• بازدید : 29 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در سالهاي اخير «مديريت دانش» به يك موضوع مهم و حياتي و مورد بحث در متون تجاري تبديل شده است. جوامع علمي و تجاري هر دو بر اين باورند كه سازمانهاي با قدرت دانش مي‌توانند برتري‌هاي بلند مدت خود را در عرصه‌هاي رقابتي حفظ كنند. منابع نقد و بررسي و چشم‌اندازهاي رقابتي سازمان‌ها نشان‌ دهندة تأثيرات اين ديدگاه در عرصه‌هاي استراتژيك سازمان‌هاي تجاري است اگر چه مديريت، آگاهي از پتانسيل‌هاي منابع دانش است، اما هنوز اتفاق نظري درباره‌ي ويژگيهاي اين دانش و روشهاي بهره‌گيري از آن وجود ندارد. محققين و دانشگاهيان ديدگاه متفاوتي در خصوص مديريت دانش اتخاذ كرده و گستره‌اي از راه‌حل‌هاي فناوري تا مجموعه‌اي از دستورات عملي را در نظر دارند
دانايي مهمترين سرمايه هر سازمان است چرا كه منجر به ارزش افزوده بوده و عدم برخورداري از اين موهبت در هر انسان رقابت و برخورد با چالشها را مشكل‌تر مي‌نمايد. در عصر حاضر مبناي ثروت آفريني، دانش و تخصص است. صنعت بيش از هر زمان ديگر به علم و دانش فكر متكي شده است. دانش پايه جديد ثروت است وقتي به برهه‌اي برسيم كه دانش مبناي خلق ثروت باشد كاركردن و ياد گرفتن مفهومي يكسان خواهند داشت. در اين عرصه وجود افراد دانش پذير اساس رقابت در فضاي جهاني شدن است و كاميابي يا ناكامي اقتصادي شركتهاي امروز به كم و كيف دانش و تخصص آنها بستگي دارد. اين تفكر نيز بطور روز افزوني گسترش يافته كه هر سرمايه‌اي با هزينه كردن كاهش مي‌يابد مگر سرمايه دانايي و دانش سازمان كه هر چه بيشتر هزينه شود انبوه تر و ثمربخش تر مي‌شود. اكثر سازمانها پذيرفته‌اند كه بايد بعنوان تنها مزيت رقابتي پايدار بر كاركنان خود متكي باشند و به ارتقاي دانش، مهارت و قابليتهاي آنان اهتمام ورزند. لذا بقاي سازمان در عرصه رقابت به حفظ، توسعه و بهره برداري از قابليتهاي كاركنان آن منوط شده است و سازماني كه نتواند مهارت، دانش و توانايي خود را توسعه دهد و از آن در افزايش بهره وري استفاده كند قادر نيست هيچ يك از منابع خود را به نحو مطلوب توسعه دهد. در اين ميان سازمان يادگيرنده سازماني است كه در آن افراد بطور مستمر قابليتهاي خود را افزايش مي‌دهند تا نتايجي را كه واقعاً مي‌خواهند ايجاد نمايند. جايي كه الگوهاي جديد و گسترده تفكر، پرورش مي‌يابد و جايي كه افراد بصورت مداوم ياد مي‌گيرند و به يكديگر ياد مي‌دهند. بهرحال سيستم پذيرش و بررسي پيشنهادات كاركنان از جمله تكنيكهاي موثر در نظام مديريت نوين است كه اغلب صنايع و كارخانجات علاوه بر اثرات چشمگير اقتصادي، موجبات مشاركت هر چه بيشتر كاركنان در اداره امور را فراهم ساخته است. يكي از ابزارهاي كارآمد به منظور انتقال و تسهيم دانش در سازمان يادگيرنده، مديريت دانش مي‌باشد. مديريت دانش، مديريت آشكار و نظامند دانش اساسي و فرآيندهاي خلق، جمع آوري، سازماندهي، پخش و استفاده بهره‌برداري مرتبط با آن است كه مستلزم انتقال دانش شخصي به دانش شركت است. تعريف ديگر آن است كه مديريت دانش استفاده از روش سيستماتيك براي ايجاد محيطي است كه دانش بتواند به آساني به اشتراك گذاشته شود و در دسترس همه باشد و شامل سلسله فعاليتهاي پويا از جمله : ايجاد،‌ تشخيص، مرور كردن و اعتبار بخشيدن، تطبيق و استفاده از دانش است. اگر جريان خوب مديريت شود دانش فردي تبديل به دانش گروهي و سپس سازماني مي‌گردد كه قابليت اجرايي دارد. 
دلايل گرايش به مديريت دانش در سازمانها: 
افزايش مشاغل مبتني بر خلق و استفاده از دانش. 
جهاني شدن، رقابت و اينكه سازمان استفاده كننده از دانش مي‌تواند قيمت را در بازار رهبري كند. 
نوآوري موفق 
سازماندهي مجدد و كوچك كردن ساختار 
به اشتراك گذاشتن بهترين عملكردها 
مديريت زنجيره تأمين شامل فرآيند اتخاذ تصميماتي يكپارچه در سطوح استراتژيكي، تاكتيكي و عملياتي مي‌باشد. افزايش توان رقابتي جهت بقا و ادامه حيات از جمله دغدغه‌هاي عمده مديران ارشد و مياني در سطح هر سازمان مي‌باشد. رشد سريع تكنولوژي‌هاي و در اكثر موارد هزينه‌هاي گزاف انجام مهندسي مجدد و تعويض تكنولوژي، تصميم گيري در ارتباط با نگهداشت تكنولوژي و انجام تكنيكهاي بهبود مستمر و يا تعويض آنرا به يكي از تصميم‌ گيريهاي حياتي مديران مبدل ساخته است. حتي در برخي از موارد آخرين سطح تكنولوژي بدليل حذف بيش از پيش نقش نيروي انساني و به طبع آن قوه خلاقيت و ابتكار، توانايي چنداني در رقابت با تكنولوژي پيشين در جلب تقاضا ندارد. نقش مديريت سازمان در دستيابي به اهداف آنچنان برجسته است كه سازمانهاي هر جامعه را گردونه‌هاي تحقق هدفهاي آن مي‌دانند از جمله چالشهاي اساسي سازمانهاي امروز رقابت است كه نه تصادفي و نه مبتني بر اقبال و بخت است براي پيروزي در اين عرصه تدابيري نظير انعطاف پذير ساختن سيستمهاي توليد در راستاي پاسخگويي به نيازهاي بازار مورد تأكيد قرار گرفته و اينگونه انعطاف‌ها فقط با برخورداري سازمان از ويژگيهاي مناسب از جمله ساختار مطلوب ميسر است بعبارت ديگر استراتژي رابطه‌اي بسيار نزديك با هم دارند به صورتي كه در حال حاضر استراتژي يكي از عوامل اصلي تعيين ساختار به حساب مي‌آيد و بازنگري ساختار اداري سازمانها در راستاي هدفهاي سازمان يك نياز است. منابع انساني مهمترين سرمايه‌هاي كسب و كار هستند و اقدامات و سياستهاي پرسنلي خوب و صحيح بعلاوه توانايي مدير در استفاده از تمايل و قابليتها و انرژيهاي فكري و فيزيكي كاركنان مهمترين عامل موفقيت بنگاه‌هاي كوچك و متوسط هستند و در واقع نيروي انساني متخصص و پرورش يافته مهمترين مزيت رقابتي پايدار است. امروزه نظريه هوش عاطفي به تبع بالا رفتن ارزش ارتباطات انساني رشد بالايي را داشته و يكي از مباحث پرطرفدار براي سازمانها و شركتهاي تجاري مي‌باشد هوش عاطفي بعنوان يكي از مهمترين مهارتهاي انساني نقش مهمي را در موفقيت مديران ايفا مي‌كند. امكان تدوين يك برنامه استراتژيك در تمام دوران عمر يك سازمان ميسر است ولي مهمتر از يك برنامه استراتژيك خوب، توانايي اجراي خوب آن مي‌باشد. عواملي مانند عدم تعهد مديريت ارشد سازمان، مهيا نمودن پيش فرضهاي لازم براي جاري شدن استراتژيها. عدم هماهنگي سازمان با دوره عمر و … سبب اجراي نادرست برنامه استراتژي گشته و متعاقباً تحميل هزينه‌ها، دلسردي ياس كاركنان را سبب مي‌گردد. برنامه ريزي استراتژيك يك فرآيند همراه با تغيير و تحول در سازمان مي‌باشد كه اين تغييرات همواره با صرف هزينه‌هاي متناسب با خود همراه مي‌باشد برخي از سازمان بر اين باورند كه با بكارگيري فناوري اطلاعات در فرآيند توليد به يك سلاح رقابتي قوي دست يافته‌اند و بدينوسيله مي‌توانند هزينه‌ها را كاهش دهند ولي بايد خاطر نشان ساخت تا زماني كه در اين مسير به طراحي ساختار سازمان و مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار توجه نشود از تمام ظرفيتها و قابليتها نمي‌توان بهره برد. 
در بازارهاي رقابتي سازمان بايستي بطور هوشمندانه به دنبال خلق و حفظ مزيتهاي رقابتي باشد تا از اين طريق بتواند ضمن غلبه بر رقباي خود براي ذينفعان خويش ايجاد ارزش كند. براي ايجاد مزيت رقابتي بايستي از توانمنديهاي داخلي،‌موضع محيطي و قابليتهاي بازاريابي استفاده بهينه‌اي شود و در صورت مناسب نبودن هر كدام از اين موارد نسبت به ايجاد و بهبود آنها در سازمان سرمايه گذاري گردد. اين مزيتها بايستي بر مبناي چارچوب اتكا ارزشمند، غير قابل تقليد، كمياب و قابل اداره باشند و نيز مبتني بر منابع و قابليتهاي دانش ايجاد شده باشند تا از خاصيت پايداري برخوردار شوند. شايستگي‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي نيز در ايجاد و پايدار سازي مزيت رقابتي موثر خواهند بود. بهبود بهره وري در سازمانها تابع و نتيجه كارايي مديريت است كه با مديريت علمي مترادف مي‌باشد افزايش بهره وري و حفظ رشد آن، هدف و مسئوليت اصلي مديريت است و در واقع ايجاد شرايط مناسب براي سطح كاركرد بالاتر، اساس مديريت بهره وري است. در عين حال بهبود بهره وري يك فرآيند تغيير است. بنابراين براي افزايش بهره وري لازم است مديريت تغيير برقرار گردد. اين امر به مفهوم ايجاد انگيزه تحرك و تغيير است و مهم است كه مقياس و سرعت تغيير را در تمام عناصر سازمان كه شامل افراد و ساختار نيروي انساني، طرز نگرشها و ارزشها، مهارتها و آموزش تكنولوژي و تجهيزات توليدات و بازار است طرح ريزي و هماهنگ كنيم. مأموريت سازمانهاي تحقيقاتي در جهت تحقيقات بنيادي، كاربردي، توسعه‌اي و حتي پشتيباني فني و اجراي پروژه‌هاست اما اين يافته‌ها و نتايج تحقيقاتي تا هنگامي كه در عرصه عمل استقرار نيابند و عوايد آنها نصيب جامعه نشود نمي‌توانند منشأ رفاه عمومي و ثروت انسان باشند. دنياي امروز در عصري كه ساختار فكري آن آكنده از عمق بخشيدن به اطلاعات و توجه به مشاركت نيروي انساني عملكردي است مديريت هوشياري را در جهت استفاده از ابزاري بنام دانش براي رويارويي و مقابله با عوامل عدم اطمينان، حفظ موقعيت و ايجاد خلاقيت و نوآوري جهت گسترش عرصه رقابتي خود مي‌طلبد. سازمانهاي پيشرو دنيا به صورت گسترده‌اي از مدل سرآمدي سازمان استفاده مي‌كنند. سيستمهاي برنامه ريزي منابع سازمان يا ERP بسته‌هاي نرم افزاري از پيش طراحي شده و از پيش مهندسي شده‌اي هستند كه براي پردازش تعاملات اطلاعاتي درون سازمان و تسهيل يكپارچگي اطلاعات و برنامه ريزي بهتر و پاسخگويي سريعتر به نيازهاي مشتريان طراحي شده‌اند. 
  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تعريف پروژههاي بهبود تا حصول نتيجه  فرآيندي منحصر به فرد و متشكل از مجموعه‌اي فعاليتهاي هماهنگ و كنترل شده همراه با تاريخهاي شروع و پايان، كه جهت دستيابي به هدفي منطبق با الزامات معين انجام مي‌گيرد و محدوديتهاي زمان، هزينه و منابع را شامل مي‌گردد. به عبارت ديگر پروژه‌هاي بهبود ابزاري جهت تبديل توانمندي‌هاي سازماني جهت حصول  نتايج مورد نظر در مدت زمان معين و منابع مشخص مي‌باشد. به شرط آنكه سازمان با رويكرد فرآيند‌گرايي و فرآيندنگري استقرار يافته و نهادينه شده، استراتژي و اهداف كلان صنعت مدون و شفاف باشد. آنگاه مي‌توان با مدلي كه در اين مقاله ارائه مي‌شود در سازمان خود پروژه‌هاي بهبود را تعريف، تصويب، اجراء، كنترل و از نتايج حاصل سازمان خود را بهره مند ساخت. اين مدل بر اساس اهدافي كه دنبال مي‌كند سازمان را به سمت اندازه‌گيري پارامترهايي سوق مي‌دهد كه بر افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري تمركز دارند. 
تعريف  اصطلاحات
 •          رويکرد ماتريسي: انجام فعاليت‌ها و فرآيندهاي سازماني در کنار هم به صورت پروژه‌هاي مستقل که هريک قابليت تعريف در فرآيند بهبود به صورت پروژه‌اي را داراست.
•          پروژه‌ بهبود: برنامه، طرح و پروژه‌اي كه حداقل به يكي از اهداف افزايش كيفيت محصول، كاهش هزينه و افزايش رضايت مشتري دست يابد.
•          كيفيت : معياري كه مجموعه‌اي از ويژگيهاي ماهيتي، الزامات و يا خواسته‌ها را برآورده مي‌سازد.
•          اثر بخش: ميزاني كه فعاليتهاي برنامه‌ريزي شده تحقق يافته و نتايج برنامه ريزي شده بدست آمده است.
•          استراتژي: اقدامات كلي مرتبط به هم كه براي رسيدن به هدف طي ميشود و با توجه به تهديدات و فرصتهاي محيطي و مقدورات سازمان تدوين ميگردد.
•          محصولات كليدي: آن دسته از محصولات اصلي صنعت كه داراي اهميت استراتژيك يا اقتصادي بالايي بوده و براي آن صنعت جنبه حياتي داشته باشند.  
اهميت مديريت پروژه‌هاي بهبود در سازمان
سازماني كه فعاليت‌‌هاي آن براساس مدل تعريف شده و مشخص طرح‌ريزي و انجام مي‌شود و منابع سازمان در جهت نيل به اهداف برنامه‌ريزي شده قرار مي‌گيرند و مي‌توان توقع داشت كه هر سال بر بهبود (افزايش) عملكرد سازمان اضافه شود. در راستاي رسيدن به اين افق، تجارب زير كسب خواهد شد: 
×        تحويل با كيفيت‌ترين محصول (محصولات و خدمات بدون  ايراد)،
×        تحويل به‌ موقع (‌كاهش سيكل زماني) 
×        قيمت مناسب (كه متأثر از هزينه‌هاي توليد و فروش مي‌باشد).
×        بهبود هزينه‌هاي جاري.
×        افزايش ظرفيت توليد و توزيع.
×        كاهش هزينه‌هاي نيروي انساني و رسيدن به حد مطلوب.
×        كاهش درصد سرمايه‌گذاري غير مولد.
 مدل مديريت پروژه‌هاي بهبود در سازمان
اين مدل با نگرش فرآيندي و برگرفته از تکنيک شش سيگما، تروشهاي حل مسئله و تاکتيک‌هاي خود ارزيابي بر اساس اهدافي كه دنبال مي‌كند سازمان را به سمت حل مسائل و مشكلات كليدي مرتبط با فرآيندهاي كليدي سوق مي‌دهد، تدوين شده و توسط صاحب نظران  بازنگري و يك دوره پياده‌سازي و مجدد اصلاح و بازنگري شده و قابليت انطباق با شرايط سازماني را در خود دارد.در اين مدل ابتدا شناسايي دقيق مشكل حول سه محور  افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري مورد تأكيد قرار مي‌گيرد، چگونگي شناسايي معضلات، درك شرايط درون سازماني و برون سازماني در قبال معضلات، آناليز پي‌آمدهاي ناشي از معضلات و چگونگي دستيابي به راه حل مناسب در رفع معضلات مسائلي است كه در شناسايي مسئله بايد مورد نظر باشد.  
الف) تبيين مسأله شناسايي و تعريف مسائل كليدي جهت حل مسائل اصلي سازمان، همواره دشوارترين و بحراني‌تر از حل آن است. بسياري از مديران سازمانها از همسو بودن پروژه‌هاي خود با اهداف و نيازهاي سازمان اطمينان ندارند چرا كه فرآيند انتخاب مناسب، تبديل به فرآيند مبهم گشته و مورد توجه قرار نمي‌گيرد.هدف از اين مرحله تشريح چگونگي مسئله از طريق شناسايي “موارد خطا” و ارتباط آن با ساير موارد مي‌باشد. در اين مرحله مسئله به اجزاء كوچكتر تقسيم مي‌شود تا كليه موارد قابل اندازه‌گيري باشد. بايد مسئله تا حد امكان به صورت صحيح و دقيق تعريف شود چرا كه هر گونه ابهام و عدم دقت در تشريح مسئله، منجر به هدايت نادرست تيم مي‌گردد و به دنبال آن اقدام اصلاحي نادرست انجام مي‌پذيرد. شروع روند بررسي موضوع با بكارگيري سؤال “چه خطايي در آن فرآيند ايجاد مشکل نموده است؟” قابل انجام مي‌باشد. سئوال “چه خطايي؟” نشان دهنده مشکل و جمله “در آن فرآيند”  موضوع را مشخص مي‌سازد. “خطا” يك مشخصه ناخواسته بوجود آمده در محصول يا فرآيند و “موضوع” اسم يك محصول يا فرآيند خاص است كه در معرض عيب قرار گرفته است. هنگامي كه خطا و موضوع مشخص گرديد، بايد مشخص شود كه “چرا اين اتفاق براي آن موضوع رخ مي‌دهد؟” سؤال فوق تا زماني كه علت نامعلوم باشد و نياز به پيدا كردن علت ريشه‌اي وجود داشته باشد مي‌تواند تكرار گردد. از جمله روشهاي ديگر جهت تبيين دقيق مسئله نمودار استخوان ماهي، نمودار پارتو، نمودار جريان و … است.چنانچه براي سؤالات زير پاسخ مناسبي يافته باشيم، مرحله تشريح مسئله را با موفقيت به پايان رسانده‌ايم.•   چه چيزي مشكل محسوب مي‌شود و چه چيزي مشكل محسوب نمي‌شود ولي مي‌تواند مشكل ساز گردد؟• مسئله در كجا رخ داده است و در كجا رخ نداده است، ولي مي‌تواند رخ دهد؟•  مسئله در چه زماني رخ داده است و در چه زماني رخ نداده است ولي مي‌تواند اتفاق افتد؟ مشكل چقدر اهميت دارد و چقدر در آينده مي‌تواند اهميت داشته باشد؟
 ب ) شناسائي عوامل ريشه‌اي هدف از اين مرحله بررسي علل ريشه‌اي بالقوه و بالفعل، از طريق آزمون هر يك از فرضيات با استفاده از داده‌هايي كه در مرحلة قبل جمع‌آوري شده‌اند، مي‌باشد. در اين مرحله کساني موفق‌تر خواهند بود که سازمان و موضوع مورد بررسي در صنعت مورد نظر را خوب و دقيق بشناسند و در ان حوزه تخصص و اطلاعات کافي داشته باشند. 
ج ) اولويت‎بندي عوامل براي تعيين اولويت‎بندي علل بروز مسئله و اولويت‎بندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، بايد سيستم كنترل و نقاط كنترل تعريف شوند و سپس با يك بررسي مشخص گردد كه در چه بخشي از فرآيند، علت ريشه‌اي بروز خطا نموده است. آناليز ريسك يكي از فعاليت‌هاي بسيار مهم و كليدي در اين مرحله محسوب مي‌شود. عدم توجه به اين موضوع ممكن است سبب بروز مشكلات و مسائل جديدي در سيستم شود. 
د ) اولويت بندي برنامه‌‌هاي بهبود در سازمان مفهوم كليدي ديگري كه پس از شناسايي، تعريف و تعيين قلمرو پروژه‌هاي بهبود بايد مورد توجه قرار گيرد، اولويت دهي به برنامه‌هاي بهبود و رتبه بندي آنها مي‌باشد. اگر چه با توجه به رويکرد ماتريسي در تسهيم منابع موجود و سيستم مديريت و كنترل پروژه منسجم، چندين پروژه‌ه بهبود به صورت هم زمان قابل اجرا به مي‌باشد، ولي با اين وجود بديهي است كه پس از تعريف انبوهي از پروژه‌هاي بهبود رتبه بندي امري ضروري مي‌باشد. نوع سازمان، قلمرو و مأموريت آن تعيين كننده معيارهاي رتبه بندي پروژه‌ها هستند:۱- اثرگذاري بر مشتري و كسب و كار: شامل تاثيرات بر مشتريان برون سازماني و الزامات آنها، اثر گذاري بر راهبرد كسب و كار و قدرت رقابتي سازمان، فوائد مالي مستقيم و غير مستقيم، فوريت پروژه، استقلال يا وابستگي به ساير پروژه‌ها مي‌باشد.۲- امكانپذيري: منابع مورد نياز، پشتيباني و تخصص مورد نياز، احتمال موفقيت.۳- يادگيري و رفتار سازماني: آموزش و يادگيري، درهم شكستن وضعيت مشکل ساز و پذيرش وضعيت بهبود يافته. 
ويژگي‌هاي مهم در شناسايي پروژه بهبود مناسب 
 1.       اهداف پروژه و انتظارات از آن به روشني تعريف شده باشد.
۲٫       به وسيله مديريت ارشد سازمان مورد تاييد و حمايت باشد.
۳٫       وسعت آن به گونه‌اي باشد كه هم قابل مديريت و هم قابل توجه باشد.
۴٫       با مأموريت سازمان مرتبط باشد 
هـ)‌ شناسايي راه‎حل‎هاي بهينه در اين مرحله ليست اقدامات پيشنهادي، مسئول مربوطه، اعضاء تيم اجراي راه‎حل، تاريخ انجام اقدامات مطابق جدول زير تدارک مي‌گردد. 
 امكان‌سجي انجام
 در اين قسمت بايد تجزيه و تحليل هزينه- منفعت و امكان‌سنجي اجراي پروژه با توجه به محدوديت‌ها و توان واحد متولي انجام شود. در اين مرحله روش اجرايي قابل اجرا در آن موضوع با شرح جزئيات تشريح مي‌گردد. البته نتايج مورد انتظار از پروژه به صورت تفصيلي نيز تبيين مي‌شود. در نهايت مي‌توان مراحل کلي مدل مديريت پروژه‌هاي بهبود را به اين شرح تعريف نمود: تعيين شاخص‌هاي ارزيابي براي مسئله مطرح شده، اندازه‌گيري وضعيت موجود بر اساس شاخص‌هاي تعريف شده، شناسايي و تعيين راه‎حل‎هاي موجود و انتخاب راه‎حل بهينه، تعريف پروژه بهبود با علل، دلايل و شواهد ريشه‌اي مشكلات، تبيين ضرورت اجراي پروژه، امكان‌سنجي پروژه و نحوه اجراي آن، شرح مسير طي شده تا رسيدن به تدوين پروژه بهبود بيان روشهاي اجرايي جهت تحقق اهداف و نتايج مورد انتظار پروژه بهبود با استفاده از جدول.  
منابع و الزامات 
•         تيم اجراي پروژه بهبود شامل اعضاء اصلي، پشتيبان و مشاور
•         منابع مالي شامل ميزان، زمان و نحوه تامين آن
•         الزامات اداري و بروکراتيک مورد نياز در طول فرآيند اجرا و زمانهاي مختلف
•         حمايتهاي مورد نياز در سطوح مختلف
 تعيين معيار ارزيابي (شاخص‌هاي ارزيابي)
 تعريف شاخص‌هايي جهت ارزيابي و اندازه‌گيري متناسب با اهداف و شناسايي استانداردها و شرايطي كه بايد به آنها دست يافت (وضعيت مطلوب مورد نظر) و اندازه گيري وضعيت موجود، در انجام موفقيت آميز پروژه ضروري است.تعيين شاخص‌هاي اندازه‌گيري: در اين قسمت به تمامي ملاكها و شاخص‌هايي كه به منظور اندازه‌گيري وضع موجود، مراحل مختلف اجراي پروژه و نهايت نتيجه نهايي پروژه مورد نياز مي‌باشد، اشاره مي‌گردد و نحوه اندازه‌گيري هر شاخص نيز بيان مي‌‌شود.اندازه‌گيري وضعيت موجود: در اين قسمت با توجه به شاخص‌هاي تعريف شده وضع موجود اندازه‌گيري و مستند سازي مي‌شود.نتايج مورد انتظار: هر آنچه كه در نظر است تا در پايان اجراي موفقيت آميز پروژه اعم از موارد اقتصادي و يا ارتقاء شاخص‌ها حاصل  شود، در اين قسمت بيان مي‌گردد. 
تعيين دامنه پروژه بهبود 
تعريف و تعيين قلمرو پروژه با درك و تعيين قلمرو فرآيندها و يا زير فرآيندهاي تحت پروژه كامل مي‌گردد. تكنيكهايي كه در اين راستا موجود است مي‌توان استفاده از مدل SIPOC در شش سيگما، ساختار (فلوچارت) فرآيند، نمودار پارتو، نمودار علت و معلول، ماتريس علت و معلول را برشمرد.تعيين نمودن دامنه و محدود انجام پروژه با اهداف افزايش كيفيت، كاهش هزينه، افزايش رضايتمندي مشتري و تعاملات آن با ساير مستندات و رويه‌هاي موجود در سازمان.  


كانلهاي تعريف و ارائه پروژه
شناسايي مشكل به وسيله شناسايي حوزه، محور و دغدغه‌اي كه پروژه از آن سرچشمه مي‌گيرد بسته به نوع فعاليتهاي گروهي موجود در سازمان از طريق فعاليتهاي مميزي، پايش و اندازه‌گيري ‏فرآيندها، گروههاي حل مسئله، نظام پيشنهادات، ۵S ، بازنگري مديريت و… پروژه‌ها در قالب فرم پيشنهاد پروژه تعريف شود. 
مراحل تعريف پروژه
تعريف پروژه در قالب فرم مشخصات پروژه بهبود به شرح ذيل مي‌باشد:طرح اوليه پروژه‌هاي بهبود در قالب فرم مشخصات پروژه بهبود بدليل اينكه موجب تسهيل در كار گروهي مي شود  و در هماهنگ نمودن اعضاي تيم و در ايجاد اتحاد بين آنها نقش اساسي دارد و به عنوان سندي جهت ارتباطات و مبادلات و نيز وضعيت داخلي است داراي اهميت ويژه است، داراي مشخصات زير است:•     عنوان پروژه  اهداف مورد نظر (بلند مدت و كوتاه مدت) ماموريت، انتظارات از اعضا (شرح مسئوليت‌ها و وظايف)، مدير پروژه، زمان آغاز و پايان، دليل تعريف پروژه، وضع موجود و ليست منابع و هزينه‌هاي مورد نياز جهت انجام پروژه.•     تعريف پروژه: شناسائي و تعيين علل بوجود آورنده مشكل و شناسايي روشهاي ارتقاء نتايج حاصله در وضع موجود يا هدف تعيين شده و ارائه آن بوسيله نمودار علت و معلول ، نمودارپارتو ، نمودار اجراء و…•     اولويت‎بندي علل بروز مسئله و اولويت‎بندي عوامل مؤثر بر ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده و رتبه بندي شدت هر يك از علل مرتبط با بروز مسئله و ارتقاء وضع موجود يا هدف تعيين شده، در اين قسمت درج مي‌شود.
تصويب پروژه
پروژه تعريف شده بايد ابتدا توسط شاخص‌هاي تدوين شده برسي و اعتبار آن مورد تاييد قرار گيرد. سپس در كميته يا گروهي متشكل از مدير ارشد سازمان و مسئولين فرآيندها (كميته مديريت) مورد بررسي قرار گرفته  و نتايج پس از تصويب در اين كميته به تاييد مديريت ارشد جهت اختصاص منابع لازم و پشتيباني از پروژه برسد.
اجرا و استقرار پروژه 
اجراي پروژه مطابق طرح ارائه شده توسط افراد تيم مورد نظر و با اهداف و شرح وظايف در مدت زمان مقرر انجام مي‌گيرد. رعايت نكات زير در زمان اجرا توصيه مي‌شود :برگزاري جلسات توجيهي براي نمايندگان واحدهايي كه پروژه بايد در آنها اجرا شود تعيين گروهي ويژه براي نظارت بر عملكرد گروه اجرايي . طراحي و تدوين آيين نامه اجرايي مناسب و متناسب با سازمان .به منظور ايجاد تعهد و لازم الاجرا كردن پروژه ، قرارداي مابين مديريت / نماينده مديريت و مدير پروژه منعقد مي‌گردد كه در قرارداد پروژه بايد زمان ، نتايج ، سهم تيم اجراي پروژه از عوايد حاصله ، نحوه پرداخت‌ها ، مشخص و تاييد ناظر بر اجراي پروژه اقدامات لازم انجام گردد . در اين راستا مدل EPC توصيه مي شود.نكته مهم : پروژه هايي انتخاب مي‌شوند كه حتماً طي شش ماه به نتيجه برسند.
ارزيابي و كنترل پروژه بهبود 
وظيفه ارزيابي و كنترل روند انجام پروژه مطابق نظر مديريت ارشد به عهده يكي از فرايندهاي سازمان كه داراي تخصص‌هاي مورد نياز مي‌باشد گذارده مي‌شود ( مميزي داخلي سازمان ، نماينده مديريت ، طرح و برنامه و… ) . بر اساس گزارشات رسيده از مدير پروژه مبني بر روند پيشرفت و بررسي‌هاي ارزياب جهت تصديق و صحه گذاري انجام مي‌گيرد.پس از اتمام پروژه نتايج حاصله با نتايج مورد انتظار بررسي و در كميته مورد بررسي قرار مي‌گيرد تا راهگشاري پروژه‌هاي ديگر گردد .
حصول نتيجه و بازنگري 
نتايج حاصل از انجام پروژه بهبود در سازمان يا حصول نتيجه و اهداف طرح ريزي شده است و يا شكست در هر دو صورت نتايج در كميته بررسي و جهت راهنماي پروژه بهبود بعدي و اصلاح روشها و مدل مورد استفاده قرار مي‌گيرد. مراحل اجراي بازنگري هم زمان با استقرار نهايي و اتمام پروژه صورت مي‌گيرد.در برخي موارد اگر برنامه‌ها و طرح‌ريزي مناسب و کارشناسانه صورت نگرفته باشد و يا وضعيت موضوع يا سازمان در طي انجام پروژه تغيير کند، موارد ضروري براي بازنگري افزايش يافته و زمان استقرار نهايي را طولاني‌ مي‌کند.

عتیقه زیرخاکی گنج