌ انجام‌رساند، مي‌باشند. (Jauch and Glueck 1988, 6).
تعريف مديريت
درباره‌ تعريف مديريت اتفاق¬نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه¬پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
– مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،۱۹۲۴).
– فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم¬گيري مي¬ناميم (فوستر،۱۹۶۷). 
– فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدف¬هاي گروهي (دانلي و همكاران،۱۹۷۱).
– فراگرد برنامه¬ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدف¬هاي موردنظر سازمان (استونر و همكاران،۱۹۹۵).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاك¬هاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاك¬هايي شامل فعاليت منظم و سازمان‌يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم¬گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت، مديريت اعمال مي¬شود (كلاندوكينگ،۱۹۷۲).
استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي (STERATEGY) از ريشه‌ يوناني STRATEGEMA به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از STRATOS به معني ارتش و AGO به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت، تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراتژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (STRATEGY) مجموعه¬اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه¬هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه¬اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (BUSINESS) و چه نوع سازماني فعاليت مي¬كنيم و يا مي¬خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي¬توان ارائه كرد: «استراتژي يك برنامه واحد، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي¬سازد و به نحوي طراحي مي¬شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه¬پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب، جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده¬اند. استراتژي تعيين¬كننده‌ زمينه¬هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد. آنسوف (‌ANSOFF) بعنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت¬هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم¬تر خواهد بود.
شاندلر (Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه¬جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز (Andrews ،۱۹۷۱) مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط-مشي‌هاي اصلي و طرح¬هايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ (MINTZBERG) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است. از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.
پارادايم¬هاي مديريت برتر در هزاره سوم
مديريت سازمانها، همانند هر پديده¬اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش¬هاي فكري مديران است. براي برون¬رفت از چالش¬هايي كه سازمانها با آن رو به رو هستند، همخواني كنش¬هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي¬ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه¬كردن مديريت سازماني، بايد شاخص¬هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخصها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص¬هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص¬هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص¬هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود.
شاخص¬هاي مديريت سنتي
اساس ضعف مديريت سنتي، ريشه در عوامل يا شاخص¬هاي پيچيده¬اي دارد كه مانع عمده¬اي براي نشان‌دادن كنش¬هاي اثر گذارند.
فقدان بينش: تحولات شتابنده محيط جهاني و عدم قطعيت در توانايي براي درك و فهم آينده، مديريت را با مسايل كوتاه¬مدت و تصميمات كوتاه دامنه رويارو مي¬سازد. از اين رو، مسايل بودجه¬اي جايگزين بينش بلندمدت يا «گسترده دامنه» مي¬شود.
تكيه بر رهبري فني: راه¬حل¬هاي كوتاه¬مدت براي حل مسايل عميق در بيشتر موارد در سطح فني باقي مي¬مانند و آثار تداومي ايجاد نمي¬كنند. ولي رهبري استراتژيك، مستلزم داشتن بينشي درباره غايات سازمان تحت مديريت است.
عدم باور به تغيير: اگر نظام مديريت سازمان بر اصل مشاوره و مشاركت بي¬توجه باشد و راه¬حل¬هاي فني را اساس عمليات قرار دهد، در اين وضعيت نمودي از توجه به تغييرات مفروض و تغييرات الزامي پديد نخواهد آمد. جايي كه نظام مديريتي عمدتاً به صورت تجويزي و دستوري عمل مي¬كند، رويكرد مشاركتي مورد غفلت خواهد بود.
  • بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

روانشناسی علمی است که در بین علوم دیگر جایگاه خاصی دارد؛ بویژه برای آن دسته از طبقات اجتماعی که با تعلیم وتربیت جسم و روح و روان آدمی سرو کار پیوسته و مستقیم دارند، اهمیت این علم نمایان تر و محسوس تر است.
همه افراد بشری و اقشار اجتماعی، هر یک به نوعی و به نسبتی به آن محتاج هستند و هرچه میزان اطلاع و آگاهی هر یک از انسان ها از هر قشر اجتماعی، به این علم بیشتر و وسیعتر باشد، به همان نسبت حاصل کار نیز مفیدتر و عمیق تر خواهد بود.
تاکنون بیش از ۴۰ رشته متنوع و تخصصی از روانشناسی شناخته شده که هریک به سال ها تحصیل و مطالعه و پژوهش  نیاز دارد.
ضرورت مطالعه تاریخچه هر علم:
   هدف از مطالعه تاریخ هر علم را می توان چنین خلاصه کرد:
پی بردن به چگونگی پیدایش و استقلال آن از سایر دانش های بشری؛
پی بردن به چگونگی ارتباط آن علم با علوم دیگر؛
شناخت عواملی که در پیدایش آن علم مؤثر بوده اند؛
آشناشدن با سیر تکاملی آن علم؛
شناخت اثرهای آن علم در زندگی انسان. 
چه نوع شناختی را علم می نامند؟
آنچه روانشناسی جدید را از قدیم متمایز می سازد، علمی بودن آن است.
در تعریف علم می توان گفت که:« علم عبارت است از شناختی منظم که با روش های خاصی  به دست می آید و قوانین یا روابط پایدار میان پدیده ها را بیان می کند.»
از این تعریف در می یابیم که شناخت انسان در صورتی علم نامیده می شود که دارای نظم بوده، با روشی معین که روش علمی خوانده می شود و عبارت از مشاهده و تجربه است، به دست می آید و قوانین و روابط  پایدار را که میان پدیده های مختلف موجود است، بیان نماید.
علم روانشناسی نیز مانند علوم فیزیک و شیمی در تحقیقات خود روش علمی را به کار می برد و به بررسی قوانین موجود در فعالیت های گوناگون انسان می پردازد.
سؤال:
تاریخچه روانشناسی را شرح دهید.

از دوران اساطیر و افسانه سازی
قرن ششم پیش از میلاد(ظهور فیلسوفان یونان- عصر تفکر فلسفی و منطقی)؛
شروع اوهام و خرافات
افلاطون(Plato): روح را جوهری مستقل وجدا از جسم می دانست که قبل از آن وجود داشته و پس از انهدام جسم نیز هستی خود را حفظ خواهد کرد.
ارسطو(Aristotle ) شاگرد افلاطون، بین کار بدن و خواص ناشی از روح رابطه ای یافت گفت برای شناخت روح باید بدن و چگونگی کار آن را شناخت.چشم موجودی جاندار و دیدن روح آن است. 
۲۰۰ سال بعد جالینوس(Galien ) و بقراط(Hippocrates) رابطه بین بیماری جسمی و روحی را کشف کردند.
۱۷۰۰ سال بعد( دوران قرون وسطی) دکارت(Descartes): روح چیزی نیست که بر بدن اضافه شده باشد، بلکه فعالیت خود بدن است.
تا قرن نوزدهم میلادی موضوع روانشناسی، مطالعه در باره ماهیت روح و چگونگی تأثیر آن بر بدن بود.
در اواخر قرن نوزدهم(۱۸۷۹) اولین آزمایشگاه روانشناسی در شهر لیپزیک(Leipzig) به وسیله ویلهلم وونت(Wilhelm Wundt) تأسیس شد. روانشناسی در باره اینکه خود روح، که روح چیست و از کجا آمده و به کجا می رود، کاری ندارد، بلکه روانشناسی در باره فعالیت های روانی معین رفتار آدمی بحث و تحقیق می نماید.
تعریف روانشناسی:
کلمه روانشناسی(Psychology) مرکب از دو کلمه « روان»(Psyche)، و « شناسی»(Logos) به معنای شناختن روح و یا نفس است، بدین جهت آن را علم « روح» یا علم «نفس» نیز نامیده اند.
علم مطالعه حیات عقلی 
علم مطالعه نفسانیات و پیداکردن قوانین آن ها
علم مطالعه رفتار، منظور از رفتار کلیه فعالیت ها و عکس العمل های فرد است در برابر محرک هایی که در محیط ظاهر می شود.
مطالعه علمی رفتار موجود زنده در تأثیر متقابل او با محیط.
مطالعه و بررسی علمی رفتار انسان در روابط انسانی است. هر گاه در این بررسی به رفتار انسان از تمام جنبه ها توجه داشته باشیم، مطالعه ما از نوع روانشناسی عمومی خواهد بود.
تقسیم بندی رفتار انسان:
رفتار فیزیولوژیک: مانند اعمال و حرکاتی که انسان و اعضای بدن انجام می دهند.
رفتار بیولوژیک: مانند رفتاری که اختصاص به جنبه های طبیعی دارد و اراده در آن دخالتی ندارد، مثل عمل زایمان.
رفتار سایکولوژیک: یا رفتار روانی و ذهنی.
موضوع روانشناسی:
کلیه فعالیت هایی است که برای سازگاری با محیط ازانسان سرمی زند.
هدف روانشناسی:
شناختن رفتارهای آدمی به منظور راهنمایی آن ها.
برخی شعب روانشناسی:
روانشناسی از لحاظ اینکه کدامیک از جنبه های رفتار انسان را مطالعه می کند( زمان نوزادی، دوران کودکی، نوجوانی، جوانی و…) رشته های خاصی دارد. برخی از آن ها عبارتند از:
روانشناسی رشد(Development Psychology): مطالعه چگونگی رشد و نمو رفتار انسان از دوران پیش از تولد تا پایان بلوغ.
روانشناسی کودک(Child Psychology): رفتار فرد را از مرحله جنینی تا دوره بلوغ مورد تحقیق قرارمی رهد.
روانشناسی نوجوانی(Adolescent Psychology): رفتار فرد را در سال های بلوغ(۲۰-۱۲ سالگی) مطالعه می کند.
روانشناسی یادگیری(Learning Psychology): روش ها و اصول و قوانین یادگیری و چگونگی استفاده از مسائل روانشناسی را در امر آموزش و پرورش بحث می کند.

روانشناسی اجتماعی(Social Psychology): که به بررسی رفتار اجتماعی افراد در اوضاع و احوال گروهی و نیز تأثیر و تأثر فرد و جامعه در روی یکدیگر می پردازد.
روانشناسی تجربی(Experimental Psychology): که رفتار موجود زنده را با روش های آزمایشی و تجربی بررسی می کند و غالباً در تحقیقات خود وسایل و ابزارهای خاص آزمایشگاهی به کار می برد.
روانشناسی حیوانی(Animal Psychology):که در آن طبیعت و عکس العمل های حیوان و نیز رشد دستگاه عصبی و حواس آن مورد مطالعه قرار می گیرد.
روانشناسی افراد غیرعادی(Abnormal Psychology)؛
روانشناسی مرضی(Psychopathology)؛
روانشناسی صنعتی(Industrial Psychology)؛
روانشناسی فردی(Individual Psychology)؛
روانشناسی جنایی(Criminal Psychology)؛
روانشناسی قضایی(Juridical Psychology)؛
روانشناسی کودکان استثنایی(Exceptional Children Psychology)؛
روانشناسی علمی(Scientific Psychology).
مصارف یا کاربردهای روانشناسی صنعتی:
مطالعه رفتار کارگران در جهت ایجاد آرامش خاطربرای آنان؛
بهبود روابط کارگران و کارفرمایان؛
شناخت روحیه و طرز فکر افراد؛
شناخت عادات و شخصیت کارگران؛
شناخت علل تغییر رفتار کارگران؛
جلب رضایت حرفه ای کارگران؛
بررسی و مطالعه مشکلات کارگران تازه استخدام شده؛
بررسی مشکلات افراد و  تجزیه و تحلیل رفتار آن ها؛
تعمیم امر آموزش و بالابردن سطح مهارت و کارایی کارگران؛
تعویض افکار و عقاید کهنه و پوسیده مدیران و صاحبان صنایع و تطبیق آن ها با تحولات علمی و صنعتی روز؛

همکاری با مهندسان در طرح ریزی ساختمان ها و ماشین آلات جهت کاهش اشتباهات؛
انتخاب سهل ترین و کوتاه ترین راه برای رسیدن به هدف؛
نظارت کامل بر رفتار و اعمال مدیران و ارائه راهنمایی جهت بهبود روابط کارگر و کارفرما؛
مطالعه کارگران از لحاظ جسمی، عقلی، اجتماعی و عاطفی و بررسی عوامل مؤثر بر رضایت حرفه ای آن ها؛
انتخاب فرد مناسب و شایسته برای کار مورد نظر؛
فعالیت در بخش بازاریابی و فروش کارخانجات با ارائه آگهی و تبلیغ مناسب محصول جهت جلب مردم به سوی محصول کارخانه؛
هماهنگ کردن انسان با ماشین؛
تشخیص ناراحتی ها و آشفتگی های افراد؛
آگاه ساختن مدیران نسبت به مشکلات کارگران و علل غیبت ها، بدی محیط کار، وجود همکاران ناسازگار و …
کاربرد آزمون های روانی بویژه در هنگام استخدام افراد نظیر آزمون های هوش، دقت، سرعت، پیشرفت و…. 

درک افراد و میزان کارآمدی آنان( آن کس که در زمان معین و محدودی کار بیشتر و با کیفیت بهتری انجام دهد، کارآمدتراست.)کارآمدی شخص به عوامل بسیاری بستگی دارد که مهم ترین آن ها عبارتنداز:۱- وجود استعداد برای کار بخصوص؛ ۲- خصوصیات ماشین یا وسایلی که کارگر با آن کار می کند؛ ۳- داشتن تجربه و آموزش کافی در زمینه کاری که کارگر انجام می دهد.
ایجاد شرایط مناسب کار و درک انگیزه ها از طریق: الف- مطالعه شرایط محیطی؛ ب- واکنش های احتمالی کارگر؛ و ج- شرایط انگیزش.

سؤال دوم:
عوامل مؤثر در کارآمدی فرد در سازمان را بیان نمایید.
روانشناسی چیست؟
این اصطلاح حالتی را در افراد ایجاد می کند که ممکن است بگوید من باید مراقب رفتار خودم باشم.
روانشناسی اصولاً یک تخصص درک نشده در جامعه است. برای داشتن تعریف واضح دو دیدگاه مهم است:
دیدگاه روانکاوی از سوی فروید، یونگ و …
دیدگاه رفتارگرایی از کارهای واتسون، پاولوف، اسکینر و …
تضاد بین این دو گروه به خاطر سه چیزاست:
 1- روش های مطالعه افراد؛
  2- موضوع مورد مطالعه روانشناسی؛
  3- نظریه هایی که موقعیت روانشناسی را به عنوان یک علم بیان می کند. 
۱- روش های مطالعه افراد:
روانکاوان از روش هایی استفاده می کنند که فرد یا بیمار را وادار به حرف زدن در باره تخیلات، افکار و احساساتش بکند.
اما رفتارگرایان از روش های تجربی تحت شرایط کنترل شده استفاده می کنند تا مشخص کنند چه نوع متغیرهای خاصی در روی رفتار مشاهده شده تأثیر می گذارد.
۲- موضوع مورد مطالعه رواشناسی:
موضوع مورد مطالعه خود از روش مطالعه نتیجه می شود؛ بنابراین موضوع مورد مطالعه نیز تغییر می کند.
روانکاوان مدعی هستند که در باره دینامیک مغز صحبت می کنند که شامل احساس و تفکرات از هر نوع می باشد.
در حالی که رفتارگرایان می گویند که مطالعه تجربیات به طور غیرعلمی درست نیست، بلکه رفتارقابل مشاهده و عینی برای مطالعات علمی مناسب است. 
۳- موقعیت روانشناسی:
رفتارگرایان معتقدند که روانشناسان باید سعی نمایند تا نظریه هایی بر مبنای تجربیات قابل مشاهده و تکرارپذیر به دست آورند.
اما روانکاوان می گویند مطالعه رفتار به تنهایی نمی تواند درک روشنی از انسان به ما بدهد و نباید از کنش های مغزی و احساسات غافل بود.
استرس(Stress):
استرس در واقع پدیده ای است که تعادل هموستازی بدن را تغییر می دهد که سپس از طریق مکانیسم های هموستازی بدن مجدداً به حالت تعادل در می آید. مثلاً وقتی انسان در برابر عواملی چون ترس، صدا، نور زیاد و … قرار می گیرد، بدن تغییرات لازم را انجام می دهد تا خود را آداپته نماید؛ مثل افزایش ضربان قلب و فشار خون و …(استرین).


عامل استرس هرچه باشد، به شکل یک نشانه مرضی عمومی بروز می کند. این حالت برحسب شدت ، مدت یا تکرار تهاجم تحول می یابد.
استرسورهای عمده روانی کار:
حجم کار بیش از اندازه(کمی یا کیفی)؛
درگیری( مثل ارباب و رجوع)؛
عدم اعمال کنترل کارگر بر کار و وضعیت خود(یعنی ماشین به انسان دیکته کرده باشد)؛
عدم تأمین و پشتیبانی اجتماعی؛
وضع واقعی زندگی کاری و زندگی خارج از محیط کار 
بارکار بیش از حدکمی(Quantitative Overload):
مثل کار زیاد، وقت محدود و کم، جریان کار تکراری همراه با توجه و دقت سطحی و دستور کار یکطرفه.
این حالت بیشتر در صنایع تولید انبوه و کارهای روتین اداری وجود دارد.
بارکار بیش از حد کیفی(Qualitative Overload):
کارهای با محتوای ظریف و یکطرفه، عدم تغییر محرک، عدم احتیاج به خلاقیت و حل مشکل، عدم فرصت متقابل اجتماعی. 
این حالات در مشاغل اتوماتیک و کامپیوتریزه دیده می شود.
استرسورهای خاص:
تکنولوژی تولید انبوه(Mass Production)؛
فرایندهای بسیار اتوماتیک کار؛
نوبت کاری.
واکنش های ارگانیسم در برابر استرس:
واکنش های هیجانی؛
واکنش های رفتاری؛
واکنش های فیزیولوژیک. 
۱- واکنش های هیجانی:
عبارتند از احساس اضطراب و افسردگی، عدم آرامش خیال، Apathy(زدن به سیم آخر) و احساس کسالت.
علل واکنش های هیجانی:
عدم امکان ترک محیط کار حتی برای زمان کوتاه در طول روز؛
اشتغال در کارهایی که توسط دیگران برنامه ریزی و کنترل می شود؛
مسئولیت زیاد در کار؛
عدم دخالت در تصمیم گیری ها و عدم اجازه ابتکار عمل یا داشتن سهم ناچیز در این خصوص؛
کارهایی که دقت و تمرکز سطح بالایی نیاز دارد؛
حجم زیاد کار؛
اشتغال به کاری که مهارت و قابلیت لازم را در آن ندارد؛
در اختیارنداشتن وقت کافی برای انجام کار؛
اغتشاش و درهم ریختگی کار و عدم حمایت سرپرستی؛
یکنواختی کار.
۲- واکنش های فیزیولوژیک:
این واکنش ها عمدتاً مربوط به سیستم عصبی مرکزی و غدد  داخلی و استراحت متقابل آن هاست همچون:
ترشح کاتکولامین ها(Catecholamines) مثل آدرنالین؛
ترشحات هورمون قسمت قشری غدد فوق کلیوی؛
ترشح تیروکسین؛
بالارفتن فشارخون؛
افزایش یا نامنظم شدن ضربان قلب؛
تانسیون عضلانی( گردن درد، درد شانه و … )؛
خشکی دهان و گلو؛
ازدیاد اسید معده همراه با کم رنگ یا پر رنگ شدن مخاط؛
اسپاسم معده و روده ( افزایش یا کاهش حرکات). 
۳- واکنش های رفتاری:
همچون رفتارهای ضداجتماعی؛
استعفاء دادن؛
پرخاش کردن؛
اعتصاب کردن؛
ناسازگاری با اطرافیان؛
رو آوردن به مواد مخدر و الکل و …
 
معیارهای پیداکردن استرس ها:
مشاهده و اندازه گیری مستقیم( مثل محاسبه صدا و …)؛
معاینات دوره ای و Check up؛
مصاحبه(همراه با پرسشنامه)؛
بررسی مستمر و پیگیر ؛
ثبت واکنش های فیزیولوژیک، مثل تغییرات ضربان قلب، فشار خون، تانسیون عضلانی، تغییرات تنفسی و …
تشخیص نوع و گستردگی مسأله؛
تشخیص عوامل محیطی مربوط به مسأله؛
تشخیص اهمیت هر کدام و امکان حل مسأله؛
تغییر محیط کار در معیار کوچک؛
  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات. برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه ميتواند در انجام اين امور مورد استفاده قرار گيرد. برنامه ريزي، تصميمگيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعهاي از تصميمات هماهنگ اتخاذ ميشود. برنامه ریزی ميتواند براي زمان حال يا آينده انجام شود.
بر طبق اين تعريف، تصميمگيريهاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است. حقايق مفاهيم واقعي، قابل آزمون و اندازهگيري هستند. ديدگاهها، عقايد، احساسات و ارزشها به عنوان حقايقي تلقي ميشوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده ميشود
ويژگيهاي برنامه ریزی
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است:
۱) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه
۲) جمعآوري اطلاعات
۳) مرتبط ساختن اطلاعات و عقايد
۴) تعريف اهداف
۵) تأمين مقدمات
۶) پيشبيني شرايط آينده
۷) ساخت زنجيرههاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
۸) رتبهبندي و انتخاب گزينهها
۹) تعريف سياستها
۱۰) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه
 انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفهاي و برنامه ريزي عمومي دستهبندي ميشوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني ميتوان در قالب برنامه ريزي كوتاهمدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميانمدت و برنامه ريزي بلندمدت دستهبندي نمود.
 برنامه ريزي استراتژيك
بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» ميباشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد ميگردند. تغيير در شرايط محيط، سياستها، نگرشها، ديدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملي هستند كه بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه ميگردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست ميگردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينهساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين ميشوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط ميتوان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه ميشود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان ميدهد. استراتژي ميتواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود.
برنامه ريزي استراتژيك گونهاي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي ميتواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک ميتواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاهمدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساختيافته براي اتخاذ تصميمهاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليتها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير ميبخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال ميكند.
 
مزاياي برنامه ریزی استراتژيك
برنامه ريزي استراتژيك داراي مزاياي زيادي است كه از جمله ميتوان به موارد زير اشاره نمود:
• قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر ميدهد.
• به علاقمند شدن مديران به سازمان كمك ميكند.
• تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكسالعمل در برابر تغييرات را فراهم ميكند.
• هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين ميكند.
• براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد ميكند.
• به مديران كمك ميكند كه درك روشنتري از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسانتر ميسازد.
• ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه ميدهد.
• قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه ميدهد.
• به مديران كمك ميكند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
• به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصتهاي تعيين شده تخصيص ميدهد.
• هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام ميرسانند بوجود ميآورد.
• زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل ميرساند.
• قالبي براي ارتباط داخلي بين كاركنان به وجود ميآورد.
• ترتيبدهي اولويتها را در قالب زماني برنامه فراهم ميآورد.
• مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست ميدهد.
• مبنايي براي تعيين مسئوليت افراد ارائه داده و به موجب آن افزايش انگيزش را باعث ميشود.
• تفكر آيندهنگر را تشويق ميكند.
• براي داشتن يك روش هماهنگ، يكپارچه همراه با اشتياق لازم از سوي افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگيزش ايجاد ميكند.
ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژیک
فرايند برنامه ريزي استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگكننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن ميباشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود ميبرد يا به آنها پاسخ ميدهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايهگذاري يا عدم سرمايهگذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار ميگيرند. حوزهاي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ ميگردند شامل (۱) محيط عملياتي سازمان، (۲) مأموريت سازمان و (۳) اهداف جامع سازمان ميباشد. برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينههاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان ميسازد و سپس اين گزينهها را بكار گرفته و ارزيابي ميكند.
بايد توجه داشت كه هر فرايند برنامه ريزي استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميمگيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. برنامه ريزي استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعهاي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميمگيري استفاده ميشود. ميتوان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند برنامه ریزی استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند ميتواند كنار گذاشته شود.
 
برنامه ريزي استراتژیک در بخش دولتي
برنامه ريزي استراتژيك در بخش خصوصي توسعه يافته است. تجارب اخير مبين آن است كه رويكردهاي برنامه ريزي استراتژيك كه در بخش خصوصي تدوين شدهاند ميتوانند به سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي و هم چنين جوامع و ديگر نهادها كمك نمايند تا با محيطهاي دستخوش تغيير، برخوردي مناسب داشته و به شيوهاي كارسازتر عمل كنند. البته اين به آن معنا نيست كه همه رويكردهاي برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصي در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي به يك اندازه كاربرد داشته باشند.
برايسون مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك را بررسي كرده و شرايط بكارگيري آنها را در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي مورد تحليل قرار ميدهد و در نهايت خود رويكردي ارائه ميدهد كه در بخشهاي عمومي و غيرانتفاعي قابل كاربرد باشد.
 
مدل برايسون
نمودار آمده در آخر اين بخش مراحل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در قالب مدل برايسون را نمايش ميدهد. همانطور كه اشاره شد اين مدل نتيجه بررسي خصوصيات مدلهاي قبلي و رفع نقاط ضعف آنها براي كاربرد در سازمانهاي عمومي و غيرانتفاعي ميباشد. همانطور كه ملاحظه ميشود اين مدل شامل يك فرايند پيوسته (مطابق با تعريف برنامه ريزي) و تكرارپذير ميباشد كه پيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مييابد. در اين جا اين فرايند در قالب ده مرحله شرح داده ميشود. از خصوصيات اين فرايند اين است كه نتايج حاصل از هر مرحله ميتواند در بازنگري يا تكميل مراحل پيش از آن مورد استفاده قرار گيرند.
مراحل فرايند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برايسون به شرح زير ميباشد:
(۱) توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه ريزي حاصل ميشود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه ميشوند. مراحلي كه در برنامه ريزي بايد انجام شوند شرح داده ميشوند. روش انجام برنامه ريزي، زمانبندي انجام، آييننامههاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارشدهي مشخص ميگردند. منابع و امكانات لازم تعيين ميگردند.
(۲) تعيين وظايف: وظايف رسمي و غيررسمي سازمان «بايد هايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اينست كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و…) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نميدانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكردهاند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان ميتواند در آن فعاليت كند تعريف نميكند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي ميگردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار ميگيرند اما تا بحال كشف نشدهاند، شناخت.
(۳) تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه ميتواند بر نگرش، منابع يا خروجيهاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجيهاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيشدرآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار ميبرند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليتهايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند. 
(۴) تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزشهاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص ميكند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحثها و فعاليتهاي سازنده و مؤثر را هموار ميكند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليتهاي آن را همسو ميسازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش ميدهد.
(۵) شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از تواناييها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي ميكند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين ميگردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب وروديها، خروجيها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار ميگيرند.
(۶) تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفادهكنندگان، هزينهها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير ميگذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخابهايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
(۷) تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامهها، اهداف، طرحها و . . . بيان ميشوند. اين اقدامات استراتژي ناميده ميشوند. در واقع استراتژي عبارتست از قالبي از اهداف، سياستها، برنامهها، فعاليتها، تصميمات يا تخصيصهاي منابع كه مشخص ميكنند سازمان چيست، چه كاري انجام ميدهد و چرا آن را انجام ميدهد. استراتژيها ميتوانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.
(۸) شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله ميتواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژيها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه ریزی استراتژيك با تعيين استراتژيها به پايان ميرسد و اجراي آن در قالب تعريف طرحها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام ميشود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك ميگردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف ميگردد. 
(۹) تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژيهاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه ميشود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده ميشود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژيهاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميمگيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه ميشود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها ميرود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مييابد.
(۱۰) برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويتهاي تعيين شده توسط تصميمگيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام ميشود.
  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می شود. برنامه ریزی می تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود. 
بر طبق این تعریف، تصمیم گیری های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم گیری می شود. 
برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می یابد. برنامه ها تهیه شده و اجرا می گردند. 
● ویژگی های برنامه ریزی 
برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است: 
۱) تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه 
۲) جمع آوری اطلاعات 
۳) مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید 
۴) تعریف اهداف 
۵) تامین مقدمات 
۶) پیش بینی شرایط آینده 
۷) ساخت زنجیره های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی 
۸) رتبه بندی و انتخاب گزینه ها 
۹) تعریف سیاستها 
۱۰) تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه 
● انواع برنامه ریزی 
برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه ای و برنامه ریزی عمومی دسته بندی می شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می توان در قالب برنامه ریزی کوتاه مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته بندی نمود. 
● برنامه ریزی استراتژیک 
بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف طرحها و اقدامات منابع مورد نیاز» می باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تاثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می گردند. 
برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد. 
تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می دهد. استراتژی می تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود. 
برنامه ریزی استراتژیک گونه ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه مدت باشد اما متفاوت از آنهاست. 
واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت یافته برای اتخاذ تصمیم های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام ماموریتهای سازمان را دنبال می کند. 
● مزایای برنامه ریزی استراتژیک 
برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می توان به موارد زیر اشاره نمود: 
قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می دهد. 
به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می کند. 
تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس العمل در برابر تغییرات را فراهم می کند. 
هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می کند. 
برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می کند. 
به مدیران کمک می کند که درک روشن تری از سازمان داشته باشند. 
شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان تر می سازد. 
دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می دهد. 
قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می دهد. 
به مدیران کمک می کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند. 
به نحو موثرتری زمان و منابع را به فرصت های تعیین شده تخصیص می دهد. 
هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می رسانند بوجود می آورد. 
زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می رساند. 
قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می آورد. 
ترتیب دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می آورد. 
مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می دهد. 
مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می شود. 
تفکر آینده نگر را تشویق می کند. 
برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می کند. 
● ویژگی های برنامه ریزی استراتژیک 
فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می برد یا به آنها پاسخ می دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه گذاری یا عدم سرمایه گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می گیرند. 
حوزه ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می گردند شامل: 

(۱) محیط عملیاتی سازمان، 
(۲) ماموریت سازمان، 
(۳) اهداف جامع سازمان می باشد. 
برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می سازد و سپس این گزینه ها را بکار گرفته و ارزیابی می کند. 
باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم گیری استفاده می شود. می توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می تواند کنار گذاشته شود. 


● برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی 
برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده اند می توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند. 
  • بازدید : 59 views
  • بدون نظر
این فایل در قالب pdfتهیه شده وشامل موارد زیر است:

عملیات روانی عبارت است از استفاده دقیق و طراحی شده از تبلیغات و سایر امكانات به منظور تأثیرگذاری بر افكار، احساسات، تمایلات و رفتار گروههای دوست، دشمن و بیطرف، برای دستیابی به اهداف ملی?
عملیات روانی دارای دوبعد است:
۱ ماهیت و منطق درونی كه عبارت است از تلاش برای تأثیرگذاری بر افكار، احساسات، تمایلات و نهایتاً رفتار، با استفاده از ارتباط اقناعی.
۲ منظور و كاربرد این تأثیرگذاری و تغییر رفتار با توجه به هر دسته از مخاطبان(دوست، دشمن و بی طرف) است.
هداف مورد نظر در عملیات روانی عبارتند از:

۱ اهداف سیاسی، نظیر تبلیغات فارسی رادیوهای غربی با هدف ایجاد تفرقه در جامعه اسلامی ایران
۲ اهداف نظامی، نظیر تبلیغات دستگاه جنگ روانی یك واحد نظامی براس سست كردن انگیزه نبرد در نفرات نیروی مقابل
۳ اهداف سیاسی نظامی، كه منظور از آن، اهدافی است كه جنبه های سیاسی و نظامی در هم آمیخته و نمی توان آن را در یكی از دو نوع جای داد، نظیر تبلیغات زمان جنگ یك كشور برای كشور دیگر با هدف اعمال فشار بر تصمیمات دفاعی رهبران آن.
تقسیم بندی عملیات روانی: ۱ عملیات روانی استراتژیك ۲ عملیات روانی تاكتیكی
غیر ز تقسیم بندی فوق الذكر كه بر مبنای نوع هدف عمومی مورد تعقیب صورت گرفت، تقسیم بندیهای دیگری نیز از عملیات روانی بعمل آورده اند. معمول ترین آنها، تقسیم عملیات روانی به عملیات روانی استراتژیك و عملیات روانی تاكتیكی است
الف) عملیات روانی استراتژیك
این عملیات، عموماً برای پیشبرد اهداف گسترده یا درازمدت و در هماهنگی با طرح ریزی استراتژیك كلی طراحی شده و معمولاً دارای تأثیراتی درآینده دور است. مخاطبان این عملیات را شهروندان و نظامیان دشمن كه خارج از منطقه جنگی بسر می برند و همچنین كل جمعیت كشورهای دوست، بی طرف، یا دوست دشمن ما (متعهدان دشمن) تشكیل می دهد، نمونه ای از این عملیات، فعالیتهای تبلیغاتی یك كشور برای پایین آوردن تولید صنعتی كشور حریف است.

مقاصد عملیات روانی استراتژیك عبارتند از:
۱ تشریح خط مشی ها، اهداف و مقاصد سیاسی كشور خودی برای مخاطبین و ارائه استدلالهای پشتیبانی از آن خط مشی ها و غیره.
۲ ارتباط دادن و پیوند برقرار كردن بین آن سیاستها و اهداف از یك طرف، و آرزوها و آرمانهای مخاطبان هدف از طرف دیگر.
۳ برانگیختن افكار عمومی با فشارهای سیاسی به طرفداری یا علیه یك عملیات نظامی.
۴ تأثیرگذاری بر روند تعیین تاكتیكها و استراتژیهای دشمن.
۵ پشتیبانی از تحریمهای اقتصادی و دیگر اشكال غیرقهرآمیز اعمال فشار علیه دشمن.
۶ برانگیختن اختلاف بین مقامات نظامی و سیاسی دشمن.
۷ تضعیف اعتماد به نفس در رهبران دشمن و ایجاد تردید آنها نسبت به اهداف جنگی.
۸ كاهش روحیه و كارآیی سربازان و غیرنظامیان دشمن از طریق نمایان كردن ضعفهایی كه در روحیه و كارآیی نظامیان وجود دارد.
۹ تقویت نارضایتی هایی كه ملت دشمن به دلیل مسائل مذهبی، قومی، اجتماعی، سیاسی، اقتصادی و غیره نسبت به دولت یا دیگران احساس می كنند.
۱۰ مختلل كردن سیستمهای كنترلی یا ارتباطی كشور.
۱۱ كسب پشتیبانی فكری یا عملی كشورهای بیطرف
۱۲ رهبران خودی را قوی تر، و رهبران دشمن را ضعیف تر نشان دادن.
۱۳ ایجاد امید در عناصر مقاومت فعال در سرزمین دشمن و پشتیبانی روحی از آنها.
۱۴ كمك به ایجاد نخبگان مخالف حكومت.
۱۵ كسب پشتیبانی در میان مردم مناطق تازه آزاد شده.
۱۶ تقویت یا تكمیل عملیات تبلیغاتی تاكتیكی.
ب) عملیات روانی تاكتیكی
این عملیات در منطقه جلویی نبرد و در پشتیبانی از عملیات نظامی تاكتیكی، طراحی و اجرا می گردد. مقاصد آن عبارتند از:
۱ كاهش روحیه و كارآیی رزمی دشمن.
۲ افزایش تأثیر سلاحهای سنگین از جمله بمبها.
۳ آشفته كردن و سردرگم كردن دشمن.
۴ تسهیل اشغال شهرهای دشمن، با ارسال اولتیماتوم و اعلامیه های دعوت به تسلیم.
۵ پشتیبانی از عملیات روانی استراتژیك، با فراهم كردن شناخت به موقع و تفصیلی در مورد آسیب پذیریهای محلی كه احتمالاً قابلیت بكارگیری در الگوی استراتژیك را دارد.
۶ دادن اطلاعات و راهنمائیهای لازم به عناصر دوست كه در منطقه رزمی دشمن عمل می كنند.
۷ پشتیبانی خاص و مستقیم از فرماندهان تاكتیكی با دادن یادداشتهای كوتاه.
۸ ایجاد تصویری مطلوب از سربازان و فرماندهان خودی در ذهن مخاطبان.
نوع دیگری از تقسیم بندی عملیات روانی عبارتند از ۱ عملیات روانی پنهان ۲ عملیات روانی آشكار
الف) عملیات روانی آشكار
عملیات روانی آشكار معمولاً با استفاه از تبلیغات سفید(تبلیغاتی كه هویت منبع آن معلوم است) انجام می شود. اغلب موارد عملیات روانی كه با عناوین رسمی(مانند رادیو آمریكا) به اجرا در می آیند، از مصادیق این نوع عملیات هستند.
ب) عملیات روانی پنهان
عملیات روانی پنهان عملیاتی است كه منبع انتشار آن فاش نمی شود. این عملیات به گونه ای طراحی و اجرا می شود كه دولت مسئول آن معلوم نباشد و یا اگر هم كشف شد، آن دولت بتواند هرگونه دخالتی را انكار كند. عملیات روانی پنهان، معمولاً به وسیله تبلیغات سیاه و خاكستری به اجرا درمی آید.
تبلیغات سیاه:
تبلیغاتی است كه به منبع غیرواقعی نسبت داده می شود. این تبلیغات وانمود می كند كه از داخل سرزمین دشمن( یا سرزمین تحت اشغال دشمن) و یا نزدیكیهای آن پخش می شود و البته گاهی نیز واقعاً همنیطور است. هنگامی كه به ظاهر از سرزمین دشمن پخش می شود، هدایت عملیات های زیرزمینی( كه توسط عناصر برانداز موجود در صفوف دشمن انجام می شود) را امكان پذیر می سازد. از نظر دشمن، این تبلیغات، اقداماتی غیرقانونی و مستوجب عقوبت است. این نوع عملیات، مستلزم مهارت بسار، مخزنی بزرگ از اطلاعات، و توانایی كاركردن با اسم جعلی است. تبلیغات سیاه، به شدت بر اطلاعات متكی است. از این تبلیغات به بهترین وجهی می توان در عملیات استراتژیك استفاده كرد. معذالك، هر چند مقاصد مورد پیگیری در این نوع تبلیغات معمولاً فراتر از سطوح وضعیتهای تاكتیكی است، با این حال، در عملیات روانی تاكتیكی نیز استفاده می شود چون فرض بر این است كه تبلیغات سیاه، در این گونه عملیات، آنقدر ارزش حیاتی دارد كه به كارگیری آن به ریسك نهفته در آن می ارزد. به منظور دستیابی به حداكثر تأثیر و اجتناب از خطر از بین رفتن انسجام در تلاشهای آشكار، باید عملیات روانی پنهان را از عملیات روانی آشكار جدا نگهداشت و پرسنل درگیر در یك نوع عملیات را در عملیات نوع دیگر وارد نكرد.
مزایا و قابلیتهای تبلیغات سیاه عبارتند از:
۱ تبلیغات سیاه، با عمل كردن تحت پوشش، می توان از داخل سرزمین دشمن منتشر شده و پیامهای تبلیغاتی خودی را كه برای مخاطبان خاص به دقت تنظیم شده است، ارسال نماید.
۲ از آنجا كه این تبلیغات، از منبع ناشناس منتشر می شود، می توان با القای این نكته به دشمن كه عناصر مخالف و غیر وفادار در میان صفوفش وجود دارد، روحیه را تضعیف كند.
۳ با بكارگیری ماهرانه اصطلاحات، عبارات و تمهای رسانه ای مناسب، این تبلیغات می تواند وانمود كند كه جزئی از تبلیغات خود دشمن است و بدین ترتیب می تواند در تبلیغات دشمن، تناقض ایجاد كند، نتیجه این خواهد شد كه تبلیغات سفید دشمن، تا اندازه زیادی تأثیر خود را از دست می دهد.
۴ از آنجا كه این تبلیغات، ماهیتی پنهان دارد و تشخیص آن مشكل است، ضد تبلیغ دشمن نمی تواند اقدام مؤثری علیه آن انجام دهد.

  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

عبارت استاز تعیین ماًموریت موًسسه،شناسایی عواملی که در محیط خارجی،سازمان را تهدید می کنند 
با فرصتهایی را بوجود می آورند.شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان ،تعیین هدفهای بلند مدت در نظر گرفتن استراتژهای گوناگون وانتخاب استراتژیهای خاص جهت ادامه فعالیت.
در متن حاضر ضمن ارایه ی برخی تعاریف رایج از اصطلاحات کاربردی در برنامه ریزی ومدیریت تصمیم گیری استراتژیک وبه خصوص تعاریفی از استراتژی ومدیریت استراتژیک،مراحل تدوین،اجرا وارزیابی استراتژی شرح داده شده است.
برای تدوین استراتزی ابتدا پیش نیازهای آن ،شامل۱- ماًموریت سازمان،۲- آرمان وارزشهای سازمان و۳-ویژگیهای هر کدام شرح داده شده است. رویکردهای موجود برای تدوین استراتژی معرفی شده اند ودر نهایت، الگوی زنجیره ارزش برای تشخیص نقاط قوت وضعف در سازمان وتکنیکهایpest,swot ،همچنین الگوی ۵نیروی پورتر برای تحلیل محیط خارجی شرح داده شده اند.
امروزه نیروی انسانی در تو سعه صنعتی واقتصادی جوامع،نقش اصلی را بر عهده دارد. نیروی انسانی
در حا ل حاضر، دیگر به عنوان یک عا مل کمی در تولید وتوسعه مطرح نیست،بلکه کارآیی وکیفیت نیروی انسانی وافزایش بهره وری بسیار حائز اهمیت است.  بنا براین افزایش بهره وری عوامل تولید،به ویژه بهره وری عوامل نیروی انسانی (که خود موجب بهره وری وکیفیت در تولید می شود)از عمده ترین اهداف اقتصادی در جریان تو سعه است ودر این میان مدیریت نقش به سزایی در بهره ورکردن نیروی انسانی دارد وبا استراتژی صحیحی که انتخاب می کند به افزایش بهره وری نیروی انسانی کمک شایانی خواهد کرد.یکی از مهم ترین کوشش های انسانی ،مدیریت ،است زیرا همه مدیران در همه رده ها ودر هر سازمانی ،وظیفه بنیادی طراحی ونگهداری محیطی را بر عهده دارند که قرار است افراد از راه همکاری وبه گونه گروهی ،ماًموریت ها وهدفهای برگزیده را به اجرا در آوردند.
به عبارت دیگر مدیران این مسًولیت را بر عهده دارند تا فرصتی پدید آورند که افراد بتوانند بهترین یاریهای خود را برای رسیدن گروه به هدفهای خود ارایه دهند.
فرض کنید که قرار است محصولی را بوجود آوریم وکلیه ی عوامل از قبیل نیروی کار،وسایل وتجهیزات ومواد اولیه را نیز برای تو لید آن محصول فراهم کرده ایم ،دست به تو لید نمی زنیم ،چرا که قبل از هر تو لیدی باید به پرسشهایی پاسخ داده شود .
پرسشهایی که تو لید یا عدم تو لید به آن بستگی دارد،نظیر :
آیا هر شخصی میتواند کاری را که به او محول شده انجام دهد ؟
آیا کار انجام شده همان کاری بوده که از او خواسته شده یا نشده ؟
وآیا تو لید محصولی که قرار است تو لید شود مقرون به صرفه است؟
از کیفیت مطلوب برخوردار است ؟چه مقدار برای تولید آن با ید هزینه کرد؟
وتا چه وقت وچه مقدار باید آن را تو لید کرد؟
وپرسشهایی دیگر .
کسی که به این سوالها پاسخ می دهد ،مدیر وفرآیندی که این کار را به سامان می رساند ،فرآیند مدیریت است .




تصمیم گیری چیست؟
به طور کلی مدیریت تصمیم گیری فرآیند به کار گیری موًثر وکارآمدمنابع مادی وانسانی در برنامه ریزی وسازمان دهی بسیج منابع وامکانات ،هدایت وکنترل است که برای دست یابی به اهداف سازمانی صورت می گیرد .
در هر موًسسه وسازمانی قبل از هر فعالیتی ،مدیریت باید به دو پرسش اساسی پاسخ دهد : 
۱- به کجا می خواهیم برویم ؟
۲- چگونه میخواهیم به آن جا برسیم ؟
پرسش اوّل هدف ومسیر را معین می کند 
وپرسش دوّم چگونگی رسیدن به آن را مدیریتی که می تواند مسیر حرکت وچگونگی رسیدن به آن را تعیین کند ،یک مدیریت استراتژیک است .
استراتژی عبارتست از برنامه جامعه واحد وکاملی که بر مبنای آن نیل به اهداف اساسی سازمان تضمین می شود.استراتژی نو عی بر نامه است که مقصود یا منظور سازمان را بر حسب خدمتی که به جامعه عرضه خواهد کرد ، معیین می کند وبه بیان دیگر استراتژی همان مسیر حرکت است .استراتژی الگویی برای پاسخ سازمان به محیط اطرافش در طول زمان است.
استراتژی برای هر سازمان با تو جه به اهداف چند گانه اش مسیر واحدی معیین کرده وبه کارگیری منابع را در جهت کسب اهداف جامه هدایت می کند واز این جهت برنامه هایی را در دو سطح با در نظر داشتن دو وظیفه اصلی؛
۱- فراهم آوردن ابزار مورد نیاز برای کسب اهداف تعیین شده 
۲-ارایه اهدافی برای برنامه های سطوح پایین تر ، تنظیم می کند.
عوامل مهّمی که در این برنامه ریزی مورد توجه وارزیابی قرار می گیرند ،
در مرحله اوّل عبارتند از اهداف سازمان،وضعیت کنونی نقاط قوّت وضعف سازمان ،موقعیت محیط بیرون سازمان ،از نظر اقتصادی،قوانین والزامات اجتماعی،تکنولوژیک وغیره.
 ودر مرحله دوّم (یعنی اجرای استراتژی)
عوامل موًثر عبارتند از :ساختار سازمان،فرهنگ ومنابع سازمان وزیر سیتم هایی چون کنترل ،نظام حقوق ودستمزد وتشویق سازمانی که به طور کلی متغییر های سازمانی نامیده می شوند.این متغییرها را در مرحله اجرای استراتژی باید به نحوی تغییر داده ومتحول کرد که منطبیق با مسیر انتخاب شده باشد.
چگونگی اجرای استراتژی را مدیریت استراتژیک گویند لذا،مدیریت استراتژیک وظیفه ی شکل دادن به ساختار سازمان ،تخصیص منابع،تو سعه فرهنگ سازمان وبه کار گیری مناسب زیر سیستم هایی نظیر کنترل ،پاداش،نظام اطلاعات و…را در جهت استراتژی انتخاب شده بر عهده دارد.
تفاوت های مهّم برنامه ریزی ومدیریت استراتژیک در این است که در برنامه ریزی ما باید مشخص کنیم به کجا می رویم؟وهدف کدام است؟وفرمول استراتژی ما چیست ؟ولی در مدیریت استراتژیک باید تعیین کرد که چگونه باید برویم؟وسیله کدام است؟وچگونه استراتژی فرموله شده را پیاده کنیم؟ودر نهایت پلی که برنامه ریزی استراتژیک ،یعنی استراتژی واجرای استراتژی یعنی مدیریت استراتژیک را به هم پیوند می دهد وانجام هر دورا آسان می سازد ،رهبری استراتژیک است.رهبری مناسب در برنامه ریزی استراتژیک رهبری گروهی است.او مشوق فرهنگ وجوی است که در آن ،زیر دستان با علاقه مندی در تصمیم گیری ها واجرای آن در ارتباط با برنامه ریزی به طور فعال مشارکت می کنند واین رهبری استراتژیک است که شرایط مناسب واجرای استراتژیک را فراهم می کند وسبب تحقق اهداف سازمان می شود.
   



مفهوم نامه:
۱)استراتژی 
۱-۱)استراتژی تعیین هدفهای اساسی وبلند مدّت یک سازمان وگزینش اقدامات وتخصیص منابع لازم برای دست یابی به این هدفهاست (chandler 1962).

۱-۲) استراتژی ، برنامه ای یک پارچه جامع ،منسجم وهماهنگ است که مزیتهای استراتژیک سازمان را به چالشهای محیطی آن مرتبط می سازد.استراتژی برای ایجاد اطمینان از این که هدفهای اساسی سازمان از طریق اقدامات مناسب تامین خواهند شد،طراحی می گردد (Jauch and Glueck 1988).

۳-۱)استراتژی الگو یا برنامه ای است که هدفهای بنیادی ،سیاستها وزنجیره ی اقدامهای یک 
سازمان را در قالب یک مجموعه ی منسجم نظام می بخشد.(Quinn1999)  

 (2 مدیریت استراتژیک

۲-۱)مدیریت استراتژیک ،جریانی از تصمیم ها واقدامهایی است که منجر به ایجاد یک یا چند استراتژی موًثربرای تسهیل دستیابی به هدفهای سازمانی می شود(Jauch and Glueck 1988).

۲-۲)مدیریت استراتژیک ،مجموعه ای از تصمیم ها واقدامهایی است که در نتیجه آن استراتژیهایی برای
دستیابی به هدفهای یک سازمان طراحی واجرا می شوند .(Pearce and Robinson 1988)
    
۲-۳) مدیریت استراتژی فرآیندی مداوم وتکراری است که با هدف انطباق مناسب یک سازمان با محیطش انجام می شود.(Certo and Peter 1990)

۳) تصمیم استراتژیک 
۳-۱)تصمیم های استراتژیک ، تصمیمهایی هستند که مسیر وجهت کلی یک سازمان وحیات آن را در پرتو تغییر های قابل پیش بینی ،غیر قابل پیش بینی وناشناخته در محیط پیرامون آن تعیین می کنند (Quinn1995) .

۳-۲)تصمیم های استراتژیک ،تصمیم هایی هستند که باید تو سط مدیریت رده با لا اتخاذ شوند،به تخصیص منابع زیادی از سازمان منجر می شوند ،سازمان رابرای مدت زیادی متعهد می کنند ،آینده مدار هستند ،هماهنگ کننده ی بخشهای گوناگون سازمان هستند .(Pearce and Robinson 1988)

۳-۳) تصمیم های استراتژیک ،ابزاری برای دستیابی به هدفها هستند،این تصمیم ها در بردارنده ی تعریف نوع کسب وکار،محصولات،بازارهایی که باید به آن ها ارائه محصول کرد،وظایفی که باید انجام
شوند وسیاستهای بنیاد ینی که نیازهستند تاسازمان را برای دستیابی به هدفهایش به انجام رساند ،می باشند(Jauch and Glueck 1988).

۴)بر نامه ریزی استراتژیک 
۴-۱)برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که با تخصیص منابع یک سازمان به منظور دستیابی به ماموریت وهدفهای حال وآینده آن در محیطی پویا ورقابتی سروکار دارد
.(DuBrin,Ireiand,and Williams1989)

۴-۲)برنامه ریزی استراتژیک نوعی از برنامه ریزی است که بر جهت ومسیر سازمان متمرکز است وتمامی سطوح مدیریت را در بر می گیرد.(Plunkett and Attner1989)

۴-۳)برنامه ریزی استراتژیک ،تلاشی منظم وسازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمها ومبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن ها اینکه یک سازمان چیست ،چه می کند،وچه اموری را انجام می دهد مشخص خواهد شد (برایسون ۱۹۸۸).

۵) تدوین استراتژی

۵-۱)تدوین استراتژی،گرفتن تصمیم هایی است برای تشریح فلسفه وماموریت یک سازمان . هدف گذاری،وانتخاب استراتژیهایی که در دستیابی به هدفها استفاده می شوند  . (Byars 1991)

۵-۲)تدوین استراتژی ،فرآیند وگزینش استراتژیهایی است که سازمان را به سمت هدفهایش    رهنمون می سازد (Certo and Peter1990).

۶)اجرای استراتژی     
                                                                                   
۶-۱)اجرای استراتژی ،تصمیم گیری دربارهی همخوانی استراتژی وساختار؛تو سعه بودجه ها ،استراتژیهای عملیاتی ،وسیستمهای انگیزشی ونظارت بر اثر بخشی استراتژی است                                                                                                        .  (Byars 1991)

۶-۲)اجرای استراتژی فرآیندی است در بردارنده ی مجموعهای همخوان وهماهنگ از انتخابها واقدامهایی که برای تخصیص منابع،سازماندهی،ماموریت دادن به مدیران کلیدی،تنظیم خط مشیها،وبرقراری یک سیستم اجرایی برای تقویت ،کنترل وارزیابی یک استراتژی،به انجام می رسند  
(Jauch and Glueck 1988).

۶-۳)اجرای استراتژی ،شامل تخصیص منابع یا تخصیص دوباره ی منابع ،اعتبارات،تجهیزات ونیروی انسانی است.اجرای استراتژی نیاز به منابع دارد که تنها از طریق مدیریت رده ی بالای سازمان قابل تامین هستند.(chandler 1962)

۷)ماموریت 

۷-۱)ماموریت یک سازمان ،خط یا خطوط کسب وکار آن را تشریح می کند.محصولات وخدمات آن را تعیین می نماید.وبازارهایی را که در حال وآینده در آنها فعالیت می کند مشخص می سازد(.(Byars 1961
۷-۲)ماموریت ،باورهای کلی وهدف مدار مدیران یک سازمان درباره ی هدف،قابلیتها وجایگاه سازمان در دنیاست که موجودیت سازمان را تو جیه می کند( ۵٫(Stoner,Freeman and Gilbert199

 7-3)ماموریت ،بیان رسمی هدف اساسی ای است که در پشت موجودیت یک سازمان قرار دارد یا به عبارت دیگر دلیل وجودی سازمان است.(Plunkett and Attner1995) 
۸)استراتزیک بازرگانی 
۸-۱)واحدهای استراتژیک بازرگانی ،واحدهای عملیاتی در یک سازمان که هر یک ،نوع خاصی از محصولات یا خدمات را به گروه شناخته شده ای از مشتریان در رقابت با مجموعه ای تعریف شده از رقبا عرضه می کند.(Byars 1961)

۸-۲)یک واحد استراتژیک بازرگانی،یک بخش عملیاتی سازمان است که به یک قسمت بازارـــ کالای خاص ،مجموعه ای تعریف شده از مشتریان یا یک منطقه ی عملیاتی ارائه خدمت می کند واحد استراتژیک بازرگانی اختیار گرفتن تصمیمهای استراتژیک مربوط به خود را در چارچوب راهنماها ی
جامع سازمانی که هدفهای سازمان را  تامین کند،دارااست (Jauch and Glueck 1988).
۹)برنامه استراتژیک
۹-۱)برنامه استراتژیک ،برنامه ای استکه به وسیله مدیران رده ی بالای یک سازمان وبرای   تشریح ودستیابی به هدفهای جامع آن طراحی می شود.(Stoner,Freeman and Gilbert 1955)
  • بازدید : 63 views
  • بدون نظر
این فایل قابل ویر ایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده:

مدیریت استراتژیک مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.
مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد. 
مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت
اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید. 
ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود. 
● مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟ 
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد. 
● ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟ 
مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد. 
۱) قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است. 
۲) معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد. 
۳) مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند. 
۴) مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند. 
● تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟ 
تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند. 
● نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟ 
مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد: 
مرحله ۱) برنامه ریزی مالی اساسی: 
با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها. 
مرحه ۲) برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی : 
با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد. 
مرحله ۳) برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک): 
با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک. 
مرحله ۴) مدیریت استراتژیک: 
با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع.
مدیریت استراتژیك و موانع آن
آیا تا به حال از خود پرسیده اید كه چرا بعضی از شركتهای بزرگ و موفق در مدت زمان كوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تاسف بار تنزل یافته اند و چرا برخی از شركتهای كوچك و گمنام به یكباره به جایگاههای ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده اند ؟
آیا در این مورد فكر كرده اید كه چرا برخی از موسسات، نوسانهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و… را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می كنند و در مقابل برخی از سازمانها طعم تلخ شكست را چشیده و از ادامه راه باز می مانند ؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیك» جستجو كرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیك و ضرورت و موانع بكارگیری آن در سازمانها داشته باشیم. 
تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیك 
تاكنون تعاریف مختلف و گاهی ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیك ارائه شده است. به تعبیر یكی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است كه وقتی آنها را می بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف كردن و توضیح دادن آنیم خیلی مشكل به نظر می رسد با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی كه جوهره كلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم. 
استراتژی: الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یك سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است.طبق این تعریف یك استراتژی باید سه چیز را مشخص كند: (۱)چه اهدافی باید محقق گردد (۲) روی كدام صنایع، بازارها و محصولها باید تمركز كرد (۳) چگونه برای بهره برداری از فرصتها ی محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور كسب یك مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیتهایی انجام گیرد.مدیریت استراتژیك : تصمیمات و فعالیتهای یكپارچه در جهت توسعه استراتژیهای موثر، اجرا و كنترل نتایج آنهاست. 
بنابراین مدیریت استراتژیك فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی ها، اتخاذ هرگونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت كنترل فعالیتهای انجام شده را در بر می گیرد. 
ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیك 
با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیك می توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی كه در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بكارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیك نیست. مدیریت استراتژیك با تكیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیك بر اساس میزان دركی است كه مدیران از شركتهای رقیب، بازارها، قیمتها، عرضه كنندگان مواد اولیه، توزیع كنندگان، دولتها، بستانكاران، سهامداران و مشتریانی كه در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین كنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یكی از مهمترین ابزارهایی كه سازمانها برای حصول موفقیت در آینده می توانند از آن بهره بگیرند« مدیریت استراتژیك »خواهد بود. 
فرآیند مدیریت استراتژیك 
فرآیند مدیریت استراتژیك را می توان به چهار مرحله تقسیم كرد :الف- تحلیل وضعیت ب- تدوین استراتژی پ- اجرای استراتژی ت- ارزیابی استراتژی كه این مراحل را به اختصار توضیح می دهیم : 
الف- تحلیل وضعیت 
۱- اهداف بلند مدت، ماموریت سازمان(علت وجودی و اینكه چه هستیم)، چشم انداز سازمان(چه میخواهیم باشیم) 
۲- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و قابلیتهای سازمان 
۳- تجزیه و تحلیل محیط خارجی 
ب- تدوین استراتژی 
در تدوین استراتژی باید ابتدا مجموعه استراتژیهای قابل استفاده را لیست كرده و سپس با استفاده از مدلهای مختلفی كه در بحثهای مدیریت استراتژیك آمده است و با توجه به نتایج بدست آمده در تحلیل وضعیت كه در مرحله اول آمده است استراتژی برتر را انتخاب می كنیم. در این مرحله باید مدیران میانی و حتی رده پائین سازمان را نیز مشاركت داد تا در آنها ایجاد انگیزش كند. 
ج- اجرای استراتژی 
برای اجرای استراتژیها باید از دو ابزار زیر بهره گرفت: 
۱- ساختار سازمانی متناسب با استراتژیها 
۲- هماهنگ سازی مهارتها، منابع و توانمندیهای سازمان در سطح اجرایی 
۳- ایجاد فرهنگ سازمانی متناسب با استراتژی جدید سازمان 
اجرای موفقیت آمیز استراتژی به همكاری مدیران همه بخش ها و واحدهای وظیفه ای سازمان نیاز دارد. 
د- ارزیابی استراتژی
رای تعیین حدود دستیابی به هدفها، استراتژی اجرا شده، باید مورد كنترل و نظارت قرار گیرد.ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود (۱)بررسی مبانی اصلی استراتژی های شركت (۲)مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی (۳) انجام دادن اقدامات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این كه عملكردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند. اطلاعاتی كه از فرایند ارزیابی استراتژی به دست می آید باید به گونه ای باشد كه عملیات و اقدامات را تسهیل نماید و باید كسانی یا واحدهایی را معرفی نماید كه نیاز به اصلاح دارند. 
موانع و مشكلات طراحی برنامه های استراتژیك 
در این زمینه اولین مشكلات عبارتند از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیك در سازمانها كه این فرآیند را از بنیان و پای بست با مشكل مواجه می سازند.دلایل گوناگونی وجود دارند كه برخی از سازمانها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیك از خود نشان ندهند كه مهمترین آنها عبارتند از : 
۱- عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان 
۲- خود فریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان 
۳- توجه مدیران به حفظ وضع موجود 
۴- درهم آمیختگی دشواریهای مشترك مدیریت سطح بالا و دشواریهای عملكرد روزانه 
۵- كامیابی های گذشته سازمان 
۶- اشتباه تلقی كردن هرگونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است 
نارسایی در كاربرد وظایف فوری 
بررسی موانع اجرای برنامه های استراتژیك 
یكی از پژوهشگران مدیریت استراتژیك، در مقاله ای تحت عنوان«هفت خطای مرگبار استراتژیك» به بیان خطاها و مشكلات رایج در زمینه اجرای استراتژی می پردازد: 
خطای مرگبار شماره ۱- استراتژی ارزش اجرا ندارد: استراتژی ای ارزش اجرا كردن را دارد كه قدرت الهام دهی داشته باشد وبه كاركنان كمك كند تا دریابند وظایفشان چگونه با استراتژی مرتبط می شود، به عنوان راهنمائی برای اولویت بندی تصمیمات بكار رود و در كاركنان برای تسهیل ارتباطات ایجاد بصیرت نماید. 
خطای مرگبار شماره ۲-كاركنان در مورد اینكه استراتژی چگونه اجرا خواهد شد روشن نیستند: در این مورد تعدادی موضوع مهّم هستند كه بایستی در ابتدا مشخص شوند، این موضوعات عبارتند از: 
۱- اولویتها: اولویتهای شما چیست؟ 
۲- جدول زمانی : اجرای استراتژی با چه سرعتی باید پیش برود. 
۳- تأثیرات: استراتژی، چه تأثیری بر فعالیتهای شما می گذارد. 
۴- مشاركت : چه كسانی بایستی مشاركت داشته باشند و در چه زمانی. 
۵- مخاطرات :مخاطراتی كه مانع اجرای استراتژی هستند را شناسایی و آنها را كاهش دهید. 
خطای مرگبار شماره ۳- مشتریان و كاركنان استراتژیها را به طور كامل در نیافته اند: برنامه اجرای استراتژی باید شامل یك برنامه ارتباطات باشد كه مشخص كند به چه افرادی و تا چه اندازه باید در مورد استراتژی توضیح داده شود. 
خطای مرگبار شماره ۴ -مسئولیت اشخاص در زمینه اجرای تغییرات نامشخص است: كاركنان باید به منظور اجرای استراتژی كاملا تفهیم شده و مسئولیتهای خاص هر یك، به آنان واگذار شود. هر چه تعداد افرادی كه بطور مستقیم در فرایند اجرا مشاركت داده می شوند بیشتر باشد بهتر است. 
خطای مرگبار ۵- مدیر عامل و مدیران ارشد به هنگام شروع اجرا، از صحنه خارج می شوند: غالبا ، سطح علاقه مدیران ارشد پس از تدوین استراتژی و توافق بر آن كاهش می یابد. اگر كاركنان احساس كنند كه مدیریت ارشد كاملا نسبت به استراتژی متعهد نیستند، علاقه آنان نیز كاهش می یابد. 
خطای مرگبار ۶- عدم تشخیص موانع: برنامه ها هیچگاه دقیقا اجرا نمی شوند. سازمانها در یك محیط پویا و متغیر فعالیت می كنند لذا حوادث پیش بینی نشده ممكن است در طول اجرا سر بر آورند. باید این موانع، تشخیص داده شوند و زمانی كه این بحرانها و عدم اطمینانها به وقوع می پیوندند، كاركنان باید برای ایجاد راه حلهایی خلاقانه در جهت غلبه بر این موانع تشویق شوند. 
خطای مرگبار ۷- فراموش كردن ((كسب و كار)): یك مخاطره دیگرعبارت است از این كه تدوین و اجرای استراتژی تمام توجه مدیران ارشد را به خود جلب نماید. و آنان فراموش كنند كه كسب و كاری دارند كه باید به اداره آن بپردازند.
 
سه رویکرد برتر در مدیریت استراتژیک
آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکردهای سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند.
این مقاله سه رویکرد غالب در مدیریت استراتژیک – دیدگاه سازمان صنعتی، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع- که تاثیر زیادی بر ادبیات این حوزه داشته اند، معرفی می کند. در ابتدا مفهوم استراتژی و نظریه‌های اولیه استراتژی توضیح داده می شود و در ادامه این سه رویکرد مورد تحلیل قرار می گیرد. 
آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکردهای سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند. در حالی که به‌نظر می رسد هر دو رویکرد سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع دیدگاهی «محتوا محور» در مدیریت استراتژیک دارند و محتوای استراتژی مانند ویژگیهای محصول، بازارها، رقبا، فعالیتهای سازمان، منابع و … را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد مبتنی بر فرآیند در استراتژی بر فرآیندی که این ویژگیها و محتوا ایجاد شده و مدیریت می شود تمرکز می کند. 
تئوری استراتژی عملکرد، شرکت را در یک محیط رقابتی توصیف می کند روملت و همكاران در تلاشی که جهت خلاصه کردن تاریخچه مدیریت استراتژیک انجام داده اند اشاره می کنند که استراتژی، نشان دهنده «مسیر و جهت‌گیری سازمانها» است. نویسندگان اضافه می کنند که تئوری استراتژی، شامل موضوعاتی است که ملاحظات عمده مدیران ارشد یا هر مقام دیگری که دلایل موفقیت یا شکست بین سازمانها را جستجو می کند در برمی‌گیرد و رقابت، موضوع اصلی این تئوری است. به‌دلیل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزینه‌های زیادی تصمیم‌گیری کنند که تعدادی از آنها نیز استراتژیک هستند. این انتخابها عبارتند: 
▪ انتخاب اهداف اصلی سازمان 
▪ انتخاب محصولات و خدماتی که سازمان باید عرضه کند. 
▪ ‌طراحی و شکل دهی سیاستهایی که نشان می دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت می کند. 
▪ تعیین سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات 
▪ ساختار سازمان، سیستم‌ها و خط‌مشی‌‌های اداری که برای تعریف و هماهنگی کارها استفاده می شود. 
▪ تعیین نوع فعالیتهایی كه شركت می‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود 
▪ تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌الملل 
▪ تعیین اینكه آیا شركت برآن است كه در شركتهای دیگر ادغام شود یا یك مشاركت تشكیل دهد. 
«پرتر» نیز با دیدگاهی مشابه روملت اذعان می کند که استراتژی، موضع‌یابی شرکت در بازار و نحوه بکارگیری ترکیبی از فعالیتهای منحصر بفرد سازمان را مورد توجه قرار می دهد و استراتژی‌سازی، یک چالش سازمانی است که بستگی به هدایت و هماهنگی سطوح مختلف مدیران در سازمان دارد. 
دیدگاههای مختلف استراتژی به‌طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود. 
شاید به تعداد استراتژیست‌ها رویکرد استراتژی معرفی شده است. ما در این مقاله بر سه رویکرد عمده و غالب در استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاشهای استراتژیست‌های اولیه، این دیدگاهها توضیح داده می شود. 
●‌ نظریه‌های اولیه استراتژی 
استراتژیست‌های اولیه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوری‌های استراتژی، به‌دلیل آنکه کمتر مورد توجه دیگران قرار گرفته بود تمرکز کردند. 
چاندلر با جدا کردن استراتژی از ساختار سازمانی اشاره می کند، مدیرانی که تصمیمات روزانه را از تصمیمات بلندمدت جدا می‌کنند قادرند نتایج قابل توجهی را در عملکرد سازمانی خود به‌دست آورند. دیدگاهی مشابه این رویکرد سالها قبل توسط «سلزینك» معرفی شده بود. وی با تفکیک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا می‌کند که سازمانها صرفا ابزاری در دست مدیران هستند در حالی که موسسات علاوه‌بر خصوصیات دیگر از ویژگیها و شایستگیهای «متمایز» تشکیل شده‌اند. ایده مهم دیگری که در تئوریهای اولیه استراتژی مطرح شد تمایز بین محیط و سازمان بود. «اندروز» با تاکید بر این دوگانگی اشاره می‌کند که محیط صنعتی و چالشهای آن باید با تغییرات داخل سازمان و به‌کارگیری منابع و شایستگیهای سازمانی تطبیق داشته باشد. در نظر او استراتژی به معنی تحلیل فرصتها و تهدیدهای خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی و تطبیق این عوامل به‌منظور فرمولی کردن استراتژی است. (فرمولی‌کردن استراتژی جدا از اجرای آن است). «انسوف» نیز مطالعات مفهومی بسیاری درباره استراتژی‌های تنوع‌گرایی انجام داده است. 
اگرچه در تحقیقات آکادمیک می‌توان ردپایی از تئوری‌های کلاسیک سازمان را همراه با تئوری‌های استراتژی یافت، به‌کارگیری این دو تئوری بسیار نادر است. با اینکه در دهه ۱۹۶۰ تئوری استراتژی و تئوری سازمان کاملا قابل تفکیک نبودند، در اواسط دهه ۱۹۷۰ تئوری سازمان مسیری متفاوت از استراتژی را در پیش گرفت. به‌طور کلی، تئوری‌های استراتژی به‌عنوان یک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌ای جدای از حوزه تئوری سازمان توسعه یافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادمیک و… قرار گرفتند. 
● تئوری سازمان صنعتی 
در اواخر دهه۷۰ و اوایل دهه ۸۰، پرتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد.(البته بعضی از متون این تئوری را به میسون نسبت می دهند). وی ادعا کرد که نیروهای خارجی صنعتی، فعالیتهای مدیران را تحت تاثیر قرار می‌دهد و کالاهای جایگزین، مشتریان و عرضه‌کنندگان و همین‌طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای شرکت، تحت تاثیر قرار می دهند. این دیدگاه مطرح می‌کند که عوامل کلیدی موفقیت محیط کسب و کار، تعیین‌کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط تطبیق دهد. 
«پرتر» سه استراتژی عمومی را به‌عنوان استراتژی‌های ممکن معرفی می‌کند: استراتژی رهبری قیمت تمام شده، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعیت رقابتی آن می‌شود. او در سال ۱۹۸۵ با معرفی مدل زنجیره ارزش تلاشهای خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلی مزیت رقابتی را شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در مدیریت استراتژیک تاکید می کند. همراه با پرتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در این تئوری انجام شد که بر مبنای چارچوب پرتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به‌کارگرفته می شوند. در حال حاضر دیدگاه مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تاکید بر اینکه عوامل خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند. 
  • بازدید : 53 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویراایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

جاذبه هر رويكرد مديريتي، انتظار رهنمون شدن به سود بيشتر براي مؤسسه است. اين، به ويژه درباره نظام مديريت استراتژي با تأثير عمده‌اي كه بر تدوين و اجراي برنامه‌ها دارد، صادق است.
مجموعه‌اي از مطالعات انجام شده درباره سازمان‌هاي كسب و كار ، تأثير فرآيندهاي مديريت استراتژيك را بر نتيجه نهايي اندازه‌گيري كرده‌اند. يكي از نخستين مطالعات عمده توسط آنسوف و همكاران در سال ۱۹۷۰ اجرا گرديد.
در بررسي ۹۳ مؤسسه توليدي آمريكايي، پژوهشگران دريافتند كه برنامه ريزان رسمي كه از رويكرد مديريت استراتژيك استفاده مي‌كرده‌اند، بر حسب معيارهاي مالي كه فروش، دارايي‌ها، قيمت فروش، درآمد هر سهم و رشد درآمد را اندازه مي‌گرفت، نسبت به مؤسسات بدون برنامه‌ريزي، موفقيت بيشتري كسب نموده بودند. برنامه‌ريزان همچنين در پيش‌بيني نتيجه فعاليت‌هاي عمده استراتژيك دقت بيشتري داشتند.
دومين پژوهش پيشاهنگ توسط تيون و هاوس در سال ۱۹۷۰ چاپ شد كه ۳۶ مؤسسه در شش صنعت مختلف را مطالعه كرده‌ بودند. انها دريافتند كه برنامه‌ريزان رسمي در صنايع نفت، غذايي، دارويي،فولاد، شيميايي و ماشين‌آلات بطور قابل ملاحظه‌اي از مؤسسات بدون برنامه در همان صنايع پيشي گرفته بودند. به علاوه، برنامه‌ريزان، عملكرد خودشان را به ميزان معتنابهي بعد از پياده‌كردن فرآيند رسمي در مقايسه با عملكرد مالي در سالهاي بدون برنامه‌ريزي، بالا برده‌ بودند.
بعداً ( ۱۹۷۲) هارولد از تكرار بخشي از پژوهش تيون و هاوس درباره شركتهاي دارويي و شيميايي گزارش داد. يافته‌هاي او مطالعه پيشين را تأييد كرد و در واقع نشان داد كه تفاوت ميان عملكرد مالي مؤسسات با برنامه‌ريزي مؤسسات بدون برنامه‌ريزي در طول زمان افزايش يافته بود.
در ۱۹۷۴ فولمر و رو ، مطالعه‌اي از تجربه مديريت استراتژيك ۳۸۶ شركت طي ۲ سال منتشر كردند. نويسندگان دريافتند كه مؤسسات توليدكننده كالاهاي بادوام، با مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت استراتژيك از مؤسسات بدون مديريت استراتژيك مؤفق‌تر بودند. مطالعه شركتهاي توليدكننده كالاهاي مصرفي و خدمات را شامل نمي‌شدـ  احتمالاً به اين دليل كه پژوهشگران، فكر مي‌كردند كه مديريتي استراتژيك در اين موسسات پديده جديدي است و نتيجه آن كاملاً روشن نشده است.
در ۱۹۷۴ شوفلر و همكاران نتيجه مطالعه‌اي طراحي شده براي اندازه‌گيري تأثير مطالعات بازار بر سود را منتشر ساختند. اين پروژ اثرات برنامه‌ريزي استراتژيك را بازده سرمايه در برمي‌گرفت. پژوهش به اين نتيجه مي‌رسد كه بازده سرمايه بيش از اينكه تحت تأثير سهم بازار، تراكم سرمايه وتنوع فعاليت بود. پروژه كامل كه ۳۷ متغير عملكرد را شامل مي‌شد، نشان داد كه تا ۸۰ درصد پيشرفت ممكن در سودآوري مؤسسه از طريق تغيير در جهت استراتژيك شركت حاصل شده بود.
مطالعه ديگري درباره تأثير گسترده توسط كارگر و ماليك در ۱۹۷۵ گزارش شد. پژوهش ايشان كه ۹۰ شركت آمريكايي را در پنج صنعت در برمي‌گرفت، نشان داد كه عملكرد شركتهايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك بلندمدت استفاده مي‌كردند برحسب معيارهاي معمول مالي به ميزان قابل توجهي بهتر از شركتهايي بود كه برنامه‌ريزي رسمي داشتند.
سرانجامدر حالي كه بيشتر مطالعات، مديريت استراتژيك را در شركتهاي بزرگ آزمون كردند، گزارشي در سال ۱۹۸۲ نشان داد كه برنامه‌ريزي استراتژيك تأثير مطلوبي عملكرد كسب و كارهاي كوچك داشته است. رابينسون پس از مطالعه ۱۰۱ مؤسسه چك خرده‌فروشي خدماتي و توليدي ظرف مدت ۳ سال ، دريافت شركتهايي كه از برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده مي‌كردند، بهبود قابل توجهي از نظر فروش، سودآوري بهره‌وري نسبت به مؤسساتي كه فعاليت سيستماتيك برنامه‌ريزي نداشتند به دست آورده بودند. الگوي كلي نتيجه‌هاي حاصل از هفت مطالعه،‌ارزش مديريت استراتژيك را بر اساس معيارهاي مختلف مالي به روشني نشان مي‌دهد. بر پايه شواهدي كه در دست است،سازمان‌هايي كه رويكرد مديريت استراتژيك را به كار مي‌برند، بطور منطقي و جدي انتظار دارند كه سيستم جديد، عملكرد مالي آنها را بهبود بخشد.
 
تعريف، مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي واجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان.
اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است كه شامل:
۱ـ تعيين رسالت شركت
۲ـ تجزيه وتحليل شركت
۳ـ ارزيابي محيط خارجي شركت
۴ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن در برابر نهادن وضعيت شركت
۵ـ تشخيص گزينه دلخواه
۶ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت و استراتژيهاي اصلي لازم براي گزينه دلخواه
۷ـ تدوين هدفهاي ساليانه
۸ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك بر ااس تخصيص منابع بودجه شده با تعيين هماهنگي ميان فعاليتها
۹ـ بررسي و ارزيابي موقعيت فرايند استراتژيك


ابعاد تصميمات استراتژيك:
كداميك از تصميمات كسب و كار موسسه استراتژيك است . لذا سزاوار توجه مديريت استراتژيك؟  مسائل استراتژيك معمولاً شش بعد قابل تشخيص دارند: مسائل استراتژيك به تصميمات مديريت مالي نياز دارد. تصميمات استراتژيك در آن واحد با چندبخش از عمليات مؤسسه سروكار دارند بنابراين دخالت مديران مالي در تصميم‌گيري ضروري است. تنها در اين سطح چشم‌انداز درك و پيش‌بيني اثرات گسترده و پيامدهاي آن و قدرت تصويب تخصيص منابع لازم براي اجرا وجود دارد. 
ماهيت و ارزش مديريت استراتژيك
پيچيدگي و ظرافت تصميم‌گيري دركسب وكار، مديريت استراتژيك را ضروري مي‌سازد. مديريت فعاليتهاي متنوع و چند بعدي دروني، تنها بخشي از مسئوليتهاي مدرن مديران است. محيط بلافصل بروني مؤسسه مجموعه بعدي عوامل چالش انگيز را فرامي‌اورد. اين محيط ، رقبا را هروقت كه سود امكان‌پذير به نظرآيد، تأمين‌كنندگان منابعي كه روز به روزكمياب‌تر مي‌شوند، سازمانهاي دولتي كه بر تبعيت از مقرراتي فزاينده نظارت مي‌كنند و مشترياني كه خواسته‌هاي غالباً نامعقول‌شان بايد پيش‌بيني شود را در برمي‌گيرد. محيط بروني دور نيز بر جو عمومي ولي با نفوذي كه مؤسسه در آن قرار دارد تأثير مي‌گذارد اين محيط شرايط اقتصادي، تغييرات اجتماعي، رجحان‌هاي سياسي و پيشرفتهاي فني را دربرمي‌گيرد كه همه را بايد پيش‌بيني، نظارت و ارزيابي كرد و در تصميم‌گيري سطح بالا دخالت داد. با اين وجود اين تأثيرها غالباً پائين‌‌تر از چهارمين عامل عمده در تصميم‌گيري مديريت عالي قرار مي‌گيرند، كه عبارت است از، هدفهاي متعدد و غالباً ناپايدار صاحبان منافع مؤسسه: سهامداران، مديران عالي،كاركنان، اجتماعات، مشتريان و كشور.
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملي كه بر توانايي شركت در رشد سودآور ان تأثير دارند، مديران فزاينده‌هاي مديريت استراتژيك را به گونه‌اي طراحي مي‌كنند كه به نظرشان وضعيت بهينه مؤسسه را در محيط رقابتي‌اش تسهيل مي‌نمايد. چنيني استقراري به اين لحاظ امكان‌پذير است كه فرايندهاي استراتژيك برآورد دقيق‌تري از تغييرات محيطي فراهم مي‌كنند و براي واكنش نسبت به فشارهاي داخلي يا رقابتي آمادگي بيشتري پديد مي‌اورند.
از پايان جنگ دوم جهاني به اين سوي، فرايندهاي مديريتي با دامنه وسيع ومقياسي بزرگ، بويژه به عنوان عكس العمل بزرگ شدن اندازه  و تعداد مؤسسات رقيب، توسعه دخالت دولت به عنوان يك خريدار، فروشنده ، ناظم و رقيب در بازار آزاد و درگيرشدن بيشتر كسب وكار در بازرگاني بين‌المللي به شدت پيچيده شده‌اند. مي‌توان گفت كه عمده‌ترين پيشرفت فرايندهاي مديريت در دهه ۱۹۷۰ روي داد. «برنامه‌ريزي بلندمدت»، «مديريت موسسات جديد»،«طرح ريزي. برنامه‌ريزي، بودجه‌بندي» و «سياست بازرگاني»، با تأكيد بيشتر بر پيش بيني محيط وملاحظات دروني و بروني در تدوين واجراي برنامه‌ها در هم تنيده شد. اين رويكرد فراگير به عنوان مديريت استراتژيك يا برنامه‌ريزي استراتژيك شناخته مي‌شود.
تعريف: مديريت استراتژيك عبارت است از: مجموعه تصميمات و فعاليتهاي موجه صورت‌بندي و اجراي استراتژي طراحي شده براي دستيابي به هدفهاي سازمان. اين كار شامل توجه به نه حوزه پراهميت است:
۱ـ تعيين رسالت شركت، شامل بيانيه‌هاي كلي درباره قصد، فلسفه و هدفهاي آن.
۲ـ تجزيه و تحليل‌ شركت به نحوي كه وضعيت و توانايي‌اي دروني آن را نشان دهد.
۳ـ ارزيابي محيط خارجي شركت بر حسب رقابت وعوامل عمومي اوضاع واحوال.
۴ـ تجزيه وتحليل گزينه‌هاي ممكن كه از برابرنهادن وضعيت شركت و محيط خارجي  نمايان شده‌اند.
۵ـ تشخيص گزينه دلخواه، هنگامي كه امكانات در پرتو رسالت شركت سنجيده مي‌شود.
۶ـ انتخاب استراتژيك مجموعه هدفهاي بلندمدت واستراتژي‌اي اصلي لازم براي دستيابي به گزينه دلخواه.
۷ـ تدوين هدفهاي ساليانه واستراتژي كوتاه‌مدت سازگار با هدفهاي بلندمدت و استراتژي‌هاي اصلي.
۸ـ اجراي تصميمات انتخاب استراتژيك براساس تخصيص منابع بودجه شده با تأكيد بر هماهنگي ميان فعاليت‌ها، كاركنان، ساختار، تكنولوژي و نظام پاداش.
۹ـ بررسي و ارزيابي موفقت فرايند استراتژيك براي استفاده در كنترل و به عنوان درون‌دادي براي تصميمات آينده.
همچنانكه اين ارائه نه مورد نشان مي‌دهد، مديريت استراتژيك، برنامه‌ريزي، راهبري، سازماندهي و كنترل تصميمات استراتژيك و فعاليتهاي كسب و كار را در برمي‌گيرد.استراتژي در نظر مديران، به معناي برنامه هاي مقياس بزرگ و آينده‌نگر براي تعامل با محيط رقابتي به منظور بهينه كردن دستيابي به هدفهاي سازمان است. بنابراين استراتژي در واقع «برنامه‌بازي»مؤسسه است. اگر چه استراتژي همه نيازهاي آينده( انساني، مالي و مواد) را به تفصيل بيان نمي‌كند، ولي چارچوبي براي تصميم‌گيري مديريتي فراهم مي‌سازد. استراتژي آگاهي شركت درباره نحوه رقابت كردن. در برابر كي، كي، كجا و براي چه را نشان مي‌دهد. 
مسائل استراتژيك مستلزم تخصيص مقادير زيادي از منابع شركت است.
مسائل استراتژيك اثرات عمده‌اي بر رونق بلندمدت مؤسسه دارند.تصميمات استراتژيك ظاهراً موسسه را براي مدت درازي معمولاً پنج سال متعهد مي‌سازد با اين وجود چهارچوب اثرات آن بسي فراتر از اين مدت است.
مسائل استراتژيك آينده نگر هستند.
مسائل استراتژيك معمولاً پيامدهاي عمده چند وظيفه‌اي يا چند كسب و كاري دارند.
مسائل استراتژيك در نظر گرفتن عوامل محيط خارجي مؤسسه را ضروري مي‌سازند.
سطوح مختلف استراتژي: سلسله مراتب تصميم‌گيري مؤسسات كسب وكار معمولاً شامل ۳ سطح است: در بالا سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضاي هيئت مديره، مديرعامل و مديران اداري است.
اين گروه مسئول عملكرد مالي كل مؤسسه و دستيابي به هدفهاي غير مالي مي‌باشد.
دومين رده سلسله مراتب تصميم‌گيري سطح كسب و كار است كه عمدتاً مديران مؤسسه و كسب و كار را در بر مي‌گيرد. اين مديران بايد بنيان‌هاي عمومي مربوط به جهت‌ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدفها و استراتژي‌هاي ملموس وظيفه‌اي براي بخش‌هاي كسب و كار يا واحد استراتژيك كسب و كار تبديل نمايند.
سومين رده، سطح وظيفه‌اي است كه عمدتاً مديران محصول ، بعد احيايي و حوزه‌هاي  وظيفه‌اي را در برمي‌گيرد. مسئوليت‌هاي آنها تدوين هدفهاي ساليانه و استراتژيهاي كوتاه‌مدت در زمينه توليد، عمليات، تحقيق و توسعه‌مالي و حسابداري، بازاريابي و روابط انساني است.
رسميت در مديريت استراتژيك
رسميت نظام‌هاي مديريت استراتژيك در ميان شركتها كاملاً متفاوت است. منظور از رسميت، ميزان عضويت، مسؤوليتها ، اختيار و آزادي تصريح شده در تصميم‌گيري است. اين موضوع در مطالعه مديريت استراتژيك اهميت دارد، زيرا ميزان رسميت معمولاً با هزينه، فراگيربودن، دقت و موفقيت برنامه‌ريزي، همبستگي مثبت دارد.
چند عامل نياز به رسميت در مديريت استراتژيك را تعيين مي‌كنند. تركيبي از اندازه سازمان، سبكهاي مسلط مديريت ، پيچيدگي محيط، فرآيند توليد، ماهيت مسأله‌ها و هدف نظام برنامه‌ريزي موسسه مزان مناسب رسميت را تعيين مي‌كنند.
به ويژه رسميت غالباً با دو  عامل ارتباط دارد: اندازه و مرحله پيشرفت سازمان. روش ارزيابي موفقيت استراتژيك نيز با درجه رسميت پيوند دارد. برخي مؤسسات به ويژه موسسات كوچك الگوي كارآفريني دارند. آنها عمدتاً تحت كنترل يك نفرند و تعداد محدودي كالا يا خدمت توليد مي‌نمايند.در اين سبك ازيابي عملكرد بسيار غيررسمي، شهودي و داراي دامنه محدودي است. در سوي ديگر طيف ارزيابي بخشي از نظام برنامه‌ريزي استراتژيك چندسطحي ، فراگير و رسمي است. اين رويكرد كه هنري مينتزبرگ آنرا الگوي برنامه‌ريزي مي‌نامد، توسط مؤسسات بزرگي چون تگزاس اينسترومنتز و جنرال الكتريك استفاده مي‌شود. مينتز برگ سبك سومي را هم به نام الگوي تطبيقي در ميانه اين طيف تعيين كرده است، كه آن را با مؤسسات به اندازه متوسط در محيطهاي نسبتاً آرام مرتبط مي‌داند.
در شركتهايي كه سبك انطباق‌پذير دارند، تشخيص و ارزيابي استراتژي هاي ممكن بسيار نزديك و مرتبط به استراتژي موجود است. علي‌رغم اين تعميم‌ها، وجود سبكهاي مختلف در يك سازمان غير معمول نيست. به عنوان مثال، اكسون ممكن است الگوي كارآفريني را در تدوين و ارزيابي استراتژي بخش انرژي خورشيدي خود به كاربرد، در حالي كه بقيه شركت سبك برنامه‌ريزي را دنبال كنند. 
  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد.  
واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن
برنامه ریزی 
هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند.  
تعریف برنامه ریزی 
برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالودۀ مدیریت را تشکیل می دهد ». 
فلسفۀ و ضرورت برنامه ریزی 
فلسفۀبرنامه ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند». 
سازماندهی 
انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانۀ خود به جستجو در دنیای اطرافش پرذاخته تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و … پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند . 
تعریف سازماندهی 
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .  
انواع مختلف سازماندهی 
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر به طور طبعیی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .  
تعریف سازمان رسمی : 
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .  
تعریف سازمان غیر رسمی :  
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد . 
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»
کنترل چيست؟
پنج وظيفه اصلي مديران عبارتند از: برنامه ريزي،سازماندهي، تأمين نيروي انساني، رهبري و کنترل.
با وجود اهميت تقريباً يکسان اين وظايف، برنامه ريزي نسبت به بقيه اولويت دارد چون ساير وظايف مديريت پـس از برنامـه ريـزي و بـه منظـور تأمين اهـداف پيش بيني شده آغاز مي شوند. برنامه ريزي بدون سازماندهي و انتخاب افراد مناسب براي انجام فعاليت ها و برنامه ها و هم چنين عدم نظارت بر اجرا، امري زايد مي باشد.
سيستم سنجش عملکرد يک سيستم کنترلي است و در مديريت عملکرد از سيستم هاي کنترلي استفاده مي شود. به منظور روشن شدن نقش سيستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلايل نياز سيستم هاي مديريت به کنترل بررسي مي‌شود.
کنترل فرايندي مستمر براي اطمينان از انطباق نتايج واقعي با برنامه هاي پيش بيني شده است. کنترل ابزاري براي ارزيابي اثربخشي و کارايي ساير فعاليت هاي مديريت، يعني برنامه ريزي، سازماندهي، تأمين نيروي انساني و رهبري است.
کنترل : مراتب و مصاديق آن
کنترل داراي گستره وسيع و مراتب و اشکال گوناگوني مي باشد که از آن جمله مي توان به : نظارت و هدايت حين اجرا، اندازه گيري فعاليتها، فرايندها و نتايج، مانيتورينگ، انواع مميزي، ارزيابي، رسيدگي و بازنگري و … و روش هاي کسب اطمينان از حصول اهداف و برنامه ها و اجراي اصلاحات مورد نظر اشاره کرد.
فرايند کنترل
فرايند کنترل در سه سطح مطرح مي شود :
۱) سطح استـراتژيک 
فرايـنـدي اسـت کـه بـه منـظـور کنـترل روند تصـميـم گـيـري ها وتعيين هـدفهاي کلـي سـازمـان يـا تـدويـن مجـدد استراتژي هاي بلندمدت در رسيدن به هـدفهاي سـازمان صـورت مي گيرد.
براي انجام اين نوع کنترل، فعاليتهاي فرعي به شرح زير بر اساس برنامه تعيين شده بايد اجرا شوند:
الف)کنترل صحت مفروضات پايه اي برنامه‏ريزي‏استراتژيک
با توجه به اينکه استراتژي‏ها بر پايه و بر اساس يکسري مفروضات بنا مي‏شوند، لذا اولين بعد مفهوم استراتژي که بايستي‏کنترل شود، مفروضات برنامه‏ريزي‏‏مي‏باشد. مفروضات برنامه‏ريزي ‏بر دو اساس وضعيت داخلي‏ و وضعيت محيطي (پيش‏بيني شده) سازمان تعيين مي‏گردند و ممکن است اين مفروضات به صورت غلطي‏نتيجه‏گيري‏شده باشند يا اينکه بدليل تغييرات جديد، اعتبار خود را از دست داده باشند. لذا در اين فعاليت فرعي صحـت و اعتبار مفـروضات برنامه‏ريزي‏با توجه به شايستگيهاي‏کليدي‏مؤسسه و اقتضائات محيطي‏مورد بررسي و کنترل قرار مي‏گيرند. ب) کنترل تغييرات دروني‏ و بيروني
يکي ديگر از ابعاد استراتژي‏ها که بايستي‏مورد بررسي و کنترل قرار گيرد، بررسي‏اثر تغييرات دروني‏ و بيروني، که در شکل تغييرات در قوت‏ها و ضعف‏ها وتهديدها بروز مي‏نمايد، مي‏باشد. باتوجه به اينکه استراتژي‏هاي‏سازمان بر اساس وضع موجود و پيش‏بيني شده‏ طراحي مي‏شود، لذا تغييرات وضع موجود يا وضعيت پيش‏بيني‏شده موجب تغيير در گزينه‏هاي‏موجود مي‏گردد، که بايستي اثر اين تغييرات محيط مورد بررسي و در صورت لزوم براي تعريف مجدد استراتژي‏ها به کار گرفته‏ شود.
ج) کنترل صحت اجراي‏فرايند برنامه‌ريزي ‏استراتژيک
سـازمانها بدون اجـراي صحـيـح استراتـژي هاي تدوين شده نمي توانند به اهداف مورد نظر خود دست يابند، پس در زمينه اجراي صحيح استراتژي ها نيز به نظام هاي کنترلي نياز داريم.
د) بررسي ‏ادواري‏جامع استراتژي‏ها (بازنگري استراتژيک)
براي کنترل کلي و سيستماتيک و در نظر گرفتن تعاملات تمامي ابعاد استراتژي ها، شامل مفهوم و اجرا، بازنگري استراتژيک پس از طي يک دوره خاص از اجراي استراتژي ها به صورت ادواري صورت مي گيرد. [۱] 
۲) سطح فرآيندي
فرايندي است که به وسيله آن مديريت اطمينان مي يابد که اهداف و استراتژي هاي تعيين شده از طريق زنجيره اي از فرايندهاي مورد نظر به شکل برنامه هاي عملياتي توسط واحدهاي مختلف سازمان جاري مي شوند. در اين سطح، کنترل توسط مالکان فرايند و تحت نظر مديريت سازمان صورت مي گيرد.
۳) سطح وظيفه اي 
فرايندي است براي اطمينان از اينکه در راستاي برنامه عملياتي و جاري سازي برنامه ها به منظور نيل به اهداف و استراتژي‌ها، وظايف مشخص واحدهاي وظيفه اي به طور مؤثر و مناسب انجام يافته است. 

نظام كنترل مديريت
نقش مديريت دركنترل ، « كنترل مديريت » و نظامي كه دركارهايي از قبيل جمع آوري ، تجزيه و تحليل و ارزيابي اطلاعات براي استـفاده ازآن دركنـترل فعـاليتهـاي سـازمـان مي كـوشد ، « نظام كنترل مديريت » ناميده مي شود.
كنترل مديريت شامل كليه روش ها و دستورالعمل هاي لازم، ازجمله نظامهاي كنترل مديريت است كه براي اطمينان يافتن از انطباق آنها با استراتژي ها و خط مشي هاي سازماني مورد استفاده قرار مي گيرد و نظام كنترل مديريت يك فرايند و ساختار منظم سازمان يافته است كه مديريت دركنترل مديريت به كار مي گيرد.
نقش هدفها واستراتژي هادر كنترل مديريت 
سازمانها به هدف هايي نيازمندند كه به صورت بيانيه هايي، نشان دهنده دليلي براي بقاي سازمان مي باشند. اين چنين بيانيه‌هايي براي هماهنگي، هدايت و بهينه سازي هدف براي اعضاي سازمان طرح ريزي شده است. براي هماهنگي فعاليتهاي سازمان در راستاي هدفها، سازمانها استراتژي هايي را تدارک مي دهند كه مديريت سازمان،آنها را براي رسيدن به هدفها دنبال مي نمايد.
استراتژي ها شكل «خط مشي ها» و « برنامه ها» را به خود مي گيرند واين دو مبناي انواع مختلف كنترل مديريت و نظامهاي كنترل مديريت را تشكيل مي دهند. فرايند كنترل مديريت در رابطه با ميل به هدف هاي سازمان از طريق اجراي استراتژي ها ممكن است. تا حد ممكن، نظـام كـنترل مديـريت مي بـايستي بـه نحوي طرح ريزي شود كه براي استراتژي هاي مشخص درهر سازمان مناسب بوده ومديران بايد دريابنـد كه چـگونه استـراتژي ها فراينـد كنترل مديريت را تحت تأثيـر قرار مي‌دهند. طراحـان نظام بـايستي اطمينـان يابند كه نظام هاي كنترل مديريت با هدفهاي سازمان تجانس داشته و به آنها منتهي شود. [ ۲]
متغيرهاي كليدي در طراحي كنترل مديريت
با توجه به اينکه نظامهاي کنترل مديريت بايد به نحوي طرح ريزي شوند که با ارائه اطلاعاتي در زمينه ارزيابي عملکرد سازمان،رسيدن به اهداف را ازطريق اجراي استراتژي ها تسهيل نمايند پس بايد ارائه کننده سنجش هاي مناسب باشند. که در اين راستا تعريف معيارها و شاخص ها به منظور کنترل ميزان دستيابي به اهداف و استراتژي ها اهميت ويژه مي يابد.
چنانچه قصد پرورش استراتژي ها و اجراي به موقع و درست آنها را داريم، سنجش هاي نظام كنترل مديريت مي بايستي با متغيرهاي كليدي در فعاليت هاي سازمان ارتباط داشته باشند.
تشخيص متغيرهاي كليدي مستلزم آگاهي كامل از وضعيت اقتصادي سازمان خواهد بود . متغيرهاي كليدي ممكن است عوامل داخلي يا خارجي باشند. متغيرهاي كليدي داخلي دراصل نقطه هاي خطرجويي در كل نظام يك سازمان هستند كه فعاليتها ممكن است در آنجا از كنترل خارج شده و يا از برنامه هاي مديريت منحرف شده باشند. متغيرهاي كليدي خارجي، عواملي هستند كه به ميزان زيادي از كنترل مستقيم سازمانها خارج هستند. [۳] 
متغيرهاي كليدي داراي ويژگيهايي به اين شرح هستند:
۱) در شرح علل موفقيت و شكست سازمان، از اهميت زيادي برخوردارند.
۲) اغلب به سبب دلايلي كه توسط مديران كنترل ناپذيرند، به سرعت تغيير پذيرند.
۳) زماني كه تغييري رخ مي دهد، به اندازه اي اهميت مي يابند كه به كنش فوري نياز مي باشند.
۴) متغيـر يا به طـور مستـقيم و يااز طريق جانشين سنجـيده مي شود. به طور مثال رضايت مشتري به طور مستقيم قابل سنجش نيست،اما جانشين آن يعني « تعداد دفعات برگشت از فروش » يك متغير كليدي است. [۴ ]
يكي از راههاي تشخيص متغيرهاي كليدي اين است كه به كارهايي كه شركت مي كند، بنگريم و بپرسيم كه چرا مشتريان علاقه مند به پرداخت در مقابل وظايف انجام شده در شركت هستند. 
همچنين اين سؤال مطرح است كه آيا شركت،در مقايسه با رقباي خود، حجم فروش يا سود مناسبي دارد.
نگرش ديگري كه براي شناخت متغيرهاي كليدي وجود دارد، بررسي راههاي تصميم گيري است. مديريت چه عواملي را درتصميم گيري، مهم در نظر ميگيرد؟ منابع درآمد شركت براي جبران هزينه هاي آن و تحصيل سود كدامند؟
سؤالاتي از اين قبيل به تشخيص عواملي كه در موفقيت شركت در دنياي رقابت مهم است، كمك مي كند.
از فهرست بلند پاسخ به اين پرسش ها، طراح نظام كنترل مديريت آنهايي را انتخاب مي كند كه داراي ويژگي «اهميت»، «تغييرپذيري»،« نياز به كنش فوري»و« سنجيدني» باشند. اينها متـغيرهـاي كليدي هستنـد. سنـجش و گـزارش دهـي كاركـرد آنهـا، نظام كنترل مديريت را قـادر مي سازد تا استراتژي هاي سازمان را از طريق انگيزش كنترل متغيرهاي كليدي كه درارتباط با موفقيت استراتژي هستند، اجرا كنند.
متغيرهاي استثنايي 
علاوه بر متغيرهاي كليدي، نظام كنترل مديريت ، اطلاعاتي را در زمينه متغيرهاي ديگري ارائه مي دهد كه به جز در موارد استثنايي، نيـاز به توجه خـاص مديريتـي ندارند. اينها «متغيرهاي استثنايي» هستند و به همان صورتي که متغيرهاي كليدي شناسايي مي شوند ، مشخص مي شوند.
مدیریت و رهبری
“رهبر آنست که کارهای خوب و درستی را انجام می دهد٬ درحالیکه مدیر کسی است که کارها را به خوبی انجام می دهد”
در اصل رهبر کسی است که وضعیت موجود را آنگونه که هست نمی بیند٬ بلکه آن را طوری می بیند که باید باشد. مثلا کسی که فکر می کند برای توسعه فلان شهر لازم است فلان مکان فرهنگی در یک محل خاص و با یک خصوصیات ویژه احداث شود٬ دارای یک چشم انداز و یا می شود گفت یک رویا می باشد و جالب است که بدانیم همین امر اولین قدم برای احراز نقش رهبری است. دومین قدم اینست که فرد بتواند دیگران را متقاعد کند که وجود این مکان با این ویژگیها ضروری است. دراین مرحله فرد برای رهبر شدن کافیست که فقط بتواند یک قدم دیگر بردارد و آنهم اینست که فضایی را ایجاد کند که درآن علاقه مندان به این طرح روی چگونگی عملی کردن پروژه فکر کرده و هر یک گوشه ای از کار را بگیرند. حالا اینجا مدیر کسی است که بتواند با استفاده از منابع مالی و پرسنلی موجود٬ طرح را دقیقا مطابق نقشه طراحی شده اجراء کند. با توجه به این موارد می توان نتیجه گرفت که اولا رهبری بدون مدیریت مانند خوابی است که هیچوقت تعبیر نمی شود و مدیریت بدون رهبری نیز مانند رها کردن تیری در تاریکی است که احتمال عدم توفیق آن در رسیدن به اهداف مورد نظر بسیار است. دوما اینکه مدیران الزاما رهبر نیستند و رهبران نیز حتما لازم نیست که در جایگاه مدیریت باشند.
هماهنگی
برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است .
●هماهنگی معیار صحت 
برای ایجاد هماهنگی از منطق استفاده می‌شود . منطق ابزاری برای كاهش خطای ذهن است و نقش عمده آن ایجاد هماهنگی و انسجام در ادراكات می باشد . هر منطقی رابطه بین مقدمات و نتایج را ملاحظه می‌كند ، لذا خصلت مشترك همه آنها دلالت است . دلالت امری حقیقی و دارای سه خصوصیت كلی انكارناپذیری ، شمولیت و ثبوت می باشد . منطق ، ‌قوانین درست حركت ذهن را بیان كرده و فایده عملی اصلی آن پیشگیری از خطای تفكر است . وظیفه منطق در حوزه تعاریف این است كه طرز تعریف صحیح یك معنی و مفهوم را بیان كند . 
البته خود تعریف بر عهده منطق نیست بلكه از وظایف فلسفه (به معنی عام) می باشد . در این خصوص صرفا” تعیین حدود و دسته بندی ها بعهده منطق می باشد . بشر از دیرباز حتی قبل از اینكه منطق مدونی داشته باشد ، ‌مطالب را درك و بر ضرورت دقت در صحت و سقم و راست و دروغ بودن آنها توجه داشته است . ملاحظه صحت و سقم مفاهیم ، استنتاجات و معیار صحت آنها وی را بر آن داشت تا با توجه به ضرورت ایجاد هماهنگی درونی و بیرونی در نظام ادراكات ، ‌به دنبال كشف طرح قوانین استدلال صحیح و تدوین آنها برآید . این قوانین در مسیر رشد تدریجی خود ، كم‌كم به صورت دسته‌هایی منظم و مدون تحت عنوان منطق درآمد . به این ترتیب ، ‌منطق نقش تردید زدایی و رسیدن به یقین و جزمیت را نیز ایفا می‌كند . 
یكی از علل تفاوت منطق‌ها وجود موضوعات مختلف است . ادراكات انسان دارای سه موضوع و مقوله به شرح زیر است : 
مقولات قلبی (حالات) 
مقولات نظری (مفاهیم) 
مقولات عینی (اشیاء) 
این سه تحت یك كل منسجم و هماهنگ به عنوان نظام ادراكات قرار می‌گیرند . یكی از وظایف عمده منطق ایجاد هماهنگی در ادراكات انسان است . چنانچه منطق‌های سه‌گانه قلمرو ادراكات با هم مرتبط و سازگار نباشد موجب تشتت در ادراكات و تناقض درونی و بیرونی قلمروهای آن می‌شود . با توجه به ضرورت بازگشت منطق‌ها بر مبنای مشترك معلوم می‌شود كه هر منطق نسبت به آن مبنا جایگاه خاص دارد و مهم تر اینكه این مبنای مشترك كه عامل هماهنگی و انسجام منطق‌ها و در نتیجه ادراكات است باید بر نظام منطق حاكم باشد . 
با توجه به اینكه انسان ناگزیر از حركت است و فقط كیفیت حركت را در جهت مطلوب خود تعیین می‌كند (نه ذات حركت را) ، در نفس عمل و حركت انسان ، مساله صحیح و غلط نهفته است كه این مساله با مفاهیمی از قبیل رشد ، كمال ، ‌سعادت و یا نقص ، نزول ، هلاكت و غیره بیان می شود . بنابراین ،‌ انسان نیازمند داشتن معیار صحت است تا اعمال ،‌ رفتار و مقدم‌تر از آن ادراكاتش را با آن سنجیده و شكل دهد . با این وصف ، روشن می‌شود كه معیار صحت مقدم‌ بر منطق است زیرا اساساً منطق برای این است كه نتیجه ، مطابق با معیار صحت باشد . ولی چنانچه منطق را مقدم بر معیار صحت فرض كنیم ، صحت و ارزش منطق و قوانین آن زیر سئوال می رود . در این خصوص كه معیار صحت چیست احتمالات مختلف بیان شده است : 
برخی وقوع را معیار صحت دانسته و اصالت عملكرد عینی را می‌پذیرند . 
بعضی دیگر مفید بودن را معیار صحت دانسته و اصالت فایده را پذیرفته‌اند . 
برخی دیگر تداوم‌ ، تكامل ، موافقت با انتظار را معیار صحت می دانند . 
عده‌ای نیز رای اكثریت را معیار صحت دانسته و بر نظر اكثریت به عنوان ملاك تشخیص و تفكیك صحیح از غیر آن گردن می‌نهند . 
گذشته از مفاهیمی كه در توضیح هر یك از موارد فوق قابل طرح است ، در بیان اجمالی هماهنگی به معنی هم‌سویی ، سازگاری و تناسب با جهتی خاص است . به عبارت دیگر هماهنگی ، مناسب داشتن یك كیفیت با كیفیت دیگر از جهتی خاص است . در منطق نیز ، سازگاری چند كیفیت (مقدمات) با كیفیت آخر (نتیجه) برای رسیدن به وحدتی خاص و هدفی مشترك را هماهنگی گویند . 
●هماهنگی معیار هم‌افزایی 
در نگرش سیستمی ارتباط بین اجزاء ، نحوه تركیب و چگونگی سازمان یافتگی اجزاء ، خاصیت‌هایی را به ظهور می‌رساند كه در تك تك اجزای سیستم به تنهایی و یا در جمع جبری آن ، موجود نیست و این خاصیت‌ها ناشی از كار دسته جمعی و هماهنگ بین اجزاست . صاحب‌نظری به نام ولز سه منبع را به عنوان منابع هم افزایی در سازمان بیان می‌كند كه عبارتند از : عملیات مشترك۱، قابلیت منحصر به فرد۲، و ارزش‌ها و تصویر مشترك۳. اما هر یك از این منابع نقطه شروع را برای ایجاد هم‌افزایی معرفی می كنند و نمی توانند رابطه بین عناصر سازمان را هم به صورت عمودی و افقی و هم به صورت درونی و بیرونی توضیح دهند . ولی موضوع “هماهنگی” به راحتی به صورت “هماهنگی درونی و بیرونی” و ” هماهنگی افقی و عمودی” ،‌ قابل توسعه می‌باشد و مجموع این هماهنگی‌ها موجب هم افزایی در هر سیستمی می شود . نمایش شماره ۲ در صفحه بعد این رابطه را نشان می دهد . 
۱) Shared Operations 
۲) Distinctive Competence 
Shared Image Values(۳ 
●مفهوم هماهنگی 
یكی از روش‌های دسته‌بندی تئوری‌های مدیریت ، دسته بندی آنها براساس تفكر و نگرش است كه عبارتند از : 
۱- نگرش فرآیندی به مدیریت 
۲- نگرش انسانی به مدیریت 
۳- نگرش كمی به مدیریت 
۴- نگرش استراتژیك به مدیریت 
  • بازدید : 49 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

این مقاله یک رویکرد مدیریت  پروژه را معرفی می کند که بر اساس یک نگرش استراتژیک در فرایند تکمیل پروژه متمرکز شده است. این قبیل نگرش استراتژیک به این معنی است که توجه روی اهداف پروژه باید در طول دوره انجام پروژه ادامه داشته باشد.رویکرد شبیه سازی تابعی در طراحی سیستم مهندسی می باشد.این مقاله وقایع مجزای شبیه سازی در جاهایی از فرآیند تکمیل پروژه را با این پیشنهاد که می تواند به معرفی نگرش های جدید در مورد مدیریت میدان پروژه مرسوم بیانجامد،ارائه داده است. 
این مقاله رویکردی را پیشنهاد می دهد که حفظ یک نگرش استراتژیک در محصول نهایی پروژه در طول اجرای پروژه را امکان پذیر می سازد . این رویکرد،رویکردهای ساکن سنتی را با استفاده از مدل شبیه سازی برای مدیریت وظایف میدان پروژه  کامل می کند.ادبیات مدیریت پروژه استدلال می کند که کار مدیریت میدان پروژه ، مدیریت نمودن وظایف محصول پروژه همزمان با دیگر کارها می باشد.اما مضمون مدیریت میدان پروژه هنگامی که اغلب با مدیریت میدان کار آمیخته شده ،مبهم می باشد.
گذشته از این نه تنها به مدیریت میدان پروژه به وضوح نیازمندیم بر روی فعالیتهای مشخصی باید تمرکز نمود که مدیریت وظایف محصول پروژه را که قبلا در انجام پروژه بود را شامل می شود.
براورد سرمایه گذاری سنتی منعکس کننده سودهای اقتصادی میباشد.زیان با براوردهای سرمایه گذاری سنتی نشان می دهد که آنها ایستا می باشند و بر پایه فرضیات ساده ای قرار گرفتند. 
مقاله پیشنهاد می کند که  شبیه سازی حوادث گسسته مانند یک ابزار مدیریت پروژه می باشداین قبیل رویکردهای شبیه سازی در فضای طراحی سیستم های مهندسی معروف و مشهور است اما مقالات، ارتباط شبیه سازی بصورت یک مدیریت دائمی که با زمان کل تکمیل پروژه ارتباط دارد را نشان نمی دهد.چرخه حیات هزینه اگر در طول فرآیند پروژه بکار رود کاربردهای مشابهی را با یک رویکرد ایستا ارائه میدهد.چرخه حیات هزینه بیشتر روی محاسبات نتایج اقتصادی راه حلهای مختلف نسبت به آنالیز وظیفه ای راه حل متمرکز شده است. 
۲- مدیریت نتایج نهایی پروژه :
رویکرد مدیریت تجاری پروژه رابطه مستقیمی با مدیریت اجزا و پارامترهای پروژه که شامل زمان،هزینه و میدان می باشد، دارد و توسط آنتیلا نقد و بررسی گردیده است.آنتیلا بحث می کند که فقط نتایج نهایی مهم هستند . بر اساس دلایل ذکر شده بالا زمان ،هزینه و منابع تنها اجزای کنترل شده پروژه هستند که شرایط مرزی زمان و هزینه و مقادیر صحیح و با کیفیت منابع مختلف را مجبور به تهیه می باشند.با وجود این روش شناسی پروژه مدیریت کنونی روی مدیریت اجزا تحمیلی در فرآیند اجرا ،بیشتر از مدیریت اشیایی که با کاربرد محصول پروژه در آینده و در زمان بعد از تکمیل پروژه اتفاق می افتد، تمرکز دارد. مرجع ۲ توضییح می دهد که فاکتورهای تاریخی و پیش زمینه ممکن است به عنوان دلایلی برای داده های قدیمی تر بکار رود و مشخص می کند که چرا مدیران پروژه ممکن است تمرکز ویژه ای روی فاکتور زمان داشته باشند.بطور مشابه موریس بررسی می کند مدیریت تجاری پروژه بر اساس زمان ،بودجه و شرایط بررسی می گردد، بطوریکه این مدیریت به اندازه کافی روی بهینه کردن پتانسیل ها ،قابلیت ها و سودهای تجاری پروژه متمرکز نمی شود.
تعریف مدیریت محصول نهایی پروژه که تنها مورد با ارزش در فاز مطالعاتی اخیر می باشد در مطالعات اخیر جعفری و جردنگر نیز مورد حمایت قرار گرفته است . هردو نویسنده مدیریت پروژه  را توسط پارامترهای تجاری زمان ،هزینه و میدان بررسی نموده اند.همانطور که ماهم به مدیریت تولید پروژه علاقه داریم بهتراست بدانیم که مدیریت پروژه ای که توضیح داده شد با تعریف ما کاملا مطابقت دارد یعنی همان مدیریت میدان پروژه .
همانطور که تعریف شد بطور کلی در مقالات مدیریت پروژه نباید فقط بر فرآیند های مدیریتی که با خصوصیات محصول پروژه مرتبط است متمرکز شد .مفاهیم میدان محصول پروژه و میدان کار باهم ترکیب می شوند به عنوان مثال استاندارد PMBOK  و ISO 10006 دو مفهوم اساسی مدیریت میدان پروژه و ساختار شکست کاررا در ادامه حالات تعریف کرده است. مدیریت میدان پروژه زیر مجموعه ای از مدیریت پروژه است که فرآیند لازم برای اطمینان از اینکه پروژه شامل تمام موارد مورد نیاز است را شامل می باشد . ساختار شکست کار یک گروه بندی اقلام قابل تحویل از عناصر پروژه است که میدان پروژه را تعریف و سازماندهی می کند. نتیجه این است که مدیریت محصول پروژه نتیجه گراست و حقایق کار منابع پروژه در تعاریف اشنا و پذیرفته شده بالا بخوبی ترکیب شده است با این حال مدیریت صرف محصول پروژه با قابلیت های آن نباید باعث شود که از موضوعات دیگر جدا شود بطوریکه نه دارای مفهوم باشد و نه در برنامه های کاربردی وتجربی وارد شود. بنابراین این مقاله یک محصول کاربردی پروژه را به عنوان زیرمجموعه ای از مدیریت میدان پروژه کنونی اقتباس نموده است بنابراین میدان در اینجا تعریف شده است بعنوان:
میدان عبارت است از مجموعه محصولات و خدمات ایجاد شده در پروژه .
عبارت محصول پروژه به عنوان مترادف به میدان استفاده می شود.میدان با هدف یا سود پروژه مرتبط است که شامل جنبه های ۱- کیفیت محصول پروژه و۲- اجرا،عملکرد و مشخصات فنی محصول پروژه، می باشد.
از مفاهیم تعریف میدان که در بالا اشاره شد میتوان دریافت که مدیریت میدان پروژه باید روی انجام نیازهای شخصی مشتری پروژه متمرکز شود.
ابزارهای مرتبط شامل ایجاد نمونه کاربردی است که بر روی سیستم TTیا شبیه سازی کاربردی محصول پروژه ارائه می شود.
۳- فازها در پیاده سازی چرخه حیات پروژه :
یک ساختار واقعی چرخه حیات پروژه شامل فازهای بررسی امکان سنجی ،برنامه ریزی، طراحی، اجرا،انتقال و راه اندازی دراستاندار مدیریت پروژه ارائه شده است.فازهای سرمایه گذاری پروژه شامل آماده سازی ،اجرا و عملیات می باشد در حالیکه فازهاییکه به اقلام قابل تحویل پروژه مربوط می شوند فروش،بازاریابی و خدمات پس از فروش می باشند .
یک نمونه کلی  چرخه حیات پروژه ساختار ترسیمی یک پروژه تولیدی است در شکل یک اورده شده است. به هرحال تمرکز صرف بر روی اجرای پروژه ،فهم اینکه کاربرد تکنیکی و عملیاتی اقلامی که در انتها ی پروژه به مشتری تحویل داده می شود به عنوان پارامتر مهمی است که منجر به سود سرمایه گذاری می شود، را ممکن می سازد.شکل یک سطوح مختلف مدیریت را که در شکل بصورت لوله مانندی ترسیم شده است را شرح می دهد .سطوح به سه دسته عملیاتی،تاکتیکی و استراتژیک تقسیم شده است. ترنر و پاین عبارت عملیاتی ،استراتژیک و تاتکیکی را بعنوان سطوح مورد استفاده در مدیریت پروژه بعنوان یک مفهوم تاحدودی متفاوت بکار برده اند .
دیدگاه استراتژیک برتمام فعالیتها در چرخه حیات سرمایه از دیدگاه مشتری احاطه دارد. در سطوح عملیاتی و تاکتیکی دیدگاه فقط بر روی اجرای پروژه محد ود شده است.پذیرفتن دیدگاه استراتژیک محصول پروژه در فاز اجرا دارای اهمیت می باشد این حالت نیاز دارد که عملیات محصول پروژه با خصوصیات عملیاتی و عملکردی خود قابل مشاهده باشد.مدلهای شبیه سازی این قبیل مشاهدات ، دیدگاه استراتژیک بوسیله شبیه سازی که در طول اجرا اقتباس شده است و در شکل دو نشان داده شده است را ممکن می سازد.شکل دو بر اهمیت تمرکز روی عملکرد واجرای محصول پروژه در طول اجرای پروژه تاکید دارد.به هر حال زمان اجرا ممکن است چند ماه یا حتی سالها طول بکشد .فازهای عملیاتی ممکن است ده ،بیست یا حتی سی سال یا بیشتر طول بکشد.کاربرد چرخه حیات هزینه میتواند بعنوان یک ابزار مهم اتخاذ دیدگاه استراتژیک در سطح پروژه در نظر گرفته شود .سرمایه گذاری در جنبه های چرخه حیات محصول ازدیدگاه مشتری نهایی بوسیله آرتو پیشنهاد شده است با مفهومی که محصول یا منبع پروژه را با نظرات مشتری منطبق باشد و مدل چرخه حیات هزینه که مشتری نهایی به پروژه تحمیل می کند.
بازتاب محاسبات اقتصادی چرخه حیات هزینه پروژه یا سرمایه گذار با محصول پروژه دارای اهمیت می باشند اگر چه مدیریت هزینه پروژه عموما فقط با هزینه منابع مورد نیاز برای تکمیل فعالیت ها مرتبط است اما باید اثر تصمیمات در طول پروژه روی هزینه محصول پروژه مشاهده شود . بعنوان مثال کاهش تلاش در فاز طراحی ممکن است روی هزینه پروژه بصورت تصاعدی و افزایشی در عملکرد مشتری نشان داده شود.اشکال آنالیز چرخه حیات سرمایه و چرخه حیات هزینه توسط گریس ،اسمیت و سایرین مطرح شده است. مفاهیم سرمایه گذاری چرخه حیات محصول پروژه می توانست از بحث های گسترده اهمیت جهت یابی مشتری و رضایت مندی مشتری در مدیریت پروژه منتج شده باشد.

 
شکل۲٫  دیدگاه استراتژیک در مدیریت میدان پروژه برطبق شبیه سازی محصول پروژه
۴- شبیه سازی رویدادهای گسسته بعنوان ابزاری برای مدیریت میدان پروژه :
شبیه سازی کامپیوتری شیوه جدیدی نیست. شبیه سازی در طراحی سیستم های مهندسی از قبل استفاده شده است. در مدیریت پروژه ،شبیه سازی می تواند در مشابه سازی محصول پروژه یا اجرای عملیات بصورت شمایی از زمان ،هزینه و پارامترهای دیگر استفاده شود. بعلاوه تعدادی از کاربردهای شبیه سازی در مدیریت میدان پروژه به اموزش و شناخت مدیریت پروژه وابسته است.تغییراتی وجود دارد که کاربردهای وسیعی دارند و با افزایش ظرفیت محاسبات ایجاد می شوند که تجسم را بخوبی پکیجهای نرم افزاری شبیه سازی قادر ساخته است که حتی با هزینه قابل توجه کمتر از شبیه سازی استفاده شود.تیلور کسی است که شبیه سازی را باعنوان (تکنیک های عددی جهت آزمایشهای هدایتی روی کامپیوتر)تعریف نمود که مستلزم انواع معینی از مدلهای ریاضیاتی و منطقی می باشد که رفتار یک سیستم را فراتر از دوره های زمانی تعیین شده حال حاضر شرح می دهد.در این مقاله بحث به شبیه سازی رویدادهای گسسته محدود شده است . در شبیه سازی مجزا متغیرهای حالت بطور آنی بصورت نقاط مستقل از زمان تغییر می کنند.
 دو مدل زمان پیوسته مورد استفاده در مدلسازی فرآیند و شبیه سازی های پایای منت کارلو در محاسبات ریسک پروژه بکار می رود . بنابه گفته برساکس،فایده اصلی شبیه سازی رویدادهای گسسته  ، پیوستن اثر زمان و ارزیابی اجرا می باشد. گزارشهای فراوانی مربوط به کاربرد شبیه سازی رویدادهای گسسته  در مدیریت پروژه وجود دارد. لاک توضیح می دهد که چطور سیستم انتقال فرودگاه هنگ کنگ در مورد پروژه فرودگاه جدید شبیه سازی شده بود. جهت ارزیابی آینده سیستم قبل از طراحی نهایی و آغاز عملیات ساخت . وظایف عملیات سیستم تحت شرایط منطبق با مقیاس عملیات تا ده سال آینده ارزیابی می گردد این مدل جهت آموزش داخل سازمان و همینطور یک ابزار روابط عمومی استفاده می شود. فرهادی کاربرد شبیه سازی در طراحی یک سیستم اتوماتیک بررسی و اداره مواد را گزارش نموده است .
مدل جهت کشف گلوگاه احتمالی در سیستم های پیشنهادی و پیدانمودن تغییرات جهت تعیین مشخصات طراحی میباشد. مارمون گزارش می دهد که چگونه شبیه سازی جهت مطالعه امکان سنجی یک محصول جدید بکار می رود. بوسیله مدل شبیه سازی ،فرآیند های جدید قابل توجیه و اجرا می توانند باشند . ارزیابی آینده این مدل در تخمین اثر تغییرات در مجموعه محصول روی رفتار سیستم بکار می رود. کوهان نیومی گزارش میدهد که شبیه سازی در پروژه یک کارخانه جدید تولید کننده نیمه هادیها که سازنده سنسور های شتاب دهنده است اجرا شده است. مدل شبیه سازی در کل پروژه استفاده شده است. در طول دهه گذشته شبیه سازی رویدادهای گسسته  نقش مهمی در طراحی مهندسی داشته است .فرمر از سال ۱۹۸۹ راهنمای خریدار و نشریات مخصوص نرم افزار شبیه سازی را برای شبیه سازی رویدادهای گسسته  منتشر کرده است. با وجود کمبودها ،تصورات و تحقیقات روی شبیه سازی رویدادهای گسسته  باید در چارچوب مدیریت پروژه جهت تعریف پروژه ، مدیریت محصول پروژه و مدیریت چرخه حیات سرمایه وجود داشته باشند. این حالت توسط روشهایی می باشد که اجازه ی ملاحظات پویایی از عملیات محصول پروژه را در ارتباط با محیط عملیاتی میسر می سازد. 
۵- نقش شبیه سازی رویدادهای گسسته  در رابطه با عناصر پروژه و مدیریت پروژه :  
جدول شماره یک ابزارهای کلی موثر اینده نگرانه را نشان می دهد که یک مدیریت پیشبرانه اهداف مربوطه را اختصاص می دهد.مفهوم میدان،بطور گسترده ای بعنوان هسته اهداف معرفی شده که محصولات پروژه را با مشخصات اجرایی و عملکرد ی شامل می شود. ابزار مدیریت عملکرد محصول پروژه ،شبیه سازی رویدادهای گسسته  می باشد. همچنین هزینه چرخه حیات اغلب جهت پشتیبانی تصمیمات مربوط به میدان و عملکرد بکار می رود.
 
جدول۱٫ ابزار مدیریت پیشبرانه
۶- مثالهای موردی:
چهارنمونه تجاری شبیه سازی رویدادهای گسسته  به مکان در مدیریت میدان پروژه در سراسر عملیات اجزای پروژه  معرفی شده است.
مثال ۶-۱ قسمت تهیه خمیر شکلات :نمونه یک فرآیند تولید و پارامترهای تولیدی قسمت تهیه خمیر شکلات را نشان میدهد. خمیر شکلات توسط شش خط تولیدی به مصرف شرکتهای داخلی میرسد یا اینکه به مصرف کننده های خارجی فروخته میشود. در ارتباط با تهدید محصولات و افزایش تقاضا و شبیه سازی، پارامترهای مختلف در قسمت تهیه خمیر شکلات بکار برده شده است 
. آنالیز این مورد که چقدر لازم است ظرفیت را بالا ببریم که در آینده بتوانیم ۲۰ درصد تولید بیشتر نسبت به تقاضای مشتری داشته باشیم .
. پیشنهاد افزایش ظرفیت با لوله کشی جدید که که همه خطوط را به جز ۲ خط را به همه تانک های شکلات متصل خواهد کرد .
خمیر شکلات در سه مرحله فرایندی تولید می شود . مخلوط کردن اجزای سازنده ،غلطک دهی و یک مرحله فرایندی . سپس خمیرها هر کدام در تانکهای اختصاصی خود یا در ظروف نگهداری ذخیره می شوند . جهت مصرف بیشتر در فرایند تولید بکار می روندو یا توسط سیستم لاین کشی که نصب شده است محصولاتی که در تانکها ذخیره شده جهت مصرف  به بیرون برای مشتریان فرستاده می شوند. نمودار شرکت تولید شکلات در شکل ۳ نشان داده شده است. 
داده های مصرف بر اساس پیک مصرفی فصلی و ماهیانه سالهای قبل استوار است زیرا داده خاصی روی لول واقعی تانک ها وجود ندارد. متغیرهای اضافی شرایط اولیه تانک ها را شرح می دهند و متغیرهای مهمی که روی سیستم تاثیر می گذارند عبارتند از:ش
۱- مصرف(وضعیت فعلی در مقابل ۲۰%افزایش تولید)
۲- لاین کشی(وضعیت فعلی در مقابل سرمایه گذاری در لوله کشی)
۳- شرایط اولیه تانک قبل از دوره آزمایشی (تانک نیمه پر در برابر تانک پر)
یک طرح آزمایشی کامل با سه متغیر در هردو سطح اجرا شده بود.اجرای واحد خمیرسازی بطور اولیه با تحویل کمبودها و درجه دو جهت نشان دادن پتانسیل هرکمبود توسط ظرفیت بهره برداری غلتک و خط تولید اندازه گیری شده بود. جدول دو خلاصه نتایج آزمایشات را نشان می دهد.ردیف نخست نتایج میانگین کلی را نشان میدهد . بر اساس یکی از میانگین ها خطوط تولید در بخش خمیر شکلات کاملا استفاده نمی شدند و غلتک بیشتر از خط تولید مورد استفاده قرار می گر فت .ردیفهای پایین تر از میانگین نتایج را زمانی که متاثر از هر متغیر می باشد را نشان می دهد.
شبیه سازی نشان میدهد افزایش مصرف خمیر شکلات میتواند ظرفیت موجود را تحت تاثیر قراردهد. خروجی سیستم کاملا توسط مصرف و نه ظرفیت تولید محدود شده است .اگر مصرف افزایش یابد گلوگاه اولیه ظرفیت خط تولید نخواهد بود و غلتک می باشد . سرمایه لاین کشی تولید را در ازای مخلوط خمیر مورد استفاده افزایش نمی دهد. علت ان این است که غلتک یک گلوگاه است و لاین کشی فقط زمانی را که قطعات باید برای رسیدن به غلتک منتظر بمانند افزایش میدهد. این حالت به شرکت نشان میدهدکه گلوگاه آن غلتک است و خط تولید نیست.همچنین نشان میدهد که پیش بینی افزایش مصرف میتواند بدون افزایش ظرفیت ایجاد شود، حدود ECU  500000 صرفه جویی در سرمایه غلتک
 
شکل۳-مدل واحد خمیر شکلات 
 
شکل۴٫ فضای بالابر مدل              جدول. میانگینهای کلی و عوامل موثر بر قیاسهای اجرا
مثال ۶-۲ :تعریف یک سیستم اداره مواد
مثال ۲ مطالعه یک پروژه سرمایه گذاری تولید کننده عمده نوشابه در شمال اروپا می باشد در طول سالهای ۱۹۹۸-۱۹۹۲ تولید کننده خطوط تولید خود را از ۷ به ۳ کاهش داد.تولید کننده نوشابه بطور مداوم دنبال راهی برای توسعه عملیاتش می گشت مدل شبیه سازی در سال ۱۹۹۸ مطالعات یک زیر سیستم با امکانات جدید مورد نظر را آغاز کرد بنام سیستم اداره مواد
در طول دوره سرمایه گذاری پروژه چند مطالعه شبیه سازی دیگر که وظایف متفاوتی را در امکانات عنوان می نمود انجام شد. شبیه سازی جهت کمک اولیه به فاز اولیه مهندسی پروژه ای با ۱۲ ماه زمان اجرا بکار رفته است طول چرخه حیات سیستم اداره مواد ۱۰ سال برنامه ریزی و تخمین زده شده است. موضوعات مورد مطالعه جهت تعریف ظرفیت انتقال مورد نیاز و جهت توسعه لاجیک کنترل برای سیستم اداره مواد شرح داده شد.
بلوک های مختلف جایگزین های لاجیکی را که ارزیابی می شوند را جایابی و لود می کنند . نخستین مرحله برای شبیه سازی ،سیستم آنالیز شده توسط یک مدل پایه CADکمکی می باشد .آنالیز ازمایشی نشان میدهد که میدان پیشنهادی توسط تامین کننده جهت سیستم اداره مواد ممکن است شامل ظرفیتهای اضافی و غیر ضروری باشد. هدف سرمایه گذاری ایجاد یک ساختار چند طبقه که همه مواد روی صفحات پهنی حرکت می کنند و توسط تجهیزات اتوماتیک ثابت کنترل می شوند. باتوجه به طرح اینجا یک سیستم مونوریل روی هر طبقه مطرح است. مونوریل ها به بالابرها توسط حامل هایی مرتبط می شوند .فضای یک نوع بالابر در شکل ۴ نشان داده شده است مدل شبیه سازی روی بلوکهای جایگذاری شده در تصاویر CADساخته شده است.تامین کننده سیستم چرخه زمان را بخوبی ساختار اولیه سیستم های مونوریل نقاله ها و بالابرها برای مدلسازی شبیه سازی آماده میکند. جدول تولید هفتگی توسط تولید کننده توسعه یافت .کاربرد شبیه سازی تعریف واضح نقش ها را برای لاجیک کنترل چرخهای مونوریل و بالابر ارائه کرده است.نقش ها زمانی بکار می روند که صفحات به سیستم واردشوند .
بخش عمده لاجیک کنترل شامل نقش ها جهت واگذاری کار و اولویت بندی کارها می باشد.همچنان که یک آنالیز تجربی نشان میدهد که بالابرها یک گلوگاه احتمالی رادر سیستم ایجاد می کند.بکارگیری بالابرها به عنوان معیارسنجش عملکرد انتخاب شد. شبیه سازی به بدترین حالت اجرا و ساخته شد که :
-فقدان فرآیند هماهنگ منجر به حرکات غیر ضروری در صفحات می شود. همه صفحات که از طبقه بندی بطریها می ایند بجای تعدادی که مستقیما در تولید استفاده می شوند به انبار فرستاده می شود. 
-حداکثر تولید و بیشترین درامد در پروژه  پر کردن مجدد بطریهای خالی است که در یک زمان اتفاق می افتد. دو طرح جایگزین و لاجیک بارگذاری بالابر ایجاد شد . در طرح یک فرآیند طبقه بندی بطری روی طبقه تولید کمترمکان یابی شد.روی همان طرفی که سیستم مونوریل به بالابرها مرتبط است.در طرح دو طبقه بندی بطری در همان طبقه با تولید جایابی گردید. در طرح جایگزین جهت تخمین اثر مکان طبقه بندی بطریها روی بکارگیری بالابر ایجاد شدند. در لاجیک یک بارگذاری بالابر ،هر صفحه بطور جداگانه بارگذاری شد ،در حالیکه در لاجیک دو بارگذاری بالابر ،دو صفحه در بالابر در زمان برابر بارگذاری شده بودند.برتری صرفه جویی در زمان لاجیک دو بدون آنالیز مشخص گردید ،اما سناریوهایی برای تخمین تفاوت ها ایجاد گردید نتایج شبیه سازی در جدول سه نشان میدهد که پیکربندی مدل اداره مواد جهت انجام انتقال آسان و مستقل لاجیک انتخابی بارگذاری و طرح کافی است . طرح دو بعلت استفاده کمتر از بالابرها انتخاب شد شرکت تخمین زد که با توجه به افزایش دقت مدل ارائه شده توسط شبیه سازی ازیک سرمایه گذاری غیرضروری در ظرفیت اداره مواد به مبلغ ۳۰۰۰۰۰ECU جلوگیری بعمل آمد این تفاوت میان میدان ابتدا توسط تامین کننده و بر مبنای شبیه سازی پیشنهاد شد. علاوه بر سودهای مستقیم ، نمایندگان نشان دادند که نمایش مدل سه بعدی حرکات مواد ، فهم اهداف سیستم در فاز اجرایی را افزایش می دهد . تولید کننده همچنین استفاده از مدل را مانند یک ابزار آموزشی برا ی کارمندان با هدف دادن شمایی از نحوه عملکرد سیستم در فاز عملیاتی برنامه ریزی می کند.
  • بازدید : 59 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامهريزي, فرآيند آگاهانه و سيستماتيك تصميمگيري در مورد اهداف و فعاليتهاي آينده يك فرد, گروه, واحد كاري يا سازمان است. 
فرآيند مبنايي برنامهريزي: 
۱٫       تحليل موقعيتي: برمبناي رويكرد احتمالي (پيشامدهاي آينده), برنامهريزي با يك تحليل موقعيتي آغاز ميشود. برنامهريزان بايد در چارچوب محدوديتهاي زماني و منابع, اطلاعات مرتبط با مساله مورد برنامهريزي را جمعآوري, تفسير و خلاصه (جمعبندي) نمايند. 
۲٫       ارايه اهداف و طرحهاي ممكن (گزينههاي پيش رو): اين مرحله, جايي است كه بايد بر خلاقيت تاكيد ورزيد و مديران و كاركنان را تشويق كرد تا برپايه نگرشي وسيع به امورشان بينديشند. 
الف. ”اهداف“, همان مقاصد يا غايتهايي هستند كه مديران قصد رسيدن بدانها را دارند. اهداف ميبايست مشخص, چالشي و واقعگرايانه باشند
.       ارزيابي اهداف و طرحها: تصميمگيرندگان بايد مزايا, مضرات و تاثيرات بالقوه هر گزينه پيش رو (هدف و طرح) را ارزيابي نمايند. 
۴٫       انتخاب هدف و طرح: حال برنامهريز در موقعيتي است كه بايد مناسبترين و امكانپذيرترين اهداف و طرحها را برگزيند. 
۵٫       پيادهسازي و اجرا: بايد مديران و كاركنان, طرح (برنامه) را درك نموده, منابع موردنياز آن را در اختيار داشته, و براي انجام آن برانگيخته شوند. 
۶٫       پايش و كنترل: از آنجاييكه برنامهريزي, فرآيندي پيشرونده و تكرارشونده است, بايد مديران مستمراً عملكرد واحدهاي تحتتكفلشان را از جهت تطابق با اهداف و برنامههاي واحد, تحتنظر داشته باشند. 
  
سطوح برنامهريزي 
الف. برنامهريزي استراتژيك: 
برنامهريزي استراتژيك دربردارنده تصميمگيريهايي است كه راجع به اهداف و استراتژيهاي بلندمدت سازمان ميباشند. 
۱٫       ”اهداف استراتژيك“, مقاصد و غايتهاي عمدهاي هستند كه مرتبط با بقا, ارزش و رشد سازمان هستند. 
۲٫       ”استراتژي“, الگوي يا چارچوبي از اعمال و تخصيص منابع است كه براي دستيابي به اهداف سازمان طراحي شده باشد. 
ب. برنامهريزي تاكتيكي و عملياتي: 
۱٫       ”برنامهريزي تاكتيكي“, اهداف و طرحهاي استراتژيك را به اهداف و برنامههاي مشخص تبديل (ترجمه) مينمايد كه مرتبط با بخش خاصي از سازمان ميباشند. 
۲٫       ”برنامهريزي عملياتي“, رويهها و فرآيندهاي خاص موردنياز در سطوح پايين سازمان را مشخص مينمايد. 
  
برنامهريزي استراتژيك: ديروز و امروز 
مديريت استراتژيك, تمامي مديران سازمان را در تدوين و اجراي اهداف استراتژيك و استراتژيها دربرميگيرد. گامهاي كلي برنامهريزي استراتژيك را ميتوان به اجمال اينگونه برشمرد: 
گام ۱: تعيين ماموريت, ديدمان (چشمانداز) و اهداف 
۱٫       ”ماموريت“, مقصود و ارزشهاي اصلي سازمان (و حوزه عملكرد آن) را مشخص مينمايد. در واقع, عبارتي است كه دليلِ وجودِ سازمان (يا فلسفه وجودي آن) را بيان ميدارد. 
۲٫       ”ديدمان استراتژيك“, فراي بيانيه ماموريت سازمان رفته و چشماندازي را مشخص ميكند كه شركت (يا سازمان) بدانجا ميرود و به آن تبديل ميشود. 
گام ۲: تحليل فرصتها و تهديدهاي خارجي 
توفيق مديريت استراتژيك وابسته به ارزيابي صحيح و همهجانبه محيط سازمان است. شايان ذكر است ”ذينفعان“, افراد و گروههايي هستند كه از حصول ماموريت, اهداف و استراتژيهاي سازمان, تاثير و تاثر ميپذيرند. ذينفعان عبارتند از:خريداران, تامينكنندگان, رقبا, سازمانهاي دولتي و قانونگذار, اتحاديهها و گروههاي كارگري (يا كارمندي), جامعه مالي, مالكين و سهامداران, و انجمنهاي بازرگاني و تجاري. 
گام ۳: تحليل نقاط قوت و ضعف داخلي 
همزمان با تحليل محيط بيروني سازمان, بايد نقاط قوت و ضعف حوزههاي كاري عمده داخل سازمان نيز مورد ارزيابي و سنجش قرار گيرند. در اين راستا بايد منابع (و ميزان آنها) و شايستگيهاي محوري سازمان مشخص گردند تا بتوان آن را با ديگران مقايسه كرد. 
۱٫      منابع و شايستگيهاي محوري: 
الف. ”منابع“, وروديهاي توليد سازمان هستند كه ميتوان از طريق ذخيرهسازي (و تجمع آنها) در يك بازه زماني, عملكرد شركت را بهبود بخشيد. 
ب. ”شايستگيهاي محوري“, به آن چيزهايي اطلاق ميشود كه يك شركت, قادر به انجام آن, به طور ويژه, نسبت به ديگر رقبايش است. 
۲٫       ترازيابي: 
”ترازيابي“, فرآيندي است كه كاركردها و مهارتهاي اصلي يك شركت با ديگر شركتها (يا مجموعهاي از شركتها) مقايسه ميگردد تا مشخص شود چقدر ميتواند ”خوب“ عمل كند. 
 
گام ۴٫ تحليل SWOT و تدوين استراتژي 
به بررسي و مقايسه نقاط قوت و ضعف, و فرصتها و تهديدها, عموماً تحليل SWOT اطلاق ميشود. اين تحليل, مديران را قادر ميسازد تا واقعيتها و پيشبينيهاي عمده منتج از تحليل داخلي و خارجي سازمان را استخراج و جمعبندي نمايند. 
۱٫       استراتژي شركتي (كلان): استراتژي كلان شركت, مجموعه كسبوكارها, بازارها يا صنايعي را كه در آن به رقابت ميپردازد و نحوه توزيع منابع درميان آنان را برميشمرد. 
الف. يك ”استراتژي يكپارچهسازي عمودي“, بيانگر توسعه و گسترش حوزه سازمان (دامنه عملكرد) به سمت كانالهاي تامين يا توزيعكنندگان است. 
ب. يك ”استراتژي تنوعگرايي هممحور“, بيانگر حركت به سمت كسبوكارهاي جديدي است كه مرتبط با كسبوكار محوري و اوليه شركت است. 
ج. ”تنوعگرايي مختلط“, استراتژي شركتي كلاني است كه بيانكننده بسط و گسترش شركت به سمت كسبوكارهاي نامرتبط است. يكي از متداولترين تكنيكهاي بررسي و تحليل استراتژي شركتي, ماتريس گروه مشاوره بوستون (BCG) است. 
روندها در استراتژي شركتي: در سالهاي اخير, شركتهاي آمريكايي موجي از ادغامها و تصاحبها را تجربه نمودند. 
۲٫       استراتژي كسبوكار: استراتژي كسبوكار, دربردارنده اقدامات و اعمال عمدهاي است كه جايگاه رقابتي (رقابتپذيري) يك سازمان در بازار را بنانهاده و تقويت مينمايند. 
الف. كسبوكارهايي كه ”استراتژي هزينه پايين“ را در پيش ميگيرند, ميكوشند تا به روشي كارآمد, محصولي استاندارد و بدون زوائد (ظواهر و تجملات خاص) ارايه نمايند. 
ب. در ”استراتژي تمايز“, شركت ميكوشد تا در ابعادي از صنعت خود يا بازارش (كه براي مشتري ارزشمند است), شاخص و يكتا گردد. 
۳٫       استراتژي كاركردي: استراتژيهاي كاركردي توسط هريك از بخشهاي كاركردي و اجرايي سازمان در راستاي پيشتيباني از استراتژي كسبوكار پياده ميشوند. 
گام ۵٫ پيادهسازي استراتژي 
مديران استراتژيك بايد تضمين نمايند كه استراتژيهاي جديد سازمان, به روشي اثربخش و كارا مورد پيادهسازي و اجرا واقع ميشوند. به طور كلي, پيادهسازي استراتژي شامل چهار گام مرتبط ميباشد: 
گام ۱: تعريف وظايف استراتژيك. 
گام ۲: ارزيابي توانمنديهاي سازمان. 
گام ۳٫ تدوين نيازمنديهاي اجرايي (پيادهسازي استراتژيها) 
گام ۴٫ طرح اجرا و پيادهسازي 
گام ۶٫ كنترل استراتژيك 
بايستي يك سيستم كنترل استراتژيك در سازمان طراحي گردد تا مديران را در ارزيابي ميزان پيشرفت سازمان در زمينه استراتژيهايش ياري رسانده و آنان را قادر سازد تا در شرايطي كه اختلافاتي وجود دارد (فاصله با اهداف تعيينشده), اعمال اصلاحگرانه را اتخاذ نمايند. 
بازگشت
 
Free counter
فصل اول 
۱- نام و تعريف رشته 
رشته دكتراي عمومي داروسازي Doctor of Pharmacy (Pharm. D) شاخه اي از علوم پزشكي است كه به منظور رفع نياز هاي خدمات داروئي جامعه در سازمان هاي مرتبط با دارو تاسيس شده است.
۲- تاريخچه رشته و پيشرفت هاي جديد 
با توجه به نياز بشر به درمان بيماري ها و همچنين پيشرفت علم شيمي و بيولوژي و همچنين ارتباط تنگا تنگ علوم مختلف و همچنين گشوده شدن عرصه براي ارائه روش هاي جديد درماني بااستفاده از دارو هاي جديدتر و موثر تر رشته داروسازي از ابتداي قرن بيستم به عنوان يك رشته مستقل مطرخ گرديد كه اين امر در ايران با استقلال اين رشته از رشته پزشكي و تاسيس دانشكده داروسازي در سال ۱۳۱۳ در دانشگاه تهران محقق گرديد. به مرور زمان و با توجه به نياز كشور به استفاده از خدمات داروسازان و همچنين احساس ضرورت بر تدوين برنامه هاي تحصيلي اين رشته، دانشكده هاي داروسازي ديگري در تبريز، اصفهان، مشهد، اهوازو سپس شهيد بهشتي، كرمان، شيراز، ساري و كرمانشاه تاسيس گرديد. همچنين برنامه رشته داروسازي به صورت مدون در سال ۱۳۶۱ توسط شوراي انقلاب فرهنگي ارائه كه اين برنامه با كمي تغيير در سال ۱۳۶۷ بازنگري گرديده است. امروزه علاوه بر تاسيس دانشكده هاي داروسازي هر دانشكده به لحاظ رشد و تحولات عظيم علمي اقدام به تاسيس مراكز تحقيقاتي و همچنين با توجه به نياز جامعه به خدمات تخصصي تر اقدام به تاسيس و را ه اندازي رشته هاي تخصصي نموده است.
۳- فلسفه تدوين برنامه ( ارزشها و باورها ) 
حفظ سلامت انسان و محيط زندگي وي از حقوق اصلي او محسوب مي شود و در رشته داروسازي نيز با توجه به كاربردهاي تعيين كننده آن در تامين سلامت جامعه در راستاي تحقق عدالت اجتماعي، بر مد نظر گرفتن اين حق اساسي تاكيد مي شود . دانشمندان مسلمان و ايراني در شناخت محيط زندگي و داروها پيشقدم بوده اند و دراين برنامه بر روح حاكم بر فرهنگ غني ملي در زمينه هاي اقليم شناسي و جنبه هاي اخلاقي بخصوص اخلاق پزشكي تاكيد دارد. همچنين از نيازهاي اساسي انسانها تمايل به رشد و تعالي است و انسانها فطرتا طالب شناخت بهتر خلقت هستند . لذا دراين برنامه بر افزودن اطلاعات ، ايجاد نگرشهاي لازم و تقويت جنبه پژوهشگري و دستيابي به نهانهاي خلقت توجه مي شود و سعي مي گردد با بكار گيري شيوه هاي جديد و قديم تعليم و تربيت در جهت افزايش قدرت تفكر ، استقلال ، تصميم گيري و افزايش توان حرفه اي فراگيرندگان با توجه به نيازهاي جامعه و اولويت هاي ملي با بهره گيري از فراگيري مداوم گام برداشته شود.
۴- رسالت (Mission) 
ماموريت اصلي تربيت دانش آموختگاني است كه مي توانند در نظام هاي بهداشتي و تامين سلامت و آموزشي ، پژوهشي ، برنامه ريزي و خدماتي مربوط به داروها انجام وظيفه كنند با تربيت اين نيروها تامين سلامتي پيشرفت خواهد داشت . همچنين با استفاده از متدها و تكنيكهاي جديد ساخت دارو و ارائه مشاوره به تشخيص درمان و پيش گيري از بيماري ها كمك مي شود. بطور كلي اين رشته بر خلاقيت ، نوآوري ، كارگروهي و اخلاق حرفه اي نيز تاكيد دارد.
۵- چشم انداز (Vision)
در يك دنياي درحال تغيير و. تحول و پيشرفت ، دانش آموخته داروسازي نقش موثر و كارآمدي در ارتقاي سطح علمي در مقطع آموزش و پژوهش و پاسخ گويي به نيازهاي در حال تحول خدمات بهداشتي جامعه را با همكاري ساير متخصصين گروه پزشكي خواهند داشت . اميد مي رود با اجراي موفق اين برنامه آموزشي سطح علمي در اين رشته ارتقا يافته و در حد استانداردهاي بين المللي باشد و كشور و جامعه را با پيشرفت هاي علمي دنيا هماهنگ نمايد. مطابق استانداردهاي بين المللي ، دكتر داروساز بايد جايگاه هاي واقعي خود را در حلقه درمان جامعه كسب نمايد . لذا اميد مي رود كه اين رشته بتواند لااقل در ده سال آينده جايگاه واقعي خود را از لحاظ رفع نيازهاي حرف وابسته در سطح ملي و حتي بين المللي كسب نمايد.
۶- اهداف كلي (Aims)
از دانش آموختگان اين رشته انتظار مي رود اطلاعات عمومي كافي در جنبه هاي مختلف علوم دارويي داشته و نيازهاي جامعه را در اين ارتباط حل نمايد . اهداف كلي اين رشته عبارتند از : 
الف- برآوردن نيازهاي عمومي آموزشي و پژوهشي براي فهم بهتر علم داروسازي وعوامل مرتبط با اين علم 
ب- آشنايي با پژوهش هاي علمي و عملي در حيطه علوم دارويي 
ج) افزايش مهارت ها و آگاهي ها در خصوص 
– شناخت كامل خصوصيات داروهاي موجود در فارماكوپه داروئي
– توانايي اداره داروخانه هاي عمومي و تخصصي و راهنمايي بيماران و مشاوره پزشكان در استفاده درست از داروها
– ساخت داروها و مواد آرايشي بهداشتي در حد داروخانه 
– ساخت داروها و مواد آرايشي بهداشتي در صنعت 
– كنترل كمي و كيفي داروها و مواد غذايي و آرايش بهداشتي 
– پيشگيري از سميت و عوارض جانبي داروها و اطلاع رساني داروها 
– آشنايي با مراجع و رفرانس هاي داروسازي و علوم دارويي 
– توان شناخت و برنامه ريزي براي حل مسائل مرتبط با دارو و سلامت در سطح ملي 
– فرهنگ ها و عقائد جوامع گوناگون
– امور پژوهشي و آموزشي محيط پيرامون خويش
– تحكيم اخلاق حرفه اي
۷ – نقش دانش آموختگان در برنامه آموزشي
نقش هاي دانش آموختگان اين رشته عبارتند از :
۱) خدماتي 
۲) مديريتي
۳) مشاوره اي و آموزشي
۴) پژوهشي
۸- وظايف حرفه اي دانش آموختگان 
درنقش خدماتي مي توانند در 
۱) داروخانه شهري به عنوان مسئول كه بر حسن اجراي امور نسخه پيچي و راهنمائي متقاضيان خدمات داروئي نظارت دارد، ارائه خدمات نمايد.
۲) داروخانه بيمارستاني به عنوان مسئول فني كه بر حسن اجراي امور نسخه پيچي و تامين داروهاي بخش هاي مختلف بيمارستان و راهنمائي متقاضيان خدمات داروئي نظارت دارد، ارائه خدمت نمايند.
در نقش مشاوره اي و آموزشي مي توانند 
۱) در داروخانه اعم از شهري و بيمارستاني در انتخاب و مصرف صحيح داروها به بيماران و پزشكان كمك نمايند 
۲) با ارائه اطلاعات صحيح به پزشك و بيمار باعث كاهش عوارض سمي و جانبي داروها گردد.
درنقش مديريتي مي توانند 
۱) در سازمانها و موسسات داروئي به عنوان مدير فعاليت نمايد
۲) در كليه امور مربوط به دارو اعم از ارتباط با كارخانه هاي داروسازي يا ديگر مراكز توليد دارو ، و شبكه هاي بهداشتي در سطح اجرائي و نظارتي ارائه خدمات نمايند
۳) در كارخانه هاي داروسازي بر ساخت و كنترل داروها به عنوان مسئول فني نظارت نمايند
در نقش پژوهشي مي توانند ۱) با توجه به اهداف رشته، با مطالعه پيراموني در خصوص الگوي مصرف دارو و نوع بيماري ها منطقه فعاليت به افزايش سطح آگاهي پزشكان در آن منطقه مشخص كمك نمايد. 
۲) در بخش هاي پژوهشي شامل مراكز تحقيقاتي و همچنين تحقيق و توسعه كارخانه هاي داروسازي ارائه خدمات نمايد.
۹- استراتژيهاي تدوين برنامه 
اين برنامه مبتني است براستراتژي تلفيقي ( دانشجو يا استاد محوري بر حسب نوع درس و شرايط ) ، استفاده از فنون جديد يادگيري و ياددهي و پژوهش ، آموزش در محيط كار واقعي ، تحليل وظايف حرفه اي آينده شناخت علوم و ابزارها و تكنيكهاي تخصصي جديد.
همچنين در اين برنامه بر حسب شرايط از فنوني نظير كار و تمرين عملي در محيط آزمايشگاه و فيلد ، كار در گروههاي كوچك ، طرح و حل مسئله ، شيوه هاي آموزشي Modular و خودآموزي ، استفاده از كامپيوتر ، سخنراني ، ارائه سمينار و فعاليت هاي آموزشي نظري توسط فراگيرنده demonstration و evidence based approachكه بيشتر در بخش آموزشهاي باليني و كارورزي ها بكار مي رود استفاده خواهد شد. 
۱۰- شرايط و نحوه پذيرش دانشجو:
پذيرش دانشجو از طريق آزمون سراسري و به صورت متمركز خواهد بود
۱۱- رشته اي مشابه در داخل كشور:
رشته هاي مشابه تأسيس نشده است.
۱۲- رشته هاي مشابه در خارج از كشور:
اين رشته در مقاطع مختلف اعم از ليسانس فوق ليسانس و دكتري در خارج از كشور وجود دارد
۱۳- شرايط مورد نياز براي راه اندازي رشته 
طبق ظوابط شوراي نظارت , ارزشيابي و گسترش دانشگاه هاي علوم پزشكي كشور مي باشد
۱۴- موارد ديگر ( بورسيه ): ندارد
  • بازدید : 61 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامه ريزي استراتژيك سيتم ها و فناوري اطلاعاتي (IT/IS) عبارت است از فرآيند تشخيص سيستم‌هاي كاربردي مبتني بر كامپيوتر كه سازمان را در اجراي طرح‌هاي كاري وتحقق اهدافش ياري مي‌كند . برنامه‌ريزي استراتژيك مدت زيادي است كه به عنوان يك ضرورت براي بهره‌برداري از منابع بالقوه سيستم‌ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي شناخته شده است و بررسي يافته‌هاي پژوهشي در اين خصوص نشان مي‌دهد كه موانع عمده‌اي بر سر راه چنين برنامه‌ريزي‌هاي استراتژيك وجود دارد. اين مقاله سعي دارد ضرورت برنامه‌ريزي توسعه‌اي سيستم‌ها و فناوري هاي اطلاعاتي براي نوسازي ساختارهاي اقتصادي و اجتماعي ايران را مورد تاكيد قرار دهد. 
امروزه فناوري ارتباطات و اطلاعات يكي از ويژگي‌هاي مهم عصر اطلاعات به شمار مي‌رود كه امكان طراحي اشكال جديد سازماني، سيستم هاي كنترلي جديد ،باز مهندسي فرآيندهاي سازماني و مانند اينها را فراهم ساخته است . (IT/IS) به ما كمك مي‌كند ديوارهايي را فروبريزيم كه وظايف، محل‌هاي جغرافيايي و سطوح مديريتي را از هم جدا مي‌كنند و به ما اجازه مي‌دهد شبكه جديدي از روابط بين اعضاي سازمان به وجود آوريم. در حال حاضر كشورهاي جهان از لحاظ به كارگيري سطح فناوري در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعي متفاوتي نيز برخوردار هستند بنابراين ضروري است با برنامه‌ريزي توسعه‌اي مناسب از قابليت‌هاي سيستم‌ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي در نوسازي ساختارهاي اقتصادي و اجتماعي كشور خود بكوشيم. 

واكاوي برنامه‌هاي توسعه در ايران از منظر برنامه ريزي IS/IT 
امروزه در اغلب كشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه IS/IT يكي از ابزارهاي مهم توسعه و پيشرفت محسوب مي‌شود و در برنامه‌هاي توسعه اقتصادي ،اجتماعي و فرهنگي از جايگاه ويژه‌اي برخوردار است. از يك طرف، برخي از كشورها مانند سنگاپور با اتخاذ استراتژي پيشگامي به موفقيت‌هاي قابل توجهي دست يافته‌اند. همانطور كه دروگ (۱۹۹۷) اشاره مي‌كند، هر چند عمر به كارگيري سيستم‌ها و فناوري اطلاعات در سنگاپور زياد نيست ،اما با اتكا به يك برنامه جامع به سرعت در حال تبديل شدن به يك برنامه جامع به سرعت در حال تبديل شدن به يك جزيره هوشمند است و از اين رهگذر سطوح بالايي از كارايي، اثر بخشي و كسب مزيت رقابتي را تجربه كرده است. از طرف ديگر در كشورهايي مانند ايران به دليل شرايط خاص، كمتر به نقش كليدي اين ابزارها در حيات توسعه كشور توجه شده است. 
نگاهي به برنامه اول و دوم توسعه كشور نشان مي‌دهد كه برنامه ريزي IS/IT چندان مورد توجه واقع نشده است و سياست‌هاي مناسبي نيز در جهت هدايت سازمان‌ها براي طراحي و استقرار سيستم‌ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي اتخاذ نشده است. در برنامه سوم توسعه در حوزه‌هاي فرابخشي سند برنامه، سر فصلي از موضوعات به فناوري اطلاعات به عنوان يكي از محورهاي توسعه ملي تصريح و خطوط اصلي توسعه در اين حوزه در بخش‌هاي مختلف نرم افزار، سخت افزار، نيروي انساني، مخابرات، اطلاعات و مديريت مورد لحاظ قرار گرفته است. 
به رغم چنين تأكيداتي، مجموعه اقدامات عملي دستگاه‌هاي اجرايي كشور در مقايسه با ديگر كشورها، چندان رضايت بخش نيست اما نمي‌توان انتظار داشت سازمان‌ها در كاربرد سيستم‌ها و فناوري هاي اطلاعاتي به طور جهشي عمل كنند. اكنون تجربه انباشته سازمان‌ها اين امكان را فراهم ساخته است تا با پرداختن به برنامه‌ريزي استراتژيك سيستم‌ها و فناوري اطلاعاتي، قدم اساسي در فرايند يادگيري سازماني برداشته شود. 

نگرشهاي برنامه‌ريزي استراتژيك IT/IS 
برنامه‌ريزي استراتژيك مدت‌هاي زيادي است كه به عنوان يكي از فعاليتهاي بنيادين مديريت ارشد تشخيص داده شده است. برنامه‌ريزي استراتژيك IT/IS عبارت است از فرايند تشخيص بدره (Prtfolio) سيستم‌هاي كاربردي مبتني بر كامپيوتر كه به يك سازمان در اجراي برنامه‌هاي كاري و تحقق اهدافش ياري مي‌رساند. 
بنابراين نياز به اجراي ماهرانه برنامه‌هاي استراتژيك IS/IT هم در مطالعات تجربي و هم تجويزي مورد تأكيد قرار گرفته است. اساساً اين مطالعات نشان مي‌دهد كه كم توجهي به برنامه‌هاي استراتژيك ميتواند به از دست رفتن فرصت‌هاي زياد، تلاش‌هاي اضافي، شكل‌گيري سيستم‌هاي ناسازگار و ضايع شدن منابع منجر شود. 

يكپارچه‌سازي استراتژي‌ها در سطوح مختلف 
تجربه به‌كارگيري سيستم‌ها و فناوري هاي اطلاعاتي در ايران نشان مي‌دهد كه اين سازمان‌ها از نظر بكارگيري IS/IT مراحل اوليه را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به مراحل ثانويه قرار دارند. يعني براي بهره گيري از مزاياي ISIT در بخش‌ دولتي و خصوصي نيازمند برنامه ريزي استراتژيك براي طراحي واستقرار سيستم ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي هستند. به همين دليل لازم است با ابعاد مختلف چنين برنامه ريزي بيشتر آشنا باشند. 
يكي از ويژگي‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك ISIT جامعيت است. اين مفهوم براي توصيف حدود يا قلمرو راهكارها در فرايند برنامه ريزي استراتژيك بكار گرفته مي‌شود. جامعيت يكي ديگر از ويژگي‌هاي برجسته فرآيند برنامه‌ريزي استراتژيك است كه به وجود ساختار، متون، رويه‌هاي مكتوب و خط‌مشي‌هايي اشاره دارد كه راهنماي فرآيند برنامه‌ريزي است. تمركز، به توازن بين خلاقيت و جهت‌گيري نظارتي در درون فرآيند برنامه ريزي استراتژيك اشاره دارد. جريان نيز به نقش مديران سازماني و بخشي در شروع فرآيند برنامه ريزي اشاره دارد و به عنوان يكي از ويژگي‌هاي مهم برنامه‌ريزي استراتژيك محسوب مي‌شود. 
از ديگر ويژگي‌هاي برنامه‌ريزي اسراتژيك مشاركت است يعني درحالي كه جريان برنامه‌ريزي با جهت‌گيري عمودي سيستم برنامه ريزي مرتبط است، مشاركت بر حدود درگيري افراد در برنامه ريزي استراتژيك تأكيد دارد. همچنين يكي از مهم‌ترين ابعاد برنامه‌ريزي در مديريت استراتژيك كه به آزمون سرعت تصميم‌گيري انطباق‌پذيري استراتژيك مي‌پردازد، سازگاري است. 

فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك ITIS 
برنامه ريزي استراتژيك سيستم‌ها و فناوري‌هاي اطلاعات ،زماني اثر بخش خواهد بود كه استراتژي‌هاي تدوين شده در سطوح سازماني از سازگاري لازم با خط مشي‌هاي دولتي برخوردار باشند. به عبارت ديگر با توجه به ارتباط و تاثير متقابل سطوح خط مشي گذاري و تدوين استراتژي، سازمان‌ها بايد در چارچوب خط‌مشي‌هاي دولتي ناظر بر ITIS برنامه ريزي استراتژيك خود را تهيه و تنظيم كنند . بر اساس نظريات محققان فرايند برنامه ريزي استراتژيك ITIS شامل مراحل زير مي‌شود: 
– شروع و آمادگي: در اين مرحله مديريت يك سيستم برنامه‌ريزي را ساماندهي مي‌كند و وظايف پروژه و نقش‌ها را تعريف مي‌كند. يك مسئول پروژه انتظارات پروژه را براي تيم برنامه‌ريزي تشريح مي‌كند به طوري كه همه اعضاء از قلمرو و اهداف پروژه آگاهي پيدا ‌كنند. 
– تحليل استراتژي: سازماني در اين مرحله تيم برنامه ريزي با مديران مصاحبه مي‌كند تا سازمان كار، استراتژي‌هاي سازماني، فرآيندهاي عمده و نيازهاي اطلاعاتي سازمان را مستند كنند. اين اطلاعات سپس در قالب مجموعه‌اي از استراتژي‌ها تركيب مي‌شوند كه جهت استراتژيك سازمان را تعريف و پايه مدل سازماني را شكل مي‌دهد. 
– ارزيابي ISIT فعلي: طي مرحله سوم، تيم برنامه ريزي وضعيت سيستم‌ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي را مورد ارزيابي قرار مي‌دهد تا اصلاحات كوتاه مدت براي سيستم‌هاي موجود را پيشنهاد كند. 
– تحليل عمليات سازمان: در اين مرحله مستند‌سازي و اقدامات كاري در سطوح عملياتي صورت مي‌گيرد. تيم برنامه ريزي با مديران عملياتي مصاحبه مي‌كند تا نيازهاي اطلاعاتي، فرآيندها، استراتژي‌هاي سازمان را تشخيص ‌دهد. اين داده‌ها مدل حجمي سازمان را نشان مي‌دهد. تيم آن را با نيازهاي استراتژيك مديران ارشد مقايسه مي‌كند تا شكاف موجود بين نيازهاي ادراكي مدريت ارشد و عمليات نشان دهد. تيم كاري برنامه‌هاي كليدي را براي مستندسازي ساز وكارها و فرايندها به كار مي‌گيرد. 
– تكميل مدل سازماني: در اين مرحله مدل سازماني را نهايي مي‌كنند و از طريق مديريت ارشد، اصلاحات و موارد تكميلي را مورد بررسي قرار مي‌دهند. سپس تيم مدل را مورد تحليل قرار داده و زمينه‌هاي كاري را مشخص مي‌كنند. با استفاده از برنامه‌هاي كليدي، مدل سازي به مدل هاي كاري در زمينهاي مختلف تقسيم مي‌شود. استراتژي‌هاي فرعي، واحد سازماني داده ها و فرايندهاي كاري شكل مي‌گيرد. 
– تعريف معماري اطلاعات: در مرحله ششم، تيم كاري معماري اطلاعات سازماني را تعريف مي‌كند كه شامل سيستم‌هاي كاربردي، فناوري‌ها، داده‌ها و مديريت سيستم‌هاي اطلاعاتي در سازمان است. در اين مرحله گامهاي اجرايي نيز فهرست مي‌شوند. 
– طراحي برنامه استراتژيك: ISIT در اين مرحله ، تيم برنامه ريزي پروژه كوتاه مدت و بلند مدت را تعريف مي‌كند . اين مرحله شامل تعيين اولويت پروژه‌ها و برآورد هزينه هاي هر يك از پروژه‌هاست و بعد از تائيد بالاترين مقام سازماني طراحي پروژه‌هاي اولويت‌دار شروع مي‌شود . 
– بازبيني و ارزيابي :‌در مرحله هشتم، تيم برنامه ريزي كار خودش را طي برنامه‌ريزي مورد بازبيني و ارزيابي قرار مي‌دهد .اين ارزيابي فعاليت‌هاي برنامه ريزي آينده را تكميل و يادگيري برنامه ريزي موثر را ارتقاء مي‌دهد. 
– 
چالش‌هاي برنامه ريزي استراتژيك ISIT در ايران 
روندهايي چون پويايي رقابتي ،جهاني شدن و تغييرات سريع وفناوري اطلاعاتي چالش هايي را در عصر اطلاعات پيش رو دولتها و سازمانها قرار داده است كه كشور ما نيز از آن مستثني نيست . مهمترين اين چالش‌ها عبارتند از :ازتقاي آگاهي هاي سيستم هاي اطلاعاتي در تمام سطوح سازماني و ملي، اقدام براي استقاده از فرصتهاي ISIT و استفاده استراتژيك از آنها ،و برنامه ريزي استراتژيك ISIT و چگونگي تاثير فناوري اطلاعاتي بر ساختار صنعت يا توازن سياسي بين ملت‌هاست. از جمله عوامل بازدارنده استفاده از ISIT ميتوان به ابزار رقابتي سازمانها و كشورها ،ارزيابي ارزش استراتژيك سيستم‌ها و فناوري‌هاي اطلاعاتي و نقش سيستم‌ها و فناوري‌ اطلاعات در كسب مزيت رقابتي اشاره كرد

عتیقه زیرخاکی گنج