• بازدید : 54 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۲صفحه قابل ویرایش تهیه شدهخ وشامل موارد زیر است:

در هر اداره و سازمان انجام امور و ارائه خدمات عمومی ضروری است زیرا بدون فعالیت این بخش فعالیت سایر بخش ها غیر ممکن خواهد بود
اهم وظايف و اختيارات
۱- تهيه و تدوين بودجه ساليانه و پيشنهاد آن به رئيس واحد
۲- اظهار نظر در مورد سازمان و تشکيلات واحد و بر آورد نيروي انساني مورد نياز واحد
۳- اجراي عمليات مالي واحد و مراقبت در رعايت مقررات مالي
۴- تهيه و اجراي طرحهاي رفاهي کارکنان با توجه به امکانات واحد
۵- تهيه و تدارک نيازمنديهاي واحد برابر ضوابط مربوط
۶- نظارت دقيق بر کميسيون معاملات واحد
مديريت اداري
مديريت اداري پشتيباني  کننده واحد در زمينه هاي اداري خدمات و تدارکات است که در زمينه هاي زير فعاليت دارد
۱- کارگزيني کارکنان :
اين بخش کليه اقدامات مديريت منابع انساني شامل تامين و سازماندهي و انتصاب نيروي انساني , آموزش و پرورش نيروي انساني , ترفيعات , جابجاييها, مرخصي , ماموريت , برکناري از خدمات , بازنشستگي , برقراري حقوق و مزاياي کارکنان  غير هيئت علمي , بايگاني اسناد و مدارک را انجام ميدهد.
۲- تدارکات واحد :  کليه اقدامات مربوط به تهيه نيازمنديها  اعم از کالا و خدمات نگهداري و مديريت انبارها و واگذري اجناس مورد نياز به بخش هاي مختلف دانشگاه را زير نظر مدير اداري و با هماهنگي مدير مالي به انجام ميرساند
۳- بخش خدمات : اين بخش کليه کارهاي خدماتي واحد از قبيل انتظامات , نگهداري فضاي سبز , ترابري افراد/اشياء , نظارت محوطه و ساختمانها را زير نظر مدير اداري به انجام مي رساند.
مديريت امور اداري
اهم وظايف اين مديريت عبارتند از: استخدام كاركنان، توزيع مناسب نيروي انساني، نظارت بر اجراي صحيح مقررات وضوابط اداري، اقدام لازم براي عقد قراردادهاي پشتيباني و خدماتي و نظارت بر اجراي اين قراردادها، خريد تجهيزات و لوازم مورد نياز و نظارت در خريد.
ضمناً اين مديريت پيرو مصوبات مراجع ذيصلاح موفق به واگذارزي كليه امور خدماتي و پشتيباني خود به بخش خصوصي شده است
بسياري از كارشناسان، بخش عمده اي از مشكلات كشور را ناشي از ناكارآمدي نظام اداري مي دانند. برخي نيز برضعف مديريت پاي مي فشارند. هر چه هست در پي هر تغيير و انتصابي، مديران جديد ساماندهي تشكل يا نهاد تحت امر خود را در اولويت قرار مي دهند. با اين همه، اين فرآيند همچنان تكرار مي شود. چرا؟ پيش از پرداختن به اين مقوله ضروري است هر چند مختصر به پيشينه بوروكراسي در ايران اشاره شود.
ماكس وبر- جامعه شناس آلماني- كه تحقيقات گسترده اي درباره نظام هاي ديوانسالاري انجام داده، در نتيجه گيري خود مي گويد: «نظام ديوانسالاري ايران، گسترده ترين و در عين حال مشكل دارترين و پيچيده ترين نظام ديوانسالاري در طول تاريخ بشريت است.» نظامي كه طي ۲ الي ۳ هزار سال تحت سلطه حكومتهاي شاهنشاهي و مطلق العنان شكل گرفته و در اين دوره طولاني، مجرياني فاقد كارآمدي و قانونمندي اداره امور را برعهده داشته اند و در نتيجه، هرگز اجازه نداده اند تا جامعه نظام مند وعلم مند شود.
افزون بر اين، از ۲۵۰ سال پيش پرتغالي ها و انگليسي ها پا به منطقه آسيا گذاشتند بر اين بيماري دامن زدند و با استقرار نظام هاي فاسد بوروكراسي در كشورهاي منطقه و حمايت از حاكمان دست نشانده خود كوشيدند تا اهداف استعماري و نو استعماري خود را محقق سازند؛ بوروكراسي دوره رضا خان پهلوي نمونه اي از اين نظام هاي فاسد و دست نشانده است كه به رغم ظاهر پرزرق و برق آن از درون خالي و پوچ بود. اما پيروزي انقلاب، خط بطلاني بر سيطره حكومتهاي خودكامه كشيد و ملت ايران توانست با پشت سر گذاشتن اين پس كوچه هاي تاريخ، افق جديدي در تاريخ كشور بگشايد.
اينك قريب به ۲۷ سال از انقلاب مي گذرد با اين همه هنوز مشكلات بسياري در نظام اداري بر جاي مانده كه نيازمند دگرگوني و تحول است. در گزارشي كه از نظرتان مي گذرد تلاش شده علل ناكارآمدي نظام اداري و چگونگي بهينه سازي آن از ديدگاه  صاحبنظران بررسي و تبيين شود.
دكتر محمود ساعتچي، مدرس دانشگاه در باره علل ناكارآمدي نظام اداري مي گويد: «ماديسون مورخ بزرگ آمريكايي گفته است من تمدنهاي كهن كشورهاي پيشرفته كنوني را مورد مطالعه قرار دادم تا به اين پرسش پاسخ دهم كه چگونه دولتها ظهور مي كنند و چه عاملي باعث سقوط آنها مي شود.» ماديسون پس از بررسي هاي متعدد در مي يابد كه ظهور و سقوط دولتها با يك عامل يعني بهره وري ملي رابطه مستقيم دارد.
بحران مديريت
اين استاد دانشگاه كه سالها در مركز مديريت صنعتي آموزش مديران را برعهده داشته است، با اشاره به اين كه بهره وري ملي زماني افزايش مي يابد كه سازمانهاي فعال در كشور بهره وري بالا داشته باشند، مي افزايد: «واقعيت اين است كه سالهاي متعددي است كه ما در كشور گرفتار بحران مديريت هستيم و تقريباً تمام مشكلاتي كه امروز در بخشهاي مختلف با آن مواجهيم ناشي از همين بحران است، چرا كه امروز، كمتر سازماني در كشور وجود دارد كه به تجزيه و تحليل شغل كاركنان خود به شيوه علمي پرداخته باشد. به عبارت ديگر، هنوز وظايف مديران در سازمانها و نهادها به درستي مشخص نشده و تعريف دقيقي از حقوق، دستمزد و مشوق هاي مالي مديران ارائه نگرديده است. انتخاب مديران نيز نه براساس شيوه هاي علمي كه غالباً  براساس رابطه صورت گرفته است. از سوي ديگر، اين مديران اغلب دوره هاي آموزشي اثر بخش را طي نكرده و اگر هم آموزشي ديده اند نتوانسته اند به درستي از اين آموزشها بهره بگيرند. در اينجا چرخه اي را مي بينيم كه از يك سو، مديران دوره آموزشي اثر بخش نديده اند يا بدرستي اين دوره ها برگزار نشده و از سوي ديگر، ارزيابي عملكرد شغلي آنها هم به شيوه علمي صورت نگرفته، از همين رو ما گرفتار بحران مديريت هستيم.»
به زعم وي «در حال حاضر، بهره وري ملي كه محصول و نتيجه بهره وري سازمانهاي كشور است به ميزان تأسف باري پايين است. اين نكته اي است كه متأسفانه مديران ارشد كشور به ندرت به طور جدي و عملياتي به آن نگاه مي كنند. شاهد اين ادعا، ميزان اعتبارات و بودجه اي است كه سازمانها براي تجزيه و تحليل شغل مديران خود و انتخاب علمي و آموزش اثر بخش و ارزيابي صحيح عملكرد شغلي آنها صرف مي كنند.»
وي با تأكيد بر اين نكته كه اساسي ترين مسأله كشور بحران مديريت است، خاطرنشان مي سازد: «بايد زمينه لازم براي انتقال تجارب استادان مجرب و آموزش مديران فراهم آيد تا مديران در اداره امور توانمند شوند. ما پس از انقلاب ۲۶سال فرصت داشتيم تا نظام اداري را متحول كنيم. اما آيا نظام اداري در كشور متحول شده است؟ اين در حالي است كه تمام سازمانها، متأثر از نظام اداري هستند. حال پرسش اين است كه واقعاً  چقدر توانستيم بهينه سازي كنيم. در اين مدت از چه متخصصاني براي بهينه سازي نظام اداري استفاده كرديم. چقدر آن را جدي گرفتيم. پاسخ به اين پرسش ها نشان مي دهد كه ما نتوانسته ايم نظام اداري اثر بخش، بومي و نظام مندي براي كشور و سازمانها ايجاد كنيم.»
دكتر محسن ايماني استاد دانشگاه تربيت مدرس درباره مشكلات نظام اداري مي گويد: «پس از پيروزي انقلاب اسلامي، به دليل مشكلات پس از انقلاب و تغييرات گسترده در مديريت بخش هاي مختلف كشور و جايگزين كردن نيروهاي انقلابي، ما با كمبود افراد توانمند براي احراز پست هاي مديريتي مواجه شديم و تنها در دستگاههاي حساس، افراد كارآمد به كار گمارده شدند. اما در گستره عظيمي كه بايد مديران در رده هاي مختلف مشغول فعاليت شوند نيروي متخصص و كارآمد به اندازه كافي وجود نداشت.
در آن زمان، بحث تعهد و تخصص مطرح شد و اولويت با مديران متعهد متخصص بود. اما در مواردي كه فرد صرفاً  تخصص داشت و وابسته به گذشته بود فرد متعهد هر چند كه از تخصص كافي برخوردار نبود به كار گمارده مي شد اما تلاش مي گرديد با آموزشهايي، اين فرد توانمندي هاي لازم را در پست مورد نظر كسب كند. با اين همه، برخي اوقات با روي كار آمدن يك جريان فكري، مديران لايق كه وابسته به جريان فكري ديگر بودند كنار گذاشته مي شوند و اين فرآيند به طور وسيع دامنگير تمام سازمانها مي شد. در حالي كه اين مديران برنامه هايي داشتند كه با اين تغيير مديريت ها، ابتر مي ماند و اين مسأله معضلاتي را براي كشور به بار مي آورد. بدين ترتيب بر اثر جابه جايي جريانات سياسي، گاهي مديران اثرگذار به خاطر روي كار آمدن طيف ديگر از كار بركنار مي شدند.»
  • بازدید : 58 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

بهره‌وري يكي از ديرپاترين مفاهيم در محاسبه هزينه‌هاي تعداد بر نيروي كار يك كارخانه است. همچنان كه رقابت جهاني‌تر مي‌شود؛ نوآوري و خلاقيت نيز از سطح بنگاه – بنگاه به سطح زنجيره تأمين – زنجيره تأمين جابجا مي‌شود. افزايش مزيت رقابتي تنها در صورتي حاصل مي‌شود كه تمامي بازيگران زنجيره تأمين كاملاً با يكديگر هماهنگ باشند. مديريت زنجيره تأمين (SCM) در برگيرنده تمامي برنامه‌ريزي‌ها و مديريت فعاليت‌هايي است كه در تدارك, تأمين, تبديل و هماهنگي‌هاي لجستيكي مي باشد. از اين منظر, مديريت زنجيره تأمين شامل همكاري و هماهنگي با شركاي زنجيره نيز -كه مي‌توانند تأمين‌كنندگان, واسطه‌ها, ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث و مشتريان باشند- خواهد بود
نقش‌ اينترنت‌ در تغيير شكل‌ سازمان‌ تداركات‌
 ‌سازمان‌ تداركات‌ شركتها به‌طور سنتي‌ به‌ دو بعد جدا شده‌ است. از يك‌طرف، بر تداركات‌ مستقيم‌ يا توليدگرا تاكيد شده‌ و با آن‌ نسبت‌ به‌ تداركات‌ غيرمستقيم‌ يا غيرتوليدگرا برخورد متفاوتي‌ شده‌ است.
 ‌از طرف‌ ديگر، وظايف‌ استراتژيك‌ يا منبع‌گرا از فعاليتهاي‌ عملياتي‌ يا معامله‌گرا متمايز شده‌اند. اين‌ جدايي‌ از نظر سازماني‌ و همچنين‌ در ارتباط‌ بااستفاده‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌(IT) نشان‌ داده‌ مي‌شود.
 ‌چند سالي‌ است‌ كه‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در تداركات‌ استفاده‌ مي‌شود، بويژه‌ خودكاركردن‌ وظايف‌ عادي‌ براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از فرآيندهاي‌ توليدي‌ روان‌ و يكدست. به‌ ساير حوزه‌ها توجه‌ كمتري‌ صورت‌ گرفته‌ كه‌ منجر به‌ ناكارايي‌هاي‌ عمده‌ مانند فرآيندهاي‌ غير شفاف‌ و پيچيده‌ تاييد مديريت‌ براي‌ خريدهاي‌ غيراستراتژيك‌ گرديده‌ است. 
 كاربردهاي‌ نوآورانه‌ي‌IT ، مبتني‌ بر تكنولوژي‌هاي‌WWW كه‌ در سالهاي‌ اخير ظاهر شده‌اند مي‌توانند از وظايف‌ تداركات‌ در راههاي‌ جديد پشتيباني‌ كنند و احتمالاً‌ بيشتر فرآيند را پوشش‌ خواهند داد. ما فكر مي‌كنيم‌ كه‌ چنين‌ كاربردهايي‌ درواقع‌ ساختار سازماني‌ تداركات‌ را متحول‌ خواهد ساخت. همين‌ كه‌ شركتها شروع‌ به‌ شناخت‌ فرصتهاي‌ جديد كنند و در عين‌ حال‌ خود را تطبيق‌ دهند، احتمال‌ تغييرات‌ قابل‌ توجهي‌ در ساختارهاي‌ سازماني‌ و زنجيره‌ تدارك‌ حاصل‌ خواهد شد، بويژه‌ درباره‌ روابط‌ بين‌ حوزه‌هايي‌ كه‌ مدتهاي‌ طولاني‌ جداگانه‌ به‌ آنها پرداخته‌ مي‌شد.
 ‌اين‌ مقاله‌ به‌ترتيبي‌ كه‌ مي‌آيد سازماندهي‌ شده‌ است. ما ابتدا چهار حوزه‌ي‌ مختلف‌ فعاليتهاي‌ تدارك‌ را كه‌ مي‌توان‌ در اكثر سازمانها شناسايي‌ كرد فهرست‌ مي‌كنيم. پس‌ از مرور كلي‌ كاربردهاي‌ تدارك‌ – الكترونيك‌(E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه‌هاي‌ جداي‌ قبلي‌ سازمان‌ تداركات‌ كه‌ در بستر بهره‌برداري‌ از چنين‌ تكنولوژي‌هايي‌ يكپارچه‌ خواهند شد را مورد بحث‌ قرار مي‌دهيم. 
 ‌مشاهدات‌ ما مبتني‌ بر مصاحبه‌ها و تعامل‌ مستمر پژوهشگران‌ مركز فيشر با تعداد زيادي‌ از شركتها در يك‌ دوره‌ چندساله‌ (بويژه‌ پس‌ از سال‌ ۱۹۹۸)، و منابع‌ ادبيات‌ تحقيق‌ در دسترس‌ بود.
۲ – سازمان‌ تداركات‌ 
 ‌در خيلي‌ از سازمانها، بويژه‌ در بخش‌ توليدي، فعاليتهاي‌ سازمان‌ تداركات‌ را مي‌توان‌ روي‌ دو بعد طبقه‌بندي‌ كرد. از يك‌ طرف‌ تداركات‌ مستقيم‌ (يا توليد-گرا) با تداركات‌ غيرمستقيم‌ (يا غير توليد-گرا) تفاوت‌ دارد. از طرف‌ ديگر و مشابه‌ ساير حوزه‌هاي‌ سازماني، هريك‌ از اين‌ گروهها فعاليتهاي‌ استراتژيك‌ و همچنين‌ عملياتي‌ را در برمي‌گيرد كه‌ منجر به‌ چهار طبقه‌ بشرح‌ زير مي‌شود. 
۱-۲ تداركات‌ مستقيم‌ در مقابل‌ غيرمستقيم‌  
 ‌تداركات‌ مستقيم‌ معمولاً‌ راجع‌ به‌ خريد اقلامي‌ است‌ كه‌ بلافاصله‌ وارد فرآيند ساخت‌ مي‌شود، مانند قطعاتي‌ كه‌ در يك‌ خودرو يا رايانه‌ مونتاژ مي‌شوند. طي‌ دهه‌ ۱۹۸۰، بازيگران‌ قدرتمند سنتي، صنايعي‌ مانند خودرو و الكترونيك‌ شاهد رقابت‌ بسيار فشرده‌ جهاني‌ مخصوصاً‌ از خاور دور بوده‌اند، كه‌ بااز بين‌ بردن‌ سهم‌ بازارشان، آنها را مجبور كرد فرآيندهاي‌ توليد خود را شسته‌ رفته‌ كنند، و به‌منظور كاهش‌ هزينه‌ها موجوديها را پايين‌ بياورند، و به‌منظور كوتاه‌ ساختن‌ زمان‌ تحويل‌ به‌ بازار، توان‌ خود را براي‌ پاسخگويي‌ سريع‌ به‌ نيازهاي‌ در حال‌ تغيير بازار، بهبود بخشند.
 ‌جريان‌ ورودي‌ كالا به‌ سالن‌ ساخت‌ از طريق‌ سازمان‌ كه‌ به‌ آن‌ تداركات‌ توليدگرا نيز مي‌گويند، غالباً‌ ماموريت‌ بحراني‌ تلقي‌ مي‌شود و به‌همين‌ خاطر در مركز توجه‌ پژوهشگران، مديران‌ و مهندسان‌ قرار گرفته‌ است. در اين‌ زمينه، مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ (SCM) به‌عنوان‌ يك‌ ديسيپلين‌ پژوهشي‌ و مديريتي‌ ظهور كرد كه‌ دانش‌ تحقيق‌ در عمليات، مهندسي‌ مجدد فرآيندهاي‌ كسب‌ و كار و مديريت‌ سازماني‌ را با هم‌ تركيب‌ نمود. 
 ‌علاوه‌ بر اين، كاربردهاي‌IT كمك‌ كرد در سراسر زنجيره‌ تامين‌ شفافيت‌ و كارايي‌ تحقق‌ يابد. پيشتر، سازندگان‌ خودرو در پاسخگويي‌ به‌ چالشهاي‌ رقباي‌ خاور دور خود، مفاهيم‌ تحويل‌JIT مبتني‌ برIT را تدوين‌ كردند. به‌تازگي، شركت‌ دل، سازنده‌ رايانه، با مدل‌ توزيع‌ مستقيم‌ خود تاثير عمده‌اي‌ بر كل‌ صنعت‌ رايانه‌ گذاشت. توان‌ دل‌ در ساخت‌ رايانه‌ براساس‌ سفارش‌ و تحويل‌ مستقيم‌ آنها به‌ مشتريان‌ در كمترين‌ زمان، به‌هرحال، به‌ روابط‌ نزديك‌ با تامين‌كنندگان‌ خود شامل‌ سيستم‌هاي‌IT به‌منظور تسهيل‌ دسترسي‌ در زمان‌ به‌ طرحهاي‌ ساخت‌ و همچنين‌ تعديلات‌ تحويل‌ موردي، بستگي‌ دارد.
 ‌تداركات‌ غيرمستقيم‌ براي‌ مدتهاي‌ طولاني‌ توجه‌ بسيار كمي‌ را در سطح‌ سازماني‌ و همچنين‌ در رابطه‌ با كاربردIT به‌خود جلب‌ كرده‌ است. حتي‌ خود واژه‌ <غيرمستقيم> كه‌ اشاره‌ به‌ تاكيد سنتي‌ بر تداركات‌ ساخت‌ دارد، نشانگر ماهيت‌ حاشيه‌اي‌ اين‌ واژه‌ براي‌ شمول‌ بر هر چيزي‌ است‌ كه‌ تداركات‌ مستقيم‌ و توليدگرا پوشش‌ نمي‌دهد. علاوه‌بر تداركات‌ تعمير و نگهداري‌ و عمليات‌ كه‌ براي‌ سرپانگهداشتن‌ فرآيند ساخت‌ موردنياز است، تداركات‌ غيرمستقيم‌ همچنين‌ اقلام‌ بسيار متنوعي‌ مانند لوازم‌ اداري، دستگاههاي‌ رايانه‌اي، اقلام‌ تبليغي، مسافرت‌ و خدمات، و همين‌طور كالاهاي‌ سرمايه‌اي‌ را شامل‌ مي‌شود. 
 ‌ضمناً‌ تفاوت‌ بين‌ تداركات‌ مستقيم‌ و غيرمستقيم‌ در نمودار سازماني‌ ذيل‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است:
 ‌غالباً‌ تداركات‌ مستقيم‌ به‌ معاون‌ مديرعامل‌ در عمليات‌ زنجيره‌ تامين‌ (يا مشابه‌ آن) گزارش‌ مي‌دهد، در حالي‌ كه‌ تداركات‌ غيرمستقيم‌ ممكن‌ است‌ از مسئوليتهاي‌ حوزه‌ مالي‌ شركت‌ باشد. در يك‌ شركت‌ عمده‌ آمريكايي‌ سازنده‌ رايانه، با ساختار سازماني‌ نسبتاً‌ غيرمتمركز، خطوط‌ مديريت‌ براي‌ هردو حوزه‌ فقط‌ در سطح‌ مديرعامل‌ به‌هم‌ مي‌رسند.
 ‌در مقايسه‌ با تداركات‌ مستقيم، تداركات‌ غيرمستقيم‌ دامنه‌ گسترده‌اي‌ از محصولات‌ و خدمات‌ را پوشش‌ مي‌دهد كه‌ نوعاً‌ تعداد زيادي‌ خريدار (تقريباً‌ همه‌ كاركنان) در آن‌ درگيرند، و باتوجه‌ به‌ حجم‌ و فراواني‌ خريد، كمتر قابل‌ پيش‌بيني‌ است. اين‌ واقعيت‌ هم‌ هست‌ كه‌ غالباً‌ به‌آن‌ توجه‌ استراتژيك‌ نمي‌شود بلكه‌ يك‌ كار دفتري‌ تلقي‌ مي‌گردد، و جاي‌ تعجب‌ ندارد كه‌ فرآيندهاي‌ كسب‌ و كارها به‌خوبي‌ استاندارد نمي‌شوند. غالباً‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ خريدهاي‌ گذشته‌ نظير حسابهاي‌ پرداختني، فقط‌ به‌شكل‌ متراكم‌ در دسترس‌ است‌ از اين‌رو نمي‌توان‌ اطلاعاتي‌ در مورد الگوهاي‌ خريد يا عملكرد تامين‌كننده‌ به‌دست‌ آورد. يكي‌ از مديران‌ مي‌گويد ما مي‌دانيم‌ چقدر مي‌خريم، ولي‌ نمي‌دانيم‌ چي‌ مي‌خريم‌ و چرا. اگر قراردادهايي‌ هم‌ اصولاً‌ با تامين‌كنندگان‌ مرجح‌ وجود داشته‌ باشد، نوعاً‌ كمتر بهره‌برداري‌ مي‌شوند كه‌ منتج‌ به‌ قيمتهاي‌ بالاتر و فرصتهاي‌ محدود براي‌ اهرم‌كردن‌ قدرت‌ خريد مي‌شود. 
 ‌براي‌ مثال، يك‌ سازنده‌ بزرگ‌ در صنعت‌ مخابرات، قبل‌ از تلاش‌ براي‌ تجديد سازمان‌ تداركات‌ غيرمستقيم، لوازم‌ اداري‌ خود را تقريباً‌ به‌طور منظم‌ از سيصد تامين‌كننده، مي‌خريد. هيچ‌ كنترلي‌ بر فرآيند كلي‌ وجود نداشت‌ و هر واحدي‌ روش‌ خود را اعمال‌ مي‌كرد. به‌همين‌ ترتيب، پيچيدگي‌ سيستم‌هاي‌IT در دسترس، براي‌ پشتيباني‌ از فرآيند تنوع‌ گسترده‌اي‌ داشت: در حالي‌ كه‌ برخي‌ واحدها سالها بود با سيستم‌هاي‌ سفارش‌ بر خط، كار مي‌كردند، ديگران‌ به‌سختي‌ شروع‌ به‌استفاده‌ ازIT كرده‌ بودند. از نظر شركتي، سازمان‌ چندپاره‌ تداركات، نامطلوب‌ بود زيرا به‌ فرآيندهاي‌ كند، گران‌ و هزينه‌هاي‌ اضافي‌ محصول‌ به‌علت‌ اهرم‌ ضعيف‌ قدرت‌ خريد منجر شده‌ بود. وضعيتهاي‌ مشابه‌ را مي‌توان‌ در بسياري‌ از سازمانها يافت.
۲-۲ وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ در مقابل‌ وظيفه‌هاي‌ معامله‌اي‌ 
 ‌فعاليتهاي‌ تداركات‌ را همچنين‌ مي‌توان‌ طبق‌ <دسترسي> آنها طبقه‌بندي‌ كرد: فعاليتهاي‌ استراتژيك‌ با گرايش‌ بلندمدت‌ در مقابل‌ فعاليتهاي‌ معامله‌اي‌ با گرايش‌ كوتاه‌مدت.
 ‌وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ با گرايش‌ بلندمدت‌ شامل‌ منبع‌يابي، شناسايي‌ فروشندگان، و استقرار مديريت‌ روابط‌ تامين‌كنندگان، همينطور مديريت‌ و مذاكره‌ قراردادها است‌ و همچنين‌ طراحي‌ و اجراي‌ روشهاي‌ خريد، و مديريت‌ مالي‌ و دارايي‌ را نيز شامل‌ مي‌شود. اين‌ فعاليتها، گرايش‌ بلندمدت‌ دارند و روابط‌ با تامين‌كنندگان‌ غالباً‌ براي‌ ساليان‌ دراز دوام‌ مي‌آورد.
 ‌براي‌ تداركات‌ مستقيم‌ جايي‌ كه‌ كيفيت‌ و مهيابودن‌ اقلام‌ مي‌تواند از اهميت‌ حياتي‌ برخوردار باشد مانند صنايع‌ شيميايي‌ و تكنولوژي‌ پيشرفته، روابط‌ نزديك‌ با تامين‌كننده‌ از تناسب‌ بالايي‌ برخوردار است، همين‌طور براي‌ ساير بخشها، مثلاً، لوي‌ اشتراوس، توليدكننده‌ جين، هنگامي‌ كه‌ با يك‌ فروشنده‌ جديد براي‌ تامين‌ مواد خام‌ پوشاك، قرارداد مي‌بندد چندسال‌ هم‌ صرف‌ مي‌كند براي‌ استقرار رابطه‌ و حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ تامين‌كننده‌ استانداردهاي‌ بالاي‌ كيفيت‌ اشتراوس‌ را برآورده‌ مي‌كند. خريدهاي‌ موردي‌ از تامين‌كنندگان‌ ناشناخته‌ در اين‌ زمينه‌ اصلاً‌ به‌فكر خطور نمي‌كند. 
 ‌براي‌ تداركات‌ غيرمستقيم، تلاشها به‌منظور تحكيم‌ پايگاه‌ تامين‌ و استقرار روابط‌ با تامين‌كنندگان‌ مرجح‌ غالباً‌ به‌وسيله‌ ملاحظات‌ هزينه‌اي‌ تحريك‌ مي‌شود تا به‌وسيله‌ تلاشهايي‌ به‌منظور حصول‌ اطمينان‌ از كيفيت‌ و مهيابودن‌ موسسات‌ خريدكننده‌ از روابط‌ نزديك‌ خود قيمتهاي‌ بهتر و هزينه‌هاي‌ كمتر براي‌ مديريت‌ پايگاه‌ تامين‌كنندگان‌ انتظار دارند. جنبه‌ آخري‌ مخصوصاً‌ جالب‌ است‌ چون‌ غالباً‌ در اين‌ بستر صراحتاً‌ ذكر نمي‌شود. بااين‌ وصف، سازمانهاي‌ خريدكننده‌ مكرراً‌ درباره‌ي‌ مشكلات‌ و هزينه‌هاي‌ مديريت‌ يك‌ پايگاه‌ شكننده‌ تامين‌كنندگان‌ شكايت‌ دارند.
 ‌پس‌ از آنكه‌ زيرساختها در سطح‌ استراتژيك‌ به‌شكل‌ قراردادها و تعاريف‌ فرآيند كار استقرار يافتند، به‌عنوان‌ گام‌ منطقي‌ بعدي، عمليات‌ خريد انفرادي‌ در سطح‌ معاملاتي‌ اتفاق‌ مي‌افتد. نوعاً‌ مجموعه‌اي‌ از مقررات‌ كسب‌ و كار مسير تقاضاي‌ خريد يك‌ مصرف‌كننده‌ نهايي‌ را با تاييد مدير مربوطه‌ تعيين‌ مي‌كند كه‌ اين‌ امر پيش‌ از آنكه‌ سفارش‌ خريد تهيه‌ شود و براي‌ تامين‌كننده‌ به‌منظور اجراي‌ آن‌ مثلاً‌ براساس‌ يك‌ موافقتنامه‌ پوشش‌ سفارشات‌ ارسال‌ شود صورت‌ مي‌گيرد. 
 ‌نوعاً، مجموعه‌اي‌ از مقررات‌ مسير تقاضاي‌ خريد را تا تاييد مدير مربوطه‌ تعيين‌ مي‌كند كه‌ پيش‌ از تهيه‌ و ارسال‌ سفارش‌ خريد براي‌ تامين‌كننده‌ به‌منظور انجام‌ آن‌ مثلاً‌ براساس‌ يك‌ موافقتنامه‌ پوشش‌ سفارشات‌ صورت‌ مي‌گيرد.
 ‌در حوزه‌ تداركات‌ مستقيم‌ عمليات‌ خريد نوعاً‌ از طريق‌ فنون‌ پيش‌بيني‌ تقاضا تحريك‌ مي‌شوند، و در فهرست‌ مواد اوليه‌ مندرج‌ و در كاربردهاي‌ برنامه‌ريزي‌ مواد اوليه‌ و نيازها (MRP) اظهار مي‌شود. براي‌ اقدام‌ غيرمستقيم، تقاضا خيلي‌ كمتر قابل‌ پيش‌بيني‌ است، زيرا مي‌تواند تقريباً‌ توسط‌ اكثر كاركنان‌ سازمان‌ بوجود آيد.
 ‌در خيلي‌ از اوقات، در واقع‌ عمليات‌ خريد خارج‌ از قراردادهاي‌ از پيش‌ تعيين‌ و به‌صورت‌ موردي‌ رخ‌ مي‌دهد، بااين‌ نتيجه‌ كه‌ از مزاياي‌ موردانتظار از مشاركت‌ با تامين‌كنندگان‌ نمي‌توان‌ بهره‌برد. اين‌ عدم‌ تطابق‌ يكي‌ از دلايل‌ عمده‌ موجودي‌ پروژه‌هاي‌ اخير تداركات‌ الكترونيكي‌ است. مثلاً‌ در شركت‌ نفتي‌ شورون‌ بيش‌ از دوسوم‌ حجم‌ خريد اقلام‌ و خدمات‌ غيرمستقيم‌ خارج‌ از قراردادها رخ‌ داد. بااجراي‌ كاتالوگ‌ برخط‌ و كاربرد خريد مبتني‌ بر اينترانت، شركت‌ اميدوار است‌ خريد قراردادي‌ را به‌ بيش‌ از ۶۰% حجم‌ كلي‌ خريد برساند و در نتيجه‌ حدود ۱۲% در هزينه‌هاي‌ خريد صرفه‌جويي‌ كند. پروژه‌هاي‌ مشابهي‌ در چند شركت‌ ديگر در سالهاي‌ ۱۹۹۹ و ۲۰۰۰ راه‌ افتاده‌ است. 

شكل‌ ۱ – سطح‌ استراتژيك‌ و معاملاتي‌ فعاليتهاي‌ تداركات‌
 ‌شكل‌ ۱، فعاليتهاي‌ خريد را همانگونه‌ كه‌ در سطوح‌ استراتژيك‌ و معاملاتي‌ رخ‌ مي‌دهند نشان‌ مي‌دهد. در عمليات‌ خريد انفرادي‌ (سطح‌ معاملاتي)، فرآيندهاي‌ كسب‌ و كار ممكن‌ است‌ براساس‌ نيازهاي‌ انفرادي‌ تفاوت‌ داشته‌ باشد كه‌ به‌وسيله‌ فعاليتهاي‌ مندرج‌ در پرانتزها مشخص‌ شده‌ است. علاوه‌بر اين، پيكان‌ها نشان‌دهنده‌ مبادله‌ اطلاعات‌ و تعامل‌ بين‌ سطوح‌ است. 

عتیقه زیرخاکی گنج