• بازدید : 52 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۶۰صفحه قابل ویرایش تهی شد وشامل موارد زیر است:

با سلام گرم خدمت تمام دانشجویان عزیز و گرامی . در این پست دانلود پروژه و پایان نامه کارشناسی  مهندسی صنایع    برنامه ريزي توليد  ( اجراي سيستم توليد به هنگام JIT )را دراختیار شما عزیزان قرار داده ایم  . این پروژه پایان نامه در قالب ۱۶۰صفحه به زبان فارسی میباشد . فرمت پایان نامه به صورت ورد word قابل ویرایش هست و قیمت پایان نامه نیز درمقایسه با سایر فروشگاهها با یمت مناسب در اختیار شما قرار میگیرد
از این پروژه پایان نامه آماده میتوانید در نگارش متن پایان نامه خودتون استفاده کرده و یک پایان نامه خوب رو تحویل استاد دهید 
بخش اول  اهداف و رویکرد های سیستم تولید بموقع JIT                 1
۱-۱  مقدمه ۲
۲-۱  رويكردها و نگرش ها به JIT 3
۳-۱  اهداف رویکرد JIT 5
۱-۳-۱  ضايعات صفر ۵
۲-۳-۱  موجودي صفر ۷
۳-۳-۱  زمان Set up يا آماده سازي صفر ۷
۴-۳-۱  زمان پيشبرد صفر                                                                   10                  
۵-۳-۱ جابجايي صفر ۱۲
۴-۱ عناصر كليدي رویکرد JIT 13
۱-۴-۱ تطابق طرح محصول با تقاضاي بازار ۱۴
۲-۴-۱ تعريف خانواده هاي محصول و توليد جريان مبنا ۱۵
۳-۴-۱ رابطه با تامين كنندگان در محيط JIT   20

بخش دوم   اشنایی باسیستم مورد مطالعه ( شرکت ریخته گر و اهنگر فن اور(رافکو)  ( وضع موجود )                                                23
۱-۲  مقدمه ۲۴
۲-۲  معرفی شرکت ۲۴
۳-۲  واحد های اصلی شرکت(چارت سازمانی) ۲۴
۴-۲  برنامه اصلی تولید MPS (موجود شرکت) ۲۶
۵-۲  خط تولید فعلی شرکت ۲۹
۶-۲  سیستم برنامه ریزی تولید فعلی شرکت ۴۳

بخش سوم   تكنيك هاي طراحي سيستم توليدي JIT                         52
۱-۳  مقدمه ۵۳
۲-۳  تكنيك هاي طراحي سيستم توليدي JIT 53
۱-۲-۳  تكنيك هاي برنامه ريزي توليد ۵۵
الف -۱-۲-۳  تطابق ماهانه ۵۶
ب -۱-۲-۳  تطابق روزانه ۶۱
۲-۲-۳  تكنيك هاي ساده سازي فرآيند ساخت و كاهش زمان هاي پيشبرد ۶۳
الف-۲-۲-۳  كاهش زمان صف ۶۷
ب-۲-۲-۳  بچ يا دسته هاي كوچك توليدي و انتقالي ۶۸
۳-۲-۳  تعادل خط   71
۴-۲-۳  كنترل خودكار سطح توليد ۷۳
۵-۲-۳  استانداردهاي عملياتي ۷۴
۶-۲-۳  همكاري دو جانبه ۷۸
۷-۲-۳  كاهش زمان حمل و نقل ۷۸
۸-۲-۳  كاهش زمان آماده سازي(Set up) 
 9-2-3  رويكرد JIT به زمان انجام فرآيند ۷۹
۱۰-۲-۳ استفاده از منابع توليدي ۸۴
الف-۱۰-۲-۳  نيروي كار انعطاف پذير ۸۵
ب -۱۰-۲-۳  تجهيزات انعطاف پذير ۸۵
۱۱-۲-۳  طراحي محصول براي سادگي در ساخت و مونتاژ ۸۶
بخش چهارم   طراحی سیستم کانبان شرکت مورد(شرکت رافکو)
۸۸
۱-۴  مقدمه ۸۹
۲-۴  سيستم كانبان ۸۹
۳-۴  سیستم های کششی وفشاری مدیریت تولید ۹۰
۵-۴  انواع كارت هاي كانبان ۹۵
۱-۵-۴  كانبان برداشت ۹۶
۲-۵-۴  كانبان توليد ۹۶
۶-۴  جريان كارت هاي كانبان ۱۰۱
۷-۴  جریان کارت های کانبان در خط تولید(شرکت مورد مطالعه) ۱۰۶
۸-۴  جريان كارت ها ی کانبان در يك ايستگاه كاري ۱۱۲
۹-۴  عملكرد كانبان ۱۱۹
۱۰-۴  ارتباط با فروشندگان توسط سيستم كانبان ۱۲۲
۱۱-۴  كانبان به عنوان يك تكنيك بهبود كيفيت ۱۲۳
بخش پنجم  خرید وتحویل بهنگام    124
۱-۵  خرید به هنگام ۱۲۵
۲-۵  تفاوت بین خرید سنتی و به هنگام ۱۲۵
۳-۵  انتخاب عرضه کننده ۱۳۱
۱-۳-۵  منافع مشتری   131
۲-۳-۵  منافع عرضه کننده ۱۳۲
۴-۵  معیار و انتخاب عرضه کنندگان ۱۳۴
۵-۵  تحویل به هنگام ۱۴۲
۱-۵-۵  بهبود تحویل به مشتری از طریق تعریف و حل مشکل ۱۴۳
۲-۵-۵  بهبود تحویل به مشتری با پیش بینی و برنامه ریزی نیازمندی های توزیع ۱۴۸
۶  منابع ۱۵۱

چکیده:

با موفقيت كارخانجات ژاپني در بازارهاي جهاني توجه بسياري از شركت هاي غربي به اين موفقيت ها معطوف شد. بسياري معتقدند كه سنگ بناي موفقيت ژاپني ها در توليد JIT(توليد بموقع) است.
 بطور كلي JIT نوعي فلسفه توليدي است يا يك هدف بسيار ساده يعني:” اقلام مورد نياز را با كيفيت مورد نياز، به مقدار مورد نياز و دقيقا در زمان مورد نياز” توليد كنيد.
سيستم JIT ابتدا در اوايل دهه ۱۹۶۰ توسط تائيچي اونو در شركت تويوتا Toyota به عنوان ابزاري براي برآورده ساختن خواسته هاي مشتري با حداقل تاخير معرفي و به كار گرفته شد. به همين دليل تائيچي اونو اغلب به عنوان پدر نظام توليد بهنگام ناميده مي شود. اين نظام در طول بحران نفتي سال ۱۹۷۳ مورد حسايت وسيعي قرار گرفت و سپس از آن توسط بسياري از سازمانهاي ديگر انتخاب گرديد.
اين روش بر روي افراد، كارخانجات و سيستم ها متمركز بود. JIT در آغاز به عنوان روشي براي كاهش سطوح موجودي انبارهاي ژاپني مطرح بود امروزه JIT به يك فلسفه مديريتي شامل مجموعه اي از علوم و در اختيار گرفتن يك سري از اصول و تكنيك هاي توليد گسترش يافته است.
 توليد بهنگام در صورتيكه به شكل مناسب در يك سازمان بكار گرفته شود ظرفيت تقويت مزيت رقابتي سازمان را در بازار به شكل اساسي با كاهش اتلاف ها و بهبود كيفيت محصول و بهره وري توليد دارا خواهد بود.
 در ژاپن زمينه هاي فرهنگي قوي درارتباط با ظهور JIT وجود دارد. توسعه JIT در كارخانجات توليد تويوتا متاثر از همين فرهنگ قوي بوده است. اخلاق كار ژاپني يكي از اين عوامل است. اخلاق سخت كوشي در مدت كوتاهي پس از پايان جنگ جهاني دوم ظهور نمود و به عنوان يك قسمت مكمل در موفقيت اقتصاد ژاپني ها ديده شد.

۲-۱  رويكردها و نگرش ها به JIT:
JIT را مي توان از سه نظر متفاوت مشاهده كرد:

ديدگاه نخست سيستم كنترل كف كارگاه در JIT بوده و به واسطه استفاده از كارت هاي كابنان نمايان ترين جلوه از رويكرد JIT را دارا مي باشد.
 تكنيك كابنان، شروع به توليد و جريان مواد را با هدف توليد مقدار صحيحي از اقلام(و قطعات، زير مونتاژها يا قطعات خريدني دقيقا در محل صحيح و دقيقا در زمان صحيح كنترل مي نمايد.

ديدگاه دوم ايجاد زمينه مناسب براي بكارگيري كابنان بوده كه مجموعه اي از تكنيك در زمينه محصول و فرآيندهاي توليدي است. ايجاد اين زمينه، امكان پياده سازي سيستم كابنان را تضمين مي نمايد. 
اين مجموعه تكنيك ها شامل طراحي سيستم توليدي، تمركز بر روي موارد مرتبط با بازاريابي، فروش، طراحي محصول، مهندسي فرآيند، مهندسي كيفيت، چيدمان كارخانه، و مديريت توليد بوده، تا اجراي JIT را تسهيل نمايد.

سومين و مهمترين ديدگاه يا سطح، فلسفه توليدي JIT مي باشد كه پايه و مبناي طراحي، آماده سازي و اجراي سيستم توليدي JIT مجموعه اي از استراتژهايي اساسي توليدي مي باشد كه هنگامي كه بكار بسته مي شوند پايه سيستم JIT را شكل داده و بكارگيري سيستم كابنان را تسهيل مي نمايند.
  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

به طور عمده دو دليل اساسي براي رويکرد استراتژيک به برنامه ريزي آموزشي براساس نيازهاي واقعي كاركنان وجود دارد: اولين دليل آن است كه تغييرات فناوري، فشار شديدي بر سازمان و مديريت آن وارد مي كند به گونه اي كه پرداختن به آنها نياز به كاركناني با انواع خاصي از مهارتها و توانمنديهاي خاص را ايجاب مي كند. به طور مثال تصور حركت به سوي نانو فناوري و جايگزيني فناوري‌هاي نرم افزاري به جاي فناوري‌هاي سخت افزاري، نكات قابل توجهي را براي انواع مهارتهاي مورد نياز نيروي كار فعلي و كاركناني كه طي چند سال آينده وارد سازمان مي‌شوند را در بر دارد
مفهوم برنامه ريزي
هرفردی درزندگی آرزوها، خواسته هاوآرمانهایی دارد، غالباً خواسته هایی برآورده می‌شوند که مبتنی بر امکانات ومحدودیتهای موجود (واقعیتها) بوده وبرای تحقق یافتن آنها تدابیردرستی اتخاذگردد. لذادرابتدا میتوان برنامه‌ریزی راطراحی ونقشه کشی برای رفع نیازها ورسیدن به آرزوها وخواسته‌ها تعریف کرد. 
برنامه‌ریزی به عنوان وسیله، درحقیقت نوعی استراتژی است که از طریق فراهم کردن امکانات ومنابع به روش علمی ومنظم در راستای اهداف معینی تدوین می‌شودودراین صورت هدف عمده آن، استفاده بهتر از امکانات موجود خواهد بود. 

تعریف برنامه‌ریزی:
درصورتی که برنامه‌ریزی به عنوان یک«فرایند»نگریسته شود، درتعریف آن مفاهیم یرمستتر خواهد بود. 
۱) برنامه‌ریزی یک جریان مداوم، مستمرودائمی است که نقطه پایان ندارد. بدین معناکه در هیچ مرحله ای نمی‌توان آن راخاتمه یافته تلقی کرد، زیرا در آخرین مرحله ازبرنامه‌ریزی (ارزشیابی) ناگزیریم دوباره به مرحله اوّل برگردیم وهدفهایمان راموردبررسی و بازبینی قرار هیم، اخطاها و اشتباهاتی راکه در برنامه‌ریزی مرتکب شده ایم، دربرنامه‌ریزی‌های بعدی تکرارنکنیم. 
دراین صورت است که مفهوم برنامه‌ریزی به عنوان یک جریان پایان ناپذیر، فایده‌های عملی خواهد داشت. 
۲) برنامه‌ریزی فرایندی است که مبتنی براولویتهاست، بنابراین جریانی حساب شده ومنطقی است، زیرا به دلیل محدودیت منابع وامکانات(دریک محدوده زمانی وجامعه ای معین) سعی میکندازمیان نیازهاوخواسته‌های گوناگون، فقط برخی ازخواسته هاونیازها را دراولویت قراردهدکه این نوع گزینش بایدمبتنی برمطالعه، بررسی وتحقیق باشد. 
۳) برنامه‌ریزی فرایندی است که مستلزم آینده نگری می‌باشد، آگاهی نسبتاً دقیق ازوضعیت آینده به تدوین یک برنامه اصولی وواقع بینانه کمک می‌کندوبه بسیاری ازبرنامه‌ریزی‌ها حهت می‌دهد. 
۴) برنامه‌ریزی فرایندی است که استعدادها، توانایی‌ها، امکانات وفعالیتهای جمعی را جهت رسیدن به هدفهای تعیین شده هدایت می‌کند. 
۵) برنامه‌ریزی فرایندی است که بین کلیّه ابزارهاووسایل وامکانات مادی وانسانی هماهنگی ایجاد می‌کند تا اینکه تحقق هدفهای برنامه تسهیل شود. 
۶) برنامه‌ریزی فرایندی است مداوم ومستمرکه علاوه بر تعیین هدفها، روش تحقق یافتن آن‌ها رانیز مورد توجّه قرارداده وبهترین روش را از میان راهبردهای مختلف انتخاب می‌کند. 
مراحل برنامه‌ریزی:
مراحل واصول برنامه‌ریزی راعملاًنمی توان ازیکدیگرتفکیک کرد وآنها رابه صورت مجزامورد توجّه قرارداد، بدین معناکه درتمامی مراحل برنامه‌ریزی توجّه به اصول، امری اجتناب ناپذیراست واز طرف دیگر درتمام مراحل برنامه‌ریزی، ازتدوین هدفهاگرفته تا اجراوارزیابی، اصول برنامه هابایدمورد توجّه قرارگیرد. 
مراحل برنامه‌ریزی عبارتنداز: 
۱) شناخت وضع موجود؛ برنامه ریزان قبل ازهرچیزبایدامکانات، توانایی هاومحدودیتها را بشناسند و باتکیه براطّلاعات به دست آمده تصمیمات معقول ومنطقی اتّخاذ نمایند. 
۲) تعیین نیازهاوتدوین هدفها؛ هدفهای تعیین شده به کلّیه فعّالیّتهاوتصمیم گیری‌های بعدی جهت می‌دهند و بین اقدامات گوناگون وحدت بوجودمی آورند. درتعیین هدفهاتوجّه به نیازجامعه، نیازهای سازمانی، اداری وفردی واستفاده ازدیدگاه هاو تجربیّات صاحبنظران ضروری است. لازم است، واین هدفها بایدبا زمینه اجتماعی وارزش جامعه سنجیده شده وازنظر علمی نیز صحّت و سقم و ضرورت آنها دریک مقطع زمانی خاص بررسی شوند. وازمیان آنها چندهدف به ترتیب اهميت انتخاب وبراساس آنها استراتژی وخط  مشی‌های اجرایی لازم تدوین شود. درنتیجه ضمانت تحقّق یافتن آن اهداف افزایش خواهدیافت. 
با توجّه به اینکه هدفها، نتایج ومطلوبیت نهایی هرفعّالیت می‌باشند، بایدحداقل دارای پنج ویژگی عمده باشند؛
اوّل: قابل اندازه گیری باشند. «قابلیت انازه گیری موجب می‌شودکه اهداف به راحتی به صورت کمّی درآیند». 
دوم: مخصوص یک دوره زمانی معین باشند. «زیرا نیل به اهداف تسهیل می‌شود». 
سوم: خصوصیّت، دراولویت بودن ورقیب بودن باسایراهداف راداشته باشند. «توجّه به اولویتها موجب سوددهی بیشترطرحهاخواهدبود». 
چهارم: قابل دسترسی باشند. 
پنجم: طوری بیان شوندکه قابل نوشتن باشند. «نوشتن اهداف درک آنهاوضمانت تحقق یافتن آنهارا افزایش می‌دهد». 
۳) پیش بینی روشها ووسایل، یاتعیین استراتژی وتدوین اهداف؛ برای تحقّق اهداف روشها و وسایل مناسب براساس امکانات، منابع و محدودیتها درنظر گرفته می‌شود. تعیین استراتژی بر اساس هدف‌ها، امکانات، منابع ومحدودیتهاصورت می‌گیرد وباتوجّه به هدفهای مهم و استرتژیک، تدابیر و راههای عملی مناسب درنظرگرفته می‌شود. همچنین یک راهبردبایدبتواندبین نیازهاومنابع موجود سازمان ازیک طرف واحتیاجات وامکانات ملّی جامعه ازطرف دیگرتعادل وهماهنگی لازم را ایجادکند. 
تدوین برنامه درحقیقت نحوه تحقّق یافتن اهداف می‌باشد. البتّه مرحله فنّی برنامه‌ریزی، تنظیم وتدوین برنامه است، که در آن هدف‌های تعیین شده و برگزیده باتوجّه به استراتژیهاوتدابیر اتّخاذ شده درقالب هدفهای جزئی‌تر ارائه می‌شوند. 
۴) آزمایش قبل ازاجراواجرای برنامه؛برنامه به صورت آزمایشی درچندنمونه محدودبه منظور اعتباربخشی به برنامه وکسب اطمینان، با وسایل مختلف اجرامی شود. تهیّه لوازم موردنیاز و ایجاد شرایط اجرایی مناسب ازضروریات اجرای برنامه است وطرحهای تشکیل دهنده برنامه درعمل مورد اجرا قرارمی گیرند. البتّه کنترل ونظارت طرحها جزء لاینفک مرحله اجرا می‌باشد. 
تکنیک ارزشیابی وبازنگری برنامه وروش اجرای برنامه باحداقل هزینه، نمونه ایی از روش‌های برنامه‌ریزی فعلی وبرنامه‌ریزی کاربردی هستندکه به عنوان مکانیزمهای کنترل ونظا رت دراجرای برنامه‌ها مورداستفاده قرارمی گیرند. 
۵) ارزشیابی وپژوهش؛ نقاط قوّت وضعف برنامه ضمن اجرای آن خود رانشان می‌دهند، ولی ارزشیابی تلاش منظم و مستمری است که برای بررسی موّفّقیتهاوکاستی هاومشکلات موجود در رسیدن به اهداف به کارمی رود. ارزشیلبی دربرنامه‌ریزی نبایدجداازپژوهش وتحقیق باشد. 
ارزشیابی وپژوهش دربرنامه‌ریزی می‌تواندبه دوصورت انجام پذیرد؛
الف: ارزشیابی وپژوهش مرحله ای؛ که به تشخیص مسائل ومشکلات درکلّیه مراحل برنامه‌ریزی پرداخته ومنشأ بروزآنها را مشخّص می‌کند. 
ب: ارزشیابی وپژوهش نهایی؛ که علاوه بردارابودن بعد ارزیابی بیشترماهیت پژوهشی و تجربی دارد وهد فش فراهم نمدن مقدمات لازم جهت ایجادتغییرات کمّی وکیفی وقراردادن یافته‌های حاصل ازپژوهش درقالب برنامه‌های جامع آموزش درآینده است، یافته‌های حاصل از ارزشیابی وپژوهش نهایی راهنمای عمل برنامه ریزان درتدوین هدفها، تعیین استراتژیها، تدوین برنامه واجراوارزشیابی برنامه‌های آینده است. 
اصول برنامه‌ریزی:
رعایت اصول زیردربرنامه‌ریزی اجتناب ناپذیراست؛
۱) برنامه‌ریزی باید اولویتها را مورد توجّه قراردهد، و در انتخاب آنها نیازهای ضروری جامعه، نیازهای درازمدت کلّی ومیزان منابع قابل دسترس رادرنظر بگیرد. 
۲) برنامه‌ریزی بایدهمراه باآینده نگری بوده وچشم انداز دورتری رامورد توجّه قراردهد، اهداف بلندمدّت رادرنظربگیردتاهدفهای کوتاه مدّت ومیان مدّت تعیین گردند. 
۳) برنامه‌ریزی بایدبتواندبین واحدهاوبخشهای مختلف سازمان و فعّالیت‌های افرادتوازن و هماهنگی ایجاد کند. درواقع جامعیت لازم را دارا باشد. 
۴) برنامه‌ریزی به عنوان یک امرفنّی وتخصصی باید جزئی از مدیریت سازمان باشد. در برنامه‌ریزی بایدازنیروی انسانی برنامه ریز و متخصص استفاده شود. 
۵) برنامه‌ریزی درسطح واحدهای سازمان بایدجزئی از برنامه‌ریزی کلّ سازمان باشد. و ارتباط برنامه هریک ازواحدهای سازمان بابرنامه کلّ سازمان حفظ شود. 
۶) برنامه‌ریزی علاوه بر درنظر گرفتن معیارها و جنبه‌های کمّی برنامه، باید بعد کیفی و استانداردها رامورد توجّه قراردهد. 
۷) برنامه‌ریزی باید بتواند بین رشد کمّی وکیفی هماهنگی وتوازن ایجادکند. 
۸) برنامه‌ریزی درسطح یک سازمان بایددرراستای برنامه‌های توسعه ملّی باشد. 
۹) برنامه‌ریزی باید ازچنان مداومت و انعطافی برخوردار باشد که بتوان در صورت لزوم اقدام به اصلاح و حتّی تغییر برنامه نمود. 
۱۰) برنامه‌ریزی بایدمبتنی برآمارواطّلاعات واقعی باشد. 
۱۱) برنامه‌ریزی باید با واقع بینی همراه بوده، امکانات، محدودیتها و ارزشهای فردی و جمعی داخل وخارج سازمان را مورد توجه قرار دهد. 
۱۲) برنامه‌ریزی باید بتوانددرحد امکان، مشارکت وهمکاری افراد ذی نفع رادر تدوین و اجرای برنامه جلب کند. 
۱۳) برنامه‌ریزی بایدیک فرایندمداوم ومستمر باشد. بنحوی که یافته‌ها وپژوهش‌ها در برنامه‌های بعدی مورد استفاده قرارگیرد. 
۱۴) برنامه‌ریزی باید باتحقیق وپژوهش همراه باشد. 
۱۵) برنامه‌ریزی بایدتغییر وتحولات سیاسی، اقتصادی، اجتماعی جامعه را درزمان حال و آینده مورد توجّه قراردهد. 
۱۶) برنامه‌ریزی باید ضمانت اجرایی برنامه رامدّنظر قراردهد. دراین زمینه توجّه به حمایت‌های قانونی ازاهمّیّت ویژه ای برخوردار است. 
۱۷) برنامه‌ریزی بایدمبنای کارش بربهینه سازی واستفاده ازمنابع مالی وانسانی باشد. 
۱۸) برنامه‌ریزی بایددربررسی وضع موجودوبرآوردنیازهاوامکانات آینده الگوهای معتبر و دقیقی رامورداستفاده قراردهد. 
۱۹) برنامه‌ریزی بایدساخت وکاروابزارهای لازم راجهت کنترل وارزیابی برنامه پیش بینی کند، و ازتجربیات علمی وعملی دیگران استفاده کند. 
۲۰) برنامه‌ریزی بایدارزیابی از قابلیتها و ظرفیت‌های سازمان رامدّنظر قراردهد و هدفهای اصلی خود را دنبال کند. 
  • بازدید : 42 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

توليد بهنگام( JUST-IN-TIME : JIT )  امروزه بعنوان يک تکنيک جدید برنامه ریزی تولید و نيز نگرش فلسفي مديريت بطور گسترده ای با استقبال شرکت ها مواجه شده است.
بطور كلي JIT نوعي فلسفه توليدي است يا يك هدف بسيار ساده يعني:” اقلام مورد نياز را با كيفيت مورد نياز، به مقدار مورد نياز و دقيقا در زمان مورد نياز” توليد كنيد.
تقسيم بندي هاي انجام شده در ادبيات موضوع JIT دامنه گسترده‌اي در برمي‌گيرد
 از جمله :JIT بعنوان يک استراتژي ،JIT بعنوان مديريت کنترل موجودي ، مجموعه‌هاي خريد JIT و مديريت توليد JIT استقرار JIT و ارتباط JIT و منابع انساني و … که همگي بعنوان مجموعه‌اي از فنون مرتبط با JIT بررسي مي‌شود. انچه که در این تحقیق بدان پرداخته شده رویکرد JIT به سیستم های تولیدی و مقوله برنامه ریزی توید است .
JIT را مي توان از سه نظر متفاوت مشاهده كرد:
ديدگاه نخست سيستم كنترل كف كارگاه در JIT بوده و به واسطه استفاده از كارت هاي كابنان نمايان ترين جلوه از رويكرد JIT را دارا مي باشد.
ديدگاه دوم ايجاد زمينه مناسب براي بكارگيري كابنان بوده كه مجموعه اي از تكنيك در زمينه محصول و فرآيندهاي توليدي است. ايجاد اين زمينه، امكان پياده سازي سيستم كابنان را تضمين مي نمايد. اين مجموعه تكنيك ها شامل طراحي سيستم توليدي، تمركز بر روي موارد مرتبط با بازاريابي، فروش، طراحي محصول، مهندسي فرآيند، مهندسي كيفيت، چيدمان كارخانه، و مديريت توليد بوده، تا اجراي JIT را تسهيل نمايد.
سومين و مهمترين ديدگاه يا سطح، فلسفه توليدي JIT مي باشد كه پايه و مبناي طراحي، آماده سازي و اجراي سيستم توليدي JIT مجموعه اي از استراتژهايي اساسي توليدي مي باشد كه هنگامي كه بكار بسته مي شوند پايه سيستم JIT را شكل داده و بكارگيري سيستم كابنان را تسهيل مي نمايند.در بخش اول این تحقیق به فلسفه JIT پرداخته شده و اهداف رویکرد JIT را در۶مورد ذیل شرح می دهد :
۱- ضايعات صفر
۲- زمان Setup يا آماده سازي صفر
۳- موجودي صفر
۴- حمل و نقل و جابه جايي صفر
۵- از كارافتادگي صفر
۶- زمان پيشبرد صفر
۷- اندازه انباشته يك
در بخش دوم این تحقیق سیستم مورد مطالعه (سیستم برنامه ریزی تولید شرکت رافکو) در وضع موجود ان مورد بحث قرار گرفته بطوریکه در ابتدا به شناخت کلی شرکت و دامنه محصولات و فعالیتهای ان پرداخته شده و سپس MPSموجود مرد بررسی قرارگرفته است .
سر برنامه اصلی تولید  MPSشامل لیست محصولات و افق برنامه ریزی انها برای یک مدت دو ماهه است .
در قسمت های بعدی این بخش خط تولید فعلی شرکت و چیدمان ماشین الات و ایستگاههای مختلف کاری مورد مطالعه قرار گرفته.
  Layoutکارخانه و الگوی جریان مواد در وضع موجودبصورت L شکل است که باتوجه به رویکرد JIT باید به صورت U شکل تغییر یابد این کار با جانمایی مجدد ماشین الات صورت گرفته و layout جدید نیز ترسیم شده.
رویکردJIT به فرایند های تولیدی برعکس رویکردهای سنتی که بصورت فرایندی و کارگاهی بوده بصورت  ایجاد خانواده های محصول و استفاده از تکنولوژی گروهی GT است در تکنولوژی گروهی قطعات با اساس شباهت در برخی ویژگیها مانند شکل-نوع پرداخت مواد – ویژگیهای طراحی و ساخت قطعات تلرانس ها و فرایند های تولیدی مورد نیاز گروه بندی می شوند.
برای خط تولید مورد بحث با توجه به محصولات تولیدی اقدام به تشکیل خانواده های محصول ودر نتیجه بکارگیری از تکنولوژی گروهی GT شده است این کار با مطالعه بر روی فرم های “روش ساخت یا تکنولوژی ساخت” و همچنین جداول از- به  و توالی فرایندها  انجام گرفته و منجر به تشکیل ۵خانواده متفاوت از محصولات شده است که هریک از توالی و فرایندهای مشابهی برخورددار هستند.
در ادامه فرایند برنامه ریزی تولید فعلی شرکت که براساسMRPاست مورد بحث قرار گرفته بطور خلاصه فرایند برنامه ریزی تولید فعلی بر اساس تهیه MPSبرای یک افق زمانی مشخص و سپس تهیه برنامه تولید ماهیانه بر اساس ان است .
بعد از تهیه برنامه تولید ماهیانه برنامه تولید روزانه و سپس برنامه تولید در هر شیفت کاری که به” گراف زمانی تولید” است تهیه می شود در هر قسمت پس تشریح هر بنامه تولید به بحث در مورد نقاط ضعف برنامه فعلی تولید نیز پرداخته شده است .
در بخش سوم این تحقیق به تشریح تکنیک های مورد استفاده برای طراحی یک سیستم تولیدی بر اساس رویکردJIT پرداخته شده است . این تکنیک ها شامل :
۱- تکنیک های برنامه ریزی تولید 
۲- تكنيك هايي براي تسهيل در استفاده از سيستم هاي ساده كنترل توليد به نام سيستم كابنان
۳- طراحي محصول براي سادگي ساخت و مونتاژ
۴- رويكردي براي استفاده از منابع توليد
۵- رويه هاي كنترل و تضمين كيفيت
تکنیک های برنامه ریزی تولید بر اساس رویکرد JIT به طور مفصل مورد بحث قرار گرفته شده .اساس تکنیک های برنامه ریزی تولید بر اساس هموار سازی تولید است . هموار سازی تولید سعی دارد تا تقاضای بازار را به صورتی شکل دهد که با قابلیت های فرایند تولید قابل انطباق گردد. هموار سازی تولید با نگرش JITابتدا به ایجاد تطابق ماهانه می پردازد که صورتی از تطابق میان MPS در طول افق برنامه ریزی تولید و تولید ماهیانه خط بر اساس ظرفیت دستگاه ها است سپس یک برنامه تطابق روزانه ساخته می شود که میزان تولید هر دستگاه برای ایجاد محصول نهایی در یک روز یا طی یک شیفت کاری را با توجه به نوسانات هموار شده تقاضا بدست می دهد.هر دو تکنیک برای برنامه تولید شرکت مورد مطالعه انجام گرفته و جداول ان نیز بطور جداگانه تنظیم گردیده شده است .
تکیک ساده سازی ساخت و مونتاژ وکاهش زمان پیشبرد محصول شامل کاهش زمان صف وکاهش زمان حمل ونقل است .
کاهش زمان صف با کاهش اندازه بچ های تولیدی و بچ های انتقالی است .در ادامه مطالب با یک مثال عملی از خط تولید شرکت مورد مطالعه این موضوع تشریح شده است این مورد به متفاوت گرفتن اندازه دسته های تولیدی و انتقالی می پردازد و بطوریکه نشان داده شده است با کاهش اندازه دسته های تولیدی و برابر واحد شدن اندازه دسته های انتقالی میان ۲ ایستگاه مختلفزمان تولید فعلی به نصف کاهش می یابد .
  تعدل خط تولید و ایجاد برگه های استاندارد عملیاتی از دیگر مواردی است که توضیح داده شده است .برگه های استاندارد عملیاتی شامل زمان استاندارد عملیات وشرح مختصر انجام ان است مقدار بچ تولیدی و مقدار موجودی نیمه ساخته WIPمیان ایستگاه های مختلف تولیدی نیز در این برگه ذکر شده است .این برگه با توجه به مستندات  شرکت مورد مطالعه تهیه شده و مقدار مطلوب WIP وبچ تولیدی نیز در مورد هر ایستگاه بدست امده و در جدول اماده است .
در ادامه بحث به کاهش زمان راه اندازی یا SETUP پرداخته شده بطور کلی بر اساس رویکرد های JIT زمان راه اندازی یا SETUPبالا منشائ اصلی ضایعات تولیدی است بطوریکه حذف یا کاهش زیاد ان باعث ایجاد یک جریان تک واحدی روان میان ایستگاه های مختلف کاری می شود.
در مورد خط تولید مورد بحث به تشریح زمانهای راه اندازی یا SETUP پرداخته شده است بطوریکه برای ماشین الات مختلف زمان راه اندازی یا SETUP بدست امده ونوع ان از نظر درونی یا بیرونی بودن مورد بحث قرار گرفته و در مورد چند ایستگاه کاری راهکارهایی برای کاهش زمان راه اندازی یا SETUP بصورت عملی ذکر گردیده و اجرا نیز شده است .
 در بخش چهارم به طراحی سیستم کانبان برای خط تولید مورد مطالعه پرداخته شده است . 
بطور کلی سيستمي كه تحويل بموقع را در سطح كف كارگاه اجرا مي كند به عنوان سيستم كابنان شناخته شده و كارت هاي مورد استفاده در آن كارت هاي كابنان ناميده مي شود.
تاکید سیستم کانبان بر مدیریت و برنامه ریزی خط به صورت کششی از اخرین ایستگاه است که این رویکرد با رویکرد MRP که بصورت برنامه ریزی فشاری و هل دادن محصول از ایستگاه اخر به سمت ایستگاه اول است کاملا در تضاد می باشد.
کارت های کانبان به دو صورت کانبان تولید و کانبان برداشت می باشد که هردو کارت برای ایستگاه های مختلف خط تولید مورد مطالعه طراحی شده است . برای اجرای نهایی سیستم کانبان در کف کارگاه باید جریان کارت های کانبان در خط تولید و برای هر ایستگاه کاری طراحی و برای پرسنل تولیدی بطور کامل تشریح شود .
در خط تولید مورد مطالعه جریان کارت های کانبان برای دو ایستگاه متوالی برش و پیش گرم بطور کامل توضیح داده شده است همچنین  جریان کارتهای کانبان برای یک ایستگاه تکی (ایستگاه پیش گرم) نیزمورد بحث قرار گرفته شده است .
 بطور کلی اجرای موثر سيستم كانبان به ميزان زيادي وابسته به نظمي دقيق بوده و اين امر به نحوه استفاده از كارت هاي كانبان مربوط مي شود. برقراري اين نظم نيازمند رويه هاي توليدي مستند شده و كاركنان آموزش ديده اي است كه از رويه ها آگاه بوده و نسبت به پياده سازي آنها علاقمند باشند.
در بخش پنجم درباره خرید و تحویل بهنگام مطالبی مورد بحث قرار گرفته . انتخاب عرضه کنندگان یکی از رویکرد های مهم JIT به مقوله خرید بهنگام است .بطور کلی JIT طرفدار انتخاب” بلند مدت”و”منحصر بفرد عرضه کنندگان کالا است بطوریکه این با تفکر سنتی انتخاب عرضه کنندگان که بصورت انتخاب کوتاه مدت و متعدد است در تضاد جدی است .
برهمین اساس معیارهای متعددی برای انتخاب عرضه کنندگان بر اساس رویکردJIT مطرح شده است و در هر مورد توضیحاتی کامل اورده شده است که می توان با تدوین این نکات اجرایی دردستورالعمل های ارزیابی یا انتخاب تامین کنندگان بهبود زیادی در تامین مواد و کالاهای مورد نیاز شرکت داد.
  • بازدید : 58 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامه مونتاژ نهايي يك سري كامل از محصولات ساخته شده را در بعد از دوره زماني تعيين مي كند.اين برنامه براي برنامه ريزي و كنترل برنامه نهايي به كا رمي رود.شامل روانه كردن سفارشات برنامه نها يي و برداشتن اجزا تركيبات، زير مونتاژها، رنگ كردن يا ساير اختتاميات، جدول بافت يا خريد هر بخش مركب كه تحت كنترل MPS نيست اما نيازمند به برنامه نهايي است و به طور خلاصه كنترل FAS كه سهم كسب و كار از تركيبات محصولات تكميل شده آماده براي بارگيري، مي باشد. اين ممكن است بر حسب سفارشات مشتري، بخش ناهايي محصول ، شماره سريال يا شماره مخصوص سفارش مونتاژ تعيين شود
رابطه با MPS
برنامه اصلي توليد نشان دهنده يك برنامه ساخت پيش بيني شده است.FASبرنامه واقعي ساخت مي باشد. MPS  برنامه در بخش ها ، اختيارات ،و يا گروههاي بخش ها توزيع مي كند . نظر به اينكه FAS آخرين توزيع – دقيقا در بخش آخر- تعريف شده است . فرق MPS  اين است كه به طور كلي پيش بيني هايا تخمين هاي سفارشات مشتري را با سفارشات واقعي پس از استفاده ازناقص  اين پيش بيني ها يكي مي كند. FAS نشان دهنده آخرين تعديل ممكن كه مي تواند توسط MPS صورت گيرد مي باشد. بنابر اين توصيه مي شود كه اين تعديل هر چه ديرتر صورت گيرد. هر بخش حل نشده بر روي FAS شروع بخشي ازفهرست موجودي كالا هاي تكميل شده شركت مي باشد.
FAS از MPS تفكيك و جدا شده است. تفاوتي كه بيشتر به ديد مي آيد در جمع آوري سفارشات از محيط مي باشد. MPS به  طور مشخص در صورت هاي بزرگ و اختيارات تعيين مي گردد.با توجه به اينكه FAS بايد بر حسب بخش هاي پاياني پيكر بندي شود.به هر حال حتي در ساخت سهام شركت هاي (مانند اتان آلن و بلك اند دكر) MPS از بخش هاي مختلف قوام يافته است.هما نند همه مدل هايي از جدول كه فقط در انتها متفاوت هستند . يا همه مدلهاي دريل هاي برقي كه تنها در سرعت چرخش چرخ دنده هاي آن با يكديگر متفاوت مي -باشند.در هر دو مورد انعطاف پذيري تا سرحد تعهد براي بخش هاي پاياني حفظ مي شود.
ذكر  اين نكته مهم اسن كه در شركت هاي سهامي يك صورت تك سطحي از مواد براي هر بخش نگهداري مي شود.يعني كه تغيير از MPS به FAS با جانشيني يكي از شماره ها ي بخش هاي پاياني با يكي ديگر به سادگي امكان پذير است.هر دو ارزشمندند، هردوبه يك شيوه تشريح مي گردند. براي بعضي شركت -هاي سهامي MPS برحسب بخش پاياني معمول يا بيشتر تكميل شده تعيين مي -گردند.بر اساس اطلاعات واقعي فروش دريافت شده، ساير بخش هاي پاياني جايگزين شده اند.اين فرآيند تا آنجا ادامه مي يابد كه تمام جايگزيني هاي پاياني انجام گرفته باشند.
براي شركت هاي جمع آوري شفارش و ساختن سفارش ، صورت موجودي بخش پاياني مواد نگهداري نمي شود.اگر FAS بر حسب سفارشات مشتري تعيين شود.اين سفارش بايد به معادل آن در صورت تك سطحي موجودي مواد تفسير گردد.اين است كه سفارشات بايد منجر به تشريح مواد براي ترخيص سفارش،اتخاذ و ادامه كارها گردد.اين به سادگي وفق مي يابد اگر سفارش مشتري در مدل هاي مشابه همانند صورت برنامه ريزي شده تعيين گردد. براي كشاورزان اين به معني تعيين نام يك شاخه، اسب بخار،و حمل يك قطار اصطلاحات مي باشد. اجتناب از استحکام FAS تا آخرین لحظه ممکن به معنی این است که افق زمانی به اندازه دیکته شده توسط مونتاژ نهایی طول  خواهد کشید.( شامل آماده سازی اسناد و ترخیص مواد).تکنیک هایی که با عث تاخیر FAS می شوند شامل صورت ساختار،جفت و جور کردن سیستم ورودی / تقبل سفارش، مونتاژ جزئی ،و طراحی فرایند/تولید به وسیله این اهداف می باشد.

FAS درهیل رم
شرکت هیل رم ، یکی از قسمت های صنایع هیلنبراند می باشد که تولید کننده وسائل بیمارستانی و تجهیزات پزشکی می باشد. یک محصول  با یک جدول و چهار قابلیت مختلف و ۱۰ متغیر سطح بندی شده اعلی باعث بوجود آمدن ۱۶۰(۴*۴*۱۰)بخش نهایی امکان پذیر می شود.اجازه دهید روش یک صورت بزرگ را برای برنامه ریزی اصلی تولید وبرنامه مونتاژ نهایی را در این محیط آزمایش کنیم.
شکل ۶۰۱۶یک صورت بزرگ مواد از این گروه محصولات را نشان می دهد.هدایت زمانی تولید برای ۲۰ هفته به معنای این است که MPS  باید تا سرحد ممکن پیشروی در آینده گسترش یابد.این به معنی آن است که یک دوره زمانی  MPS باید درحداقل دوره زمانی برای هر بخش معمول و صورت های مواد نشان داده شده در شکل ۶۰۱۶نگهداری شود.
هدایت زمانی مونتاژ نهایی برای این محصول چهار هفته است.این بخش قابل بررسی را در گیر، روانه سفارش ، ترخیص قسمت مرکب ، جوشکاری قطعات،ساییدن و تسطیح سطح جوشکاری شده ،گریس کاری ، نقاشی و مونتاژ نهایی می کند. هیل رم اساسا یک شرکت مونتاژ برای سفارش می باشد.اما برخی صورت کالاهای تکمیل شده در آن لحاظ می شود.به این معنی که برای هر ۱۶۰ بخش جدول یک سند تعادل موجود باید نگهدای شده باشد.این دارای عدم مشارکت در  سند دوره زمانی می با شد.روي هم رفته اسناد ۱۹ دوره زماني موردنياز است(براي هر عدد يك امكان و بخش معمول)براي ۲۰ هفته حداقل ۵ هفته نگهداري شود.به علاوه اسناد ۱۶۰ دوره زماني ، براي هر بخش ۱ تا ۴ هفته نگهداري شود.وظيفه FASاست كه اسناد MPSرا در اسناد FAS به همان صورت  نقش در طول زمان در نظر مي گيرد.اين كار بوسيله تعامل برنامه مونتاژ اصلي با بازاريابي انجام مي گيرد، چون كه FAS  نشان دهنده حد غايت فرآيندهاي MPS است.
وظيفه مربوطه تقبل سفارش است.چون كه سفارشات مشتري ممكن است بوسيله FASيا سيستم MPS متقبل شود.شكل ۶٫۱۷،۶٫۱۸و۶٫۱۹اين فرآيند را نشان مي دهند.شكل ۶٫۱۷يك سندFAS را براي ۱۶۰ بخش نشان مي دهد.آن فقط در طول هدايت زماني چهار هفتهFAS  نگهداري مي شود.سند براي ۶۲۲ مدل مي باشد.با گان استوك رنگي در بالا و تركيب۰۱B   boot/caster ؛شماره كالا هاي تكميل شده،با تعريف اين موقعيت ۱۷۱۲۳-۰۱B GAN.
توجه داشته باشيد كه سند فقط شامل سفارشات می شود(نه پیش بینی ها)و آنها برای محاسبه سطوح قابل انجام استفاده می شود.این پیمان نامه نشان می دهد که FASدر موقعیت مخصوص محصولات را تکمیل می کند.۵۰ واحدی که در این هفته تکمیل شده اند دلیلی بر عدم قطعیت نمی باشند.اگر یک سفارش از مشتری برای آنها دریافت شد همه آنها در سهام منظور می شوند، ضرورتا شرکت یک سفارش فروش نوشته بود.
شکل ۶۰۱۷ همچنین ثبت یک سفارش برای ۲۰۰ واحد را نشان می دهد.درخواست تکمیل بارنامه مشتری هر چه سریعتر انجام می گیرد.منطق ATPمنجر به انجام سفارش در هفته ۳ می شود،چون که فقط ۱۶۰واحد می تواند قبل از هفته ۳ پذیرفته شود.ای پس و پیش ها در شکل ۶٫۱۷ نشان داده شده اند.بخش تحتانی رده بندی داده های سفارشات را پشتیبانی می کند.سفارشات مشتری با یک کد F(سیتم آماری  FAS)رده بندی می شوند.
سپس ما فرض می کنیم که سفارش دیگری از مشتری دریافت شده است،درخواست بار در هفته ۶٫چون که این در بیرون FAS است می تواند توسطMPS مورد رضایت واقع شود.شکل ۶٫۱۸سند را برای یک اخیتار بخش عادی نشان می دهد.توجه داشته باشید که مقادیر MPS برای شماره های بخش های معمول و اختیاری می باشد.علاوه براین لیست موجودی برای این اختیارات وجود دارد،حتی فکر موجودی فیزیکی یک مجموعه از قسمت ها خواهد بود.(تعادل در تملک قسمت های عادی ۱۰ است).مقادیر آزاد می توانند مونتاژبخش های پایانی به کار گرفته شوند.هنگامی که مونتاژ نهایی آغاز می شود چهار هفته برای اتمام بخش پایانی زمان می برد.شکل ۶٫۱۹منطق مورد نیاز برای ثبت سفارش هر مشتری در سیستم هیل رم را نشان می دهد.

برنامه ریز اصلی تولید
ما اکنون به موضوع بعدی در مورد برنامه ریز اصلی شرکت می پردازیم:برنامه ریز اصلی شرکت چه کسی است،چه کارمی کند وشرح وظایف او چیست؟ ما ابتدا مفاهیم مورد استفاده برای برنامه ریز اصلی را بیان می کنیم.

MPS به عنوان یک سری از سفارشات برنامه ریزی شده 
یک مزیت جالب اسناد استاندارد MRP  این است که مدیریت برنامه تولید اصلی از مفهوم سفارش برنامه ریزی شده شرکت منتج می شود.سفارش برنامه ریزی شده شرکت شبیه به هر سفارش برنامه ریزی شده ایست که در آن کل ساختار تولید شکافته می شود.به هر حال این زمان یا مقداربا زمان و مقداربه دست آمده از طریق فرآیند MRP تغییری نخواهند داشت.این موضوع پابرجاست و فقط می تواند در فعالیت های اتخاذ شده به وسیله افراد مسئول تغییر کند.
سبک MPS  به عنوان یک مجموعه از سفارشات برنامه ریزی شده مفید است.بنابراین کار برنامه ریز اصلی این است که شفارشات برنامه ریزی شده را به سفارشات برنامه ریزی استوار تبدیل کند.و زمان و مقدار سفارشات برنامه ریزی شده استوار را مدیریت کند.سطر موجود در سند دوره زمانی نشانه اولیه برای عمل به این وظائف می باشد.کدهای متایز MRPاستاندارد ، ارزیابی از مدت و چگونگی گسترش شفارشات برنامه ریزی شده که ممکن است مورد نیاز واقع شوند یا نشوند را تهیه می کند.مدیریت زمان و مقدار سفارشات ثابت برنامه ریزی شده به معنای این است که هر تغییری برای MPS باید به دقت برحسب اثرآن بر روی مواد و ظرفیت بررسی شود.نیاز کلیدی درک واضح از بده بستان های بین نیازهای مشتری و سایر اهداف سیستم MPC می باشد.

شغل 
برنامه ریز اصلی شرکت مسئولیتی اولیه در قبال ایجاد ارزش افزوده و تغییر در اسناد MPS دارد.او همچنین در قبال مغایرت برنامه تولید برای ایجاد MPS و اطمینان از اینکه جمع جزئیات تصمیم تولید MPS با برنامه تولید هماهنگ باشد دارد.این شامل تحلیل بده بستان و گفته های مدیریت رده بالا در مورد موقعیت های نیازمند تصمیم گیری فراتر از برنامه می شود.یک بخش از فرآیند عمومی بازخور،برنامه ريز اصلي بايد عملكرد واقعي دربرابر MPS و برنامه توليد وخلاصه نتايج براي مديران رده بالا را زير نظر داشته باشد.برنامه ريز اصلي شركت مي تواند با تحليل اثر بر روي تغييرات MPSدر برنامه ،به تحليل چرايي آنها كمك كند.برنامه ريز اصلي توليد اغلب درقبال روانه كردن آخرين مونتاژ نهايي مسئوليت دارند.اين برنامه نشان دهنده كميته نهايي مي باشد.و هر چه ديرتر اتخاذ شود بر بخش پاياني تحميل مي شود.يعني كه برنامه مونتاژ نهايي بايد براساس بخش هاي خاص كالاي تكميل شده باشد.ساير فعاليت هاي برنامه اصلي شامل مواجه شدن باسفارش ورودي به اضافه يك روال معمول با كنترل توليد براي ارزيابي قابليت تغييرات پيشنهاد شده مي گردد.
بيشتر اين فعاليت ها شامل حل مشكلات رقابتي مربوط به محدوديت ظرفيت مي باشد.به طور واضح اگر چندين سند براي برنامه ريز اصلي نشان دهنده يك سود منفي در پايان افق زماني باشد بعضي بده بستان ها بايد انجام شوند.همه چيز نمي تواند در يك برنامه باشد. مديريت سفارشات ثابت برنامه ريزي بايد در داخل ظرفيت اجبار قرار گيرد.موقعيت موجود نشان دهنده تقدم انجام اين بده بستان ها مي باشد.پايين ترين شماره عرضه يا بالاترين شماره تجمعي موقيت موجود را نشان مي دهد كه اضطراري تر مي باشد.اگر خيلي اضطراري باشد بازخور به بازاريابي ممكن است براي تغيير بودجه لازم باشد.شكل ۶٫۲۰ يك شرح شغلي را براي برنامه ريز اصلي شركت ميتل نشان مي دهد.اين شرح شغلي رسمي روشن مي سازد كه برنامه ريز اصلي توليد نيازمند به تعادل دائمي بين تعارضات اهداف و ايجاد بده بستان ها است.مخصو صا بين درخواست هاي مشتريان و نياز به ثبات در توليد.به علاوه بر اين درخواست تكنيكي براي استفاده از FAST-MANوجود دارد،نرم افزار شببيه سازي كه شركت ميتل براي  بهبود  تحليل شرايط فوق العاده و فرصت ها ي پيش آمده از آن استفاده مي كند. يك نرم افزار كامپيوتري مي تواند كمك بزرگي براي برنامه ريز اصلي توليد باشد.اما قضاوت انسان همواره مورد نياز است.

عتیقه زیرخاکی گنج