• بازدید : 52 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

اقدامات ناب(۱) و چالشهاي مرتبط با آن نظير پياده سازي تفكر ناب در ابعاد چندمليتي و جهاني، اختلاف فرهنگي مناطق جغرافيايي كه كارخانه هاي شركت اكسايد(۲) در آن واقع گرديده است، سرعت و هزينه اجراي اين نوع اقدامات از اهميت قابل توجهي برخوردار است.
همچنين سوالهايي نيز در اين ارتباط مطرح مي شود: آيا شركتهاي بزرگ و چندمليتي قادر خواهند بود كه يك طرح جامع و گسترده ناب را در زمان كوتاه پياده كنند؟ عوامل حياتي موفقيت چيست؟ آيا عوامل موفقيت، قابليت تعميم را دارند؟
جبر و ضرورت تغيير
شركت اكسايد يكي از بزرگترين صنايع در سطح جهان است كه در ساخت باتري از طريق بازيافت در ۸۹ كشور فعاليت دارد. مشتريان شركت اكسايد كساني هستند كه در حوزه خودرو، حمل و نقل، كالاهاي الكتريك و ارتباطات راه دور (مخابرات) فعاليت مي كنند. صنايع دفاع و دولت نيز از مشتريان اين شركت به شمار مي روند. شركت اكسايد نيز مانند بسياري از شركتهاي بزرگ آمريكايي براي دستيابي به سهم بازار و افزايش آن و همچنين رشد و توسعه از سياست خريدهاي كلان پيروي مي كرد. در سال ۲۰۰۱ تقاضاي بازارهاي كليدي شركت به ويژه بخش مخابرات به طور ناگهاني كاهش يافت و شركت بخش مهمي از بازار را از دست داد. كاهش تقاضا و از دست رفتن بازار با بازپرداخت بدهيهاي كلان و انباشته شركت مقارن گرديد. تقارن و برخورد اين تهديدها موجب شد كه بحرانهايي جدي، حيات شركت را به خطر اندازد.

رئيس جديد و مديرعامل شركت، كراگ، اچ. ماهوسر براي مهار اين بحرانها، مهندسي مجدد فرايند كسب و كار جهاني (BUSINESS PROCESS REDESIGN = BPR) و رويكرد به مديريت ناب و (تفكر ناب، توليد ناب و اقدام ناب) را به عنوان اقدامات ابتكاري در دستور كار خود قرار داد.

براي پياده سـازي استراتـژي جديـد مـــي بايست يك رويكرد جديد در كل شركت صورت گيرد تا سازمان ناب به وجود آيد، ولي اوضاع در شرايط دروني – محيطي شركت اكسايد براي رويكرد جديد مهيا نبود. در بدو كار، اغلب كاركنان فرمول بندي جديد شركت را زير سوال مي بردند، نسبت به هزينه توليد و قيمت تمام شده، كيفيت، توانايي پاسخگويي به سفارشات، مديريت فرايند هيچگونه آگاهي و شناختي در داخل شركت وجود نداشت، رويــه ها و مقررات مالي نيز كه متعلق به شرايط خاصي بود (پارادايم قبلي) نمي توانست چرخش استراتژي و اجراي طرح اكسل را مورد حمايت قرار دهد.

باوجود تمام اين مشكلات آنچه كه اجتناب ناپذير، حتمي و قطعي مي نمـود اين بود كه مـي بايست شركت به يك تغيير گسترده و عميق اقدام كند تا شركت مجدداً احيا گردد و مثل گذشته رهبري خود را در صنعت و بازار تثبيت كند.

سيستم اكسل از طرف كراگ. اج. ماهوسر ارايه گرديد. اجزاي آن شامل محورهاي رهبري هزينـه، مديريت تغييـر، ايمني، چشــم انداز مشترك تحويل به موقع، اقدام و عمل پيشدستي و فعالانه، كيفيت و كاهش زمانهاي توقف و انتظار بود و بهبود اين محورها موجب ناب سازي در شركت اكسايد گرديد. (شكل شماره يك) 


 
آغاز استراتژي ناب
شركت اكسايد اگرچه دير وارد ميدان اقدامات ناب شد اما خيلي زود توانست تكانـــه هاي شديدي در شركت به سوي سازمان ناب ايجاد كند. در قالب رويكرد ناب بين معيارهاي سنجش و كمي و مفاهيم كيفي نظير توسعه مهارتها و مديريت تغيير يك تعادل ايجاد شد. اجراي سيستم اكسل را يك گروه واحد (با حس مسئوليت مشترك) كه به مركز عالي معروف گشت به عهده گرفت.
مركز عالي كارهايي انجام داد از قبيل به كارگيري مجدد كاركنان داخل شركت در اجراي سيستم اكسل كه ظرفيت بالقوه و قابليت ناب پذيري را داشتند، پرورش رهبران ناب براي هدايت و پيشبرد استراتژي در كارخانه ها در سطح جهان و پرورش كاركناني كه در نهايت استراتژي را عملياتي كنند. 

همچنين ترويج رويكرد آموزش – مربي و فراهم سازي كليه نيازهاي آموزشي كه افراد در عمل و بر اثر تجربه اندوزي و تعامل و تبادل با ديگران حاصل كردند و با توانمندسازي منابع ناب داخل شركت، نياز به مشاوره هاي خارج از شركت و برون سپاري (OUT SOURCING) مرتفع گرديد. 

چندبعدي، چندمليتي
در قالب سيستم اكسل، سلسله وسيعي از تكنيك هاي بهبود كه برارتقاي كيفيت و كاهش اتلافها و ضايعات تاكيد مي ورزند با هم به صورت يكپارچه مورد استفاده قرار گرفت. اين عناصر شامل نمودار برنامه كنترل كيفيت (QUALITY CONTROL PROGRAM CHART – QCPC) نگهداري وتعميرات بهره وري جامع(۴) TPM ، مهندســــي مجدد فرايند كسب و كار، ۵ اس(۵S)ا (۵)، شش سيگما(SIX SIGMA) ا(۶)، بهبود مستمر (كايزنKAIZEN=)، عاري سازي از خطا (POKA -YOKE)ا(۷)، آندون (ANDON)ا(۸) كارخانه مجازي (VIRTUAL FACTORY)، جريان تــك قطعــــه اي (ONE-PIECE-FLOW)ا (۹) راه اندازي سريع(QUICK SET)، و كار استاندارد است.

از جنبه هاي مهم سيستم اكسل مي توان به گواهي نامه و انتظارات مرتبط با هر سطح از اين گواهي نامه ها اشاره كرد. اين گواهي نامه ها به پنج سطح تقسيم مي شوند كه هر كدام از اين سطوح اهداف عملكردي و يژه اي را مي طلبد و ارزش زماني خود را دارد.

گواهي نامه ها از مس، به برنز، نقره، طلا، و طلاي سفيد (سطح آرماني و بالاترين سطح) رده بندي شده است. هر سطح براي ارتقا به سطح بالاتر اهداف سخت تري نشانه مي رود و گذر از هر مرحله بهبودهايي در فرايند و عملكرد حاصل مي كند.

پايين ترين سطح گواهي مس است، در اين حالت يك خط مبنا مشخص براي درصد بهبود انتخاب مي شود. گرچه خط مبنا براي همه كارخانه ها يكسان است ولي كارخانه ها با يكديگر رقابت نمي كنند و درصد بهبود آنها با هم مقايسه نمي شود، بلكه پيشرفت و درصد بهبود هر كارخانه نسبت به خود اندازه گيري مي شود. يعني اينكه كارخانه از خود الگوبرداري و الگوگيري مي كند. اين نوع مقايسه باعث مي شود كه همه كارخانه ها با عملكردهاي مختلف و چالشهاي متفاوت مطرح شوند و هيچكدام از آنها از دور خارج نشوند.

به عنوان مثال اگر معيار در سطح مس در هزينه ضايعات ۲۰ درصد كاهش ملاك باشد. اگر خط مبنا براي كارخانه الف براي درصد ضايعات ۱۰ درصد و براي كارخانه ب ۲۵ درصد باشد، براي اينكه اين كارخانه ها در سطح گواهـي مس قرار گيرند كارخانه الـف مي بايست به ۸ درصد و كارخانه ب به ۲۰ درصد هزينه ضايعات را تقليل دهد.

انباشت داده ها (تجربه اندوزي و يادگيري) و دانش مشترك، تعالي طلبي و فراجويي و ارتقا از سطوح پايين به سطوح عالي (طلا) را همواره ترغيب و تحريك مي كند و از اهداف سيستم اكسل در بخش گواهي نامه ها يادگيري و به كارگيري اين آموخته ها در عمل است.

سطح طلا (بالاترين سطح) عالي ترين حالت است كه وقتي كارخانه اي به اين سطح برسد مي توان بااطمينان تاكيد كرد و به آن گواهي داد كه اين شرايط را داراست: در اين كارخانه سيستم جريان تك قطعه اي مستقر شده است، در اين شرايط خطا غيرممكن است، زمان بهنگام ماشين در اين كارخانه ۹۹/۹ درصد است، هيچ حادثه اي رخ نمي دهد، نرخ ترك خدمت كاركنان در حداقل ممكن است، رضايت مشتري در حداكثر خود و اتلافها و ضايعات صفر است.

از ديگر اهداف سيستم اكسل اين است كه ستاده وخروجي شركت به ازاي هرفرد و مترمربع دوبرابر گردد، هزينه ايجاد كيفيت به نصف برسد (با كمتر و كمتر يعني با نيروي انساني كمتر، تجهيزات كمتر، زمان كمتر و فضاي كمتر بيشتر و بيشتر را به انجام رساند) و در عين حال، با تاميـــن درست نياز مصـــرف كنندگان به آنها نزديك شود.

سيستم اكسل براي نيل به اين مقصود، فرهنگ شركت اكسايد را تغيير داد تا فرهنگ بتواند كسب و كار شركت را كه قبلاً براساس فلسفه رانش و فشار بود. تغيير جهت دهد و كسب و كار را براســاس فلسفه كشش(۱۰) پـي ريزي كند.

آماده سازي و تدارك براي انتقال ناب
براي سازماني كه معنا و مفهوم ناب براي آن روشن نباشد، پياده سازي استراتژي ناب آن هم در ابعاد جهاني واقعاً يك طرح پيشنهادي جسورانه و پرخطر به شمار مي رود، مضاف براينكه پياده سازي سريع آن خطرات را دوچندان مي كند.

به همين دليل بود كه باب لوتز (BOB LUTZ) مديرعامل سابق شركت اكسايد اعتقاد داشت كه سيستم اكسل ابتدا مي بايست در يكي از كارخانه ها پياده شود و وقتي آن كارخانه به سازمان ناب تبديل شد در مراحل بعدي و در ساير كارخانه ها آن هم بااحتياط و با درنظرگرفتن اختلافـات، پياده شود. 

۶۲ كارخانه در سراسر دنيا كه ۶۲ فرهنگ دارد، جواب دهد. او بااجراي سيستم اكسل آن هم به صورت يكپارچه و سريع مخالف بود. به همين دليل لوتز شركت اكسايد را ترك كرد و بعدها معاون شركت جنـرال موتـورز(۶M’) گرديد و به جاي او كراگ ماهوسر در سپتامبر ۲۰۰۱ جانشين او شد.

مديرعامل جديد باتوجه به اينكه شركت فرصت طولاني نداشت، سيستم اكسل را در زمان كوتاهي اجرا كرد و با ابتكار و عمل سريع بحرانهاي فراروي شركت را مهار ساخت.

بهبود مستمر(كايزن) به عنوان دانش تبادل
تفاوت عمده بين اقدامات ناب در سطح منطقه اي و جهاني در نحوه تبادل انديشه هاي نو و بسط و توسعه اين انديشه هاست. معمولاً در داخل كارخانه براي حل وفصل مسايل انديشه ها و آموخته ها بين خطوط و مونتاژ، شيفت هاي كاري… براي مسايل و شيوه محلي با هم تبادل مي شود.

اما در سطح جهاني اين تبادل با مشكلات و چالشهايي رو به رو مي شود. كارخانه هاي شركت در سطح جهاني به دليل قرارگرفتن در موقعيتهاي مختلف جغرافيايي وفرهنگي…به طورطبيعي اختلاف نظرهايي پيدا مي كنند و برداشتهايي متفاوت دارند (باهم هم فضا نيستند و زبان مشترك ندارند). در قالب سيستم اكسل مركز عالي با تلاشهايي در زمينه هاي آموزش، مسيردهي، ارتباطات، نظارت و سرپرستي توانست بين كارخانه هاي مختلف شركت در سطح جهان كه در موقعيتهاي متفاوت قرار گرفته اند، پلهاي ارتباطي ايجاد كند تا اين پلها به عنوان ميانجي فرهنگي اختلافات را كاهش دهد و موانع اصلي در فرايند تبادل را از بين ببرد.

مطلب ديگر اينكه هر رهبر ناب و مديريت عالي در كارخانه هاي شركت پس از طي حداقل ۱۶۰ ساعت آموزش كه ۴۰ ساعت مربوط به آموزشهاي ناب، ۸۰ ساعت مربوط به مشاركت در رويدادهاي بهبود مستمر و ۴۰ ساعت مربوط به نگهـداري و تعميرات بهــــره وري جامع بود به سمتهاي مديريتي گماشته مي شدند. ديگران نيز به فراخور، طي دوره هـاي آموزشي مورد استفــاده قـرار مـــي گرفتـه اند. قسمت آموزش و ارتباطات ابزار، و رويدادهاي بهبود مستمر به عنوان سازوكارهاي كليدي تبادل محسوب مي شدند چرا كه افراد باتجربه اندوزي بيشترين مطالب را به بهترين شيوه مي آموزند. در اهميت نقش بهبود مستمر در امر تبادل انديشه ها، تجربه ها… بايد گفت كه در آخرين سال شركت اكسايد بيش از ۷۵۰ رويداد بهبود مستمر را تحت لواي سيستم اكسل به‌انجام رساند كه در فراينــد تبادل، تاثير فــوق العاده اي داشت. 

نتايج، دستاوردهاوفرصتهاي ازدست رفته
بااجراي سيستم اكسل در سال اول (۲۰۰۱) اوضاع شركت بسيار ناگوار و وخيم بود چرا كه همه كارخانه هاي رديف ۱ در سطح گواهي مس (سطح پايين) قرار گرفتند و انتظار اين بود كه تا ميانه سال ۲۰۰۳ فقط بتوانند به سطح برنز برسند، ساير كارخانه ها نيز اوضاع خوبي نداشتند.

باتوجه به اين اوضاع بود كه شركت براي تجديد ساختار، فشارهايي را وارد ساخت.

رويدادهاي بهبود مستمر (كايزن) نشان داد كه كاركنان شركت اكسايد در چارچوب سيستم اكسل مفهوم ناب را دريافته و آن را با آغوش باز پذيرفته اند و اين فلسفه در شركت فراگير شده است چرا كه كار آنها بااين سيستم تسهيل و بهتر مي شود و امنيت شغلي را نيز بر مزاياي آن مي افزايد.

در سال دوم اوضاع روبه بهبود گذاشت و سيستم اكسل به صورت مستمر عملكرد و عمليات شركت را بهبود بخشيده، و از قراردادهاي تاميـن مواد اوليه و تامين نيــــروي انساني در سطح جهاني حمايت مـي كنند.

عتیقه زیرخاکی گنج