• بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ديدگاه رايج و سنتي درمورد ريسک، يک ديدگاه منفي است که تداعي کننده خسارت، تلفات، قمار، زيان و پيامدهاي مضر است. ولي بعضي از دستورالعملها و استانداردهاي امروزي امکان ريسک فراسوي (UPSIDE) يا فرصت را مطرح مي کنند. منظور عدم اطمينانهايي است که مي توانند تاثير سودمندي درجهت نائل شدن به اهداف سازمان داشته باشند. علي رغم اين تئوري، بيشترين کاربردهاي فرايند ريسک هنوز بر مديريت تهديدات متمرکز است و روشهاي مديريت فرصتهـا هنوز به صورت ناجور و واکنش دار (REACTIVE AND PATCHY) باقي مانده است. به نظر مي رسد ابزارها و تکنيکهاي قابل دسترس براي کاربران ريسک تنها برجنبه منفي ريسک تاکيد دارند. اين مقاله حوزه فرايند ريسک را تا جايي بسط مي دهد که مديريت فرصتها را نيز دربر بگيرد.
تنها تعداد کمي از مديران اين مطلب را انکار مي کنند که «در تمام پروژه ها عدم اطمينان وجود دارد». عدم اطميناني که منشاهاي مختلفي دارد که مي توان به مسائل تکنيکي، مديريتي، بازرگاني و مسائل داخلي و خارجي مرتبط با طرح اشاره کرد. همچنين اين مسئله کاملاً به رسميت شناخته شده و پذيرفته شده است که مديريت موفق عدم اطمينانها درنهايت با موفقيت پروژه ارتباط دارد، همانند يک مديريت پويا که دائماً در تلاش براي هدايت پروژه درجهت دستيابي به اهداف مطلوب سازمان است. اين مسئله بيانگر اين واقعيت است که سيماي مديريت ريسک به سوي محبوبيت عــــامه سوق يافته و به نظر مي رسد يک روش نظام مندي را براي اداره کردن نامطمئن ها ارائه دهد. همچنين روشن است که اگــر زماني عدم اطمينان تشديد يابد مي تواند يک گستره اي از پيامدها را در دستيابي به اهداف پروژه موجب شود، از يک فاجعه اساسي گرفته تا يک نتيجه خوشايند غيرمنتظره. علي رغم اين، فرايند سنتي مديريت ريسک که توسط اکثر مديران تجربه شده است صريحاً بر اثرات منفي ترديدها (نامطمئني ها) متمرکز است. درنتيجه اين نگرش، تلاش قابل توجهي روي تشخيص و اداره تهديدها صرف شد، درحالي که فرصتها به فراموشي سپرده شدند.
 اين مقاله استدلال مي کند که يک روش ترکيبــي براي مديريت تهديدات و فرصتها، مي تواند در آن واحد به حداقل رسيدن نتايج منفي ناخوشايند و همين طور به حداکثر رساندن شانس استفاده از نتايج مثبت خوشايند را تضمين کنند.
۲ – يک تعريف يا دو تعريف؟
اين پيشنهـــــاد که «يک فرايند مشترک مي تواند براي اداره فرصتها و تهديدها به کار برود» از جنبه هاي مثبت تعريفات اخير از ريسک است. اين موضوع به نوبه خود بحثهاي داغي را ميان جامعه کاربران ريسک با گروههاي موافق و مخالف با آن به جريان انداخته است. بحث اين است که واژه ريسک بايد مشتمل برفرصتها و تهديدها باشد يا اينکه ريسک صرفاً يک واژه منفي است و با فرصت از لحاظ کيفي تفاوت دارد. دو گزينه وجود دارد:

۱ – «ريسک» يک واژه پوششي است، با دو متغير:
– فرصت يک ريسک با نتايج مثبت است.
– تهديد يک ريسک با نتايج منفي است.
۲ – «عدم اطمينان» يک واژه اساسي است با دو متغير:
– ريسک منحصراً مربوط به تهديد مي شود يعني عدم اطمينان با اثرات منفي.
– فرصت عدم اطمينان است با اثرات مثبت.
شکي نيست که منظور مردم از استعمال لغت ريسک فقط بـــه جنبه منفي آن مربوط مي گردد. اگر از يک فرد در خيابان سوال کنيد آيا او دوست دارد يک واقعه همراه با ريسک داشته باشد، در اغلب موارد يک جواب منفي مي شنويد: «ريسک براي شما بد است». اين مسئله بازتاب تعاريف سنتي از لغت ريسک هم در لغت نامه هاي استاندارد و هم در بعضي از لغت نامه هاي تخصصي است. به هرحال بعضي از صاحبنظران و سازمانها تدريجاً تعريف خود را از ريسک متحول مي کنند طوري که تعريف جديد هم «ريسک فراسوي و هم ريسک فروسوي(DOWNSIDE RISK) » را شامل مي گردد. در بسياري از تعاريف ارائه شده توسط صاحبنظران ماهيت اثر ناشناخته است و هرکدام به طور ضمني تاثيرات مثبت و منفي را در تعريف خود مي گنجانند، مابقي در ناميدن فرصتها و تهديدها در تعاريف خود صريح هستند. آخرين استانداردهاي تعريف ريسک که فرصتها و تهديدها را شامل شود در آخرين سري از نشريه (THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOW LEDGE)PMBOK توسط «انستيتو مديريت پروژه» در دسامبر ۲۰۰۰ منتشر شد که قيد مي کند: «ريسک يک رويداد نامعلومي است که اگر رخ دهد يا تاثير مثبت يا منفي بر اهداف پروژه دارد… ريسک هم تهديدات اهداف و هم فرصتهاي بهبود اهداف را دربرمي گيرد.
به نظر نگارنده يک تعريف از ريسک که هر دوي فرصتهاي و تهديدها را دربرگيرد، يک بيان روشن براي منظور موردنظر است. پذيرفتن اينکه اين دو به يک اندازه مهم هستند در موفقيت پروژه تاثير مي گذارد و هر دو نياز به اداره کردن پويا دارند. اين استدلالي است براينکه فرصتها و تهديدها در کيفيت، ذاتاً متفاوت نيستند زيرا هر دو شامل عدم قطعيت مي گردند که پتانسيل بالايي براي تاثير بر اهداف پروژه دارد. درنتيجه هر دو مي توانند با فرايندهاي مشابهي اداره شوند، اگرچه به خاطر رفتار موثر با فرصتها ممکن است يکسري اصلاحات براي استانداردساختن روش مديريت ريسک لازم باشد.

۳ – يک فرايند يا دو فرايند؟

در ادامه بحث درمورد تعريفهاي ريسک، گفتمان هم راستا با آن درباره فرايندهاست. کساني که ريسک را کاملاً منفي معني مي کنند و فرصت را يک چيــزي ذاتاً متفاوت با ريسک مي بينند، خواهان جداکردن مديريت ريسک و مديريت فرصت هستند. کساني که ريسک را يک واژه مشترک شامل هم فرصتها و هم تهديدها مي بينند، پذيرفته اند که اداره هر دوي آنها با يک روش ترکيبي – ازطريق يک فرايند عمومي – امکانپذير است. به عنوان مثال، نشريه انستيتو مديريت پروژه، مديريت ريسک را «فرايند سيستماتيک شناسايي کردن، تجزيه و تحليل کردن و عکس العمل نشان دادن به ريسک پروژه» تعريف مي کنند. آن يعني به حداکثررسانيدن احتمال وقوع رخدادهاي مثبت و پيامدهاي حاصله و به حداقل رساندن احتمال وقوع رخدادهاي منفي و پيامدهاي ناشي از آن در راستاي اهداف پروژه است.
علي رغم اين دامنه روشن، فرايند مديريت ريسک که در نشريه يادشده، شرح داده شده، هنوز متمايل به مديريت تهديدات است، که اين مسئله بازتاب تجربيات آن دسته از کاربران ريسک است که به جاي جستجو براي مزيتهاي پنهان يا فراسوي ريسک (فرصتها)، مشکلات و خطرات بالقوه ريسک را موردتوجه قرار دادند. ديگر فرايندهاي مديريت ريسک که مدعي اند هم تهديدها و هم فرصتها را در فرايندهاي خود لحاظ مي کنند، بيشتر شبيه به نوعي دوگانگي براي مديريت فرصت به نظر مي رسند، که اين ضعف، در سازگار نشدن تعريف جامع آنها با يک فرايند – که صريحاً هر دو نوع ريسک را شامل شود – آشکار مي شود.

علاوه براين، از نقطه نظر تئوريکي، اينکه فرصت و تهديد دو متغير از جنس واحد هستند و آنها بايد با هم اداره گردند، باعث مي شود که استفاده از يک فرايند مشترک مزيتهاي عملي فراواني داشته باشد. اول اينکه احتمالاً از ديد مديران پروژه، ايجاد يک فرايند جداگانه براي مديريت فرصت، يک بار اضافي تلقي مي شود و ممکن است ايجاد چنين فرايندي موردتوجه قرار نگيــــــرد. به عبارت ديگر، اگر فرصتها به وسيله يک فرايند مديريت ريسک که از قبل وجود دارد، مورداستفاده قرار بگيرد هزينه هاي سربار نيز به حداقل مي رسد. دوم اينکه طرزتفکر در مديريت ريسک، مدير را تشويق به تشخيص عدم اطمينانهايي مي کند که ممکن است بر اهداف پروژه تاثيرگذار باشند و وي را به جستجوي پويا براي يافتن راههايي به منظور موردتوجه قرار دادن اين فرايند تشخيص سوق دهد. درحالي که نياز به کم رنگ کردن يا به حداقل رساندن تهديدات امري روشن است، اين غيرطبيعي است که وقت خود را صرف فرصتهاي برنامه ريزي نشده کنيم. يک فرايند عمومي مي تواند به روش يکساني با عدم اطمينانهاي مثبت ارتباط داشته باشد، همان طور که مي تواند با عدم اطمينانهاي منفي ارتباط داشته باشد و باعث گسترش دامنه روش مديريت ريسک گردد. سومين مزيت، زيادشدن کارايي است. يک فرايند که دو نوع درون مايه دارد (منظور فرايندي است که فرصت و تهديد را توأماً در خود دارد) ممکن است خيلي کارآتر از دو فرايند مجزا باشد.
به هرحال، اگر فرايند موجود ريسک گسترش داده شود تا فرصتها در کنار تهديدها اداره گردند، بعضي تغييرات در آن الزامي خواهدبود. مابقي اين مقاله به جاهايي که اصلاحات بايد انجام گيرند، اشاره مي کند.
۴ – اصلاحات فرايند
به خاطر ساختار بحث، استفاده از يک فرايند ويژه مديريت ريسک که مديريت فرصت را در خود جاي مي دهد، ضروري است. فرايند مديريت ريسک در اين مقاله از قول نشريه «انستيتو مديريت پروژه» توضيح داده شده است، و اصول بيان شده در اين مقاله براي هر نوع فرايند ريسک ديگري صادق است. فرايند ريسکي که در اين نشريه ذکر گرديده است داراي شش مرحله است: ۱ – برنامه ريزي مديريت ريسک ۲ – تشخيص ريسک ۳ – تجزيه و تحليل کيفي ريسک ۴ – تجزيه و تحليل کمي ريسک ۵ – برنامه ريزي براي واکنش در برابر ريسک ۶ – نظارت و کنترل ريسک. اکنون هر مرحله از اين فرايند ريسک موردبررسي قرار مي گيرد تا تغييرات لازم براي پوشش دادن فرصتها شناسايي گردند.
الف – برنامه ريزي مديريت ريسک: اين مرحله مقدماتي از فرايند ريسک اطمينان مي دهد که اهداف پروژه به وضوح بيان و درک شده اند و توجه فرايند ريسک را بر حول نيازهاي روشن يک پروژه خاص معطوف مي دارد و نتايج را در يک طرح مديريت ريسک مستند مي کند. اين کاملاً مهم است که قبل از مبادرت کردن به تشخيص ريسک، اهداف فرايند مديريت ريسک بايد موردتوافق قرار گيرد. همچنين نقشها و مسئوليتها، روش بازنگري کردن و گزارش نتيجه کار و… ضروري است. برنامه مديريت ريسک بخش جدايي ناپذير از برنامه مديريت پروژه است که تعيين مي کند يک پروژه چقدر ريسک خواهد داشت.
اين مرحله جهت ناسازگاري با مديريت فرصت، نيازي به تغييرات اساسي ندارد. زيرا آن صرفاً فرايندي که بايد سرلوحه کار قرار گيرد را تعيين مي کند. البته درصورتي که تکنيک هاي خاص فرصت به کار برده شوند يا بعداً طراحي گردند، اين مرحله بايد همه موارد بالا را دربرگيرد. همچنين ممکن است بيان صريح اين مطلب که «روش مديريت ريسک در اين طرح، فرصتها و تهديدها را توأمان مديريت مي کند» سودمند واقع شود زيرا همان طور که جلوتر هم بحث شد، اين روش يک رويه رايجي نيست و بنابراين، ممکن است نياز شود در آغاز پروژه اين مورد تاکيد گردد که کاربران پروژه بدانند که انتظارات چيست؟

ب – تشخيص ريسک: تکنيک هاي زيادي براي شناسايي ريسک وجود دارد، مانند تکنيک طوفان فکري و کارگاههاي فکري(WORKSHOPS) ، چک ليست و ليستهاي آماده، پرسشنامه ها و مصاحبه ها، تکنيک گروههاي دلفي يا گروه اسمي، و روشهاي نموداري مختلف مانند نمودارهاي علت معلولي، پويائيهاي سيستمها، نمودارهاي نفوذ (INFLUENCE DIAGRAMS) و غيره. اينها شامل تکنيک هاي خلاقيت و آن چيزهايي است که براساس تجربيات قبلي ترسيم شده است و همچنين اينجا روشهاي گروهي به اندازه روشهاي انفرادي کاربرد دارند. بايد متذکر شد که در شناسايي ريسک هرگز «بهترين روش» وجود ندارد و بايد ترکيب مناسبي از روشهاي مورداستفاده قرار گيرد.

هريک از تکنيک هاي عمومي شناسايي ريسک کــــه در بالا فهرست گرديده است، مي تواند در تئوري براي تشخيص فرصتها و تهديدها اثربخش ظاهر گردند، اگرچه تجربه بيشتر تيم هاي پروژه اي، به هنگام استفاده از اين روشها، بيشتر متمرکز بر تهديدات پروژه است. زماني که سهامداران روش معمول خود را براي شناسايي ريسک به کار مي برند، اين نيروي عادت موجب مي شود که آنها به هيچ روش ديگري – به جزء روشهايي که تنها تهديدات را دربرمي گيرند – فکر نکنند. درنتيجه، ممکن است سودمند باشد که روشهاي ديگري براي شناسايي ريسک به کار ببريم که مي توانند ريسک را روشن تر از تکنيک هاي موجود به ما معرفي کنند. همانند سه روشي که در اينجا به آن اشاره مي شود:

تجزيه و تحليلSWOT : اين روش براي تشخيص نقاط ضعف و قوت سازماني، فرصتها و تمديدهاي خاص پروژه است. تکنيک هاي نرمـــال خلاقيت مربوط به طوفان فکري نيز مي توانند قابل استفاه باشند. ولي کارگاههاي فکر در چهار مرحله ساختار داده شده است. دو تا از آنهــا صريحاً جنبه هاي مثبت را معرفي مي کنند يعني تواناييهاي سازماني و فرصتهاي پروژه، ترتيب شناسايي (منظور، تشخيص توانائيها قبل از ضعفها و تشخيص فرصتها قبل از تهديدها) به ما کمک مي کند که بر گرايش طبيعي خود درمورد توجه بيشتر به عوامل منفي موجود غلبه کنيم. اين مسئله بايد موردتوجه قرار گيرد که استفاده شايسته از اين تکنيک ها مستلزم انجام يک مرحله تجزيه وتحليل در رابطه با توانائيها و ضعفها و فرصتها و تهديدها و اولويت بندي نتايج براي تحقق بخشيدن به مرحله عمل است. ولي با اين حال، در بيشتر موارد، گروهها روش شناسايي (SWOT=STRENGTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT) را بدون مرحله تجزيه وتحليل انجام مي دهند.

تجزيه و تحليل مفروضات و بازدارنده ها: «مفروضات» نتايج احتمالي يک تصميم را در يک فضاي عدم اطمينان شرح مي دهند، درحــالي که «بازدارنده ها» محدوديتهاي پروژه اي را که در پروژه بايد اعمال گردند، تعيين مي کند. خوشبينانه بودن مفروضات امري معمول است. (يعني بهترين وضعيت
را درنظر مي گيريم). مفروضات مي توانند مانند ريسکهاي بالقوه موردآزمايش قرارگيرند، زيرا يک فرض غلط مي تواند يک تهديدي جدي براي پروژه به وجود بياورد. اين روش مي تواند براي سنجش بازدارنده ها نيز توسعه داده شود. در مواردي ممکن است يک فرصت شناسايي شده دستيابي به اهداف پروژه را تسهيل کند يا آنها را بهبود بخشد.

عتیقه زیرخاکی گنج