• بازدید : 60 views
  • بدون نظر

 امروزه مديريت بحران يک بخش اساسي از مديريت استراتژيک است. قبل از تعقيب هرگونه اهداف بلند، مديريت بحران براي تضمين ثبات و موفقيت مستمر يک سازمان ضروري است. اساسا سازمانهايي که در معرض بحران قرار دارند به آمادگي بيشتري در برابر آن نياز دارند. مديريت بحران موثر نيازمند يک رويکرد منظم و نظام مند است که مبتني بر هوشياري، حساسيت مديريتي و يک درک خوب از اهميت برنامه ريزي دقيق و آمادگي سازماني است. اين مقاله پيشنهاد مي کند که شش گام اصلي مي تواند براي آمادگي بيشتر يک سازمان در برابر بحران برداشته شود

تنها چيزي که امروزه در دنياي کسب وکار روشن و مشخص است اين است که مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند که مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث ۱۱ سپتامبر نشان دادند که ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني که در شناسايي بحران کوتاهي مي کنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.

 

گام اول – مواجهه با بحران:

 روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است که براي کاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يک برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مديران امکان واکنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي که چنين اقدامي نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نکرده اند.

براي نمونه درمورد فاسدشدن يک محصول، برنامه مديريت بحران ممکن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني کالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، کارکنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار کند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يک برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيکي تحمل کنند. اين هم درست نيست که گفته شود يک برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک يک برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بديهي است که درهرحال يک سازمان (اعم از اينکه برنامه مديريت بحران داشته باشد يا نه)، چنانچه دچار بحران شود، راه گريزي از آن نخواهد داشت.

مديران سازمان بايد با بحران روبرو و بر آن چيره شوند. آنها بايد ميزان حمايت مردم و همچنين دارائيهاي ارزشمند سازمان شامل دارائيهاي ناملموس نظير حسن نيت و تصوير ذهني از سازمان را اندازه گيري کنند. از همه مهمتر، آنها بايد در مقابل بحران با شجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واکنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي از خطر شود. متاسفانه مديران ضعيف ممکن است بحران را خوب درک نکنند و سازمانهاي خود را در معرض خطرات بيشتري قرار دهند. يک نمونه در اين زمينه بحران شرکتهاي کوکاکولا در بلژيک در سال ۱۹۹۹ است.

گام دوم – بازانديشي:

  • بازدید : 30 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده:

پژوهش حاضر با هدف شناسایی و رتبه بندی استراتژی های تاثیرگذار بر توسعه توان رقابتی صنعت فرش در جامعه ای متشکل از ۶۷ نفر از مدیران اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش صورت گرفت. پس از مروری بر نقاط قوت و ضعف داخلی و همچنین فرصت¬ها و تهدیدات محیطی، ۳ فاکتور کلیدی موفقیت و ۱۵ استراتژی با محوریت بازاریابی شناسایی و با روش فرآیند تحلیل شبکه¬ای فازی، مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. درنهایت “آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین¬المللی، تجارت الکترونیک و بازاریابی اینترنتی جهت حفظ سهم بازار”، “افزایش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی، برای رقابت با صادرکنندگان اینترنتی” و “فراهم آوردن بستر مناسب برای بهره گیری ازفناوریهای طلاعاتی در جهت بازاریابی و تبلیغات برای گسترش فعالیت های بازاریابی و تبلیغات”، به عنوان مهمترین استراتژی ها و “افزایش استفاده از فناور اطلاعات جهت تبلیغات و بازاریابی بیشتر” نیز به عنوان تاثیرگذارترین فاکتورکلیدی موفقیت برگزیده شد.
همگام با روند جهانی افزایش گرایش به بهره¬گیری از ابزارها و تکنیک¬های مدیریت استراتژیک، در کشور ما نیز به¬ دلایلی از جمله خصوصی¬سازی و آمادگی جهت پیوستن به سازمان تجارت جهانی، احساس نیاز به بکارگیری مؤثر چنین ابزارهایی رو به افزایش است. 
موضوع تدوین استراتژی¬های سازمانی از مهم¬ترین موضوعات سازمان¬ها و صنایع به شمار می¬رود، چرا که فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده میان منابع داخلی سازمان یا صنعت و فرصت¬های خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصت‌هایی است که سازمان از آن¬ها سود می‌برد یا به آن¬ها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه¬ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیت¬های سازمان با فرصت¬های موجود. این فرصت¬ها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آن¬ها، مورد بررسی قرار می‌گیرند (Rigby & Bilodeau, 2007).
با توجه به اینکه در ایران توسعه صنایع داخلی از استراتژی‌های توسعه اقتصادی محسوب می¬شود و با وجود فشارهای رقابتی، توجه به بازارهای متلاطم داخل کشور نیز در سال‌های آتی از اهمیت خاصی برخوردار می¬گردد. از این¬رو در این راستا ضرورت دارد که برای شناخت نقاط قوت و ضعف داخلی و همچنین فرصت‌ها و تهدیداتی که بر سر راه توسعه صنعتی وجود دارد، با استفاده از ابزارهای نوین مدیریتی مانند مدیریت استراتژیک به تدوین راهکارهای مناسب به منظور در اختیار گرفتن سهم بیشتری از بازارها مبادرت ورزیده شود.
نتایج حاصل از تحقیقات مختلف بیانگر آنست که بازاریابی فرش دستبافت در ایران  به صورت علمی دنبال نمی¬شود و هنوز بیشتر جنبه سنتی دارد و پس از تولید فرش، اقدام به یافتن مشتریان می¬شود (نجار فیروزجایی، ۱۳۸۱). در ضمن تحقیقات اندکی در زمینه وضعیت بازاریابی فرش دستبافت در ایران انجام شده (صبوری خسروشاهی، ۱۳۸۲) و کاستی¬هایی از قبیل کمبود اطلاعات روزآمد در مورد خواسته¬ها و گرایشات مشتریان، فقدان برنامه¬ریزی استراتژیک، کاهش کیفیت، ضعف تبلیغات، ضعف مدیریت و خلا برنامه¬ریزی برای شناسایی سلایق کشورها و ملت¬های مختلف، نبود آشنایی با بازارهای هدف و ضعف در مشارکت یا برپایی نمایشگاه¬های فرش دستبافت، در مطالعات انجام شده به چشم می¬خورد (عزیزپناه، ۱۳۸۰). 
برخی کاستی¬هایی را که در مورد تبلیغات و بازاریابی فرش دستبافت وجود دارد، می¬توان به این صورت بیان نمود:
ناباروری صادرکنندگان به تبلیغات و استفاده ناچیز از آن، عدم موفقیت تبلیغات انجام¬شده، عدم موفقیت در معرفی مشخصه¬های فرش دستباف و بی¬توجهی به گروه¬های هدف (شم¬آبادی، ۱۳۸۳). 
قسمت اعظمی از فرش دستبافت ایران با ابعاد و ارزش¬های برجسته اقتصادی، فرهنگی و ملی آن برای صادرات در سطح بین-المللی، تولید و عرضه می¬شود. لکن بخاطر نارسایی¬ها و تنگناهای موجود در داخل کشور و شرایط رقابتی برای صادرات آن در بازارهای هدف، صادرات این کالا با مشکلات جدی مواجه می¬باشد، بطوریکه این هنر- صنعت از سال¬ها قبل از افول قهقرایی پیموده است. جایگاه و نقش تعیین کننده و هدایتگر بازاریابی صادراتی و بین¬الملل برای ارتقاء کیفیت و انطباق آن بر خواست-ها، نیازها و ترجیحات مشتریان و خریداران، امری است که از آن غفلت شده است (صبوری خسروشاهی، ۱۳۸۲). متاسفانه به دلیل فقدان اساسی در ابعاد سازمانی، ساختاری، مدیریتی، تولیدی و بویژه تجاری و بازرگانی، فرش ایران دوران افول و رکوردشکننده¬ای را در عرصه رقابت¬های جهانی پیموده و اکنون در شرایط بحرانی خاصی به سر می¬برد. از طرفی، بی¬توجهی به اصول و مبانی بازاریابی و تجارت که دربرگیرنده فرآیند تولید آن نیز می¬شود، مزیت¬های رقابتی فرش دستبافت را در داخل و بویژه در سطح جهانی با مخاطرات جدی مواجه نموده است. تجربه موفق دیگر کشورها حاکی از توجه آنها به واقعیت¬های محیط تجارت و دیگر عوامل تاثیرگذار است (شم¬آبادی و خداداد حسینی، ۱۳۸۶). 
همچنین در تولید حجم عمده¬ای از فرش دستبافت ایران (جز در مواردی معدود و انگشت شمار) معیارها، نگاه کلان و فرآیندی برای تولید با مزیت رقابتی مبتنی بر اصول بازاریابی ملحوظ و مورد توجه تولیدکنندگان نمی¬باشد و عموماً پس از تولید در گرداب مشکلات عدیده¬ای از عوامل داخلی و در سطح رقابت بین¬المللی، اقدام به صادرات و رقابت با رقبایی می¬شود که در نقطه مقابل تولیدکنندگان و صادرکنندگان ایرانی، با تکیه بر آخرین دستاوردهای علمی و فناوری و ضمن بهره¬گیری از برجستگی¬های هنری فرش ایران، تولیدات خود را با موفقیت بیشتر به فروش می¬رسانند (شم¬آبادی، ۱۳۸۳). 
هدف از نگارش این پژوهش، تدوین استراتژی¬هایی جهت افزایش رقابت¬پذیری صنعت فرش در بازارهای بین¬المللی و سپس اولویت¬بندی آنها با روش فرآیند تحلیل شبکه¬ای فازی و انتخاب مناسب¬ترین استراتژی¬ها خواهد بود.
۲- ادبیات پژوهش
۱-۲- استراتژی و برنامه¬ریزی استراتژیک
لغت استراتژی از واژه یونانی«strategos» به معنی ژنرال گرفته شده است. اغلب، استراتژی با تاکتیک و واژه¬های مشابهی از ریشه ارتش مقایسه می¬شود. استراتژی، تصویری از « انجام دادن کارهای درست» ارائه می¬کند، ولی تاکید تاکتیک بر روی « درست انجام دادن کارها» است. استراتژی¬ها، مسیری که سازمان باید در آن قدم گذارد را مشخص کرده، تاکتیک¬هایی را تعیین و چگونگی پیمودن این مسیر را نشان می¬دهند (سعیدی و حسن¬پور پازواری، ۱۳۸۹).
استراتژی‌، الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه¬ریزی شده‌، بهره¬برداری و تشخیص منابع و تعاملات یک سازمان با جامعه‌، رقبا و دیگر عوامل محیطی است‌. طبق تعریف فوق یک استراتژی باید سه چیز را مشخص نماید: ۱) چه اهدافی باید محقق گردد‌؛ ۲) روی کدام حوزه‌ها باید تمرکز کرد‌؛ ۳) چگونه برای بهره¬برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به¬منظور کسب یک مزیت رقابتی‌، منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی باید انجام گیرد (راسل، ۱۳۸۰).
برنامه¬ریزی استراتژیک از دیدگاه دانشمندان مختلف، تعاریف متعددی دارد که می¬توان مهمترین آنها را بدین صورت برشمرد: برنامه‌ریزی استراتژیک به مجموعه تئوری¬ها، مفاهیم، رویه‌‌ها و ابزار‌هایی گفته می¬شود که به همراه ابزارها و روش¬های تکمیلی، جهت کمک به مدیران و برنامه‌ریزان برای تفکر، برنامه¬ریزی و اقدام استراتژیک طراحی شده‌اند (Dereli, 2007; Stonehouse & Pemberton, 2002). به عبارت دیگر برنامه¬ریزی استراتژیک را می¬توان بصورت آینده¬نگری و تصمیم-گیری در زمان حال با در نظر گرفتن پیامدهای آتی تعریف کرد (Hoogstrw & Schanz, 2008).
بر اساس نظریه فلوید (۲۰۰۸)، امروزه با توجه به رشد فزاینده سطح علم در بین مردم و تغییر و تحولات ناشی از این امر، کمپانی‌ها و حتی موسسات مختلف آموزشی نیز بیشتر خود را منطبق با نیازهای مردم می¬نمایند و برآوردن نیازهای مشتری را در برنامه¬ریزی استراتژیک خود قرار می¬دهند (Floyd, 2008).
آنالیز SWOT یکی از قویترین ابزارهای استراتژیک بوده که به دنبال بیشینه ساختن نقاط قوت و فرصت¬ها و از سویی دیگر، حداقل ساختن تهدیدات و تبدیل نقاط ضعف به قوت می¬باشد (Arsalan et al, 2008). این ماتریس متشکل از جدولی با مختصات دوبعدی است که هر یک از ۴ ناحیه آن نشانگر یک دسته استراتژی می¬باشند. این استراتژی¬ها عبارتند از:
استراتژی¬های تهاجمی (SO): راهبردهای حداکثر استفاده از فرصت¬های محیطی با بکارگیری نقاط قوت سازمان؛
استراتژی¬های محافظه¬کارانه (WO): راهبردهای استفاده از مزیت¬های بالقوه¬ای که در فرصت¬های محیطی نهفته است، برای جبران نقاط ضعف موجود در سازمان؛
استراتژی¬های رقابتی (ST): راهبردهای استفاده از نقاط قوت سازمان برای جلوگیری از مواجهه با تهدیدات؛
استراتژی¬های تدافعی (WT): راهبردهایی برای به حداقل رساندن زیان¬های ناشی از تهدیدها و نقاط ضعف (امینی و خباز باویل، ۱۳۸۸).
۳- روش تحقیق 
تحقیق حاضر از نظر هدف «کاربردی» و از نظر گردآوری داده¬ها «توصیفی- اکتشافی» محسوب می¬شود. جامعه آماری شامل ۶۷ نفر از مدیران مرکز ملی فرش و اتاق بازرگانی استان قم بودند که با عنایت به این حجم، به کل آن ارجاع داده شد. 
برای گردآوری داده¬ها از روش کتابخانه¬ای و میدانی (استفاده از مصاحبه و پرسشنامه) استفاده شد. 
پرسشنامه مربوطه برای استفاده از روش تحلیل شبکه¬ای فازی طراحی شد. این پرسشنامه در برگیرنده ۱۵ سوال بسته در قالب ۱۵ استراتژی مدون و ۱ سوال باز برای دریافت نظرات پاسخ¬دهندگان می¬باشد. برای رتبه¬بندی استراتژی¬ها، نیاز به فاکتورهای کلیدی موفقیت می¬باشد که در حکم معیارهایی جهت رتبه¬بندی استراتژی¬ها عمل می¬کنند.
برای بررسی روایی پرسشنامه، به روایی محتوا اکتفا شد. بدین منظور، پرسشنامه طراحی¬شده در اختیار جمعی از اساتید رشته مدیریت و آشنا به حوزه¬های تصمیم¬گیری چندمعیاره و بازاریابی بین¬الملل قرار گرفت و سوالات با نظر آنان جرح و تعدیل شد و پس از تائید نهایی، در اختیار جامعه آماری قرار گرفت.
برای سنجش پایایی نیز از روش آلفای کرانباخ استفاده شد. این مقدار برای پرسشنامه ۰٫۷۴ بدست آمد که بیانگر اعتمادپذیری بالای ابزار اندازه¬گیری می¬باشد.
۴- تجزیه و تحلیل یافته¬ها
در این مرحله، با مراجعه به مطالعات انجام¬شده در زمینه برنامه¬ریزی استراتژیک برای صنعت فرش دستبافت، استراتژی¬های توسعه سهم بازار این صنعت شناسایی شدند (حق¬شناس کاشانی، سعیدی و حسن¬پور پازواری، ۱۳۸۹). عوامل بحرانی موفقیت صنعت را که در حکم معیارهایی جهت رتبه¬بندی استراتژی¬ها بکار می¬روند، را می¬توان بدین ترتیب بیان نمود..
?    عوامل بحرانی موفقیت در صنعت فرش
۱٫    افزایش استفاده از فناوری¬ اطلاعات جهت تبلیغات و بازاریابی بیشتر
۲٫    بهبود وضعیت مدیریت و شبکه¬های مدیریتی فرش دستبافت
۳٫    بهینه¬سازی مراکز تحقیق و نوآوری و ایجاد پایگاه داده مشتری
ماموریت این صنعت نیز بدین صورت تعریف می¬شود: در دست گرفتن رهبری بازار داخلی بر اساس بیشترین سهم بازار و مطرح¬شدن بعنوان بزرگترین صنعت در سطح خاورمیانه (سعیدی، ۱۳۸۸).


۱-۴- فرایند تحلیل شبکه¬ای فازی

فرآیند تحلیل شبکه‌ای در بسیاری از زمینه¬ها از جمله مدیریت دانش (Wu & Lee, 2007)، انتخاب سیستم حمل و نقل (Saaty, 1999)، توسعه سیستم (Tuzkaya, 2008)، پیش¬بینی بحران (Bayazit & Karpak, 2002)، مکان¬یابی کارخانه (Chou et al, 2008) و . . . با موفقیت بکار گرفته شده است. 

میانگین    Fuzzy ANP    استراتژی¬ها
    9    همراه نمودن تحصیلات متخصصان جوان با استادکاران ماهر در ارائه محصولاتی مرغوب تر(توسعه محصول) 
    8    تاکید بیشتر بر کیفیت، زیبایی و دوام فرش ایرانی در تبلیغات و بازاریابی جهانی جهت پر رنگ نمودن نقطه ضعف رقبا (رسوخ در بازار) 
    14    استفاده بهینه از منابع و امکانات موجود برای افزایش تولید 
    3    فراهم آوردن بستر مناسب برای بهره¬گیری از فناوری¬های اطلاعاتی در جهت بازاریابی و تبلیغات برای گسترش فعالیت¬های بازاریابی و تبلیغات در بازارهای جهانی
    7    تولید محصول مطابق با سلایق و نیازهای مشتریان جهانی (توسعه محصول و بازار)
    15    افزایش ظرفیت تولید برای کاهش هزینه تمام شده محصول(رهبری هزینه) 
    6    ایجاد مراکز تحقیق برای نوآوری در امر تولید و تحقیقات بازاریابی 
    5    ایجاد موانع در سر راه ورود رقبای جدید به بازار از طریق شناساندن و تبلیغات بیشتر نام تجاری فرش ایرانی و تاکید بر زیبایی و دوام و استحکام آن (رسوخ در بازار) 
    12    تلاش بیشتر برای بالاتر بردن استاندارد محصول با بهره¬گیری از تجربه و مهارت استادکاران با تجربه، تخصص جوانان تحصیلکرده و نیز استفاده از مواد اولیه با کیفیت
    10    تبلیغات جهانی جهت غلبه بر تحریم¬های سیاسی و اقتصادی علیه ایران 
    13    استفاده بهینه از امکانات مالی و فنی کشور جهت تقویت تولید نهاده¬های فرشبافی
    2    افزایش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی اینترنتی، برای رقابت با صادرکنندگان اینترنتی (رسوخ در بازار، توسعه بازار) 
    4    تمرکز گسترده بر تحقیقات بازاریابی برای شناسایی هر چه بیشتر نیازها و سلایق مشتریان در هر منطقه جغرافیایی (توسعه بازار) 
    1    آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین¬المللی، صادرات و تجارت الکترونیک جهت حفظ سهم بازار 
    11    حفظ توان رقابتی در امر کیفیت، قیمت تمام شده، تکنولوژی و تنوع تولید
 


نتیجه¬گیری
پژوهش حاضر با هدف بررسی و رتبه¬بندی استراتژی¬های تاثیرگذار بر توسعه توانرقابتی صنعت فرش کشور در جامعه¬ای متشکل از ۶۷ نفر از مدیران و مسئولان اتاق بازرگانی استان قم و مرکز ملی فرش ایران صورت گرفت که ۶۳ درصد آن را مردها و ۳۷ درصد آن را زن¬ها تشکیل می¬دادند. در این جامعه ۹ درصد افراد دارای مدرک تحصیلی فوق دیپلم و پایین¬تر، ۵۸ درصد دارای مدرک لیسانس، ۳۰ درصد دارای مدرک کارشناسی ارشد و ۳ درصد دارای مدرک دکترای تخصصی بودند. 
در این تحقیق، به بررسی استراتژی¬های تاثیرگذار بر افزایش توان رقابتی صنعت فرش پرداخته شد. پس از مروری بر ادبیات تحقیق، با شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی و همچنین فرصت¬ها و تهدیدات محیطی، ۱۵ استراتژی در قالب ماتریس SWOT صنعت فرش در نظر گرفته شد. همچنین ماموریت صنعت فرش و ۳ عامل نیز به عنوان فاکتورهای کلیدی موفقیت تعریف شدند. استراتژی¬های مذکور به عنوان گزینه و فاکتورهای کلیدی موفقیت نیز در حکم معیارهایی جهت رتبه¬بندی این گزینه¬ها مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفتند. ضمن اینکه با بیان ماموریت این صنعت، از آن برای رتبه¬بندی فاکتورهای کلیدی موفقیت استفاده شد.
در ادامه با بکارگیری روش فرآیند تحلیل شبکه¬ای فازی، استراتژی¬های مذکور و فاکتورهای کلیدی موفقیت، رتبه¬بندی شدند. 
نتایج حاصله بیانگر آنست که در میان استراتژی¬ها، “آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین¬المللی، تجارت الکترونیک و بازاریابی اینترنتی جهت حفظ سهم بازار”، “افزایش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی، برای رقابت با صادرکنندگان اینترنتی” و “فراهم¬آوردن ¬بستر مناسب ¬¬برای ¬بهره¬گیری ¬ازفناوری¬های طلاعاتی ¬در جهت¬ بازاریابی ¬و تبلیغات -برای ¬گسترش فعالیت¬های بازاریابی و تبلیغات”، به عنوان مهمترین استراتژی¬ها و “افزایش استفاده از فناوری¬ اطلاعات جهت تبلیغات و بازاریابی بیشتر” نیز به عنوان تاثیرگذارترین فاکتورکلیدی موفقیت برگزیده شد.
“آشنا کردن تجار با فنون بازاریابی بین¬المللی، تجارت الکترونیک و بازاریابی اینترنتی جهت حفظ سهم بازار” به عنوان برترین راهکار توسعه سهم بازار فرش دستبافت برگزیده شد. این امر را می¬توان ناشی از ناباوری صادرکنندگان به بازاریابی و تبلیغات و استفاده ناچیز از آن دانست که با پژوهشی شم¬آبادی (۱۳۸۳) سازگار است. بازرگانان و صادرکنندگان فرش دستبافت، استفاده از وسایل تبلیغاتی را برای توسعه بازار موثر نمی¬دانند و اساساً از وسایل تبلیغاتی نوشتاری، رسانه¬ای، غیررسانه¬ای و نیز الکترونیکی و محیطی را امری ضروری و دارای اولویت نمی¬دانند. در مجموع، نگرش¬ها و رفتار صادرکنندگان در زمینه تاثیر تبلیغات و استفاده از وسایل تبلیغاتی برای توسعه بازار فرش دستبافت متناسب با ساز و کار بازار جهانی فرش نیست. در این راستا، برگزاری دوره¬های آموزشی برای آشناسازی تجار با این فنون، انجام برنامه¬ریزی¬های بلندمدت برای جذب، پرورش و نگهداری نیروی کار برای نیازهای تجارت و بازاریابی فرش و بکارگیری روش¬های فروش مستقیم (سفارش پستی، اینترنتی، تلفنی و . . . ) متناسب با نیازهای مشتریان، می¬تواند نقش بسزایی در توسعه سهم بازار این صنعت ایفا کند.
قرار گرفتن “افزایش فعالیت¬های بازاریابی، تبلیغات و تحقیقات بازاریابی، برای رقابت با صادرکنندگان اینترنتی” در رتبه دوم نیز اهمیت بالای استراتژی را نشان می¬دهد. صادرکنندگان اینترنتی فرش در سراسر دنیا و در راس آنها کشور چین، با بکارگیری این راهبرد، سهم خود را به میزان زیادی افزایش داده و پس از سالیان متمادی جای ایران را در راس جدول برترین صادرکنندگان اشغال کرد. باید پذیرفت مشکل اصلی این صنعت از کمبود تبلیغات و بازاریابی¬های ضعیف آن نشات می¬گیرد. بنابراین می¬توان از برگزاری نمایشگاه، سخنرانی، بحث و مذاکره، مسابقات و همایش¬ها، توجه به  طراحی کانال¬های توزیع مناسب، استفاده از ترفیع فروش شامل نمایش نقاط بارز کالا و مزایای خرید آن، استفاده از فروش شخصی با مراجعه مستقیم به مشتری و توجه به ابعاد مختلف مواجهه از قبیل فراهم آوردن مقدمات، نحوه مواجهه و مدیریت اعتراضات مشتری، همچنین شناسایی نیازها و سلایق مشتریان هدف و تولید برمبنای نیازها و خواسته¬های آنان به عنوان راهکارهایی جهت اجرای این استراتژی نام برد.
“فراهم¬آوردن ¬بستر مناسب ¬¬برای ¬بهره¬گیری ¬از فناوری¬های طلاعاتی ¬در جهت¬ بازاریابی ¬و تبلیغات ¬برای ¬گسترش فعالیت¬های بازاریابی و تبلیغات” نیز در رتبه سوم برترین استراتژی¬ها جای گرفت. استفاده از اینترنت در رابطه با فعالیت¬های مربوط به مشتری، تحقیقات بازاریابی و کانال¬های توزیع، می¬تواند تاثیرات زیادی بر افزایش توان رقابتی و درنتیجه توسعه سهم بازار این فرش داشته باشد. اینترنت از یک سو می¬تواند اطلاعات گسترده¬ای را در مورد فرش دستبافت ایران به خریداران عرضه کرده و سبب ایجاد مزیت رقابتی در هزینه جستجو گردد. از سویی دیگر می¬توان از اینترنت بعنوان ابزاری برای ارائه محصولات جدید و مشابه مانند گلیم و جاجیم استفاده کرده و با جمع¬آوری سریع. اطلاعات لازم، طراحی بهتر و استفاده از طرح¬ها و نقش¬های نوین را تحقق داد (Allen & Fjermestad, 2001). همچنین اینترنت روش کم¬هزینه¬ای را برای تولیدکننده جهت برقراری ارتباط مستقیم با مصرف¬کننده ایجاد می¬کند. سازمان¬ها و نهادهای مرتبط با صنعت فرش با استفاده از اینترنت و رجوع به پایگاه داده¬های خود می¬توانند فرش¬هایی مطابق با نیازها و سلایق مشتریان مختلف از نظر نقش، رنگ، اندازه و . . . طراحی نموده و در اختیار آنان قرار دهند. اینترنت به دلیل مشخصات خاصی که دارد سبب تغییر مدل ارتباطات بازاریابی شده است. 
همانطور که ملاحظه می¬شود هر سه استراتژی منتخب در حوزه بازاریابی و تبلیغات قرار دارند که نشاندهنده ضعف بالای صنعت فرش در این بخش می¬باشد.
  • بازدید : 52 views
  • بدون نظر

مقدمه: هدف تحقيق حاضر به شناسايي قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهديد هاي تربيت بدني دانشگاه علوم پزشكي جهرم بود.
روش شناسي: جهت گرد آوري داده ها، از اسناد و مدارك و مطالعه ادبيات پيشينه و نيز پرسشنامه نظر سنجش Scan PEST و تحليل SWOT
استفاده گرديد. جامعه آماري شامل ۴۷ نفر از نخبگان ورزشي، مديران و كارشناسان تربيت بدني بود كه همه آنها به عنوان نمونه آماري مورد
استفاده قرار گرفتند. با استفاده از روش دلفي و برگزاري جلسات تجزيه و تحليل راهبردي، ۶ قوت، ۶ ضعف، ۶ فرصت و ۶ تهديد تاييد شد. در
نهايت از ماتريس QSPM جهت اولويت سنجي استراتزي ها استفاده گرديد.

مقدمه: هدف تحقيق حاضر به شناسايي قوت ها، ضعف ها، فرصت ها و تهديد هاي تربيت بدني دانشگاه علوم پزشكي جهرم بود.
روش شناسي: جهت گرد آوري داده ها، از اسناد و مدارك و مطالعه ادبيات پيشينه و نيز پرسشنامه نظر سنجش Scan PEST و تحليل SWOT
استفاده گرديد. جامعه آماري شامل ۴۷ نفر از نخبگان ورزشي، مديران و كارشناسان تربيت بدني بود كه همه آنها به عنوان نمونه آماري مورد
استفاده قرار گرفتند. با استفاده از روش دلفي و برگزاري جلسات تجزيه و تحليل راهبردي، ۶ قوت، ۶ ضعف، ۶ فرصت و ۶ تهديد تاييد شد. در
نهايت از ماتريس QSPM جهت اولويت سنجي استراتزي ها استفاده گرديد.
نتايج و يافته ها: نتايج نشان داد دانشگاه داراي بودجه بالاي تجهيزات و فقدان برنامه استراتژيك بودند. وجود واحدهاي تربيت بدني عمومي از
فرصت ها و عدم رشته هاي مرتبط با ورزش از تهديد هاي اين حوزه بودند. با استفاده از ماتريس IE استراتژي رشد و توسعه توصيه شد. با توجه
ماتريس TOWS از جمله راهبردهاي تعيين شده، تشكيل كميته ورزش دانشگاهي شهرستان و استان و كميته فوق برنامه هاي ورزشي بودند كه
با استفاده QSPM از بيشترين نمرات جذابيت برخوردار بودند.
بحث و نتيجه گيري: به نظر مي رسد تشكيل كميته ورزش دانشگاهي فرصت مغتنمي را براي توسعه ورزش فراهم نمايد. همچنين استراتژي
تشكيل واحد فوق برنامه ورزشي مي تواند گام مهمي را در توسعه ورزش همگاني در دانشگاه بردارد.


  • بازدید : 34 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

عامل ديگري كه به افزايش قيمت منجر مي شود افزايش تقاضا است: زماني كه شركتي نمي تواند تمام نيازهاي مشتريانش را تامين كند، اين عمل مي تواند به افزايش قيمت، توليدات براي مشتريان، يا هر دو عامل منجر شود. شركتها مي توانند قيمتهايشان را به چندين روش با جلوگيري از افزايش هزينه ها افزايش دهند. قيمتها تقريبا مي توانند به طور نامعلومي با افت تخفيف و افزايش قيمتهاي بسيار بالا در خط توليد افزايش يابند. يا قيمتها علنا سير صعودي پيدا مي كنند. زماني كه قيمت تا پديدار جراي مشتريان افزايش يافت، شركت بايد از مشاهده قيمت در حال تغيير اجتناب كند. همچنين شركتها نياز دارند فكر كنند كه چه كسي بار و فشار قيمتهاي افزايش يافته را تحمل خواهد كرد
عكس العمل خريدار نسبت به تغييرات قيمت، چه قيمت افزايش بيابد چه كاهش، اين عمل روي خريداران، رقبا، توزيع كنندگان و تهيه كنندگان تاثير خواهد گذاشت، همچنين ممكن است دولت هم در آن سهيم باشد، مشتريها هميشه قيمتها را به شيوه درست و ساده تغيير مي كنند. براي مثال چه تصوري داري اگر شركت سوني به طور ناگهاني قيمتهاي كامپيوتر خود را خود به نصف برساند؟ شايد شما فكر كنيد اين كامپيوترها با مدلهاي جديدتري جايگزين شدند يا نقصي دارند و به خوبي به فروش نمي روند. شايد هم فكر كنيد كه شركت سوني تجارت كامپيوتر را كنار گذاشته و ممكن است در اين شغل براي تكميل قسمتهاي بعدي به حد كافي باقي نماند، شايد گمان كرديد كه كيفيت كاهش يافته است. يا تصور كنيد قيمت بيشتر از اين كاهش خواهد يافت و در نتيجه شركت هزينه انتظار و بررسي شما را خواهد پرداخت. به طور مشابه، افزايش قيمت، كه در نهايت به كاهش فروش منجر مي شود، ممكن است معاني مثبتي براي خريداران به دنبال داشته باشد. چه تصوري خواهد داشت اگر شركت سوني قيمت آخرين مدل كامپيوتر خود را افزايش دهد؟ در ابتدا، شايد فكر كنيد كه اين نمونه خيلي “مهيج” و پر سر و صدا است و ممكن غيرقابل دسترسي باشد مگر اينكه شما خيلي زود نسبت به خريداري آن اقدام كنيد. يا شايد فكر كنيد اين كامپيوتر به طور غيرعادي از ارزش خوبي برخوردار باشد. در مرحله بعد، فكر كنيد شركت سوني حريص است و هزينه حمل و نقل را تقبل خواهد كرد.
عكس العمل رقبا نسبت به تغييرات قيمت، توجه شركت به تغيير قيمت در خصوص عكس العمل رقباي خود و همچنين مشتريان خود باعث نگراني مي شود. احتمالا اكثر رقبا زماني كه تعداد شركتهاي درگير كم است، محصول يك شكل است، و خريداران به خوبي از مسائل آگاه هستند واكنش نشان مي دهند. چگونه يك شركت مي تواند واكنشهاي احتمالي رقباي خود را پيش بيني كند؟ اگر شركت با يك رقيب بزرگ مواجه شود، اگر رقيب تمايل داشته باشد مي تواند به وضع تغييرات قيمت، واكنشي كه به آساني قابل پيش بيني باشد واكنش نشان دهد. اما اگر رقيب با هر تغيير قيمتي به مانند يك چالش جديد رفتار كند و بر طبق نفع شخصي خود عكس العمل نشان دهد، شركت مجبور خواهد شد آنچه را كه باعث نفع شخصي رقيب در همان فرصت مي شود نمايان و برجسته كند. اين مشكل پيچيده است زيرا، مشتري دوست دارد، رقيبي را كه مي تواند قيمت شركتي را به چندين شيوه پايين بياورد تعبير كند. شايد تصور كنيد شركت سعي دارد سهام بازار بزرگتر را به چنگ بياورد، اين شركت ضعيف عمل مي كند و سعي دارد فروش خود را تقويت كند، يا اينكه مي خواهد قيمت تمام صنعت را كه به افزايش تقاضا منجر مي شود كاهش دهد. زماني كه چندين رقيب وجود دارد، شركت بايد واكنش احتمالي هر رقيب را حدس بزند. اگر تمام رقبا شبيه به هم رفتار كنند، اين مقادير تنها يك نمونه واقعي از رقيب را تجزيه و تحليل مي كند. در مقايسه، اگر رقبا شبيه به هم رفتار نكنند- شايد به خاطر تفاوت در اندازه، سهام بازار، يا سياست- پس تجزيه و تحليل جداگانه لازم است. با اين وجود اگر بعضي رقبا با تغيير قيمت ها موافق باشد، دليل خوبي وجود دارد براي اينكه انتظار برود كه بقيه هم با اين تغيير قيمت موافق باشند.
واكنش نسبت به تغييرات قيمت
در اينجا ما سوال را وارونه مي كنيم و مي پرسيم چگونه يك كارخانه بايد به تغيير قيمت توسط رقيب واكنش نشان دهد. شركت به چندين مساله فرصتي نياز دارد: چرا رقيب قيمت را تغيير مي دهد؟ آيا رقيب، با استفاده از ظرفيت زياد، رو به رو شدن با تغييرات شرايط هزينه، يا وادار كردن تغيير قيمت در صنعت به طور وسيع، سهم بيشتري از بازار را در دست مي گيرد؟ تغيير قيمت موقت يا دائمي است. در سهام بازار شركت چه اتفاقي افتاد و اگر نسبت به آن واكنش نشان داده نشود منافع آن چه خواهد بود؟ آيا شركتهاي ديگر هم به اين مساله واكنش نشان خواهند داد؟ و پاسخ شركتهاي ديگر و رقبا به هر واكنش احتمالي كه به وجود خواهد آمد چيست؟ در كنار اين مسائل، شركت بايد تجزيه و تحليل بيشتري در نظر داشته باشد. شركت مجبور است مرحله توليد خود را در چرخه زندگي، اهميت محصول تركيبي شركت، نيتها و منابع رقيب، و عكس العمل احتمالي مشتري نسبت به تغييرات قيمت را در نظر بگيرد. اگر چه شركت نمي تواند تجزيه و تحليل وسيعي از راهكارهاي خود در زمان تغيير قيمت داشته باشد. رقيب ممكن وقت زيادي را براي اين تصميم گيري صرف كند، اما ممكن است شركت مجبور باشد در چند ساعت يا چند روز به اين تصميم واكنش نشان دهد. تنها يك راه براي كاهش زمان واكنش نسبت به طرح از پيش تعيين شده براي هر دو تغييرات قيمت رقيب و پاسخهاي احتمالي وجود دارد. شكل ۶-۱۰ راههاي را كه يك شركت ارزيابي مي كند و به كاهش قيمت رقيت واكنش نشان مي دهد را نشان مي دهد. پيشتر شركت تعيين كرده بود كه رقيب قيمت كالاي خود را كاهش داده است و اين كاهش قيمت احتمالا به منافع و فروش شركت آسيب مي زند. شايد به سادگي تصميم بگيريم قيمت جاري خود و تفاوت سود را نگه داريم. شايد شركت دوست داشته باشد كه خيلي سهام بازار را از دست ندهد، يا اگر قيمت خود را كاهش داد سود زياد را از دست ندهد. شايد تصميم بگيرد كه بايد منتظر بماند منتظر بماند و زماني كه اطلاعات بيشتري روي تاثيرات تغيير قيمت وجود دارد واكنش نشان دهد. در همين حال، شايد بخواهد مشتريان خوب خود را نگه دارد در حالي كه اشخاص ضعيف تر رقبا را از دست مي دهند. اگر چه اين بحث برخلاف استراتژي سهام متصرفي است، رقيب ممكن است قويتر و مطمئن تر شود و فروش خود را افزايش دهد و شايد شركت خيلي اين عمل منتظر بماند. اگر شركت عملكرد موثري را در نظر داشته مي تواند و بايد اين كار را انجام دهد. و شايد چهار عكس العمل به دنبال داشته باشد. در ابتدا، شركت مي تواند قيمت خود را با قيمت رقيب هماهنگ كند. شركت ممكن است فكر كند كه بازار قيمت حساسي دارد و سهام بالاي بازار با رقيب كم بها از دست خواهد رفت. يا شايد دوباره به دست آوردن سهام بازار كه ممكن است بعدا خيلي سخت باشد نگران كننده باشد. كاهش قيمت منافع شركت را در گردش كوتاه كاهش خواهد. همچنين ممكن است بعضي شركتها كيفيت محصول خود، خدمات و روابط فروش در بازار به منظور حفظ تفاوتهاي سود را كاهش دهند، اما در نهايت به سهام بازار در طولاني مدت آسيب خواهد زد. شركت بايد سعي كند كيفيت خود را مانند شركتي كه قيمتها را كاهش دهند، اما در نهايت به سهام بازار در طولاني مدت آسيب خواهد زد. شركت بايد سعي كند كيفيت خود را مانند شركتي كه قيمتها را كاهش مي دهد حفظ كند. در نهايت، شركت شايد قيمت خود را حفظ كند اما كيفيت دريافت عرضه خود را افزايش دهد. شركت مي تواند روابط خود را بهبود بخشد، و بر كيفيت نسبي محصول خود با چند رقيب كم ارزش تكيه كند. ممكن است كارخانه به منظور حفظ قيمت و صرف هزينه در جهت بهبود ارزش دريافتي خود از كاهش قيمت و ايجاد تفاوت كمتر روشي ارزانتر پيدا كند. يا شايد شركت كيفيت را بالا ببرد و قيمت را افزايش دهد، و رقم فعلي خود را به موقعيت با ارزش تر برساند. كيفيت بالا قيمت بالا را تصديق مي كند، كه در اين بين تفاوتهاي بالاتر شركت حفظ مي شود. يا شركت مي تواند قيمت محصول جاري را حفظ كند و نوع جديدي از موقعيت با ارزش تر را معرفي كند. در نهايت، شايد شركت “مارك جنجالي” كم بها صادر كند- با اضافه كردن آيتم كم ارزش تر به خط توليد يا ايجاد يك دسته كم ارزش تر جداگانه. اگر بخش بازار ويژه از دست رفته و قيمت حساسي دارد و به مباحث كيفيت بالاتر واكنش نشان ندهد روش بالا براي آن ضروري است. بنابراين، زماني كه قيمت به وسيله انبار و داوطلبان ناوارد ديگر به مخاطره چالش افتاد، پروكتر و گمبل(۱) تعدادي از ماركها و نشانهاي خود را به ماركهاي جنجالي تبديل كردند، از جمله پوشك بچه يك بار مصرف لووس(۲)، مواد شوينده ظرفشويي جوي(۳)، و صابون كامي(۴). به دنبال آن، رقيب پروكترو و گمبل، كيمبرلي- كلارك مارك اسكات توولز با ارزش خود را مانند “باونتي كيلر” عرضه كرد. امتيازات آن رضايت مشتري را به دنبال داشت اما با قيمت پايين تر از مارك باونتي پروكتر و گمبل به فروش رفت. 
سياست عمومي و قيمت گذاري
رقابت قيمت عنصر اساسي اقتصاد بازار آزادمان است. در تنظيم قيمتها، شركتها معمولا براي مطالبه هر قيمتي كه مي خواهند آزاد نيستند. اكثر كشورهاي فدرال، ايالتي و حتي حقوق محلي قوانين مناسبي براي قيمت گذاري تعيين كرده اند. علاوه بر آن، شركتها بايد بنگاههاي قيمت گذاري اجتماعي وسيع تر را در نظر داشته باشند. مهمترين بخشهاي قانونگذاري تاثيرات قيمت گذاري قوانين شرمن، سليتون و رابينسون پتمن مي باشد، كه در ابتدا براي جلوگيري از تشكيل كالاهاي انحصاري و قانونمند كردن شيوه هاي تجاري مورد قبول واقع شد كه شايد از تجارت غيرمنصفانه جلوگيري مي كرد. زيرا اين قوانين فدرال مي توانند تنها در تجارت ميان ايالتي به كار گرفته شوند، بعضي كشورها با شرايط مشابه براي شركتهاي كه به صورت محلي كار مي كنند وفق داده شده اند. شكل ۷-۱۰ مسائل سياست عمومي اصلي در قيمت گذاري را نشان مي دهد. اين مسائل شامل آسيب نهاني و بالقوه به شيوه هاي قيمت گذاري در بين سطح كانال داده شده(قيمت و قيمت گذاري سرسام آور) و در طول سطوح كانال قيمت( نقل حفظ قيمت، تشخيص قيمت گذاري، و قيمت گذاري گوه زننده) مي باشد.
قيمت گذاري در بين سطوح كانال
قانونگذاري فدرال در مورد تعيين قيمت بيان مي كند كه فروشندگان بايد قيمتها را بدون صحبت با رقبا تعيين كنند. والا، به تناني قيمت مظنون مي شود. تعيين قيمت امر غيرقانوني است- به عبارت ديگر، دولت هيچ عذري را براي تعيين قيمت نمي پذيرد. شركتهاي كه مرتكب چنين رفتارهايي مي شوند جريمه هاي سنگيني دريافت مي كنند، به عنوان، زماني كه وزارت دادگستري آمريكا به اين مسئله پي برد كه شركت داخلي آرچر دينلس و سه رقيبش مرتبا در اوايل دهه ۱۹۹۰ به تعيين قيمتهاي غيرقانوني اقدام كرده اند، چهار شركت را به پرداخت بيش از ۱۰۰ ميليون دلار براي تصفيه هزينه ها متهم كرد. اخيرا، دولتها در كشور سطوح ملي براي اجراي مقررات تعيين قيمت در صنايع قابل تغيير مانند توتون، بنزين، و كاغذ روزنامه تا ويتامينها و ديسك گردانها(CD) تدابير جدي وضع كرده است. حتي يك مذاكره ساده بين رقبا مي تواند نتايج جدي به دنبال داشته باشد. براي مثال، در اوايل دهه ۱۹۸۰، هواپيماهاي آمريكايي و برانيف به جنگ قيمت در بازار تگزاس گرفتار شده بودند. در اوج نبرد، CED آمريكايي، رابرت كراندال(۱) رئيس جمهور برانيف(۲) خوانده شد و گفت، “براي خودتان پول تهيه كنيد… كرايه ها تا ۲۰ درصد. من براي خودم تا صبح روز بعد پول تهيه خواهم كرد. شما پول بيشتري به دست خواهيد و من هم همينطور.” خوشبختانه كراندال، رئيس جمهور برانيف به او اخطار كرد،«ما نمي توانيم درباره قيمت گذاري صحبت كنيم» همينطور كه اين مسئله ثابت شد، مكالمه تلفني ثبت شده بود، و وزارت دادگستري آمريكا كار خود را برعليه كراندال و آمريكا در جهت تعيين قيمت آغاز كرد. در نهايت هزينه ها پايين آمدند- دادگاهها چنين تصميمي گرفتند زيرا برانيف پيشنهاد كراندل را رد كرده بود. هيچ تبالي واقعي صورت نگرفته بود و اين شيوه پيشنهادي براي تعيين قيمتهاي تخلف حقيقي قانون نبود. با اين وجود، به عنوان بخشي از توافق، كراندل به مدت دو سال به حفظ ثبت جزئيات مكالماتش با رساي هواپيمايي همكارش موظف شد. در چنين مواردي اكثر مديران خيلي به بحث در مورد قيمتها به شيوه رقبا راغب نيستند. همچنين فروشندگان از قيمت گذاري بي رحمانه منع شده اند- فروش زير قيمت به قصد تنبيه رقيب يا به دست آورد سود طولاني مدت به وسيله خارج كردن رقبا از گردونه تجارت. اين روش فروشندگان كوچك را از فروشندگان بزرگتر كه مي خواهند به طور موقت اجناس خود را زير قيمت بفروشند يا در محل و يا موقعيت خاص آنها را از تجارت كنار بزنند محافظت مي كند. بزرگترين مشكل برقراري انصاف است چيزي كه رفتار قيمت گذاري بي رحمانه را تعيين مي كند فروش زير قيمت به ارزان شدن بيش از حد سياهه منجر مي شود كه بي رحمانه فرض نمي شود؛ فروش زير قيمت رقبا از تجارت كنار مي زند. بنابراين، چنين عمل مشابه اي با توجه به نيت فرد يا ممكن است بي رحمانه باشد يا نباشد، و قصد و نيت مي تواند براي تشخيص يا تثبيت بسيار مشكل باشد. در سالهاي اخير، چندين شركت بزرگ و قدرتمند از اين شيوه شكايت كردند. به عنوان مثال، وال- مارت به وسيله دوازده اتهام از رقباي كوچك كه قيمتها را در حوزه هاي خاصي براي كنار زدن آنها از تجارت پايين آورده بودند شكايت كرد. در موارد اخير، وزارت دادگستري هواپيمايي آمريكا را متهم كرد زيرا گفته مي شود از قيمت گذاري بي رحمانه براي كنار زدن سه رقيب بي اهميت خود به نامهاي- هواپيمايي ونگورد، شان جت، وسترن پسينيك- بيرون از مركز Dallas fortworth استفاده كرد. آمريكا با مذاكره به رقيب ناتو خود تسلط پيدا كرد. همچنين ميكروسافت هدف وزارت دادگستري بود. زماني كه ميكروسافت به تسلط پيدا كرد، دائما با عرضه مقاومت ناپذير و سخت به اكثر مشتريان غلبه پيدا كرد: توليدات آزاد، در سال ۱۹۹۶، ميكروسافت شروع به از دست دادن جستجوگر اينترنت، شاخه وب خود كرد- و در بعضي موارد احتمالا مردم در«پرداخت حقوق» به وسيله عرضه نرم افزار آزاد و كمك در فروش از آن استفاده مي كردند. اين در غلط تعبير كردن تسلط از شركت روابط Netscape قاطع بود. Netscape دائما ساختار قيمت گذاري خود را اصلاح مي كند اما جذاب ترين درجه فروش«بهتر از آزاد» نيست. اكثر از دست دهندگان ميكروسافت پيشنهاد كردند كه به عنوان قسمتي از تلاش خود سهمي تاثير گذار در بازار به كارگيري كامپيوتر به دست آوردند. براي مثال، شركت، نرم افزار خدمات رسان وب را براي مشترياني كه ويندوز سيستم عامل شبكه NT خريداري كردند عرضه كرد. Netscape نسخه اي توانا از نرم افزار مشابه به قيمت ۱۰۰,۴ $ فروختند. اگر چه چنين قيمت گذاري و استراتژي قابل پيشرفتي شايد به عنوان فروش زيركانه به وسيله چند رقيب كه آنها را كاملا بي رحم ديديم به حساب بيايد. آنها در گذشته ذكر كردند، كه ميكروسافت يك باره از اين تاكتيكها براي به دست آوردن سهم عمده بازار استفاده كرده بود، و تمايل داشت قيمتهاي سطوح بازار را افزايش دهد. به عنوان مثال، قيمت عمده فروشي سازندگان PC براي سيستم عامل ويندوز آن در هفت سال گذشته دو برابر شده است.
قيمت گذاري در طول سطوح كانال
رابينسون- پتمن به دنبال متوقف كردن تشخيص قيمت نامناسب با هدايت فروشندگاني كه دوره هاي قيمت يكسان را براي مشترياني كه در سطح تجاري معين قرار دارند مي شد. به عنوان مثال هر خرده فروشي سزاوار دوره هاي قيمت يكسان از يك كارخانه دار معين 
مي باشد، كه آيا خرده فروش سيرس(۱) است يا فروشگاه دوچرخه محلي دارد. اگر چه تشخيص قيمت اين اجازه را مي دهد كه آيا فروشنده اي مي تواند ثابت كند كه 
هزينه هايش در زمان فروش به خرده فروشندگان مختلف متفاوت است- براي مثال، هزينه هاي هر واحد فروش حجم زيادي از دوچرخه ها نيت بر Sears براي فروش دوچرخه به دلالان محلي كمتر است. يا فروشنده مي تواند در قيمت گذاري خود فرق ايجاد كند اگر فروشنده كيفيتهاي متفاوت محصول مشابه براي خرده فروشان متفاوت را فراهم سازد. فروشنده مجبور است كه اين تفاوتها را كه نسبي مي باشند ثابت كند. همچنين ممكن تمايزات قيمت براي«مسابقه رقابتي» در«با اعتقاد سالم» به كار گرفته شود، به شرطي كه تشخيص قيمت موقتي، محلي، و به جاي تهاجمي دفاعي باشد. همچنين حفظ قيمت خرده فروشي منع شده است. يك كارخانه دار نمي تواند براي محاسبه قيمت خرده فروشي مشخص محصول خود به دلالان احتياج داشته باشد، اگر چه فروشنده مي تواند قيمت خرده فروشي پيشنهادي كارخانه دار را به دلالان پيشنهاد كند. فروشنده نمي تواند از فروختن به دلالي كه كار قيمت گذاري مستقل را انجام مي دهد امتناع كند، يا نمي تواند دلال را به خاطر دير جابه جا كردن كالا يا تكذيب فوق العاده هاي تبليغاتي تنبيه كند. براي مثال، در سال ۱۹۹۶ كميسيون تجارت فدرال(FTC) توصيه كرد كه New Balance به قيمتهاي خرده فروشي ثابت براي كفشهاي ورزشي خود متعهد مي باشد. ولي در توافقاتش با خرده فروشان به اين مسئله احتياج داشت كه خرده فروشان قيمت محصولات New Balance را افزايش دهند، سطح قيمتها را كه توسط New Balance تعيين شده حفظ كنند، و براي محصولات تخفيف قائل نشوند، قيمتهاي آن چيزي باشد كه آنها ادعا مي كنند، و همچنين قيمتهاي ارزشي قابل مقايشه را كه روي اجناس ناقص هستند اعلان نكنيد. مسائل قيمت گذاري گول زننده ديگري مانند تقلب با اسكنر و آشفتگي قيمت وجود دارد. استفاده گسترده از كامپيوتر براساس اسكنر به افزايش شكايات مطالبات خرده فروشان از مشتريانشان منجر مي شود. اكثر اين مطالبات از مديريت ضعيف ناشي  مي شود كه از شكست قيمتهاي فروش يا جاري به داخل سيستم وارد مي شود. موارد ديگر شامل مطالبات عمومي مي باشد. آشفتگي قيمت زماني بروز 
مي كند كه كارخانه ها روشهاي قيمت گذاري به كار مي گيرند كه ايجاد آن براي مشترياني مشكل است كه قيمت چيزي را كه واقعا پرداخت كرده اند درست و كاملا بهفمند. براي مثال، مشتريان بعضي اوقات قيمت واقعي رهن يك خانه يا ماشين كرايه اي توافقي را گم مي كنند. در موارد ديگر، اهميت جزئيات قيمت گذاري ممكن است بار«چاپ جالب» از بين برود. اكثر كشورهاي فدرال و ايالتي بر عليه شيوه هاي قيمت گذاري گول زننده مقرراتي برقرار كرده اند. براي مثال، قانون افشاي اطلاعات اتومبيل به اتومبيل سازان نياز دارند كه اظهاريه اي افشا كنند كه پنجره هاي ماشين جديد قيمت خرده فروشي پيشنهادي كارخانه دار، قيمتهاي تجهيزات اختياري، و هزينه هاي حمل و نقل دلال را تعيين مي كند. اگر چه، فروشندگان معتبر به آن چيزي كه به قانون نياز دارد دست پيدا مي كند. طرز برخورد با مشتري نسبي است و اين اطمينان را ايجاد مي كند كه آنها قيمتها را كاملا مي دانند و اصطلاحاك قيمت گذاري قسمت مهمي از ساختار قدرتمند و پايدار روابط با مشتري است.
توقف: مرور مفاهيم
قبل از اينكه مفهوم قيمت گذاري بازبيني كنيد، اجازه دهيد مروري بر مفاهيم مهم داشته باشيم، قيمت مي تواند به عنوان مجموعه اي از ارزشها كه مشتريان براي به دست آوردن سود مبادله مي كنند و از خدمات و محصول استفاده مي كنند تعريف كرد. اين تنها عنصر تركيبي فروش است كه درآمدي توليد مي كند؛ تمام عناصر ديگر هزينه ها را نشان 
مي دهند. بنابراين، اكثر كشورها در قيمت گذاري حمل و نقل توانمند نيستند. تصميمات قيمت گذاري به پوشش پيچيده نامعتبر نيروهاي محيطي و رقابتي مربوط مي شود.
۱- تشخيص و توضيح تاثيرات عوامل خارجي و داخلي بر روي تصميمات قيمت گذاري يك كارخانه
عوامل خارجي بر روي تصميمات قيمت گذاري كه شامل ماهيت بازار و تقاضا مي باشد تاثير مي گذارد؛
هزينه هاي رقبا، قيمتها و عرضه كنندگان و عواملي مانند اقتصادي، نيازهاي فروشندگان، عملكردهاي دولت، بنگاههاي اجتماعي از جمله آنها مي باشد. آزادي قيمت فروشنده با انواع متفاوت بازارها تغيير مي كند، در نهايت، مشتري تصميم مي گيرد كه آيا شركت قيمت بالاي را تعيين كرده است، مشتري قيمت را برخلاف ارزشهاي قابل مشاهده استفاده از محصول مي سنجد- اگر قيمت از مجموع ارزشهاي كالا تجاوز كند، مشتريها آن محصول را خريداري نمي كنند. بنابراين مشاهدات ارزشي مشتري و تقاضا سقفي براي قيمتها تعيين مي كند. همچنين مشتريها محصول را با قيمتهاي محصولات رقبا مقايسه 
مي كنند. در نتيجه، شركت بايد قيمت و كيفيت محصولات رقبا را بداند. اكثر 
كارخانه هاي داخلي بر روي تصميمات قيمت گذاري شركت، از جمله اهداف فروش كارخانه، استراتژي فروش تركيبي، هزينه ها و سازمان براي قيمت گذاري تاثير 
مي گذارند. اهداف قيمت گذاري معمولي شامل بقا، افزايش سود جاري، هدايت سهام بازار، و هدايت كيفيت محصول مي باشد. استراتژي قيمت گذاري تا حد زيادي به وسيله بازار هدف شركت و اهداف موقعيتي تعيين مي شود. تصميمات قيمت گذاري تاثير پذير هستند و به وسيله طرح توليد، توزيع، و تصميمات پيشرفتي تحت تاثير قرار مي گيرند و بايد به دقت با متغيرهاي فروش تركيبي ديگر هماهنگ شوند. هزينه ها سطحي براي قيمت شركت تعيين مي كنند- قيمت بايد تمام هزينه هاي توليد و فروش محصول، به اضافه ميزان مناسبي از عملكرد شركت را تحت پوشش قرار دهد، در نهايت به منظور هماهنگ كردن اهداف قيمت گذاري و تصميمات، مديريت بايد تصميم بگيرد چه كسي در بين سازمان مسوول تنظيم قيمت باشد.
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

كشور ما، رشد جمعيت نزديك به ۲ درصد، دركمتر از ۳۸ سال شاهد دو برابر شدن جمعيت خود خواهد بود. تمركز در شهرهاي بزرگ نظير تهران حدود ۷۵۶۹۹۰۶ نفر، مشهد حدود ۲۱۱۳۸۹۳ نفر، اصفهان حدود ۱۴۱۸۰۰۰ نفر وتبريز حدود ۱۳۳۴۳۰۰ نفر به حدود بالايي رسيده است و افزايش تراكم در آنها توصيه نمي شود. علاوه بر اين محدود بودن امكان گسترش افقي شهرها از يك سو و پر هزينه بودن گسترش عمودي آنها از سوي ديگر، سبب مي شود كه ساخت شهرهاي جديد بعنوان يكي از راه حل هاي مطلوب مطرح گردد. و نيز به همين دليل توسعه شهرهاي كوچك و متوسط وساخت شهرهاي جديد به صورت يك ضرورت درآمده است.
شهرهاي جديد مي توانند بصورت حومه هاي تازه شهرهاي كوچك ومتوسط و يا درمكان هاي دورتري از قطب هاي تمركز جمعيتي و يا مگاپوليس ساخته شوند.
واژه هاي كليدي: سرزمين آرايي-انرژي –بهينه سازي- كلان شهر

مقدمه
توسعه اجتماعي جوامع برگرفته از برنامه ريزي اجتماعي و اقتصادي و فرهنگي است واين برنامه ريزي عموما براساس مطالعاتي انجام مي گيرد كه بر روند تحول جامعه اي خاص در يك دوره مشخص صورت يافته باشد وبا استفاده از روش مدل سازي و فرا افكني تلاش مي شود. آينده نگري هاي لازم جهت تدوين آمايش سرزمين كه از حدود سال هاي دهه ۵۰ ميلادي ابتدا در كشورهاي اروپايي و با فاصله كمي در خط مشي ها وسياست ها وراهكارهاي اقتصادي- اجتماعي براي توسعه شهرها وايجاد شهرها  جديد يافته شوند. به ويژه به اين نكته تاكيد ميشد كه در ايجاد شهرهاي جديد بر مجموعه اي از معيارهاي اقليمي، اقتصادي- اجتماعي و فني بهترين مكانيابي انجام گيرد.
درنهايت هدف غايي برنامه ريزي آن است كه با بازنگري به پيشينه تاريخي از يك سو آينده قابل تصور از سوي ديگر، مهمترين شاخص ها و راه كارها براي بهينه سازي مصرف انرژي در ساخت شهرهاي جديد و يا توسعه شهرهاي كوچك ومتوسط و بازسازي شهرهاي بزرگ ارائه گردد.
مطالعات مربوط به برنامه ريزي و آمايش سرزمين از ابتدا دهه ۵۰ ميلادي در كشورهاي اروپايي كه در طول جنگ جهاني دوم به شدت تخريب شده بودند آغاز شد.
در كشور ما سابقه طرح هاي كالبدي تحت عناويني چون عمران كشوري و آمايش فضاي اقتصادي و … از نيمه دهه ۱۳۵۰ ابتدا بر عهده سازمان برنامه و بودجه وسپس بر عهده وزارت آباداني ومسكن وبعد وزارت مسكن و شهرسازي گذاشته شد.
در اين برنامه ها نيز اهداف اصلي عبارتند از تعيين محل شهرها و مراكز جمعيت پذير آينده تعيين حدود توسعه و ظرفيت شهرهاي كنوني وآتي مكانيابي براي شهرك هاي صنعتي، تعيين كاربري هاي گوناگون براي فعاليت هاي كشاورزي، صنعتي، جهانگردي و سرانجام تعيين سياست ها وخط مشي ها و ضوابط لازم براي هدايت وكنترل شهرنشيني.
اين طرح ها تا به امروز ادامه يافته و در حال حاضر اهداف جديدتري چون بهينه سازي الگوي توزيع فعاليت هاي انساني وبهينه سازي فضاي شهري و پرسپكتيو شهري و باغ شهرهاي مدرن در كليه فضاها اعم از شهر، روستا و شبكه هاي ارتباط و همچنين توجه بيشتر به حفاظت از محيط زيست و توجه به پيامدهاي كالبدي سوانح طبيعي. در دستور كار آنها قرار گرفته اند.
در مورد شهرهاي جديد مطالعاتي نيز در قالب پروژه هاي تحقيقاتي مهندسين مشاور( ايتك، شارستان و…) در سال ۱۳۷۱ وهمچنين سمينارهايي در وزارت مسكن و شهرسازي، به بررسي مفهوم شهر جديد و تجربه كشورهاي گوناگون در اين زمينه اختصاص داشته است. اما در اين مطالعات كمتر توجهي به موضوع مديريت مصرف انرژي شده است.
با توجه به پيش بيني افزايش جمعيت كشور در افق سال ۱۴۰۰ تا حدود ۱۰۰ ميليون نفر وا فزايش شهرهاي كشور به بالاي ۱۰۰۰ شهر كه براي آن نياز به آمايش چيزي بيش از ۷۰۰ هزار هكتار زمين شهري جديد وجود دارد بررسي راه كارهاي مناسب در طراحي وآماده سازي شهرهاي جديد امري ضروري شمرده ميشود.

تمركز وپراكنش شهري
ديناميسم اساسي جديدي كه بر پيش زمينه توسعه شهري قرار ميگيرد و تا اندازه زيادي تعيين كننده آن است از عملكرد همزمان ۳ پارامتر محيط زيست، روابط اجتماعي و روابط اقتصادي /تكنولوژيك است ديناميسم تمركز زدايي است.
توسعه به همراه خود سبب رشد مصرف انرژي مي شود. شاخص مصرف سرانه انرژي امروزه يكي از شاخص هاي معتبر براي اندازه گيري توسعه است با اين حال توسعه مناسب يعني يافتن تمركز مناسب خود را بصورت كاهش ويژه يا شدت انرژي مصرف شده براي هر واحد محصول نشان ميدهد.
در نخستين پارامتر بايد به اين نكته توجه داشتكه اصل توسعه پايدار حكم مي كند كه توسعه يك نسل نبايد به بهاي هزينه هاي جبران ناپذير براي نسل هاي آتي انجام گيرد. از اين نظر دو اصل اساسي مطرح هستند، نخست جلوگيري از اتلاف منابع زيستي از طريق استفاده مناسب از آنها و دوم جلوگيري از تخريب و آلوده سازي محيط زيست. تمركز هاي جمعيتي منبع آلايندگي محيط زيست هستند، اما نكته مهم در اين زمينه آن است كه اين تمركز ها در عين حال امكان كنترل آلودگي را نيز فراهم ميكنند و از پراكنده شدن منابع آلاينده جلوگيري مي نمايند.
دومين پارامتر الزام اجتماعي افراد به تمركز يافتن در شهرهاست. رشد جمعيتي و افزيش تراكم سبب آن مي گردد كه تقسيم وظايف اجتماعي هر چه بيشتر افزايش يافته و جامعه شكل پيچيده تر و بافت متراكم تري بيابد. در اين بافت اجتماعي پيچيده نابرابريهاي اجتماعي ناشي از افزايش ثروت بيشتر شده وپتانسيل تنش هاي اجتماعي نيز بالا مي رود. و نيز تمركز جهت سازماندهي اجتماعي و ايجادنظم اجتماعي مي باشد.
سومين پرامتر، الزام اقتصادي/ تكنولوژيك افراد به زندگي شهري است. رفاه اجتماعي امروزه به بهاي افزايش امكانات تكنولوژيك بوجود مي آيد. كه خود وابسته اي از مصرف منابع بويژه منابع انرژي هستند. 
  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

جنگ روانی به‌عنوان سلاح جدیدی در دنیای امروز مطرح شده که ضمن تقویت روحیه ملت و سربازان خودی به شکست روحیه دشمن می‌پردازد و امتیازات بی‌شماری را از آنان کسب می‌کند. 
این روزها به نسبت گذشته بیشتر با اصطلاح «جنگ روانی» سر و کار داریم. اینکه اساساً جنگ روانی چیست و چه کسانی و با چه اهدافی به‌دنبال آن هستند و حتی تاریخچه این مسأله به چه زمانی باز می‌گردد؟! این‌ها سؤالاتی است که در این نوشتار سعی شده ضمن اشاره به تحولات روز، تا حدودی پاسخ آن‌ها داده شود.
آنچه مسلم است این که عملیات روانی سابقه‌ای به قدمت تاریخ انسانیت دارد. از این منظر کمتر برهه‌ای از تاریخ حیات سیاسی و نظامی بشر را می‌توان یافت که فارغ از این عنصر باشد. محققان زیادی در پی یافتن قدیمی‌ترین نمونه‌های استفاده از جنگ روانی بوده‌اند. در این میان پل لاین بارگر، سابقه استفاده از جنگ روانی را به جنگ کیدئون با مادها نسبت می‌دهد. در این جنگ کیدئون برخلاف رسوم نظامی زمان خود که هر دسته صد نفره یک مشعل داشتند، به هریک از سپاهیان مشعلی داد و این توهم را در ذهن دشمن ایجاد کرد که تعداد افرادش، صد برابر میزان واقعی است،‌در نتیجه توانست بدون هیچ درگیری به پیروزی دست یابد. از این زمان به بعد این اعتقاد به‌وجود آمد که جنگ حداقل در دو زمینه رخ می‌دهد؛ میدان نبرد و اذهان عمومی در تاریخ اسلام، روشن کردن آتش توسط سپاهیان اسلام در شب فتح مکه و ایجاد رعب در بین مکیان از این طریق، نقش مهمی در شکستن مقاومت آنها داشت و حیله‌ی قرآن بر سر نیزه کردن عمروعاص و شکست دادن سپاه در حال پیروزی امام علی(ع) با این وسیله نمونه‌های برجسته‌ای از جنگ‌های روانی است که به اقتضای فرصت و نبوغ طراحان آن به منصه ظهور رسیده‌اند.
از نمونه‌های گسترده جنگ روانی در قرن بیستم می‌توان به جنگ جهانی دوم اشاره کرد. هنگامی که در سال ۱۹۳۹، محققان آلمانی به‌منظور توجیه شکست کشورشان در جنگ جهانی اول اعلام کردند که از جمله مهم‌ترین علل شکست، ‌غفلت آلمان از سلاح تبلیغات و استفاده مؤثر رقیبان از آن سلاح بوده است، در واقع خبر از حضور گسترده‌ی ابزار تأثیرگذاری روانی در صحنه سیاست و نظامی‌گری می‌دادند. وقوع تحولاتی همچون تشکیل وزارت تبلیغات در آلمان و سازمان‌های جنگ روانی و تبلیغات جنگی در دیگر کشورها، تصدیق عملی این ادعا بود.
پس از آلمان‌ها، به‌طور عمده این مسأله مورد عنایت آمریکایی‌هایی قرار گرفت که به نوعی خود را ابرقدرت جدید جهانی می‌دانستند تا جایی که آن‌ها در کنار استراتژی نظامی‌، سیاسی و اقتصادی اصطلاح «سایکو استراتژی» یا راهبرد روانی را طرح و باین داشتند که عنصر روانی از مسأله زمان جنگ فراتر است و در هنگام صلح نیز باید به آن پرداخته شود.
مؤلفه‌های جنگ روانی جدید:
آنچه امروزه به‌عنوان جنگ روانی جدید مطرح است، در واقع محصول یک سری تحولات صنعتی و تکنولوژیک از جمله گسترش ارتباطات اجتماعی است که ابتدا در اروپا رخ داد. توسعه و گسترش ارتباطات، به‌نوبه خود باعث شد تا انسان‌هایی که تا پیش از این، فقط در محدوده قومی،‌قبیله‌ای و محلی فکر می‌کردند، این بار ملی و جهانی فکر کنند و به مسایل دنیایی فراتر از مناطق محدود خود علاقه‌مند شوند. همچنین پس از انقلاب صنعتی و گسترش جمعیت شهرنشین،‌زمامداران امور کم کم با مقوله افکار عمومی مواجه شدند که از قدرت فراوانی برخوردار بود.
به این ترتیب تعریف بخصوصی از جنگ روانی به‌عنوان بخشی از کشورداری مطرح شد به این معنا که جنگ روانی سلاح جنگی در دنیای جدید محسوب می‌شد که در عین تدافعی بودن حتی می‌توانست تهاجمی باشد و ضمن تقویت روحیه ملت و سربازان خودی، به شکستن روحیه دشمن بپردازد.
از همین منظر است که وزارت جنگ آمریکا مفهوم جنگ روانی را این‌گونه بیان می‌دارد: «جنگ روانی، استفاده برنامه‌ریزی شده از تبلیغات و سایر اعمالی است که قبل از هرچیز با هدف تأثیر بر نظرات، احساسات، مواضع و رفتار جوامع دشمن،‌ بی‌طرف یا دوست و به شیوه‌ای خالی در جهت اهداف ملی صورت می‌گیرد».
تلاش همه‌جانبه آمریکا در جنگ نرم:
واژه جنگ روانی در آمریکا از انتشار کتاب معروف جنگ روانی آلمان نوشته فاراگو در سال ۱۹۴۲ گسترش یافت. در پایان جنگ جهانی دوم در دیکشنری و بستر وارد شد و بخشی از فرهنگ سیاسی و نظامی آن زمان را تشکیل داد.
در سال ۱۹۵۰ یعنی تنها یک سال پس از پایان جنگ، دولت ترومن به‌منظور کسب آمادگی برای اجرای جنگ روانی در کره، پروژه‌ای را به‌عنوان «نبرد حقیقت» با تهاجم عظیم و قدرتمند روانی و با بودجه‌ای معادل ۱۲۱ میلیون دلار تصویب کرد. ارتش آمریکا، اداره ریاست جنگ روانی را به‌عنوان بخش ستادی ویژه ایجاد کرد و در کنار واحدهای رزمی،‌واحدهای جنگ روانی گسترده‌ای را با استفاده از تجربیات جنگ جهانی دوم تشکیل داد و از آن زمان تاکنون، سازمان‌ها و واحدهای روانی، تبلیغاتی آمریکا با توسعه‌ای روز‌افزون همواره به‌عنوان یکی از بازوهای اصلی آن کشور در جنگ و صلح عمل کرده‌اند. این سازمان‌ها در حقیقت طیف وسیعی از رادیوها،‌تلویزیون‌ها،‌ ماهواره‌ها، کتابخانه‌ها، بورس‌های دانشگاهی، خانه‌های فرهنگی، آژانس‌های تبلیغاتی، مراکز فیلم‌سازی به‌ویژه هالیوود، واحدهای جنگ روانی نظامی،‌ تشکیلات ستادی و… را شامل می‌شود. تعداد، پرسنل، بودجه،‌حجم و گستردگی فعالیت آن‌ها چنان است که از حوصله بحث خارج است اما در اینجا تنها به نمونه‌هایی از آن بسنده می‌شود.
۱ . رکن اصلی تبلیغات رادیویی آمریکا رادیو صدای آمریکا است که در سال ۱۹۸۴ به ۲۳ زبان فعالیت خود را در راستای تبلیغات سیاه و خاکستری (به تعبیر خود آمریکایی‌ها) آغاز کرد. رایدو صدای آزاد ایران بخش کوچکی از تبلیغات رادیویی آمریکا بود که برای اولین‌بار صدای آن در سال ۱۹۸۰ یعنی دو سال پس از پیروزی انقلاب، شنیده شد و تا مدت‌ها به تبلیغات براندازی علیه نظام نوپای جمهوری اسلامی ایران ادامه داد.
۲ . موج فراگیر امپریالیسم رسانه‌ای امروزه به وضوح در جهان قابل مشاهده است. شرکت‌های بسیار بزرگ تبلیغاتی و رسانه‌ای هم‌چون تایم وارنر، وایاکام، نیوزکورپوریش، والت دیزنی و… به‌خوبی به‌عنوان سربازان اصلی جنگ روانی آمریکایی به فعالیت مشغولند. در این میان هالیوود تنها بخش کوچکی از سیاست آمریکایی‌سازی جهان است.
۳ . در حال حاضر ایالات متحده آمریکا به‌تنهایی با ۴۴۴ میلیارد دلار سرمایه‌گذاری در بحث فناوری اطلاعات در رتبه نخست قرار گرفته است که پس از آن اروپای غربی با ۳۰۰ میلیارد دلار و ژاپن با ۱۲۱ میلیارد دلار در رتبه‌های دوم و سوم هستند، سرمایه‌گذاری هنگفت کشورهای غربی در مقایسه با سرمایه‌گذاری اندک ما (۱۰۰ میلیون دلار هزینه برای طرح تکفا) از این جهت قابل درک است که بدانیم در عصر انفجار اطلاعات، قدرت و نفوذ تأثیرگذاری وقاعی در اختیار کشورهایی است که شاهراه ارتباطی و اطلاعاتی دنیای نوین را در اختیار دارند.
اهداف اصلی طراحان و مجریان جنگ روانی:
حال که تا حدودی به بحث جنگ روانی و تاریخچه آن اشاره شد، در این قسمت مهم‌ترین اهداف طراحان و مجریان این جنگ بررسی می‌شود.
در جایی نوشته بود «در استراتژی جنگ روانی، هدف تصرف پانزده سانتیمتر بین دو گوش انسان است». این جمله در خلاصه‌ترین وجه بیان‌گر عمیق‌ترین اهداف پروژه جنگ رواین است. در حقیقت جنگ روانی جدید به‌عنوان عملی سازمان‌یافته و برنامه‌ریزی شده، پدیده‌ای همیشگی و پیوسته است که اختصاص به مقطع زمانی خاصی هم ندارد.
  • بازدید : 46 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۴صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

سازمان مجموعه هدفمندی که پیرو یک نظام است. دارای مرزها و حدودی است که آن را از محیط خود جدا می سازد. سازمان در محیط های مختلف کاربرد های متفاوتی دارد. بنگاه های اقتصادی، ارگان های دولتی، سازمان های ائتلافی و حتی یک خانواده را نیز می توان به عنوان یک سازمان نام برد.
یک سازمان، یک نهاد کسب و کار مستقل است که یک ماموریت خاص دارد و می تواند با نیت انتفاعی یا غیر انتفاعی تاسیس شده باشد. یک سازمان:
هدف دارد.
برای هدفش برنامه دارد.
استراتژی دارد.
منابع خود را می شناسد و از آنها بهینه و هماهنگ استفاده می کند.
وابسته به اطلاعات است.
یک سازمان دارای ویژگی های زیر است:
ماموریت یا هدف ویژه ای دارد.
برای بقاء به دیگر سازمان ها وابسته است.
هیئت حاکمه مستقلی دارد.
از بخش های مختلف تشکیل شده است.
دارای ساختاری فیزیکی و منطقی است.
تحصیلات، فناوری و پیشرفت در سازمانها:

اقتصاد جدید مبتنی بر کارهای دانش محور بوده و ارابه این اقتصاد، کارکنان با دانش هستند که دارای تحصیلات رسمی و قوی بوده و آموخته اند که چگونه یاد بگیرند و استمرار جدی یادگیری در طول زندگی، بر ای آنها به یک عادت رفتاری تبدیل شده است. برای یک کارمند با دانش، داشتن تخصص به تنهایی کافی نیست. او همچنین بایستی مهارتهای همکاری و همفکری با سایر کارکنان دانشی را داشته باشد. به عنوان مثال، او بایستی قادر باشد افرادی را که فاقد آن دانش پایه اند درک کرده و البته خود او نیز بایستی از سوی آنها به خوبی درک شود. همچنین باید به گونه ای  عمل کند تا افرادی را که احیاناً ارزشها و بینشهای متفاوتی دارند درک کرده و خود نیز برای آنها قابل درک باشد. بهره وری تیم های دانش مدار، بستگی به توانایی آنها در ایجاد ارتباط و تعامل دوسویه با وجود موانعی از این قبیل خواهد داشت. البته باید اذعان کرد که موسسات آموزشی و دانشگاه ها ما را کمتر برای این سطح از توان همکاری و همفکری با دیگران تربیت می کند. همانگونه که پیتر دراکر  گفته است: بهره وری کارهای دانش مدار(که هنوز به طرز تاسف باری پایین است)، چالش جدی جامعه دانش مدار است. فهمیدن قدرت خود، به حساب آوردن ارزشهای خود و دانستن اینکه به کجا تعلق داریم، اینها چیزهایی هستند که برای رویارویی با یک تغییر بزرگ در سازمانها ضروری هستند. بهبود بهره وری در کارکنان دانشگر وجود دارد. سازمانهای موثر برای بهبود بهره وری افراد را در کارها و شغلهای خود قرار می دهند که بتوانند بهترین کارها را انجام دهند و بیشترین سود را به دست آورند.
البته توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تامین می شود، می توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
 کارکنان دانشی این باور را ندارند که برای کار کردن از ساعت ۹ – ۵ حقوق می گیرند. آنها باور دارند که آنها برای اینکه موثر باشند حقوق می گیرند. سازمانهایی که متوجه این مطلب هستند موانع را از سر راه کارکنان دانشی بر می دارند، قادر به جذب و نگهداری و برانگیختن آنها برای بهترین عملکرد خواهند بود و این مسئله بزرگترین عامل مزیت رقابتی در ۲۵ سال آینده خواهد بود.
دانش حق انتخاب می دهد، همچنین دانش شرح می دهد که خانمها نیز می توانند مشاغلی مانند آقایان داشته باشند. از نظر تاریخی زن و مرد به نسبت مساوی در نیروی کار سهیم بوده و مشارکت داشته اند. فکر زن خانه دار بیکار در قرن ۱۹ یک خیال پوچ و بی اساس است. مردها و زن ها به سادگی کارهای مختلفی انجام می دهند هیچ تمدنی نیست که در آن هر دو جنس زن و مرد کارهای مشابه انجام دهند. اما کار دانش جنسیت نمی شناسد و زنها و مردها کارهای مشابه انجام می دهند و البته این موضوع تغییر و تحول بزرگی در شرایط زندگی بشری پدید آورد. 
سازمان دانش مدار سازمانی است که دارایی کلیدی آن، دانش است. مزیت رقابتی این سازمانها از داشتن دانش و استفاده اثربخش از آن سرچشمه می گیرد. حافظه سازمانی این دارایی کلیدی را از طریق گردآوری، ضبط، سازماندهی، توزیع، ترویج و استفاده مجدد از دانشی که توسط کارکنان ایجاد شده، توسعه و تقویت می کند.
حافظه سازمانی، تنها وسیله و ابزار جمع آوری و نگهداری دانش نیست بلکه وسیله ای برای به اشتراک گذاشتن دانش نیز محسوب می شود. هرچه آشکارسازی دانش در سازمان بیشتر شود، جدیت و دقت افزایش یافته، همکاری و هماهنگی ها نیز بهبود می یابد. افراد جدید با مرور منابع دانش پروژه، خیلی سریعتر با پروژه آشنا می شوند.

توسعه سازمانی = یادگیری

در دهه ۸۰ و ۹۰ سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند که بایستی برای مقابله با  ناملایمات   به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورد استقبال قرار گرفت و از قالب های غیر پویا خارج و به سمت سازمان یادگیرنده متحول شدند.
تعاریفی از سازمان یادگیرنده:
سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند. 
سازمانی است که دارای مهارت و توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خودش را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاه های جدید باشد. 
سازمانی است که با قدرت و به صورت جمعی یاد می گیرد و دائماً خودش را به نحوی تغییر 
      می دهد که بتواند با هدف موفقیت مجموعه سازمانی به نحو بهتری اطلاعات را جمع آوری،    مدیریت و استفاده کند. 
به گروهی گفته می شود که به طور مستمر در پی افزایش قابلیت های خود برای خلق چیزهایی است که می خواهد ایجاد کند. 
 اما در هزاره جدید بسیاری از سازمانهای جهانی اعتقاد دارند که فقط سازمان یادگیرنده کافی نیست، بلکه بایستی به سازمان یاددهنده مبدل شوند. 
دو مولفه ای که باعث شده اند یادگیری سازمانی مورد توجه قرار گیرد عبارتند از:
نرخ تغییرات
افزایش فشارهای رقابتی
یادگیری یعنی کسب مهارتها، دانش و تواناییهایی که به تغییراتی نسبتاً پایدار در رفتار افراد منجر می گردد. یادگیری سازمانی چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است، یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهد. یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروه های درون سازمان و سازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است به عبارتی دیگر سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.
از نظر پیتر سنگه روشهای یادگیری در سازمان یادگیرنده عبارتند از:
مهارت فردی
یادگیری تیمی
تفکر سیستمی
بصیرت مشترک
مدلهای ذهنی
 به عقیده گاروین سازمان یادگیرنده دارای توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاههای جدید باشد.
در قرن ۲۱ سازمانهای یاددهنده پدید آمدند، که سازمانهای یاددهنده منسجم تر از سازمانهای یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده اند که اطمینان حاصل کنند، هر کسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانشها و مهارتهای جدید را کسب کند. سازمان یاددهنده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته های خود را به دیگران بیاموزد.
براساس دیدگاههای نوین مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیز کردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن تواناییهای بالقوه و پرورش آنها کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی. در سازمانهای یاددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد  جستجو می کنند،آنها آموزش می دهند، زیرا از نظر آنان آموزش بهترین روش توسعه کارکنان و استفاده از ایده های هوشمندانه آنان در حل مسایل کسب و کارشان است. هر چند که سازمان یادگیرنده برای غلبه بر تحولات محیطی می کوشد، اما تاکیدش بر فراگیری مستمر دانش و مهارتهای جدید از طرف کارکنان، آن را از سازمان یاددهنده متمایز می سازد. در سازمان یاددهنده، مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خود به کارکنان نقش فعالی دارند؛ در مدیریت امروز مدیر یک مربی است و هدفش شکوفا کردن تواناییهای بالقوه افراد است؛ در سازمانهای یاددهنده، مهمترین مسئولیت رهبران سازمان آموزش دادن است.

کنترل و تشویق در سازمان:

همه با اصطلاح تشویق و پاداش آشنایی دارند و معمولاً این دو ارتباط و پیوستگی نزدیکی با یکدیگر دارند، به طوری که یکی بدون دیگری معنایی نخواهد داشت. در کل تشویق فرایند پاداش دهی است به رفتار فرد، یعنی برانگیختن شوق و علاقه مجدد او به انجام همان رفتار. این پاداش طیف وسیعی می تواند داشته باشد به طوری که از یک نگاه تحسین آمیز تا یک تشویق مالی بزرگ یا اهداء رتبه یا مقامی را شامل شود. در هر حال این فرایند در زندگی انسان گستردگی دارد و عموم افراد آن را بکار می برند، شاید بدون آن که با جنبه های مختلف آن یا کارکرد آن یا شیوه های صحیح اجرای آن آشنایی داشته باشند.
فرایند تشویق سیستم انگیزشی فرد را تحریک می کند و احساس خوشایندی در او بوجود می آید.لذت جویی و کسب لذت از ویژگی های اساسی انسان است و فرد تمایل به کسب لذت دارد. حتی مراکزی از مغز شناخته شده اند که با این تمایل فرد مرتبط هستند. این مراکز به مراکز لذت معروف هستند که در موقعیت های خوشایند و لذت بخش فعال می شوند. بر این اساس فرد به دنبال راههایی است که احساسات خوشایند او را تقویت کنند. رفتارهایی که منجر به این احساسات می شوند تقویت و تکرار می گردند. چنین فرایندی در نظریه ثراندایک به قانون اثر معروف است، وی معتقد است اگر نتیجه یک رفتار، تجربه خوشایندی باشد، آن رفتار یاد گرفته خواهد شد و در غیر این صورت اگر تجربه ناخوشایندی به دنبال داشته باشد آن رفتار مجددا تکرار نخواهد شد. 
اما کنترل
اصطلاح کنترل مفهوم گسترده ای دارد. اگر به صورت اختصاصی تر مفهوم آن را مورد نظر قرار دهیم تمام جریاناتی را شامل می شود که هدف رفتار را معین می سازند و تلاش می کنند رفتار را در جهت خاصی کنترل و هدایت کنند. در این معنا تشویق یکی از شیوه های کنترل به شمار می رود و شیوه دیگر آن تنبیه خواهد بود. 
کنترل از دیدگاه حضرت علی: «بازرسی و نظارت برای سالم ماندن نظام از مهمترین امور در هر سازمانی است. سازمان برای بقای خود باید از تغییرات محیطی آگاه شود و هماهنگی های لازم را با آنها به عمل آورد. وسیله این آگاهی کنترل است.»
اما در یک معنای دیگر و آنچه که بین مردم رواج دارد کنترل فرایندی است که فرد را از انجام یک رفتار خاص باز می دارد. کنترل کردن در این معنا یعنی جلوگیری کردن و مانع شدن و تا حدودی با مفهوم تنبیه ارتباط پیدا می کند. در نظام مدیریتی اسلام کنترل و نظارت محدود به مدیر نمی شود، بلکه بخش عمده ای را به ایمان و وجدان مردم واگذار می نمایند. 
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در جامعه فراصنعتي امروز، دانش به يک منبع کليدي تبديل گرديده است. با وجود اين، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهاي بي شماري مواجه هستند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش به وسيله سازمان و قسمتي ديگر به وسيله افراد دروني مي شود لذا نظارت و کنترل بر فعاليتهاي دانشي برخلاف فعاليتهاي توليدي دشوار است. اين دوگانگي بين دانش شخصي و سازماني، استراتژي هاي مديريتي متفاوتي را درخصوص مديريت آن مي طلبد
درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل ۱۹۷۳). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران ۱۹۹۶). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است. 
براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون ۱۹۷۶). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين ۱۹۹۳). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران ۱۹۹۶). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.

تعريف دانش
تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي ۱۹۹۵ و پراهالد و هامل ۱۹۹۰). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است. 
(ماراکاس، ۱۹۹۰، ص ۲۶۴). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، ۱۹۹۶) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، ۱۹۹۴) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، ۱۹۹۴). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، ۱۹۹۷). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني ۱۹۶۷، نلسون و وينتر ۱۹۸۲، نانوکا و تاکشي ۱۹۹۵)
براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (۱۹۹۰) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو ۱۹۹۴).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، ۲۰۰۰). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست. 

دانش شخصي در مقابل دانش سازماني
شماري از محققان همانند «ويک» (۱۹۷۸) و «سايمون» (۱۹۷۶) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (۱۹۸۳)، «نلسون» و «وينتر» (۱۹۸۲) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر ۱۹۸۲). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني ۱۹۸۶). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.
همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات ۱۹۹۹). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، ۱۹۹۸).
به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.
اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.
مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.
به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (۲۰۰۰ ص ۱۰۴) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند. 
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، ۲۰۰۰، ص ۱۰۵)
سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل ۱ نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.
محور افقي در شکل ۱ ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:
سلول ۱ – در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک ۱۹۸۸). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير AT&T شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.
سلول ۲ – در اين سلول، درجه تعاملات کم است و ماهيت وظايف نيز غيرروزمره و شخصي است. بنابراين، هرکسي درسازمان شايسته حل مسائل غيرمشخص و غير روزمره نيست، از آنجايي که انجام اين وظايف به سطوح بالايي از تخصص نياز دارد. بنابراين، به کارکنان خط اول گفته مي شود تا اين مسائل و وظايف غيرمشخص را به سمت افرادي در سازمان سوق دهند که در حوزه خاصي متخصص هستند. براي مثال (BP) وقتي با نواقصـــي در تجهيزات حفاري خود مواجه مي شد، به صورت الکترونيکي با متخصصان حفاري و سخت افزار ارتباط برقرار مي کرد. دوربينهاي ويدئويي با بزرگ نمايي بالا تصويري از قسمتهاي ناقص تجهيزات را براي متخصصان فراهم مي کند که مي توانند به طور سريع راه حلهايي براي مسائل بيابند. دريافت و کسب آگاهي از متخصصان درخصوص وظايف و مشکلات خاص با گزارش وظايف غير روزمره و غيرمشخص به سطوح بالاي سلسله مراتب متفاوت است. به طور سنتي، هر سازمـــاني مجموعه اي از سيستمها را ايجاد مي کند که مديريت خود را براي اتخاذ و انجام اعمالـــــي درخصوص موارد استثنايي قادر مي سازد. امروزه، اکثر فعاليتها به متخصصان خاصي نياز دارند. بنابراين، اين مورد يعني هدايت و سوق وظايف غيرمشخص به سمت بالاي سلسله مراتب غيرموجه است، چرا که اين کار فقط تاخير در حـــل مسئله را سبب مي شود. به همراه اين انفجار اخير، شبکه جهاني وب، شماري از شرکتها، اطلاعاتي را درخصوص متخصصان خود در اينترنت قرار داده اند که نامها، تخصصها و شماره تلفن آنها را نشان مي دهد.
سلول ۳ – در اين سلول، درجه تعاملات زياد است و ماهيت وظايف نيز پيچيده است. براي برخورد با اين نوع وضعيتها، کارکنان به طور مستمر نياز به مشارکت تخصص و مهارت خود با ديگران دارند، چرا که از اين طريق مي توانند به صورت متفق القول وظايفشان را هماهنگ کنند. با همه اين حرفها موجوديت بيشتر سازمان به هماهنگ کردن وظايف آن وابسته است. اما، سازمان نمي تواند قوانين هماهنگي و مشارکت دانش را تحميل کند. از آنجايي که صرفاً قسمتي از دانش صريح به وسيله سازمان و بقيه قسمتها توسط کارکنان دروني مي شود، بنابراين، اين موضوع براي سازمان مهم خواهدبود که برخي از تشابهات و هماننديهاي بين اين دو نوع دانش را بيابد و محرکهاي لازم را براي کارکنان درجهت مشارکت دانش خود و تقويت و افزايش محتوا و مضامين دانش پايه سازماني را فراهم کند و در محيطهاي بسيار رقابتي و پويا، اين نوع دانش که به وظيفه خاصي مربوط است را نمي توان به آساني مشخص ساخت. برهمين اساس، اغلب کارکنان، جامعه متخصصان غيررسمي خود را درجهت تهيــــه دانش موردنياز خود تشکيل مي دهند. به عنوان مثال، گروههايي حرفه اي در سازمانهاي زيادي از گردهمايي مباحثه اي «آن لاين» درجهت کسب دانش از منابع بيروني استفاده مي کنند. مشارکت دانشي براي سازمانهاي بزرگ وآنهايي که از لحاظ جغرافيايي در مکانهاي مختلف پخش شده اند ضروري است. با مشارکت دانش در موقعيتهاي جغرافيايي مختلف، افزايش دانش و همچنين به پيش بردن مفهوم جمعي واقعيتها که از خلق دانش ناشي مي شود براي کارکنان سازمان محتمل است. «ارنست و يانگ» يکي از بزرگترين شرکتهاي مشاوره اي، معمولاً اين نوع شبکه ها را بين کارکنان خود درجهت مشارکت دانش آنها و آزمايش مفروضات آنها درخصوص مسائل تازه که براي مراجعان شرکت اتفاق مي افتد به کار مي برند.
سلول ۴ – در اين سلول درجه تعاملات بالا است و ماهيت وظايف نيز روزمره و مشخص است. بنابراين، اغلب ســــازمان قوانين و رويه هاي رسمي را دنبال مي کند. اکثر مسائلي که براي سازمانهاي سنتي اتفاق مي افتد به اين سلول متعلق است که در آن دانش، گزارشها و کارهاي روزمره سازماني مشخص مي شود. اين قوانين، رويه ها، و ساختارهاي سازماني رسمي تضمين مي کنند که سازمان مي تواند به طور کارا وظايف و فرايندهاي کاري خودش را در يک روش منظم هماهنگ کند. 

حرکت در ميان اين سلولها
اگــــرچه ما نشان داديم که هر سازماني مي تواند وظايفش را با استفاده از چهار نوع دانشي که در شکل يک نشان داده شد انجام دهد، اما اين بدين معني نيست که سازمان هرگز برخي از وظايف و مشکلاتش را از سلولهاي موجود به سلولهاي ديگر انتقال نخواهد داد. در محيطي که پاسخگــويي يکي از جنبه هاي عمده رقابت پذيري است، شماري از شرکتها برخي از وظايف خود را از سلول دو (که برتخصص شخصي تاکيد دارد) به سلول سه (که بر مشارکت تاکيد مي شود) منتقل مي کنند. در مراحل اوليه يک سازمان، متخصصان نقشي اساسي را در پاسخگويي به مسائل و چالشهاي سازماني ايفا مي کنند، با وجود اين، هنگامي که سازمان رشد مي کند و به مرحله بلوغ مي رسد تاکيد بر تخصص و مهارت ابزاري کافي درجهت برخورد با مسائل نخواهدبود و ازجمله راه حلهاي مورداستفاده سازمان براي برخورد با اين وضعيت ايجاد جو مشارکتي بين اعضا و استفاده از آن است. اين دلايل براي گردهم آوري کارکنان براي حل مسائل گسترده سازماني صرفاً بر موضوعهاي اقتصادي مبتني نيست بلکه شماري از موضوعهاي سياسي نيز اتکــاء مديريت به متخصصان را به چالش کشيده اند.
  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

اين مقاله روش جديدي را براي تدوين استراتژي معرفي مي كند؛ استراتژي سه جانبه با گردآوري و تلفيق اطلاعات مربوط به بازار، رقيب و سازمان، ابتدا حوزه اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس بااستفاده از يك جدول تحليلي، زمينه خلق استراتژي هاي مناسب كسب و كار را فراهم مي سازد.
اين روش، به موازات متدولوژي و فرايندهاي گام به گام، بر اقدامات شناختي و فهم قواعد كسب و كار تاكيد داشته و در اين راستا از الگوهاي مفهومي و توصيه هاي تفكر استراتژيك بهره مي جويد.
استراتژي سه جانبه فلسفه خود را بر ماهيت فضاي رقابتي متشكل از سازمان، رقيب و مشتري استوار ساخته و شرايط اين سه بازيگر را براي تدوين استراتژي به كار مي گيرد
استراتژي با طيفـي كه يك سوي آن برنامـه ريزي استراتژيك و در سوي ديگر تفكر استراتژيك قرار دارد شناخته مي شود. در واقع اين دو رويكرد، نماينده دو مكتب متفاوت هستند؛ برنامه ريزي استراتژيك به مكتب طرح ريزي (PLANNING SCHOOL) تعلق دارد كه در آن تدوين استراتژي يك فرايند رسمي و سيستماتيك به شمار مي آيد و رويكرد تفكر استراتژيك بر مكتب يادگيــري (LEARNING SCHOOL) – كه در آن شكل گيري استراتژي يك روند تكوين در حين اجرا دانسته مي شود – استوار است.۱در برنامه ريزي استراتژيك بر توسعه متدولوژي ها و ابزار موثرتر برنامه ريزي تاكيد مي شود و در تفكر استراتژيك توسعه بصيرت استراتژيست محور اصلي كار است. 

صاحب نظران و طرفـداران هريك از اين مكتب ها به نقـاط قوت و كارآيي آن در عمل اشاره دارند، در برنامه ريزي استراتژيك، كار ساختار يافته است و گام به گام برنامه ريز را در راستاي دستيابي به مناسب ترين استراتژي ممكن هدايت مي كند، در حالي كه كار در تفكر استراتژيك فرايند ساختار يافته اي ندارد و صرفاً با مجموعه اي از توصيه ها و الگوهـاي مفهومـي پشتيبـــاني مي شود. از سوي ديگر، نظريه پردازان مكتب يادگيري، از عدم كارآيي رويكرد برنامه ريزي استراتژيك در تحولات سريع محيطي – جايي كه عمر عوامل موثر در موفقيت محدود است – سخن مي گويند و بر ضرورت آگاهي مستمر از رفتار بازار و پاسخگويي خلاقـانه به آن تاكيد مي كنند. 

اين مقاله به معرفي يك روش جديد براي تدوين استراتژي مي پردازد كه در آن توسعه بصيرت و ساختار يافتگي فرايند به گونه اي متوازن مورد توجه قرار گرفته است. در اين رويكرد، كار تدوين استراتژي، با يك فرايند سيستماتيك و گام به گام ساماندهي مي شود و در عين حال در هر گام، با تكيه بر الگوهاي تفكر استراتژيك، زمينه فهم عميق موضوعها و كسب بصيرت لازم در خلق يك استراتژي اثربخش فراهم مي گردد. نام اين روش استراتژي سه جانبه انتخاب شده است. اين انتخاب از اين جهت است كه همواره سه بازيگر اصلي فضاي كسب و كار را يادآوري كند؛ سازمان، رقيب و مشتري. 

فضاي رقابت
استراتژي رويكردي براي خلق مزيت رقابتي است و الگوهاي آن براي فضاي رقابتي اثربخش است. فضاي رقابتي نه تنها در كسب و كار، بلكه در صحنه هاي نظامي، سياسي، ورزشي و هر فضايي كه در آن قواعد رقابت حاكم باشد موضوعيت دارد. فضاي رقابت چگونه است؟

تشريح فضاي رقابت موضوعي است كه خود نياز به بحث مستقلي دارد ولي از آنجا كه روش استراتژي سه جانبه مبتني بر ساختار مفهومي اين فضا شكل گرفته است، ارائه كليات اين موضوع مفيد به نظر مي رسد.

فضاي رقابتي از حداقل دو وجود مستقل(ENTITY) با هدف متعـارض، عرصه اي براي رويارويي و يك عامل رفع تنازع شكل مي گيرد. تعارض در هدف بدين مفهوم است كه دستيابي يك طرف به هدف، مستلزم چشم پوشي طرف (هاي) ديگر از اهداف خود باشد. اين شرايط ممكن است به صورت بالفعل (مانند بازار جهاني خودرو) و يا بالقوه محقق گردد. در رقابت بالقوه هرچند رقيب بالفعلي وجود ندارد ولي، امكان و انگيزه شكل گيري يك رقيب قدرتمند، شرايط رقابتي را حاكم مي سازد. (سيستم عامل ويندوز در طول ده سال گذشته بيش از ۹۰ درصد بازار را در اختيار داشته است ولي كماكان فضاي آن رقابتي به شمار مي آيد و پيش بيني مي شود تا سال ۲۰۰۷ اين سهم به كمتر از ۶۰ درصد سقوط كند۲). سازمانها در دستيابي به اهداف متعارض، مقدورات خود را براي حضور و موفقيت در عرصه رويارويي بسيج مي كنند. 

عرصـه رويارويي ركـن لازم ديگري در شــكل گيري فضاي رقابتــي است و آن عرصه اي است كه در آن رقبا براي دستيابي به اهداف خود به مبارزه مي پردازند. بازار (براي فضاي رقابت كسب و كار)، مسابقات ورزشي، انتخابات (براي فضاي رقابت سياست داخلي كشورها) و جنگها نمونه هايي از عرصه هاي رويارويي هستند. در فقدان عرصه رويارويي، قدرت رقابتي يك مفهوم انتزاعي بيش نيست. 
عامل ضروري ديگر در فضاي رقابتي، عامل رفع تنازع است. اين عامل در چارچوب قواعد مربوطه، نتيجه رقابت را مشخص ساخته و پاداش دستيابي به هدف را متوجه طرف شايسته تر مي سازد. مشتري براي محيط كسب و كار، داور در رقابتهاي ورزشي و مردم در مبارزات انتخاباتي اين نقش را برعهده دارند.

بدين ترتيب سازمان، رقيب و مشتري سه كنشگر اصلي عرصه كسب و كار هستند. روش استراتژي سه جانبه بر اين اساس بنا شده تا با شناخت و تلفيق داده هاي مربوط به اين سه كنشگر، مناسب ترين حوزه براي اثربخشي استراتژي را مشخص كرده و سپس با استفاده از يك روش تحليلي، زمينه خلق استراتژي اثربخش را فراهم سازد. 

استراتژي سه جانبه
استراتژي سه جانبه يك روش تحليلي است كه با يك چرخه سه مرحله اي، برنامه ريز را به سمت موفقيت آميزترين استراتژي ممكن به پيش مي برد (شكل ۱). در هر دور از اين چرخه، فضاي فرصتهاي كسب و كار تحليل و ارزيابي مي شود تا در نهايت مناسب ترين حوزه براي شكل گيري استراتژي مشخص گردد. خلق راهكار استراتژيك در اين حوزه بالاترين احتمال موفقيت را به همراه دارد. هريك از اين مراحل باارزيابي شناخت آغاز مي شود و داده هاي مربوطه تنها پس از حصول اطمينان از آگاهي لازم مورد تحليل و ارزيابي قرار مي گيرد. براي معرفي اين روش ابتدا، گردآوري و تحليل داده هاي مربوطه به سه ركن اصلي كار يعني مشتري و بازار، رقيب اصلي و شايستگي هاي كليدي تشريح مي شود، سپس اقدامات مربوط به تلفيق داده ها و ايجاد بستر خلق استراتژي اثربخش توضيح داده خواهد شد.
كاركرد استراتژي خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. مزيت رقابتي عاملي است كه سبـب ترجيح سازمان بر رقيب توسط مشتـري مي شود. (۳) خلق مزيت رقابتي براي سازمان همزاد با خلق ارزش براي مشتري است واين واقعيت اهميت فوق العاده شناخت ارزش از ديدگاه مشتري را نمايان مي سازد.

ارزش چيست؟ ارزش از ديد مشتري عبارتست از مجموعه مطلوبيتهاييكه يك محصول (كالا و خدمات) براي او ايجاد مــــي كند، منهاي كليه هزينه هايي كه در اين رابطه متوجه او مي شود.۴ 
نكته مهم اينكه استراتژي براي اثربخشي بايد براي مشتري ارزش بيشتري نسبت به رقيب بيافريند و مفهوم اين امر، خلق مطلوبيت برتر نسبت به رقيب (استراتژي هاي تمايز) و يا ارائه قيمت غيرقابل رقابت (استراتژي هاي رهبري هزينه) است. براي خلق ارزش براي مشتري بايد ابتدا مطلوبيت از ديدگاه مشتري را به درستي شناخت. مطلوبيت براي مشتري از پاسخگويي مناسب به نيازهاي او برمي خيزد. اين مفهوم نشان مي دهد كه براي دستيابي به مزيت رقابتي (براي سازمان) و ارزش (براي مشتري)، بايد نيازهاي اساسي مشتري را شناخت و (بهتر از رقيب) به آنها پاسخ داد.

مرحله اول اين الگو، شناخت نيازهاي اساسي مشتري (نسبت به محصولات سازمان) است. براي اين امر ابتدا بايد پرسيد آيا شناخت ما از نياز مشتري واقعي است؟ شناخت نياز واقعي مشتري يك عامل مهم در ايجاد ارزش براي اوست. در يك بيمارستان خصوصي كه علي رغم تلاش زياد براي ارتقاي كيفيت خدمات درماني باانتقاد مشتريان اصلي همراه بود، مشخص شد آنچه مراجعان مقدم بر خدمات درماني انتظار دارند توجه ويژه و احساس تشخص است. هدف مشتري از خريد يك ساعت گرانقيمت نيز صرفاً دانستن زمان نيست، بلكه آنان به احساس تمايزي كه استفاده از يك نام تجاري برجسته ايجاد مي شود نياز دارند و اگر شركت در ايجاد اين احساس كوتاهي كند، مشتريان خود را به نفع رقيبي كه مي تواند اين احساس را بهتر ايجاد كند، از دست خواهد داد.

شناخت نياز يك مشتري، بايد عيني و مبتني بر واقعيت باشد. در اينگونه موارد نمي توان بر برداشتهاي ذهني و فردي (حتي افراد با سابقه و با تجربه) تكيه داشت. لازمه اين كار ايجاد و فعال كردن ساز وكارهاي ضروري به منظور تعامل، گردآوري داده و تحليل آنها براي درك عميق و صحيح از نياز و انتظارات مشتري است. مطالعه بازار، تحليل شكايات مشتريان، تحليل اطلاعات مراكز فروش (POINT OF SALE) و شبكه توزيع و اقدام براي تجربه، هريك مي توانند در راستاي ايجاد اين شناخت موثر و مفيد باشند. 

اين فعاليتها، نه به عنوان يك كار مقطعي، بلكه به عنوان يك فرايند مستمر مورد نياز است زيرا، رفتار بازار متاثر از ساير عوامل محيطي (فناوري، قوانين، …) تغييـــر مي يابد و هرروز ابعاد جديدي از نياز مشتري را متجلي مي سازد.

درك نيازهاي جديد مشتري (زودتر از رقبا) و پاسخ موثر به آن، به منزله كشف و استفاده از يك فرصت استراتژيك در خلق مزيت رقابتي براي سازمان است. نيازهاي پنهان، گنج ارزشمند سازمانها به شمار مي آيد. 

بسياري از كسب وكارهاي بزرگ، از چنين كشف هاي ساده و در عين حال ارزشمندي آغاز شده اند؛ پولارويد و عكسبرداري فوري، كلينكس و دستمالهاي كاغذي، سوني و تجهيزات واكمن، نمونه هايي از اين مفهوم هستند. چگونه مي توان به نيازهاي پنهان مشتري، يعني نيازهايي كه حتي خود او بر آنها آگاهي ندارد پي برد؟ راه اين كار برداشتن ديوار بين تفكر و خلاقيت است، بايد خلاقانه فكر و يا متفكرانه خيال پردازي كرد. بايد آينده را ابتدا در ذهن ساخت و سپس در دنياي واقعي براي ايجاد آن تلاش كرد.

براي دستيابي به يك استراتژي اثربخش ابتدا بايد از شناخت صحيح بازار و مشتري اطمينان حاصل كرد. براي اين كار به سه سوال زير صادقانه پاسخ گوييد:

۱ – آيا در سازمان ما سازوكارهاي نظم يافته اي براي شناخت نياز مشتري وجود دارد (مطالعه بازار، تحليل شكايات مشتري و…)؟

۲ – آيا شناخت ما از مشتري واقعي و به روز است (گزارشها حاصل از سازوكارهاي مذكور دوره اي و مستمر است)؟ 
۳ – آيا شناخت ما از نياز مشتري عميق است و ابعاد مختلف آن را نشان مي دهد (نياز، انتظارات، عوامل ارزش ساز و…)؟
اگر پاسخ به اين پرسشها منفي يا ضعيف است، حركت استراتژيك خطرناك و در بهترين حالت بي فايده است. چنانچه پاسخ به اين پرسشها قوي و موثر باشد، مرحله اول استراتژي سه جانبـه قابل اجراست، اين كار در ۳ گام اجرا مي شود:

در حوزه محصولات سازمان خود (كالا و خدمات) نيازهاي اساسي مشتري را فهرست كنيد. در اين كار نيازها بايد به صورت شفاف و قابل فهم (نه كلي و مبهم) بيان شود. براي اين امر مراجعه به گزارشهاي دوره اي مطالعات بازار و يا تحليل اطلاعات بخش رسيدگي به شكايات ضروري به شمار مي آيد. خوبست در كنار هر نياز، سطح انتظار مشتري نيز مشخص و ذكر گردد.
در گام بعدي به هريك از اين نيازها برحسب اهميت براي مشتري امتيازي بين ۱ تا ۹ تخصيص دهيد. امتياز ۹ نمايانگر اساسي ترين نياز مشتري در استفاده از محصولات موردنظر و امتياز ۱ نمايانگر پايين ترين سطح اهميت از ديدگاه مشتري است. در اين گام نيز لازم است به جـاي نظريات شخصي، به گزارشهـــا و داده هاي بازار توجه كنيد و يا با هدف رده بندي نيازهاي بازار، مطالعات مستقلي را برنامه ريزي و اجرا كنيد؛

نيازها، خصوصيات و سطح اهميت آنها را در يك جدول فهرست كند. اين جدول بايد حداقل ۳ و حداكثر ۱۰ نياز اساسي را به طور مشخص بيان كند. اين جدول، جدول بازار و مشتري ناميده مي شود و ماهيتاً از جنس فرصت است. در تعيين حوزه اثربخشي و خلق استراتژي از اين جدول استفاده خواهد شد. 

رقيب اصلي
رقباي اصلي همانند مشتريان از مهم ترين مفاهيم در استراتژي است. رقيب كسي است كه در تلاش براي دستيابي به هدف، منافع سازمان با منافع او در تعارض قرار دارد. اصولاً استراتژي زاييده محيط رقابتي است. 
محيط رقابتي به مفهوم امكان برابر رقبا در عرصه رقابت است. در برخي از كسب و كارها هر چند رقيب قابل توجه بالفعلي وجود ندارد وليكن محيط رقابتي است و سازمان براي جلوگيري از شكل گيري يك رقيب بالفعل، مستمراً در ارائه محصولات ارزش آفرين تر براي مشتري تلاش مي كند. كاركرد اصلي استراتژي خلق مزيت رقابتي است و اين مفهوم، اثربخشي استراتژي را در رابطه تنگاتنگ با خصوصيات رقيب قرار مي دهد. مشابه مرحله قبل، كار از شناخت آغاز مي شود. براي تحليل رقيب ابتــدا بايد از ميـزان و صحت داده هاي مرتبط با رقيب اطمينان حاصل كرد. بايد از خود پرسيد؛ تا چه اندازه از استراتژي رقيب آگاهي داريم، تا چه حد قابليتهاي او را مي شناسيم. 

برنامه هاي او چيست؟ اين اطلاعات بايد واقعي و متكي به مدارك و مستنـدات باشد. هيچ چيز به اندازه حدسهاي بي پايه در مورد رقيب، براي يك حركت استراتژيك خطرآفرين نيست. دستيابي به اطلاعات رقيب كاري دشوار ولي پرفايده است و براي اين كار تحليل و تلفيق مستمر اطلاعات آشكار (مصاحبه ها، سايت اينترنتي، اطلاعيه ها و…) يك روش مفيد است. استفاده از سازمانهايي كه خدمات آنان اطلاع رساني در مورد شركتهاست نيز يك امر معمول است. اطلاع گيري از مشتري، شبكه توزيع و مراكز فروش هم يك روش موثر در اين راستا به شمار مي آيد. اقدامات پيچيده تري همچون جاسوسي صنعتي نيز در برخي شرايط امكان پذير است كه در جاي خود مي تواند مهم و تعيين كننده باشد. گردآوري و تحليل اطلاعات مربوط به رقباي اصلي (يعني سازمانهايي كه در اين مقطع قصد پيشي گرفتن بر آنها را داريد) نيازمند سازوكار سازمان يافته و مستمر است. بدون اين سازوكار، حركت استراتژيك همانند رهاكردن تيري در تاريكي خواهد بود.

براي اطمينان از حداقل سطح آگاهي در مورد رقباي اصلي بايد صادقانه به سه پرسش زير پاسخ داده شود:
۱ – آيا رقباي اصلي خود را مشخص كرده ايد (از ميان ده ها و بلكه صدها رقيب، رقباي اصلي ما كدامند)؟
۲ – آيا در سازمان، سازوكارهاي سيستماتيك براي گردآوري و تحليل اطلاعات از رقيب وجود دارد (گردآوري و تحليل اطلاعات در مورد حركتها و جهت گيريهاي رقيب و…)؟
۳ – آيا از وضعيت خود نسبت به رقيب آگاهي داريد (آيا مقايسه دوره اي با رقيب در سازمان شما معمول است)؟
چنانچه پاسخ شما به اين پرسشها منفي يا ضعيف است، قبل از برنامه ريزي استراتژيك بايد به منظور ايجاد اين شناخت، سازوكارهاي لازم را ايجاد كنيد و پس از آن به تدوين استراتژي سازمان بپردازيد وليكن چنانچه اين سازوكارها از قبل سازماندهي و فعال شده اند و اطلاعات شما نسبت به رقيب، مرتبط، واقعي و به هنگام است مي توانيد مرحله دوم تحليل را آغاز كنيد. اين كار در۳ گام اجرا مي شود.
۱ – در حوزه نيازهاي مشتري (جدول بازار و مشتري) متناظر با هريك از نيازهاي اساسي، ميزان پاسخگويي رقيب و قابليتهاي مرتبط با آن را مشخص سازيد. اين ارزيابي بايد متكي بر اطلاعات واقعي باشد؛
۲ – به قابليتها و شيوه هاي رقيب، متناسب با ميزان پاسخگويي به نياز، امتيازي بين ۱ تا ۹ اختصاص دهيد. امتياز ۹ براي بالاترين سطح پاسخگويي (پاسخگويي كامل به انتظار مشتري) و ۱ براي حداقل سطح پاسخگويي است. اين عوامل، قابليتهاي اساسي رقيب در خلق ارزش براي مشتري است و معيار حداقل توانمندي لازم براي خلق مزيت رقابتي به شمار مي آيد.
۳ – جدولي متناظر با جدول بازار و مشتري تنظيم كنيد و متناظر با هر نياز، به اثربخشي رقيب در پاسخگويي به نياز مشتري امتيازي تخصيص دهيد (امتياز ۱ تا ۹) اين كار مي تواند براي چند رقيب اصلي انجام شود و امتيازات آن به صورت ميانگين محاسبه گردد.
اين جدول، جدول رقيب ناميده مي شود و از آن در تعيين حوزه اثربخشي استفاده خواهد شد. ماهيت اين جدول تهديد است. 
شايستگي هاي متمايزكننده
هستند. شايستگي متمايزكننده عاملي است كه براي مشتري ارزش آفرين و دستيابي به آن براي رقيب با دشواري و پيچيدگي همراه است. هيچ سازماني نمي تواند بدون شايستگي متمايزكننده به استراتژي موفقيت ساز دست يابد و يكي از مهم ترين وظايـف مديـران ارشد خلـق و توسعه شايستگي هاي متمايزكننده در سازمان است.
شايستگي هاي متمايز كننده با قابليتها متفاوتند. هر قابليتي نمي تواند شايستگي متمايزكننده تلقي شود ولي در بسياري از موارد در يك فرايند تكويني مي تواند به آن تبديل شود. مادامي كه قابليتهاي سازمان به عاملي براي خلق ارزش براي مشتري تبديل نشود جزو شايستگي ها به شمار نمي آيد و نقشي در استراتژي و مزيت رقابتي سازمان نخواهند داشت۴٫ 
شناخت قابليت، شايستگي و شايستگي هاي متمايزكننده سازمان و قدرت تفكيك آنها از يكديگر امري مهم است. قبل از آغاز مرحله سوم بايد صادقانه به پرسشهاي زير پاسخ داد:
آيا سازمان داراي حداقل چند شايستگي متمايزكننده مي باشد و نسبت به آنها آگاهي دارد؟

آيا سازوكاري براي حفظ و توسعه شـايستگي هاي متمايزكننده سازمان وجود دارد (آيا برنامه هاي توسعه سازمان به اين منظور انجام مي شود)؟ آيا شايستگي هاي متمايزكننده سازمان در راستاي پاسخ به نياز بازار و مشتري توسعه يافته است؟
چنانچه پاسخ به پرسشهاي منفي يا ضعيف باشد، دستيابي به يك استراتژي موفقيت ساز امري بعيد و بلكه محال خواهد بود. در اين حالت ابتدا بايد منابع سازمان در راستاي توسعه شايستگي هاي متمايزكننده به كار گرفته شود (استراتژي هاي قابليت ساز) و سپس يك استراتژي كسب وكار اثربخش مي تواند شايستگي هاي متمايزكننده به مزيت رقابتي تبديل كند. 
  • بازدید : 49 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود مقاله رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی-دانلود رایگان تحقیق رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی–خرید اینترنتی تحقیق رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی–دانلود رایگان مقاله رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی-
این فایل در ۱۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

 در جامعه فراصنعتي امروز، دانش به يک منبع کليدي تبديل گرديده است. با وجود اين، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهاي بي شماري مواجه هستند در ادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل توضیحات مفصلی می دهیم.

درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل ۱۹۷۳). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران ۱۹۹۶). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.

براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون ۱۹۷۶). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين ۱۹۹۳). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران ۱۹۹۶). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.

 

تعريف دانش

تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي ۱۹۹۵ و پراهالد و هامل ۱۹۹۰). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است.

(ماراکاس، ۱۹۹۰، ص ۲۶۴). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، ۱۹۹۶) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، ۱۹۹۴) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، ۱۹۹۴). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، ۱۹۹۷). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني ۱۹۶۷، نلسون و وينتر ۱۹۸۲، نانوکا و تاکشي ۱۹۹۵)

براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (۱۹۹۰) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو ۱۹۹۴).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، ۲۰۰۰). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست.

 

دانش شخصي در مقابل دانش سازماني

شماري از محققان همانند «ويک» (۱۹۷۸) و «سايمون» (۱۹۷۶) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (۱۹۸۳)، «نلسون» و «وينتر» (۱۹۸۲) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر ۱۹۸۲). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني ۱۹۸۶). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.

همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات ۱۹۹۹). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، ۱۹۹۸).

به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.

اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.

مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.

به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (۲۰۰۰ ص ۱۰۴) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند.
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، ۲۰۰۰، ص ۱۰۵)

سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل ۱ نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.

محور افقي در شکل ۱ ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:

سلول ۱ – در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک ۱۹۸۸). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير AT&T شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.

  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

با توجه به افزايش تقاضا براي استفاده از سيستم‌هاي مختلف ارتباطي سريع و پر ظرفيت، سيستم مخابرات نوري بهترين انتخاب براي جوابگويي به اين تقاضاي روز افزون است. اين سيستم‌ها در سرعت‌هاي بالا با استفاده از موجبرهاي الكترواپتيك در ابعاد نانومتري ساخته مي‌شوند. گرچه كشور ما در زمينه‌هاي مختلف علمي ممكن است از كشورهاي پيشرفته عقب‌تر باشد، ولي شواهد حاكي از آن است كه در زمينه اپتيك و ليزر فاصله ما با آنها بسيار كم است و با برنامه ريزي دقيق، خيلي سريع مي‌توان با آنها رقابت كرد
ساده‌ترين تعريف از نانوتكنولوژي بيان مي‌كند كه اين فن‌آوري قدرت سازماندهي، كنترل و ساخت در حد اتمي و مولكولي را فراهم مي‌آورد. با اين فن‌آوري جديد، انقلابي در زندگي بشر به‌وجود آمده و مواد و امكانات جديدي در عرصه‌هاي مختلف علوم از جمله مخابرات، شيمي، مواد، بيوتكنولوژي و غيره ايجاد مي‌شود. نانوتكنولوژي مبحث جديدي نيست و از سالها پيش در زندگي بشر وجود داشته است، ولي قرن حاضر زماني است كه بشر توانسته آن را بهتر بشناسد و با رويكردي جديد، بيشتر از گذشته آن را تحت كنترل خود درآورد[۳]. 
تكامل سيستم‌هاي شبكه اترنت((Ethernet از Mb/s 100 به Gb/s 1 و سپس Gb/s 10 سبب رشد خيلي سريع شبكه‌هاي محلي شده است. همزمان با آن الگوي ترافيكي به بيرون از ناحيه محلي و هسته شبكه منتقل شده است. پيشرفت شگرف تجهيزات الكترواپتيك از لحاظ قيمت و عملكرد باعث مي‌شود تا شبكه‌هاي DWDM و سوييچهاي الكترواپتيك جايگزين شبكه‌هاي عمومي(Public Network Sector) شوند. زيرا اين سيستم الكترواپتيك قادر است، سرعت قسمت پشتيبان (Backbone) شبكه IP را تا حد تراهرتز (۱۰۱۲ Hz) با هزينه كمتر، افزايش دهد[۳]. لازم به ذكر است، ايجاد سيستم‌هاي نوري سرعت بالا، تنها با استفاده از مدولاتورها و سوييچهاي الكترواپتيكي يا تمام نوري امكان پذير است. زيرا افت سيگنال انتقال داده شده با كابلهاي نوري نيز، مانند ساير محيط‌هاي انتقال، در مسافت‌هاي طولاني بسيار زياد شده و باعث محو سيگنال و عدم دريافت آن مي‌شود. براي جلوگيري از اين مسأله، بايد سيگنال اطلاعات در فركانسهاي بالا مدوله شود و اين كار با استفاده از مدولاتورهاي نوري امكان پذير است. در ميان مدولاتورهاي نوري نيز مدولاتورهاي الكترواپتيكي ماخ زندر بهترين كيفيت را دارا هستند. ساخت اين مدولاتورها، نيازمند تجهيزات لايه نشاني و اتاق‌هاي تميز با كلاس بالا (كمتر از ۱۰۰۰) است. لايه نشاني‌هاي لازم براي ساخت اين مدولاتور و ادوات جانبي آن كه مهم‌ترين بخش در سيستم‌هاي نوري محسوب مي‌شوند، دقتي در حد نانومتر و آنگستروم را مي‌طلبد. حتي در لايه نشاني با روش‌هاي تعويض پروتون و اپيتكسي، اتم‌ها با آرايش مناسب، تك به تك در كنار هم چيده ‌مي‌شوند. به همين علت است كه نانوتكنولوژي در صحنه مخابرات نوري وارد شده است. براي ساخت مدولاتور نوري از بستري به نام ليتيوم نايوبيت استفاده مي‌شود. اين ماده يك كريستال غيرايزوتروپيك است كه ضريب ‌شكست آن با اعمال ولتاژ الكتريكي بر روي آن تغيير مي‌كند. از اين خاصيت براي مدولاسيون نور در آن استفاده مي‌كنند[۵]. در بخش‌هاي ديگر اين مقاله در زمينه ميزان فروش و سهم بازار ليتيوم نايوبيت و ديگر تجهيزات مخابرات الكترواپتيكي، مطالبي مطرح خواهد شد كه بر ضرورت تدوين استراتژي در اين صنعت تاكيد خواهد كرد. 
كشور ما اغلب دنباله رو كشورهاي صنعتي بوده و نوآوري تكنولوژيكي آن در حداقل ممكن بوده است. از طرفي عدم وجود بستر مناسب براي تحقيقات پيشرفته در كشور، مهاجرت دانشمندان به كشورهاي صنعتي را تشديد كرده است. ايجاد بستر مناسب براي اين كار نيازمند برنامه‌ريزي دقيق و صرف هزينه بالاست كه بايد توجيه منطقي داشته باشد. در ادامه ضرورت تدوين استراتژي با بيان نتايج اقتصادي حاصل از پياده‌سازي طرح معرفي مي‌شوند.
 
ضرورت تدوين استراتژي براي صنعت مخابرات الكترواپتيك كشور
در عصر حاضر واژه‌هاي تحقيقات بنيادي(Basic Research) و تحقيقات كاربردي(Applied Research) جاي خود را به تحقيقات استراتژيك و مأموريت‌گرا (Vision-Oriented) داده‌اند[۶]. بنابراين در آينده قدرت در اختيار ممالكي است كه مديريت و تخصص لازم براي تبديل سريع تحقيقات علمي به فن‌آوري برتر روز را در اختيار داشته باشند. در كشور ما امروزه چيزي به نام استراتژي تدوين شده، براي فعاليت‌هاي فن‌آوري اپتيكي و ليزري وجود ندارد و اين امر سبب تشتت كارها و عدم نتيجه‌گيري صحيح شده است. موارد زير از جمله دلايلي است كه ضرورت تدوين استراتژي در اين بخش را بيان مي‌كند:
نيازمندي به سيستم‌هايي با پهناي باند وسيع در آينده: رشد سريع تكنولوژي باعث افزايش سرعت شبكه‌هاي مخابراتي شده است. از طرفي ضرورت پيوستن به بازار تجارت جهاني حقيقتي انكارناپذير است. زيرا كشورهايي كه در اين محدوده قرار نگيرند در آينده با مشكلات عديده‌اي مواجه خواهند شد[۹]. از طرف ديگر تجارت جهاني با در دست داشتن سيستم‌هاي سريع مبتني بر WEB بسيار موثر تر از گذشته عمل خواهد كرد.
كل سهم بازار مخابرات در سال ۲۰۰۰، معادل ۵/۲۳۷ ميليارد دلار بوده است كه ۱۹ درصد آن، يعني ۲/۴۵ ميليارد دلار، سهم بازار مخابرات نوري است و اين سهم نيز در سال‌هاي آينده رو به افزايش است(شكل۱). در واقع با يك تكنولوژي كه در مراحل اوليه چرخه عمر خود قراردارد و كاملا رو به رشد حركت مي‌كند، روبه‌رو هستيم[۳] كه سرمايه‌گذاري در اين تكنولوژي معقول و منطقي است.
سهم مخابرات نوري در سال ۲۰۰۴ با رشد ۲۲۵% معادل ۱۰۲ ميليارد دلار تخمين زده شده است (شكل۲) كه رقمي بسيار قابل توجه است[۳]. 
در سال ۲۰۰۰ از بازار مخابرات نوري ۴/۴۰% متعلق به امريكا، ۶/۲۹% متعلق به اروپا، ۱۹% ژاپن، ۹/۷% متعلق به آسياي ميانه و ۱/۳% متعلق به ساير كشورها بوده است(شكل ۳). واضح است كه كشورهاي منطقه خاورميانه در اين بازار سهمي ندارند و در اين جا بازار بدون رقيب مانده است. اولين كشوري كه در اين منطقه به‌صورتي موفق قدم در عرصه نانوتكنولوژي بگذارد، برگ برنده را با خود خواهد داشت.
  • بازدید : 69 views
  • بدون نظر

دانلود رایگان تحقیق نقش ICT در توسعه اقتصادي و تجارت الكترونيكي-خرید اینترنتی تحقیق نقش ICT در توسعه اقتصادي و تجارت الكترونيكي-دانلود رایگان مقاله نقش ICT در توسعه اقتصادي و تجارت الكترونيكي-تحقیق نقش ICT در توسعه اقتصادي و تجارت الكترونيكي

این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:


عتیقه زیرخاکی گنج