• بازدید : 42 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

محیط پیرامون سازمان ها پویاتر از قبل شده وسازمان ها برای رسیدن به موفقیت ضروری است به سمت تحول حرکت نمایند? رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری جهت ارتقای عملکرد سازمان در محیط متلاطم امروزی با قابلیت برانگیختن کارکنان وتوسعه یک فرهنگ سازمانی که رویه های اخلاقی در آن یک هنجار رفتاری تلقی شده سعی در پیش بینی تغییرات محیطی دارد. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده روشن ومورد نیاز راشکل می دهند? قابلیت های رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول آفرینی به سازمان ها جهت پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر اطمینان می بخشد سازمان های موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف نگری? جهت مناسب ومسیر آینده سازمان را مشخص سازند وانگیزه ایجاد تحول رادر کارکنان بوجود آورند
قرن جدید امواج تازه ای از تغییر را با خود به همراه آورده است.محیط پیرامون سازمانها پویاتر از قبل شده و باعث گردیده تا سازمانها در پی یافتن پاسخهایی برای این پویایی ها باشند برای موفقیت و حتی بقا در چنین محیطی ضروری است سازمانها به سمت انعطاف پذیری، پویایی و تحول حرکت نموده و از سکون بپرهیزند (جمشیدیان ویزدان شناس? ۱۳۸۷) 
?استادیارعضو هیئت علمی  دانشگاه آزاداسلامی واحد رشت
??دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت دولتی  
مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان(۱۹۷۱) و برگ کوبست(۱۹۹۳) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی ‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند،
بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. 
جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیازبه افرادی درنقش رهبربشدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیردستان  قرار گرفته است )انصاری و تیموری? ۲۰۰۷).
اقدامات رهبری تحول گرا این امکان را به شرکتها می‌دهد تا به هنگام رقابت در یک محیط متلاطم و غیر قابل پیش بینی عملکرد خود را ارتقا دهند. هنگامی که اجزا رهبری تحول گرا به عنوان مکمل سایر اقدامات رهبری به کار رود، می‌تواند به یک منبع مزیت رقابتی برای شرکت تبدیل شود و استفاده از این مزیت رقابتی می‌تواند کمک قابل توجهی در رقابت استراتژیک و کسب بازده بالاتر در کوتاه مدت و بلند مدت کند. در واقع بدون رهبری تحول گرای اثر بخش‏، احتمال اینکه شرکت بتواند به هنگام مواجهه با چالشهای اقتصاد جهانی به عملکرد برتر و حتی رضایت بخش دست یابد، کاهش خواهد یافت. 
ریشه پارادایم رهبری تحول آفرین به قرن شانزدهم در تحقیقات صورت گرفته توسط  ماکیاول باز می گردد. ماکیاول ویژگی ها ورفتار رهبران را برای توسعه نظریه رهبری در درون ساختار فئودالی انگلستان مطالعه کرد.تعریف ریشه ای کاریزما آن را برابر بایک استعداد الهی با قدرتی  بیش از دیگران که دربرگیرنده اعتماد و وفاداری می باشد بیان می کند.
 توصیف کاریزما دقیقاً بستگی به نفوذ وبرانگیختن پیروان وایجاد یک بصیرت وبینش در آنان دارد که به عنوان یکی از عناصرکلیدی رهبری تحول آفرین به شمار می آید. دیگر نظریه پردازان رهبری مثل هاوس و بس کاریزما رابه عنوان یک عنصر اساسی برای رهبری تحول آفرین تعریف کرده اند(موغلی?  1382: 61) رهبری تحول گرا یکی از پارادایم هی رهبری در روان شناسی سازمانی است. (یوکل? ۱۳۸۲: ۴۹۶) در واقع رهبری تحول آفرین یک فرایند آگاهانه اخلاقی ومعنوی است که الگوهای مساوی روابط قدرت میان رهبران وپیروان را جهت رسیدن به یک هدف جمعی و یا تحول واقعی بنا می کند. رهبری تحول آفرین فرایند ایجاد تعهد به اهداف سازمانی وتوانمند ساختن پیروان جهت به تحقق رساندن آن اهداف می باشد(مگلیوکا   وکریستاکیس? ۲۰۰۱: ۲۶۴).
رهبران تحول آفرین خوش بینی  جاذبه هوش وتعداد زیادی از سایر توانایی های شخصی را به کار می گیرند تا به ارتقای آرمان های دیگران پرداخته وافراد وسازمان را به سمت بالاتری از عملکرد انتقال دهند(منینگ و کرتیس? ۲۰۰۳: ۲۵). از آن جا که موفقیت هر سازمانی منوط به هدایت ورهبری همگام  با پویایی وانعطاف پذیری سازمانی است وازسویی دیگر بالا بودن سطح انتظارات وتوقعات مشتریان سازمان ها وتغییرات شتابنده? نقش رهبری تحول آفرین در  سازمان ها ازموقعیت ممتازی برخوردار است. لذا دراین مقاله تلاش شده پاسخگوی این سوال باشد که رهبری تحول آفرین دارای چه ویزگی هایی است وچگونه می توانند سازمان ها را در رسیدن به اهداف موفق سازند.
 
۲ـ مروری  بر مکاتب رهبری 
نخستین دیدگاهها درباره رهبری را می‌توان در یک متن چینی با عنوان «برنامه بزرگ» که احتمالا در سال ۱۱۲۰ قبل از میلاد نوشته شده است، یافت. این متن، رهبری خوب را مستلزم داشتن قواعد روشنی می‌داند که مبتنی بر محیط و با توجه به شرایط، با مهربانی یا با قدرت اعمال می‌شود، همچنین اعلام می کند که رهبران باید نمونه در عمل باشند.(استار بورک، ۱۹۹۷ : ۱۴۴). به طور کلی، مطالعات صورت گرفته طی ?? سال اخیر در زمینه نظریه های رهبری را می توان در شش مکتب اصلی دسته بندی کرد: 
? مکتب ویژگی های رهبری 
? مکتب رفتاری یا سبک رهبری 
? مکتب اقتضایی 
? مکتب شایستگی رهبری 
? مکتب هوش عاطفی 
? مکتب رهبری کاریزماتیک یا الهامی 
در مکتب ویژگی های رهبری، رهبران، ابرمردانی فرض می شدند که به دلیل برخورداری از ویژگی های که موهبت الهی هستند، شایسته رهبری، شده اند. در نگاه این مکتب، رهبری استعدادی ذاتی و خدادادی است لذا رهبران، رهبر به دنیا می آیند نه اینکه ساخته شوند. 
محققان، مکتب رفتاری در پی تعیین رفتارهای رهبران یا سبک رهبری آنان برآمدند. در نگاه این مکتب، رهبران می توانند ساخته شوند، زیرا
فقط باید رفتار و سبک های آنان شناسایی و تقلید شوند. 
در مکتب اقتضایی، براساس شرایط و به اقتضای موقعیت ها شیوه مناسب و مطلوب رهبری تعیین می شود. به بیانی دیگر، سبک رهبری مطلوب جهان شمول در این مکتب، رد شده و سبک رهبری با توجه به موقعیت، مشخص می شود. 
در مکتب شایستگی ها، بر شایستگی ها و صلاحیت های رهبری تأکید می شود. شایستگی عبارت است از هر گونه دانش، مهارت، توانایی و خصوصیت فردی که منجر به عملکرد برتر و برجسته می شود. 
در مکتب هوش عاطفی، بر توانایی رهبر در زمینه درک احساسات و عواطف پیروان و نوع واکنش مناسب با آنها، تأکید می شود. مکتب هوش عاطفی در مقابل مکتب هوش ذهنی (IQ) شکل گرفته و بر توانایی درک متقابل تأکید می کند. 
در مکتب رهبری کاریزماتیک، ویژگی هایی برای رهبران در نظر گرفته می شود که آنها را قادر می سازد برای پیروان خود الهام بخش بوده و به شکل الگو و مدل مرجع درآیند، به طوری که پیروان، با رهبر خود تعیین هویت می شوند. براساس مطالعاتی دیگر که در سال های اخیر صورت گرفته است، رهبران به دو دسته تقسیم شده اند: 
?) رهبران مبادله ای 
۲) رهبران تحول آفرین 
از ? مکتب قبلی، مکاتب: ویژگی های رهبری، رفتاری، اقتضایی و شایستگی رهبری به رهبران مبادله ای توجه دارند. این نوع رهبران، پیروان خود را هدایت یا تحریک می کنند و موجب تأمین هدف های سازمان می شوند. مکاتب هوش عاطفی و رهبری کاریزماتیک، بر رهبران تحول آفرین تمرکز دارند. این نوع رهبران، الهام بخش و روحیه دهنده پیروان خود بوده و آنها را در مسیری هدایت می کنند که منافع سازمان را تأمین می کند. گفتنی است که در سال های اخیر عده ای از محققان، رهبری تحولگرا را نوع پیشرفته رهبری کاریزماتیک دانسته و آن را «نئوکاریزماتیک» نیز نامیده اند. « آوولیو» و «یامارینو» از این دسته افراد هستند. تئوری های نئوکاریزماتیک برنقش رهبران کاریزماتیک که پیروان کشش احساسی قابل توجهی به آن ها دارد تاکید می کند(ارجنبلیا، گوهرب وتمیربکوواچ، ۲۰۰۷: ۷۰۳).
۳ـ رهبری تحول آفرین
رهبری تحول آفرین برای اولین بار توسط دانتون(۱۹۷۳) بکار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک ها به وسیله برنز آن را بکار نبردند، مشهور نشد (اوشاگبمی، ۲۰۰۴: ۱۹).
تئوری رهبری تحول گرا نخست توسط برنز (۱۹۷۸) به منظور تمایز بین آن دسته از رهبران که روابط قوی و انگیزشی با زیردستان و پیروان برقرار می‌کنند و آن دسته از آنها که به طور گسترده ای متمرکز بر مبادله یا تعامل برای ایجاد نتایج اند به وجود آمد. Duckett.2003) & Macfarlane)
 باس و آولیو (Bass & Avolio) مفهوم و ایده برنز(Burns) در مورد رهبری را توسعه دادند و یک مفهوم رهبری تحول گرا را ایجاد نمودند. باس و آولیو معتقدند که رهبری تحول گرا زمانی شکل می گیرد که رهبر علائق کارکنانش را ارتقا و توسعه بخشد، آگاهی و پذیرش برای ماموریت و مقصد گروه را ایجاد کند و کارکنان را به دیدن فراسوی منافع خویش برای منافع گروه برانگیزاند‌(استون و دیگران، ۲۰۰۳، ص۲).
عامل اول رهبری تحول آفرین کاریزما یا نفوذ آرمانی نامیده می شودو رهبرانی راشرح می دهد که به عنوان مدل هایی قوی برای پیروان عمل می کنند.آن ها عمیقا مورد احترام پیروان بوده قابل اعتمادند وپیروان رادر راستای تحقق بینش ورسالت هدایت می کنند. در اصل عامل
کاریزما افرادی را توصیف می کنند که دیگران را ترغیب به پیروی از چشم انداز سازمان میکنند(نورت هاوس?  2001: 138).
یک رهبر تحول‌گرا، به دنبال انگیزه های بالقوه در پیروان و ارضای نیازهای بالاتر آنان است. رهبران تحول گرا، رابطه انگیزشی متقابلی را برقرار می کنند که پیروان را به رهبران تبدیل می کند بنابراین رهبری تحول گرا، تعاملی و دوسویه است Duckett.2003) & Macfarlane).
رهبری تحول گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروهها برای ایجاد تغییر و تحول نا پیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است. رهبری تحول آفرین از طریق گفتار و کردارش کل جامعه را دچار تحول می کند و نفوذ فراوانی در میان پیروانشان دارد.
این نوع رهبری زمانی تحقق می یابد که رهبران علایق کارکنانشان به کار را افزایش دهند، آنان را از هدفها و ماموریتها آگاه سازند و پیروانشان را تشویق کنند که فراتر از منافع فردی بیاندیشند. رهبران تحول آفرین با توسعه علائق کارکنان فراتر از شرایط فعلی وبا ایجاد رابطه قوی با زیر دستان در میان پیروان نفوذ می نماید وبا کسب احترام واعتماد از سوی پیروان وبا بیان چشم اندازی فراسوی ماموریت فعلی موجب آگاهی کا رکنان ازاهداف شده به گونه ای که افراد از تقفکر انفرادی به سوی تفکر گروهی سوق یابند وبا تلاش در جهت منافع عمومی برانگیخته می شوند.
 
?آولیو و دیگران ۴ رفتار اصلی که رهبری تحول گرا را تشکیل می دهند به شرح زیر بیان می دارند: نفوذ مطلوب یا کاریزما، انگیزش الهامی‌، تحریک هوشی، ملاحظات شخصی(اوشاگبمی ۲۰۰۴: ۱۹)
 سرافرازی، فرهمندی، احترام و وفاداری بی چون و چرای پیروان از رهبری است که حس آرمانی را انتقال می دهد. نفوذ مطلوب باعث می شود که رهبران به عنوان مدل هایی از نقش و الگوی رفتار برای پیروان باشند.
انگیزش الهامی: برانگیختن و بالا بردن انگیزش در پیروان که با توسل به احساسات آنها صورت می پذیرد. تاکید انگیزش الهام بخش بر احساسات و انگیزه های درونی است نه بر تبادلات روزانه بین رهبر و پیروان.
تحریک هوشی: برانگیختن پیروان بوسیله رهبری به منظور کشف راه حلهای جدید و تفکر مجدد در مورد حل مشکلات سازمانی توسط پیروان است. 
ملاحظات شخصی: توجه به تفاوتهای فردی پیروان و ارتباط با تک تک آنها و تحریک آنها از طریق واگذاری مسئولیتها برای یادگیری و تجربه آنها است. افراد به وسیله رهبران حمایت می شوند و رهبران در رابطه با توجه به احساسات و نیازهای شخصی آنها نگران هستند.

رهبران تحول آفرین با درک وشناخت عمیق خویش? ایده تغییر وتحول را با تکیه بر توانمندی های افراد در سازمان ها درونی می سازند وباایجاد رابطه قوی با کارکنان سعی می نمایند تا آنان را با  چشم انداز های راهبردی نوین  واهداف خویش آشنا سازند و در ارضای نیازهای متعالی آن ها می کوشند.
۴ـ ویژگیهای رهبری تحول گرا
 رهبر تحول گرا چشم اندازی را به شیوه ای جذاب و روشن شکل می دهد و چگونگی رسیدن به آن چشم انداز را بیان می کند. و با اعتماد به نفس و با خوش بینی عمل می‌کند و این اطمینان را به زیردستان انتقال می دهد، ارزشها را با اقدامات نمادین تاکید می کند، با الگو بودن هدایت می کند، و کارکنان را برای رسیدن به چشم انداز توانمند می سازد(استون و دیگران، ۲۰۰۴: ۳۵۲).
رهبران تحول آفرین با ترجیح اثربخشی بر کارایی سعی در به کارگیری منابع انسانی سازمان به گونه ای موثر در جهت رسیدن به اهداف سازمانی رادارند.  
برنز توجه را به ماهیت روابط متعامل رهبران وپیروان جلب نمود. اومطالعه رهبری را به سمت پویایی های تعارض وقدرت اهداف جمعی  تغییر واقعی عمدی واهمیت مبنای اخلاقی رهبری وپیروی کشانید وسپس دو نوع مدل رهبری رامطرح نمود: تبادلی وتحول آفرین(مگلیوکا وکریستاکیس? ۲۰۰۱: ۲۶۰)
بس در سال ۱۹۸۵ پاداش وجریمه را به عنوان دو بعد اساسی رهبری تبادلی مطرح نمود.رهبری تبادلی با ویژگی های رکود مجذوب خود شدن و کنترل برزیردستان وسعی در برآورده ساختن پایین ترین نیازهای پیروان همراه می باشد (سیولا ۱۹۹۸: ۱۱۳-۱۱۴). درواقع? رهبر تبادلی یک مبادله هزینه منفعت اقتصادی راجهت برآورده کردن نیازهای فیزیکی ومادی جاری کارکنان تعقیب می کند ودر عوض? از زیردستان انتظار مجموعه ای از خدمات که بر سر توافق صورت گرفته است را دارد(بس? ۱۹۸۵ص ۱۴). از نظر برنز رهبری تحول آفرین انگیزه دهنده متعالی ونهایتا اخلاقی است که در آن سطوح رفتار انسانی وتمایلات اخلاقی هردو رهبران وپیروان بالا می رود(استون? راسل? پاترسون? ۲۰۰۴: ۳۵۰). برنارد بس? براسای نظریه برنز درمورد رهبری تحول آفرین? نظریه جدیدی ارائه داد. اورهبر تحول آفرین را به عنوان کسی که پیروان را توانمند می سازد وبه آن ها جهت عملکرد فراتر از انتظاراتشان وپیروی از اهداف دسته جمعی به جای منافع شخصی فوری انگیزه می دهد تعریف می نماید. (کارک? ۲۰۰۴: ۱۶۱).
 
?رهبری تحول آفرین در۴ حوزه مهم با رهبری تبادلی تفاوت دارد:
?رهبری تحول آفرین پیروان راتوسعه داده وبه آن ها آزادی بیشتری جهت کنترل رفتار های خودشان می دهند.
?رهبران تحول آفرین توجه پیروان را از سطح نیازهای روان شناختی (مانند احترام به خود وخود شکوفایی) ارتقا می دهند.
?رهبران تحول آفرین پیروان را تشویق به فراتر رفتن از منافع خود به نفع گروه مکنند.
?رهبران تحول آفرین چشم انداز وضع آینده مطلوب راتصویر می کنند وافراد راجهت تحقق این چشم انداز تشویق می کنند (دفت ۲۰۰۱ص ۴۰۳)
 
از دیدگاه برنز رهبر تحول آفرین در جستجوی انگیزه های بالقوه در پیروان بوده و هدف وی? جلب توجه پیروان به نیاز های برتر وتبدیل منافع فردی به منافع جمعی است. ازنظر برنز? رهبری تحول آفرین عموما برتراز تبادلی است (استون? راسل? پاترسون? ۲۰۰۴ ص ۳۵۰). 
رهبری تحول آفرین باتاکید بر روی نیازها? ارزش ها و روحیات پیروان در ایجاد مسولیت اخلاقی در پیروان تلاش می نماید. رهبران تحول آفرین با خلق ایده ها وچشم اندازهای جدید وبا ایجاد اعتماد وشور وشوق در میان مدیران و کارکنان در جهت تغییر وتحول در سازمان ها عمل می نمایند و نوید بخش توسعه وبهبود عملکرد سازمان هستند.
جدول ۱ ویژگی های رهبری تحول آفرین رااز دیدگاه های مختلف بیان می کند. 
 
 
۸ـ چالش های پیش روی سازمانها ورهبری تحول آفرین
فولمر، گیبز و گلدسمیت اشاره می کنند که جهانی شدن‌، مقررات زدایی، تجارت الکترونیک و تغییر سریع تکنولوژیک، شرکتها را مجبور به ارزیابی مجدد روش فعالیت خودشان می‌کند. ناپایداری و پیچیدگی ممکن است قابلیت پیش بینی محیط را خیلی پایین آورد و بر نوع رهبری در حال ظهور در سازمان تاثیر بگذارد. در یک محیط ناپایدار، سبک جدید مدیریتی که دارایی های نامشهود را قادر به توسعه و ظرفیتهای پویا را قادر به فعالیت کند، مهم است. سازمانها نمی‌توانند چنین ائتلاف مجدد استراتژیک را بدون تاکید بر یک رهبری تحول آفرین خلق نمایند . گیبنز به پیچیدگی و کمیابی محیطی به عنوان عوامل خارجی تاثیر گذار بر شکل رهبری تحول آفرین مورد نیاز، توجه نمود(مطلبی اصل? ۲۰۰۷). بعضی از نویسندگان تجاری معتقدند که چالش های شرکت ها در هزاره سوم، این است که چطور سازمان ها رهبری شوند که مولد دانش و پرورش دهندة آن باشند، چطور متکی به قضاوت و غریزه باشند، چطور در یک دنیا با تعداد فزاینده‌ای از شرکتها زندگی کنند.
 یک چالش بزرگ برای رهبران تحول گرا در هزاره سوم، یافتن راههایی برای تشویق هر یک از کارکنان برای به فعل درآوردن پتانسیل‌های بالقوه آنهاست. یکی دیگر از چالشهای پیش روی رهبران تحول گرا، تنوع زیاد نیروی کار است. جوامع سازمانی شامل افرادی از کشورها و فرهنگهای گوناگون خواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژه‌ای باشند. بنابراین رهبران تحول گرا باید یاد بگیرند که باورها، ارزشها، رفتارها و فعالیتهای تجاری – رقابتی شرکتها را در نواحی و فرهنگهای متنوع شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند. چالش دیگر  پیش روی رهبران تحول گرا این است که چطور هنجارهای ارزشی را برای هدایت فعالیت های شرکت و رفتار افراد تلقین کنند.
پاوار و ایستمن پذیرش رهبری تحول آفرین را به عنوان یک عامل مهم تسهیل کننده ظهور رهبری تحول آفرین مورد توجه قرار داده اند. آنها پذیرش سازمانی رهبری تحول آفرین را حدی تعریف کرده اند که یک سازمان به وظایف رهبری تحول آفرین نظیر بیان چشم انداز ، تزریق ارزشها و ایدئولوژی جدید و پیوند دادن علائق فردی و جمعی پاسخ می دهد یا به آنها کمک می کند. بنابراین ناپایداری محیط خارجی ممکن است به پذیرش رهبری تحول آفرین از طرف اعضای سازمان تاثیر بگذارد. زمانی که محیط خارجی ناپایدار و آینده سازمان در خطر است، اعضای سازمان ممکن است به آسانی تلاش یک رهبر تحول آفرین را از طریق معرفی تغییرات عمده برای انسجام مجدد شرکت قبول کنند. یک رهبر تحول گرای مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. 
?رهبران تحول آفرین به چند دلیل موثر هستند : آنها قادرند هم پیروان خود را متحد کنند و هم اهداف و باورهای پیروان را تغییر دهند. رهبران تحول آفرین تصویری از یک چشم انداز آینده را به پیروان خود ارائه می کنند. از آنجا که چنین رهبرانی قادرند یک چشم انداز روشن و مورد نیاز را شکل دهند ، احتمالا قادر به برانگیختن کارکنان برای مشارکت در آن چشم انداز هم هستند. رهبران تحول آفرین زیردستان را برای انجام کار بیش از حد انتظار بر می‌انگیزانند.
براساس نظر پاوار و ایستمن، اثربخشی یک رهبر تحول آفرین نتیجه سه عامل است ؛ موقعیت نسبی سازمان در پیوستار پذیرش سازمانی( پذیرش تغییر)، درجه تطبیق فرایند تحول آفرینی لازم برای موفقیت سازمان و فرایند رهبری تحول آفرینی که در سازمان در حال اجراست و قابلیتهای رهبران تحول آفرین برای اجرای فرایند مناسب تحول‌آفرینی. انعطاف پذیری این اطمینان را می دهد که سازمان ظرفیت فعالیت پویا یا پاسخ سریع به شرایط رقابتی در حال تغییر را دارد و بنابراین یک مزیت رقابتی ایجاد کرده یا مزیت رقابتی موجود را حفظ می کند. یک رهبر تحول آفرین ، تغییر را در کل سازمان القا کرده و چشم اندازی هم برای مدیران و هم کارکنان خلق می‌کند.( مطلبی اصل? ۲۰۰۷)
سازمانهای موفق و شکوفا در سده حاضر سازمانهایی هستند که توانایی انطباق،با ویژگیهای عصر حاضر را داشته باشند. مهمترین منابع مزیت رقابتی برای سازمانها در عصر حاضر، عبارتند از: مسئولیت پذیری اجتماعی و اخلاقی، مشارکت، روابط، خلاقیت و نوآوری، انعطاف پذیری و انطباق،تفکر سیستمی و مدیریت پیچیدگی وآشوب است رهبران برای هدایت اثر بخش سازمانهایشان در یادگیری و به کارگیری این توانایی ها نیازمند سه نقش خلاق در الگوی جدید رهبری هستند که عبارتند از:
۱٫ هنرمندی اجتماعی؛ به افرادی گفته می شود که دارای مهارت مشاوره، رهبری و هدایت پارادایم ها، ارزش ها وقوانین در حال تغییر و سازماندهی جوامع و سازمانهایشان باشند.
۲٫ بینش و بصیرت معنوی؛ کسانی هستند که جهان پیرامون انسانها و نقشهای آنان را به درستی تفسیر می کنند ومعنا،هدفمندی الهام و بینش تازه ای در مورد انسان فراهم می سازند.
۳٫ نوآوری فرهنگی؛ افرادی هستند که پیشگام و پشتیبان ایده‌ها،ارزشها،مصنوعات وسبکهای زندگی جدید در جامعه و دنیای کاری هستندو استعدادها و توانایی های افراد را برای ایجاد تغییرات کشف می کنند و شناسایی و پرورش می دهند.
بعضی از رهبران استثنایی در گذشته، ممکن است یک یا چند مورد از این قابلیت‌ها را داشته اند اما به هر حال رهبران جهان در حال تغییر معاصر، به این قابلیت‌ها و توانایی ها، به عنوان بخشی از وظایف شغلی برای موفقیت در عصر حاضر نیاز دارند(نورعلیزاده ۲۰۰۹?).
 سازمان ها جهت مبارزه با دنیای متغیر وپویایی که آن ها را احاطه کرده است بایستی قادر باشند استراتژی هایی را جهت هدایت و کنترل این تغییرات به مدد رهبران تحول آفرین ایجاد نمایند.
در جدول(۲)به مقایسه فعالیت های رهبران تحول گرا ورهبران سنتی اشاره می نماید .
 
جدول (۲)- مقایسه فعایت های رهبران تحول آفرین وسنتی
 
 
لذا از مقایسه فعالیت های رهبران تحول آفرین وسنتی درمی یابیم با وجود تغییر وتحولات وناپایداری ها وعدم اطمینان محیطی  که بر سازمان ها تاثیر گذارند? نیازبه رهبران تحول آفرین است تا شاهد افزایش عملکرد  در سازمان ها باشیم. رهبری تحول آفرین  می کوشد تا با ایجاد فرصت های خوب  جهت بهبود عملکرد سازمان های امروزی که قادر به توقف روند سرعت تغییرات نیستند در جهت پیش بینی تغییرات محیطی عمل کند. سازمان ها برای موفقیت نیازمند رهبران تحول گرا هستند تا انگیزه تحول را ایجاد  وبا سرمایه گذاری مداوم در توسعه کارکنان? چشم اندازی مطلوب پیش روی افراد درجهت رسیدن به آرمان های مطلوب ترسیم نمایند
  • بازدید : 39 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در عصر حاضر روند تغییرات و تنوع ابزار مورد استفاده در جریان زندگی، هر روز بیشتر می شود. سرعت تغییرات و دگرگونی به حدی است که هیچ یک از افراد بشر حتی در یک قرن گذشته پیش بینی چنین تغییراتی را نمی کرد. رقابت جهانی و تجارت رو به رشد در شرق و غرب، در کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه، فضایی به شدت ناپایدار برای تمامی کسب و کارها ایجاد کرده است. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول آفرین خواهد بود
امروزه اداره کردن سازمانهای بزرگ ، پیچیده و پیشرفته امریست بسیار دشوار که دستیابی به این مهم مرهون زحمات مدیران لایق، مطلع و با کفایتی است که با به کارگیری دانش و فنون و تخصص های مدیریت در انجام این امر مهم گام برداشته اند. پیشرفت روز افزون تکنولوژی و روند سریع تغییرات در سازمانهای مختلف، وظایف دشواری را بر عهده مدیران گذارده است.
 یکی از اساسی ترین و مهم ترین وظایف مدیر در فرایند مدیریت، رهبری سازمان است. در واقع اصلی ترین رکن رهبری، نفوذ قابل توجه و توانایی اعمال قدرت است که توسط رهبر بر روی زیردستان اعمال می‌شود و در رأس وظایف رسمی و سازمانی یک مدیر قرار دارد. این خصیصه رهبری یکی از ویژگیهای برجسته و با اهمیت هر مدیر موفق است. مدیران برای موفقیت وایفای نقش مؤثر در سازمان علاوه بر دارا بودن نگرش کوتاه مدت و مقطعی نسبت به متغیرهای محیطی، باید سازمان و مدیریت را به عنوان یک سیستم مدنظر قرار دهند و با این نگرش به بررسی رفتار کارکنان بپردازند و سبک رهبری خود را بر اساس واقعیتهای موجود و شرایط، ماهیت کار وشرح وظایف و خصوصیات کارکنان انتخاب کنند.
 امروزه مدیران با چالشهای متعدد و گوناگونی مواجه اند، بنابراین سازمانهای موفق به رهبرانی نیازمندند که با ژرف‌نگری و نگرش سیستمی جهت مناسب و مسیر آینده سازمان را مشخص سازند، افراد را به آن مسیر هدایت کنند و انگیزه ایجاد تحول را در کارکنان به وجود آورند.

ماهیت رهبری
رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون استفاده از قدرت برای هدایت و هماهنگی فعالیتهای اعضای یک گروه وبه عنوان یک صفت، به معنی مجموعه ای ازویژگیهاست. یک رهبر نفوذ قدرتمندی بر رفتار فرد و گروه تحت نظر خود در سازمان دارد. هر چه سازمانی از نظر رهبری قوی تر باشد، قطعا موفقیت آن سازمان بیشتر خواهد بود.
بحث رهبری سازمانها به صورت علمی همانند دیگر مباحث از تیلور و تلاشهای وی شروع شد. از سالهای دهه ۱۹۲۰ و اوایل دهة ۱۹۳۰ نهضت روابط انسانی بتدریج جانشین روش علمی تیلور شد که علاوه بر مسئله تکنولوژی برای بهبود بازده، به نیروی انسانی نیز توجه ویژه ای داشت. طبق نظریة روابط انسانی، وظیفة رهبر آن است که تحقق هدفها را از طریق ایجاد تعاون و همیاری بین زیردستان خود تسهیل کند و فرصتهایی برای رشد شخصی به وجود آورد. از دید نهضت روابط انسانی توجه به ارتباطات انسانی حائز اهمیت است، ولی از دیدگاه نهضت مدیریت علمی تیلور توجه به وظیفه (کار) اهمیت ‌دارد.

رهبری تحول آفرین
امروزه برای توجیه اجتناب ناپذیر بودن پدیدة تغییر در سازمانها و ضرورت چاره اندیشی در جهت تطبیق سازنده و صحیح با تغییرات از دیدگاه «آبهای ناآرام» استفاده می‌شود. این دیدگاه سازمان را قابل تشبیه به قایقی می‌داند که باید از یک رودخانه پرتلاطم بگذرد که جریان آب آن همواره طوفانی است. در این حالت آنچه وضع را بدتر می‌کند این است که کسانی بر این قایق سوارند که پیش از این همکاری نداشته‌اند و هیچکدام پیش از این از این رودخانه عبور نکرده اند. در مسیر رودخانه، پیچ و خمها و سنگهای درشتی قرار دارد که قایق به طور غیر منتظره با آنها برخورد می‌کند، مقصد قایق نیز بدرستی مشخص نیست، هر چند وقت یکبار هم تعدادی افراد جدید بر این قایق سوار می‌شوند و عده‌ای هم قایق را ترک می‌کنند. 
لاکت در این باره معتقد است که موج دریا، تجربه ترسناکی است. اگر در قبال آن ایستادگی کنید شما را به گوشه‌ای پرتاب می‌کند، با این وجود اگر بر آن سوار شوید، می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت و رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاههای بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان (۱۹۷۱) و برگ کوبست (۱۹۹۳) نیز حاکی از آن است که سازمانهای امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند، بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتیها را به فرصتهایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند. جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیاز به افرادی در نقش رهبر بشدت احساس می شود. 
مؤلفه های رهبری تحول آفرین 
رهبری تحول آفرین برای عملی شدن به چهار مؤلفه یا عامل که به عنوان عناصر تشکیل دهنده این نظریه نیز شناخته شده اند نیاز دارد. این عوامل عبارتنداز:
نفوذ آرمانی  (ویژگی¬های آرمانی – رفتارهای آرمانی) : در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.
انگیزش الهام بخش  : رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.
ترغیب ذهنی  : رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.
ملاحظات فردی  : رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارت¬هایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند.

رهبری تحول آفرین: محدوده و فرایند 
توسعه رهبری تحول آفرین باید بدقت با استراتژی شرکت همراستا و در جهت حمایت و تقویت آن به کار برده شود. مسائلی از قبیل جهانی شدن، تمرکز زدایی و آهنگ سریع بازار، شرکتها را مجبور به ارزیابی نحوه عملکرد خود کرده است. امروزه دیگر پارادایم های قبلی اثر بخش نیست و درک نیاز به تغییر اهمیت زیادی یافته است. با این وجود، تعیین دقیق چگونگی تبدیل این چالشها به فرصتهای مناسب، عاملی است که موجبات نگرانی بسیاری از مدیران ارشد شده است. سازمانهای با عملکرد بالا فرایند توسعه رهبری را به عنوان منبع و منشاءمزیت رقابتی در نظر می گیرند. این فرایند شامل مراحل زیر است: 

اجزای رهبری تحول آفرین 
آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد، این است که چطور مدیران، مسئولیتهای رهبری تحول‌گرا را انجام می‌دهند. مدیران ارشد باید روی رفتار ذی‌نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تأثیر بگذارند، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی مؤثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. به طور کلی اجزای رهبری تحول‌گرا عبارت‌اند از: 
۱ـ تعیین هدف یا استراتژی شرکت 

فرهنگ سازمانی
مقصود از فرهنگ سازمانی، سیستمی از استنباط مشترک است که اعضاء نسبت به یک سازمان دارند و همین ویژگی موجب تفکیک دو سازمان از یکدیگر می‌شود. کریس آرجریس، فرهنگ سازمانی را نظامی زنده می‌خواند و آن را در قالب رفتاری که مردم در عمل از خود آشکار می‌سازند، راهی که بر آن پایه به‌طور واقعی می‌اندیشند و احساس می‌کنند و شیوه‌ای که به‌طور واقعی با هم رفتار می‌کنند تعریف می‌کند.

رفتار شهروندی سازمانی
مفهوم رفتار شهروندی سازمانی اولین بار توسط  ارگان و همکاران وی در سال ( ۱۹۸۳ ) مطرح گردید. تحقیقات اولیه ای که در زمینه رفتار شهروندی سازمانی انجام گرفت بیش¬تر برای شناسایی مسئولیت¬ها و یا رفتارهایی بود که کارکنان در سازمان داشتند، اما اغلب آنها نادیده گرفته می‌شد. این رفتارها با وجود این که در ارزیابی¬های سنتی عملکرد شغلی به طور ناقص اندازه گیری می‌شدند و یا حتی گاهی اوقات مورد غفلت قرار می‌گرفتند، اما در بهبود اثربخشی سازمانی مؤثر بودند .(Bienstock et al., 2003:360) محققان سازمانی این اعمال را که در محل کار اتفاق می‌افتد، این گونه تعریف می‌کنند: 
رفتار شهروندی سازمانی عبارت است از «مجموعه¬ای از رفتارهای داوطلبانه و اختیاری که بخشی از وظایف رسمی فرد نیستند، اما با این وجود توسط وی انجام و باعث بهبود مؤثر وظایف و نقش¬های سازمان می¬شوند.» (Appelbaum, 2004:19).
بولینو، ترنلی و بلودگود(۲۰۰۲) رفتار شهروندی سازمانی را به عنوان میل و انگیزه کارکنان در فراتر رفتن از الزامات رسمی شغل به منظور یاری کردن یکدیگر، همسو کردن منافع فردی با منافع سازمانی و داشتن علاقه ای واقعی نسبت به فعالیت¬ها و مأموریت¬های کلی سازمان تعریف کرده اند. آنان بر این عقیده هستند که رفتارهای شهروندی به طور کلی دارای دو خصیصه عمومی هستند: اولاً آنها به طور مستقیم قابل تقویت نیستند (به عنوان مثال، نیازی نیست که آنها از جنبه فنی بخشی از شغل یک فرد باشند) و ثانیاً آنها ناشی از تلاش¬های ویژه و فوق العاده¬ای هستند که سازمان به منظور دستیابی به موفقیت، از کارکنانش انتظار دارد..
همچنین اورگان، پودساکوف و مکینزی رفتار شهروندی سازمانی را به عنوان رفتارهای فردی و داوطلبانه که باعث ارتقای اثر بخشی و کارایی عملکرد سازمان می‌شود، اما مستقیماً به وسیله سیستم های رسمی سازمان به آن پاداش داده نمی شود، تعریف می‌کنند.

مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی
با وجود علاقه فراوان به تحقیق رفتار شهروندی سازمانی، هنوز ابعاد آن به طور کامل شناخته نشده است. با بررسی و کاوش در ادبیات این مفهوم، حدود سی نوع رفتار متفاوت به طور بالقوه شناسایی شده است که تحقیقات نشان داه اند بین این مفاهیم همپوشانی زیادی وجود دارد و می‌توان آنها را در هفت طبقه کلی جای داد(Podsakoff et al.,2000:516).
رفتارهای کمکی : شکل مهمی از رفتارهای شهروندی سازمانی است که عملاً مورد توجه هر فردی که در این زمینه کار کرده واقع شده است. از لحاظ مفهومی رفتارهای کمکی، به معنای کمک¬های داوطلبانه نسبت به دیگران (نوع دوستی، میانجی¬گری و تشویق) و جلوگیری از وقوع اتفاقات و مشکلات کاری (احترام) است.(Organ, 1990:96)
•    نوع دوستی: رفتارهای اختیاری از جانب کارمندان برای کمک به افرادی که درگیر مشکلات کاری هستند. 
•    میانجی¬گری : میانجی¬گری زمانی اتفاق می‌افتد که تعارض باعث جنگ شخصی بین دو یا بیش¬تر افراد گروه شود. فرد میانجی¬گر برای رفع تعارضات گام بر می‌دارد و به آنها کمک می‌کند که تعارضات را به خاطر جلوگیری از آبروریزی کنار گذاشته و مسائل غیر شخصی را هم در نظر بگیرند(Podsakoff,1994:355).
•    تشویق : تجلیل از موفقیت های همکاران(چه کوچک و چه بزرگ) که تقویت کننده های مثبتی را برای ایجاد همکاری های مثبت به دنبال دارد، به طوری که امکان بروز این همکاری ها را در آینده فراهم می‌کند. خوب است که مدیران از کارهای خوب زیردستان خود تقدیر کنند، اما وقتی که یک و یا بیشتر همکاران به آن توجه می‌کنند تأثیر بیشتری دارد. به دلیل اینکه افراد می‌دانند که همکاران ارزش آنچه را که آنها انجام می¬دهند درک کرده و از آن تقدیر به عمل می‌آورند.
•    احترام : اورگان بیان کرده است که احترام یک شکل متمایزی از رفتار شهروندی سازمانی است به دلیل اینکه بقیه ابعاد رفتار شهروندی به کاهش و یا حل مشکلات کمک می¬کنند، اما احترام شامل ابعادی است که از ایجاد مشکلات، قبل از این که اتفاقی بیفتند جلوگیری می‌کند.

رهبری تحول آفرین و رفتار شهروندی سازمانی
بررسی های فرا تحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل اثر گذار برآن بیانگر این واقعیت است که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارتند از :ویژگی های فردی کارکنان (همچون ؛ رضایت کارکنان، تعهد سازمانی، ادراک از عدالت و ادراک از حمایت گری رهبری)، ویژگی های شغلی (همچون ؛ بازخورد شغلی، تکراری بودن شغل و رضایت مندی درونی شغل)، ویژگی های سازمانی ( همچون سیستم پاداش و قدردانی سازمانی و ادراک از حمایت گری سازمانی)، رفتارهای رهبری (همچون ؛ سبک رهبری تحول آفرین) (Nielsen et al., 2009:556).
تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته، عمدتاً بر نگرش های کارکنان، گرایشات و رفتار حمایتی رهبر متمرکز بوده است. تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکوف و همکارانش انجام گرفته است، قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تحول آفرین و مبادله ای گسترش داده اند .اثرات ویژگی های شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوری های مربوط به جایگزین های رهبری مطرح شده که توسط صاحبنظران مختلف مورد مطالعه قرار گرفته است.
بس(۱۹۸۵) بیان نمود که رهبری تحول آفرین منجر به عملکردی فراتر از انتظارات در محیط‌های سازمانی می‌شود. تحقیقات نیز به طور تجربی ثابت کردند که ارتباط مثبتی مابین رهبری تحول آفرین و عملکرد سازمانی وجود دارد. همچنین تحقیقات نشان داد که بین رهبری تحول آفرین با تعهد کارکنان، سطوح پایین استرس شغلی، رضایت شغلی و رضایت از رهبر، خلاقیت، هوش عاطفی، رفتار شهروندی سازمانی ارتباط مثبتی وجود دارد. 
چارچوب مفهومی تأثیر رهبری تحول آفرین بر فرهنگ سازمانی
رهبران تحول آفرین اشکال فرهنگی را خلق، معرفی و مترقی می نمایند و تار و پودهای واقعیت را تغییر می دهند. در یک فرهنگ سازمانی که در آن نوآوری و رضایتمندی بالاست، احتمال مشاهده رهبران تحول آفرین که بر مبنای پیش فرض های زیر شکل گرفته اند، زیاد است: کارکنان قابل اعتماد و هدفمند می باشند؛ هر فرد دارای مشخصات منحصر به فرد برای مشارکت م ی باشد و مسا ئل پیچیده به ساده ترین شکل ممکن حل می شوند. انتظار می رود رهبری تحول آفرین سبب تقویت فرهنگ نوآوری در سازمان گردد با توجه به مطالب فوق، چارچوب مفهومی تأثیر رهبری تحول آفرین بر روی فرهنگ سازمانی به همراه نوع تأثیر آ نها در شکل زیر  نشان داده شده است.
تاثیر رهبری تحول بر مدیریت استراتژیک
آنچه موجبات بقاء سازمانها را فراهم می آورد رعایت اصول و شیوه های صحیح انجام کار ها است که سازمانها در محیط رقابتی محکوم به تمرکز و اجرای بهره وری می باشند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است. با توجه به محدودیت منابع و نامحدود بودن نیاز های انسانی، افزایش جمعیت و رقابت شدید و بی رحمانه در اقتصاد جهانی، بهبود مدیریت تحول نه یک مدیریت معمولی که این استراتژی یک ضرورت می باشد. بی گمان رشد و توسعه اقتصادی امروزه جوامع مختلف در تحولات آنها نهفته است . کوشش برای افزایش تغییرات سازمانی ، کوشش برای زندگی و رفاه بهتر برای افراد و جامعه است. در دنیای رقابت آمیز امروز کشور هایی برنده خواهند بود که بتوانند دانش ، بینش و رفتار و تحولاتی مثبتی را در مدیران و کارکنان خود ایجاد نمایند. 
سازگاری با محیط در حال تغییرات سریع و کسب مزیت رقابتی سازمان ها در این است که آن ها در کالا، خدمات و نظام های خودتحول و نوآفرینی ایجاد نماید، از طریق ایجاد، پرورش و کاربردی نمودن ایده ها، تغییرات در سازمان ایجاد و می توان منحصر به فرد شد . برای این که هر سازمانی بتواند از دیگران متفاوت و متمایز شود، بایستی روی ساز و کارهای منحصر به فرد کار و دایمًا بتواند با ارائه کالا یا خدمات نو از دیگران متمایز شود . متفاوت شدن از این جهت دارای اهمیت است که رمز ماندگاری و کسب مزیت رقابتی پایدار است . معمولاً با مواد، تجهیزات و ارایه کالا و خدمات یکسان و مشابه دیگر سازمان ها نمی توا ن به مزیت رقابتی دسترسی پیدا نمود . یکی از ساز و کارهای مهم و پایه ای که سازمان ها را در مسیر تعالی قرار می دهد ایجاد تغییرات دائمی در همه ابعاد و جنبه های سازمانی است ، زیربنای ایجاد و دوام تغییر و تحول سازمانی این است که بسترهای اجتماعی و فرهنگی آن فراهم شود . در این زمینه یکی از رسالت های کلیدی مدیر سازمان ها، مدیریت بر فرآیند تغییر ازطریق بسترسازی و هدایت معنوی تغییرات سازمانی است . براین اساس و با توجه به نقش و رسالت مهم مدیران در راهبری تغییر و تحولات سازمانی در این مقاله سعی بر آن است مفهوم و فرآیند شکل گیری تغییر تبیین و به نقش و رسالت مدیران در بسترسازی و راهبری تحول سازمانی پرداخته شود .
تغییر و تحول در سازمان یکی از مسائل عمده ای است که بر کارکنان و نقش ها تاثیر داشته و فکر آنها را مشغول می کند و در برابر آن واکنش هایی را با توجه به فکر و نگرش خود نسبت به تغییر نشان می دهند و این رابطه ، رابطه ای است دو طرفه . در بعضی مواقع تغییر و تحول آنچنان فراگیر و زیاد است که کارکنان چاره ای جز تغییر در نگرش جهت سازگار نمودن خود با تغییرات انجام شده ندارند در ادامه به تغییرات در سازمان می پردازیم.سازمان‌ها در زمان کنونی به صورت فرایندهای محیطی پویا، با تغییر روبرو هستند و مجبور شده‌اند که خود را با عوامل محیطی سازگار کنند. برای مثال تقریباً هر سازمانی باید خود را با محیط متشکل از فرهنگ‌های گوناگون سازگار کند.آنچه که شرکتهای هزاره سوم را از گذشته متفاوت خواهد کرد .این است که چطور مدیران ، مسئو لیتهای رهبری تحول آفرین را انجام می دهند .مدیران ارشد باید روی رفتار ذی نفعان سازمانی بویژه افراد درون سازمان تاثیر بگذارند ، یعنی مثل یک مربی عمل کنند. یک رهبر تحول آفرینی موثر باید بداند که رسیدن به موفقیت از طریق همکاری اعضای تیم امکان پذیر است . 
تعیین جهت گییری سازمان بر عهده مدیران ارشد سازمان است . نتایج یک بررسی روی ۴۰۵ نفر از مدیران اجرایی از ۱۲ شرکت جهانی نشان داد که توانایی تدوین یک برنامه مملوس (و قابل فهم ) ، ارزشها و استراتژی برای سازمان مهمترین شایستگی قابل توجه از بین مهارتهای حساس یا حیاتی برای مدیران جهانی است که بتوانند آینده را از آن خود کنند .برنامه سازمانی تسهیل کننده پیشرفت سازمانی است .یک هدف روشن به سازمان اجازه تلاشهای یادگیرنده را برای افزایش مزیت رقابتی می دهد . 
منابع و تواناییهای ناشی از نوآوریها ، رقبا و تغییرات پیوسته و انقلابهای تکنولوژیکی شایستگیهای اساسی هستند . در هزاره سوم توانایی بهره برداری و توسعه شایستگیهای اساسی ارتباط نزدیکی با موفقیت سازمان دارد ، شایستگی اساسی سازمان منابع ارزشمند کمیاب و گران و غیر قابل تقلیدند ، سرمایه فکری یا دانشی هر سازمان منحصر به فرد است و برروی انتخاب رهبران تحول آفرین سازمان زمانی که از شایستگیهای اساسی در رقابت استفاده می کنند ، تاثیر دارد . اشتراک متقابل دانش و یادگیری ناشی از آن ، شایستگیهای اساسی سازمان را به شکل اثر بخش رشد می کنند .
سرمایه انسانی ، دانش و مهارتهای کل نیروی کار یک سازمان است .مدیران تحول آفرین ،کسانی هستند که افراد یک سازمان را منابع حیاتی می دانند که بسیاری شایستگیهای اصلی سازمان را می سازند و در صورت بهره برداری موفق از آنها ، یک مزیت رقابتب مهم به شما ر می آیند . در اقتصاد جهانی سرمایه گذاریهای زیادی توسط شرکتها برروی منابع انسانی باید صورت بگیرد .زیرا همه رقابتهااز آن ناشی می شوند . اهمیت سرمایه گذاری آموزشی برروی افراد سازمان ، مورد حمایت بسیاری سازمانها واقع شده است .بررسیهای اخیر نشان داده شده است که سازمانهای که ۱۰ درصد بیشتر روی آموزش سرمایه گذاری کردند ، یک افزایش ۵/۸ درصدی در بهره وری مشاهده کرده اند . بنابراین یک چالش بزرگ برای مدیران تحول آفرین در هزاره سوم ، یافتن راه حل های برای تشویق و انگیزه کارکنان برای به فعل در آوردن پتانسیل های بالقوه آنهاست .
یکی دیگر از چالشهای مدیران تحول آفرین ، تنوع زیاد نیروی کار است جوامع سازمانی شامل افرادی با قومیت و فرهنگ های متفاوت هواهد بود که ممکن است دارای ساختار ارزش ویژهای باشند .بنابراین مدیران باید یاد بگیرند که باورها و ارزشها و رفتارها و فعالیتهای تجاری رقابتی سازمان را شناسایی و ارزیابی کنند و نسبت به رشد و توسعه آن گام بردارند .
ناسازگاری استراتژیک بر تحول سازمانی
هر سازمانی در برنامه بلندمدت توسعه و حیات خود همراه با مشکل عدم سازگاری عملکرد فعلی با برنامه های آتی رو به رو است. این عدم سازگاری خواسته ها با وضع موجود معمولا موجد پدید آمدن جریان دایمی برای اصلاح عملکرد سازمان می شود و هرگاه جریان مزبور با اقدام به موقع مدیران ارشد سازمان برای تهیه اطلاعات کافی از روند تحولات سازمان همراه شود، می تواند نقطه عطف استراتژیک در اصلاح برنامه های سازمان باشد.
یکی از مزایای مدیریت های مبتنی بر نظام های ارزشی این است که مخاطبین این نظام ها می توانند با آن گفت وگو کنند. این گونه مدیریت ها دارای تصویر روشنی از روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی مشخص هستند زیرا مبنای ارزشی در قوانین، مقررات و جهت گیری های نظام اجتماعی تثبیت شده است.
لازمه مدیریت کلان مدیریت بر درون و آشنایی با محیط است یعنی تا کسی برخود احاطه نداشته باشد نمی تواند بر بیرون مدیریت کند. مدیریت درون یعنی همان مدیریت عوامل داخلی و آشنایی با محیط به معنی اشراف بر عوامل محیطی است و بالاخره اینکه یکی از تنگناها و معضلات نظام مدیریت در ایران در حاشیه بودن و کم بها دادن به علوم انسانی بویژه علوم مدیریت است و هر میزان مدیریت و تدبیر امور از موازین علمی دور شود هزینه مدیریت کردن گرانتر می شود. 
مهم ترین وظیفه یک استراتژیست، دستیابی به شناختی صحیح از وضعیت پیش رو است. بر این اساس، آینده نگری و استفاده از ابزارهای علمی برای آینده پژوهی، در برنامه ریزی استراتژیک اهمیت حیاتی دارد. از آنجا که یکی از ارکان اصلی برنامه ریزی استراتژیک دارا بودن ذهنی خلاق و آینده پژوهانه است، در این نوشته تلاش شده است با شناسایی برخی از اصول و روش های اولیه آماده سازی ذهن برای ورود به مطالعات آینده پژوهانه، راه های دستیابی به تفکر استراتژیک بر اساس اصول آینده پژوهی مطالعه و بررسی شوند.نکته جالب توجه در پژوهش حاضر آن است که در مقایسه ای تطبیقی میان شیوه های آینده پژوهی بر اساس اصول سناریو نویسی و نیز اصول و قواعد اصلی تفکر استراتژیک مبتنی بر آینده پژوهی، می توان دریافت که آینده پژوهی، مقدمه و پیش درآمد ورود به بحث های مطالعات استراتژیک به شمار می آید.در واقع، فرد پس از آنکه توانست مغز خود را به پویش وادارد، توان تحلیل داده ها را بیابد، حرکت های آتی را مدّنظر قرار دهد، احتمالات پیش رو را شناسایی کند، کلّیت سیستم را در ذهن تجسم کند و بالاخره به شناسایی و تحلیل اقدامات و سیاست های سایر بازیگران نائل آید، آنگاه با این ذهن پویا قادر خواهد بود به تفکر استراتژیک بپردازد و در مرحله ای پیشرفته تر، با جمع آوری دیدگاه ها و نظرات و یادر نظر داشتن تناقضات موجود، بتواند با در نظر گرفتن عنصر زمان و نیز منابع در دسترس، راه حل هایی که کمترین میزان ضرر و بیشترین میزان منفعت را دارا باشند، بیابد و از تجربه های به دست آمده در این راه، برای حل بحران های بعدی بهره جوید. 
?    برای تحول، یک سخنگوی فعال وحاضر در صحنه باشید
?    ضرورت تحول را برای کارکنان درمیان بگذارید
?    دیگران را در ریسک عدم تحول و نیز تبعات مالی آن شریک سازید
?    چشم انداز و اهداف کلان تحول را به تفصیل بیان کنید
?    در طول اجرای برنامه تحول، حضوری فعال و مشهود داشته باشید؛
?    برنامه تحول را به استراتژی کسب و کار سازمان پیوند بزنید

عتیقه زیرخاکی گنج