• بازدید : 22 views
  • بدون نظر

قیمت : ۵۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۲۹    کد محصول : ۱۵۰۹۰    حجم فایل : ۱۷ کیلوبایت   

ما در این فایل تحقیقاتی به توضیح تولید انبوه،تولید دستی ،تولید طراحی قطعات در تولید ناب و انبوه  و شیوه های طراحی در تولید ناب و انبوه پرداخته ایم.و شما می توانید با مطالعه ی این فایل تحقیقاتی با تولید ناب و انبوه بیشتر آشنا شوید.

  • بازدید : 43 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

توليد ناب نشأت گرفته از تحقيق جيم ووماك ، دان جونز و دان روس ، سه مدير ارشد (IMVP) *  است . اين پژوهشگران به اين نتيجه رسيدند كه موفقيت در تحقيقاتشان اساساً مي تواند مرهون ۶ عنصر باشد كه عبارتند از : جامعيت ، تخصص ، جهان نگري ، استقلال ،‌ دسترسي به صنعت و پس خوراند پيوسته (continuous feedback) . آنها مديران كارخانه ها را متوجه ساختند كه ارزشندترين كمك آنها پول نيست بلكه زماني است كه مديران شركتهاي آنها براي پاسخ دادن به سؤالاتشان اختصاص مي دهند.
بعد از ۵ سال تفحص محققان دربارة تفاوتهاي ميان توليد انبوه و توليد ناب در يك صنعت به اين نتيجه دست يافتند كه اصول توليد ناب ، مي تواند به طور مساوي در سرتاسر جهان و در هر صنعتي به كار گرفته شود و نيز رفتن به سمت توليد ناب تأثير عميقي بر جامعه انساني به جاي خواهد گذاشت ،‌ يعني به راستي جهان را تغيير خواهد داد . همانطور كه از اسم توليد ناب بر مي آيد بزرگترين مزيت آن بر توليد انبوه ،‌ ناب بودن آن است . بدين معني كه با توجه به مشكلات كه از آن جمله اتلافات در تمامي زمينه ها در توليد انبوه است ، را ندارد . اين همان اكسيري است كه ژاپني ها براي وارد شدن به بازار جهاني و رقابت با بزرگترين توليد كنندگان غربي به كار گرفته اند.
ايده‌هاي بنيادي توليد ناب ، ايده هاي جهاني هستند و هر كس در هر كجا مي تواند آنها را به كار گيرد و چه بسيار شركتهاي غير ژاپني كه تاكنون آنها را فرا گرفته اند . و اين موضوع وقتي اهميت خود را پيدا مي كند كه بدانيم ويژگيهاي خاص جامعة ژاپني نظير ميزان پس انداز بالا ، با سوادي تقريباً عمومي ،‌ جمعيت همگن ، تمايل به ارجح دانستن نيازهاي گروهي به خواسته هاي فردي ( امري كه همواره مدعي آن هستند ) و تمايل و حتي آرزوي ساعت كار طولاني بر خلاف برخي كه آنها را رمز موفقيت ژاپني ها مي دانند نكته پيروزي نيست بلكه اينها در درجة دوم اهميت كا رهستند . 
امروزه ، پي در پي مي شنويم كه جهان با بحران اضافة‌ ظرفيت بسيار رو در رو است ، مديران برخي صنايع اين اضافه ظرفيت را به اندازه ‌۸ ميليون واحد ،‌ اضافه بر فروش كنوني در جهان ، كه حدوداً ۵۰ ميليون واحد است، تخمين زده اند . در واقع اين بحران به خطا بحران اضافه ظرفيت ناميده شده است . واقعيت اينست كه جهان با كمبود بسيار ظرفيت رقابتي توليد ناب و اشباع ظرفيت غير رقابتي توليد انبوه مواجه است . اين بحران ناشي از آنست كه توليد ناب موجوديت توليد انبوه را در مخاطره افكنده است . اكنون بسياري از شركتهاي  غربي توليد ناب را درك كرده اند و دست كم يك از آنان در راه معرفي آن خوب پيش رفته است . با اين همه تحميل روشهاي توليد ناب به سيستمهاي موجود توليد انبوه ، به وخامت و بي نظيم اوضاع مي افزايد . وقتي بحران حيات ، توليد كننده را تهديد نمي كند ، تنها پيشرفت محدودي ممكن است.*
در كشور ما جالبترين نمونه ، شركت ايران  خودرو است . كه به نوعي در خواب فرو رفته و قدرت رقابت را در زماني كه ناچار به رقابت شود ، ندارد و يا همين شركت پارس الكتريك ، كه شما در حال حاضر مي بينيد كه در بازار يك تلويزيون ۲۱ اينچ سامسونگ حدوداً ۱۸۰ هزار تومان قيمت دارد در حاليكه يك تلويزيون معمولي ۲۱ اينچ پارس حدود ۱۵۰ هزار تومان قيمت دارد و وخامت موضوع  زماني مشخص مي شود كه شما كارايي دو محصول را چه از لحاظ خدمتي كه به شما مي رساند و چه از لحاظ كيفيت با هم مقايسه  كرده و جنبه هايي از قبيل ماليات كشور كره براي تلويزيون يا هزينه حمل و نقل و از همه مهمتر تعرفه گمرك ايران و همچنين به اصطلاح چند دست گشتن زير دست دلالها را به اضافه سود فروشنده در نظر بگيريد . پس به نظر مي رسد اختلاف قيمت ۳۰ هزار توماني نه تنها نتيجه قدرت رقابت ما نيست بلكه ضعف ما را در اين زمينه نشان مي دهد . 
توليد ناب چيست ؟ شايد بهترين راه براي توصيف اين سيستم نوين توليد ،‌ مقايسة آن با توليد دستي و توليد انبوه باشد يك توليدگر دستي ( Craft producer ) از كارگران بسيار ماهر و ابزارهاي ساده اما انعطاف پذير استفاده مي كند تا دقيقاً آنچه را كه مشتري مي خواهد بسازد . يعني يك واحد در يك زمان. پس اين شيوة توليد بسي گرانتر از توان خريد اكثريت ما است . توليدگر انبوه ( mass producr ) در طراحي محصولات از متخصصين ماهر استفاده مي كند ، اما اين محصولات توسط كارگران غير ماهر يا نيمه ماهري ساخته مي شوند كه ماشين آلات گران و تك منظوره را هدايت مي كنند . اين محصولات همشكل ماشيني ، در حجم بسيار بالا توليد مي شوند . و چون ماشين آلات مورد نياز بسيار گرانند و نيز در مقابل اختلال ،‌ بسيار كم ظرفيت ، توليدگر انبوه  ناگريز است محافظيني  ( buffers) به سيستم اضافه كند، تا يكنواختي روند توليد را بيمه كند، محافظيني نظير موجودي اضافي( extra supples ) ، كارگران اضافي و فضاي اضافي . از آنجا كه توليد محصول جديد محتاج تغيير كل سيستم است ، بسي گرانتر از محصول قبلي خواهد شد. از اين رو توليدگر انبوه تا جايي كه ممكن باشد ،‌ از نوآوري در طرح خودداري مي كند. نتيجه اينكه محصول ، به قيمت از دست رفتن تنوع و به دليل روشهاي كاري كه براي كاركنان ملال‌آور و فاقد روح است ،‌ ارزانتر در اختيار خريدار قرار مي گيرد. 
آيا تا‌بحال از خود سوال كرده ايم كه چرا در شركت پارس الكتريك چندين سال است كه از pcboard هاي تكراري در ساخت تلويزيونهاي به ظاهر متفاوت نظير CM905s استفاده مي شود. كه بنده بعداً در بخش SPC مشكلات آنرا يادآور مي شوم . در مقابل، توليدگر ناب ( Lean producer ) مزاياي توليد دستي و توليد انبوه را با يكديگر تلفيق كرد و از قيمت بالاي اولي و انعطاف ناپذيري دومي اجتناب مي كند . بنابراين توليدگر ناب ،‌ براي توليد محصولات بسيار متنوع ، افرادي را از همة‌ سطوح سازماني و با مهارتهاي مختلف گرد مي آورد و به صورت گروهي به كار مي گيرد ،‌ و نيز از ماشين آلاتي استفاده مي كند كه هم به طور فزاينده خود كار هستند و هم بسيار انعطاف پذير. توليد ناب از اين رو ( ناب ) ناميده مي شود كه در مقايسه با توليد انبوه ، هر چيز را به ميزان كمتر مورد استفاده قرار مي دهد ، اين شيوه توليد، نيروي انساني موجود در كارخانه ، فضاي لازم براي توليد، سرمايه هايي كه صرف ابزار آلات مي شود ، نيروي مهندسي لازم براي بوجود آوردن محصول جديد و زمان مورد نياز براي ساخت محصول جديد ،همه و همه رابه نصف تقليل مي دهد . همچنين در توليد ناب موجودي( inventory ) مورد نياز به كمتر از نصف مي رسد ،‌ عيب ها بسيار كمتر مي شود و محصولات با تنوعي فزاينده توليد مي شوند . 
شايد در خور توجه‌ترين تفاوت ميان توليد انبوه و توليد ناب ،‌ تفاوت در اهدف نهايي اين دو باشد ، توليد گران انبوه هدف محدودي را براي خود قرار داده اند، و 
آن همانا ( به اندازة كافي خوب بودن ) است . عبارتي كه مي‌تواند به اين صورت تعبير شود:
شمار قابل قبول عيبها ،‌ بيشترين سطح قابل قبول براي موجودي و گستره معيني از محصولات يكسان.  در واقع استدلال آنها چنين است كه كار بهتر ، يا بيش از اندازه گران مي شود يا فراتر از حد استعداد ذاتي انسان است . در سوي ديگر ،‌ نگرشهاي توليد گران ناب بر كمال مبتني است ،‌ يعني نزول پيوسته قيمتها ، به صفر رساندن ميزان عيوب*،  به صفر رساندن موجودي ، و تنوع بي‌پايان محصول . البته هيچ توليدگر نابي تاكنون به اين سرزمين موعود نرسيده است . و چه بسا هرگز نرسد،  اما ميل هميشگي  به كمال تا ايجاد تغييرات حيرت آور تداوم مي‌يابد . در توليد ناب هدف اين است كه همة افراد ، در هر رده سازماني ( مسئوليت ) بپذيرند . و مراد از واژة مسئوليت همانا (آزادي در مديريت كار خودش ) است و اين امتياز بزرگي است . در مطالعه توليد و اجراي سيستم SPC در شركت پارس الكتريك وقتي با برخي از اپراتوران و كارگران با تجربه قسمتهاي مختلف هم كلام مي شدم  مي يافتم كه اين نياز را كه همان انتقال مسئوليت به آنها بود ، تا در بوجود آوردن محصول بهتر مبادرت ورزند ،‌ را طلب مي كنند ولي با اينكه خود آنها اين موضوع را از مديرانشان خواستار شده بودند ولي با بي توجهي آنها مواجه شدند و با بي ميلي بيشتري از گذشته سر كارشان حاضر مي شدند. 
  • بازدید : 46 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق مقايسه توليد ناب با توليد دستي و توليد انبوه-خرید اینترنتی تحقیق مقايسه توليد ناب با توليد دستي و توليد انبوه-دانلود رایگان مقاله مقايسه توليد ناب با توليد دستي و توليد انبوه-تحقیق مقايسه توليد ناب با توليد دستي و توليد انبوه
این فایل در ۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

شايد بهترين راه براي توصيف اين سيستم نوين توليد، مقايسه آن با توليد دستي و توليد انبوه باشد. يعني با دو سيستم ديگري که بشر براي ساختن مصنوعات ابداع کرده است…….

تفاوت در زنجيره عرضه :
وظيفه كارخانه مونتاژ نهايي كه مونتاژ قطعات به صورت يك محصول كامل است ، تنها پانزده درصد از كل روند توليد را تشكيل مي‌دهد . چالشي كه شركتهاي مونتاژ نهايي پيوسته با آن روبرو بوده‌اند ، عبارت است از هماهنگي بخشيدن به روند عرضه به‌گونه‌اي ‌كه سفارشات به موقع ، با كيفيت و هزينه پايين به خط مونتاژ نهايي برسند .
در سيستم توليد انبوه مساله خريد يا ساخت ، ابتدا توسط كاركنان مركز مهندسي طراحي مي‌شود ، سپس شركتهاي مذكور طراحيها را در اختيار عرضه‌كنندگان قرار مي‌دهند ؛ همچنين تعداد ، كيفيت و زمان ارائه را نيز مشخص مي‌كنند آنگاه ازعرضه‌كننده‌ها مي‌خواهند تا قيمت خود را پيشنهاد دهند ؛ از ميان همه شركتهاي داخلي و خارجي كه در اين مناقصه شركت كرده‌اند ، شركتي كه كمترين قيمت را داده باشد مناقصه را مي‌برد .
كارخانه ناب ، شركتهاي مختلف عرضه‌كننده قطعات را در سطوحي با كاركردهاي مختلف سازماندهي مي‌كند و به شركتهاي كه در هر سطح قرار مي‌گيرند ، مسئوليتهاي مختلفي واگذار مي‌كند . مسئوليت عرضه‌كنندگان ، نخست آن است كه به عنوان بخش مكمل گروه تكوين محصول ، در امر تكوين محصول جديد فعاليت كنند . همچنين كارخانه ناب عرضه‌كنندگان رده نخست را تشويق مي‌كند تا با يكديگر درباره بهتركردن مراحل طراحي مشورت كنند . از آنجا كه اكثرا هر عرضه‌كننده در يك نوع قطعه تخصص دارد و از اين لحاظ با عرضه‌كنندگان ديگر گروه در رقابت نيست ، انتقال اطلاعات امري ساده و در عين حال مفيد براي همه است . هر عرضه‌كننده رده نخست با عرضه‌كننده رده دومي كار مي‌كند و وظيفه ساختن هر جزء به اين شركتهاي رده دوم داده مي‌شود . اين شركتهاي عرضه تقريبا مستقل بوده و مونتاژگر ناب در بخشي از سرمايه اين شركتها سهيم است و به صورت بانكدار گروه عرضه‌كنندگانش عمل مي‌كند و نياز مالي آنها را به صورت وام رفع مي‌نمايد و از نيروي انساني خود در صورت نياز شركتهاي عرضه‌كننده به آنها ، نيروي متخصص و مدير قرض مي‌دهد . بنابراين مزيت استفاده از توليد ناب براي عرضه‌كنندگان عبارت است از كاهش موجوديها ، افزايش جريان نقدينگي ، بهبود كيفيت ، تسهيل بازاريابي و … كه تمام موارد مذكور منجر به كاهش هزينه‌هاي شركتهاي عرضه‌كننده مي‌شود .

تفاوت در طراحي قطعات :
روند طراحي در شركتهاي توليد انبوه مرحله‌به‌مرحله ، به صورت هرگام در يك زمان آغاز مي‌شود . نخست ، گروه طراحي محصول در شركت مونتاژ ، طرح كلي مدل جديد را مشخص مي‌كند و مديريت ارشد آن را مورد بررسي قرار مي‌دهد ؛ سپس جزئيات محصول طراحي مي‌شود و در مرحله بعد نقشه‌هاي مهندسي دقيق براي قطعه آماده مي‌شود و موادي كه بايد از آن ساخته شود ، به طور دقيق تعيين مي‌گردد و در اين مرحله سازمانهاي سازنده اين قطعات از طريق مناقصه مشخص مي‌شوند ؛ در اين مرحله مونتاژگرتوليد انبوه يك حد كيفي نيز تعيين مي‌كند سپس قيمت ، شرايط تحويل و زمان قرارداد مشخص مي‌شوند .
در اين شكل رابطه ، مونتاژگر تكيه بر قيمت دارد. بنابراين ، رمز اصلي در بردن مناقصه براي عرضه‌كنندگان ، دادن يك قيمت پايين براي هر قطعه است . بنابراين عرضه‌كنندگان در ابتدا سعي مي‌كنند كه قيمتي حتي پايين‌تر از بهاي تمام شده بدهند تا مناقصه را ببرند ؛ بعد از آنكه مونتاژگر به آنها وابسته شد به دلايل مختلف و بنابر سنت تعديل قيمت سالانه كه تورم كلي را مدنظر قرار مي‌دهد قيمتها را افزايش مي‌دهند و اينگونه است كه قرارداد آنها به قرارداد پولسازي تبديل مي شود .
در توليد ناب عرضه‌كنندگان بر اساس قيمتهايي كه مي‌دهند انتخاب نمي‌شوند بلكه اساس گزينش آنها سابقه همكاري و تجربه‌ايست كه از عملكرد آنها وجود دارد ؛ در اين سيستم ، ارتباط عرضه‌كنندگان به صورت هرمي‌شكل است كه عرضه‌كننده اول طرف اصلي با مونتاژگر است و عرضه‌كنندگان فرعي به صورت سلسله مراتبي با هم ارتباط دارند . عرضه‌كنندگان رده اول پس از شروع روند طراحي دو تا سه سال پيش از توليد ، هياتي را كه مهندسان طراح دائم ناميده مي‌شوند ، به گروه تكوين درشركت مونتاژ معرفي مي‌كنند . هنگاميكه طراحي محصول با همكاري پيوسته مهندسان شركتهاي عرضه‌كننده تكميل شد ، طراحي و مهندسي دقيق‌تر بخشهاي متفاوت به متخصصان مربوطه در شركتهاي عرضه‌كننده ارجاع مي‌شود . ازين‌رو كل مسئوليت طراحي و ساخت قطعات يك سازه به عهده عرضه‌كننده رده اول است .

تفاوت در شيوه‌هايطراحي :

تفاوت شيوه‌هايطراحي توليدكنندگان انبوه و ناب در چهار مورد است :

۱- رهبري : توليدكنندگان ناب از نوعي رهبري به نام (شوسا) كه تويوتا پيشگام آن بود ، استفاده مي‌كنند . شوسا رهبر گروهيست كه وظيفه آن طراحي و مهندسي محصول جديد و آماده كردن آن براي توليد است . شوسا داراي قدرت بسياري است او فرايندي را هدايت مي‌كند كه نيازمند مهارتهاي بسياريست كه از عهده يك فرد خارج است . توليدكنندگان انبوه نيز داراي رهبر گروه تكوين محصول هستند اما در اين سيستم رهبر بيشتر يك هماهنگ‌كننده است كه وظيفه‌اش متقاعدكردن اعضاي گروه براي همكاري است . اين رهبر داراي قدرت محدود است .
۲- كار گروهي : شوسا گروه كوچكي را براي اجراي پروژه تكوين محصول گرد هم مي‌آورد . اعضاي اين گروه همه از بخشهاي اجرايي شركت هستند ؛ نظير بخشهاي ارزيابي بازار ، طراحي محصول ، مهندسي توليد و عمليات كارخانه . البته افراد گروه پيوند خود را با بخشهاي اجرايي مربوطه حفظ مي‌نمايند اما در طول عمر برنامه ، آنها مشخصا تحت فرمان شوسا هستند . در مقابل در بيشتر شركتهاي توليد انبوه ، يك پروژه تكوين شامل افراديست كه براي مدت كوتاهي از بخشهاي اجرايي قرض گرفته مي‌شوند . همچنين خود پروژه در طول خط توليد كه گستره آن از ابتدا تا انتهاي شركت است ، از بخشي به بخش ديگر در حركت است و در نتيجه در هر بخش افراد متفاوتي روي پروژه كار مي‌كنند .
۳- ارتباط با يكديگر : در توليد ناب ارتباط ميان اعضا بدين شكل است كه اعضاي گروه رسما متعهد مي‌شوند كه دقيقا كاري را انجام دهند كه همه اعضاي گروه بر سر آن به توافق رسيده‌اند . اما در توليد انبوه اعضاي گروه از برخوردهاي مستقيم به شدت پرهيز مي‌كنند . آنها بر سر تصميمات مربوط به طراحي ، قول‌وقرارهاي مبهمي با يكديگر مي گذارند و كاري را تا وقتي انجام مي‌دهند كه دليلي عليه آن وجود ندارد .
در ابتداي طراحي در سيستم توليد ناب تعداد افراد درگير در بالاترين ميزان خود است ؛ همه متخصصان حاضرند و شوسا رهبري گروه را بر عهده دارد و به ميزاني كه پروژه پيش مي‌رود از تعداد افراد درگير كاسته مي‌شود . اما در توليد انبوه ، در آغاز كار تعداد افراد درگير در پروژه كم است و در زمان عرضه محصول به بازار ، تعداد مذكور به اوج خود مي‌رسد چرا كه اين افراد اكنون بايد مشكلاتي را رفع كنند كه بايد در آغاز رفع مي‌شد و اين مشابه دوباره‌كاري در پايان خط توليد است كه در نتيجه قيمت محصول افزايش و كيفيت نهايي كاهش مي‌يابد.
۴ – تكوين همزمان : به علت ارتباط ميان طراحان بخشهاي مختلف محصول ، اين امكان فراهم مي‌شود تا بخشهاي مختلف يك محصول به‌صورت همزمان حركت كند . به عنوان نمونه در طراحي خودرو ، طراح قالب و طراح بدنه با تماس و ارتباطي كه با هم دارند اين امكان را ايجاد مي‌كنند كه به طور همزمان بر روي يك پروژه كار كنند . اما در توليد انبوه چون ارتباطات در حداقل است و اعضاي گروه به هم اعتماد كمي دارند و بعضا آنها را رقيب خود مي شناسند امكان تكوين همزمان محصول و ارتباط دقيق و پيش بيني از بين مي رود . پس اين چنين است كه روشهاي تكوين محصول ناب ، همزمان از ميزان نيرو و زمان لازم براي ساخت محصول مي كاهد و اين برخلاف آن فرضهاييست كه در توليد انبوه وجود دارد كه : من مي توانم كار را زودتر تحويل بدهم ولي هزينه اش براي شما بيشترمي شود ، يا توهم : كيفيت پر هزينه‌تر است .

  • بازدید : 63 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

صحنه گردان و پیروز صحنه رقابت امروز جهانی در عرصه کسب و کار، بی شک شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که بتوانند با بالاترین کارایی ارزش را برای ذینفعان اصلی و کلیدی خود، طابق خواست و نظر آنها خلق کنند. سازمان‌هایی که می‌توانند محصولات و خدمات خود را با کیفیت بالا، قیمت پایین و به‌موقع مطابق با درخواست و سلیقه مشتریان خود به بازارهای مختلف عرضه کنند. حذف اتلاف و استفاده بهینه از منابع همواره یکی از اهداف اساسی مد نظر در هر سازمان بوده و هست که در مفهوم ناب‌سازی سازمان به آن به طور ویژه تمرکز شده و به‌آن جامه عمل پوشانده می‌شود.
اصطلاح «تولید ناب» توسط ووماک و همکارانش (۱۹۹۰)، پس از مطالعه معروف آنان در سیستم‌های تولید خودرو در دنیا تحت عنوان «برنامه بین‌المللی وسایل نقیله موتوری» تحت حمایت MIT، بر سیستم تولید تویوتا نهاده شد. آنان خلاصه نتایج بررسی خود را در کتاب معروف «اتومبیلی که دنیا را تغییر داد: داستان تولید ناب» به جهانیان عرضه داشته و در آن دلایل موفقیت ژاپنی‌ها و نحوه عملکرد آنها را در ابعاد مختلف اعلام کردند. در این مطالعه، موفقیت چشمگیر تویوتا مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و شکاف بزرگ موجود میان صنایع خودروسازی ژاپن و امریکا به تصویر کشیده شده بود. با انتشار یافته‌های این مطالعه، ایده تولید ناب در امریکا نیز به سرعت طرفداران زیادی پیدا کرد زیرا شرکت‌های امریکایی دریافتند که ژاپنی‌ها طراحی، توسعه، تولید و توزیع محصولات خود را در مقایسه با شرکت‌های امریکائی با استفاده از نیمی از منابع (انسانی، سرمایه‌گذاری، فضای‌کاری، ابزارها، مواد اولیه، زمان و هزینه به طور کلی) انجام می‌دادند. 
جدول یک: دیدگاه‌های مختلف در مورد مفهوم ناب
 
تعریف مؤسسه LAI از تولید ناب عبارت است از: «یک سیستم کسب وکار برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول، عملیات، تامین کنندگان و روابط با مشتری است که نیاز به تلاش‌های انسانی کمتر، فضای کمتر، سرمایه کمتر، زمان کمتر برای تولید محصولات با ضایعات کمتر مطابق با نیاز و خواسته مشتری در مقایسه با سیستم تولید دوره قبل یعنی تولید انبوه دارد.
اوراکل و منروت (۲۰۰۵) دیدگاه‌های مطرح در مورد تولید ناب را مطابق جدول زیر به سه دسته تقسیم نموده‌اند: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورد استفاده در سازمان اقتصادی تاکید دارد.
 
شکل ۱: شبکه تامین در تولید انبوه

ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در تولید انبوه و مشکلات آن
در رویکرد تولید انبوه طراحی کامل محصول توسط خود شرکت تولیدکننده یا مونتاژگر انجام می‌شود و برای انتخاب تامین‌کننده مناقصه برگزار شده و از شرکت‌کنندگان در مناقصه درخواست قیمت می‌شود. هم‌چنین شرکت تولیدکننده برنامه زمان‌بندی تحویل قطعه و حد کیفی قطعات را در مناقصه تعیین می‌کند و نهایتا بر اساس قیمت تامین‌کننده انتخاب می‌شود (شکل۱).
این رویکرد دارای مشکلات زیر است (جلودارممقانی، ۱۳۸۷): 
– عدم اطلاع و همکاری تامین کننده در طراحی محصول
– حاکم شدن نگرش کوتاه مدت بین سازنده و تامین کننده (به محض آنکه تامین‌کننده‌ای قیمت بهتری به سازنده پیشنهاد دهد رابطه همکاری با تامین‌کننده قبلی تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد)
– تعداد زیاد تامین‌کنندگان که پیرو آن رده‌بندی تامین‌کنندگان به صورت زنجیره صورت نمی‌پذیرد و تعدد تامین‌کننده برای یک قطعه وجود دارد لذا اساس زنجیره تامین را رقابت در حوزه قیمت شکل می‌دهد
– عدم شفافیت در ارتباط‌ها
– تولید و تحویل قطعات در محموله‌های بزرگ
– رابطه زورمدارانه و معمولا یک طرفه از سوی تولیدکننده با تامین‌کننده


ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در رویکرد ناب و منافع آن
در تولید ناب تامین‌کنندگان رده‌بندی می‌شوند و انتخاب تامین‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری وتجربه‌ای که از عملکرد آنها وجود دارد، انجام می‌شود. هم‌چنین شرکت سازنده در طراحی کلی محصول از همکاری تامین‌کننده استفاده می‌کند و طراحی دقیق زیرمجموعه‌ها توسط تامین‌کننده با همکاری تامین‌کنندگان رده‌های بعدی انجام می‌شود (شکل۲).
 
 
شکل۲:‌شبکه تامین در رویکرد ناب

راهکارهای تولید ناب در ارتباط با تامین‌کنندگان را می‌توان موارد زیر برشمرد که در نهایت موجب کاهش هزینه‌ها، افزایش بهره‌وری، افزابش کیفیت و بهبود زمان حمل می‌شود: 
– رده‌بندی تامین‌کنندگان ؛ (Tierها)
– همکاری تامین‌کننده در طراحی محصول
توجه به فاصله جغرافیایی در انتخاب تامین‌کننده
– سفارش‌دهی در دسته‌های کوچک وتحویل مکرر کالا توسط تامین‌کننده در موقع نیاز
– شفافیت اطلاعاتی بین شرکت و تامین‌کننده
– همکاری جهت کاهش هزینه‌های تامین‌کننده و در نتیجه کاهش قیمت‌ها
– تسهیل وتسریع حمل و نقل
– تسهیل عملیات خرید و سفارش‌دهی
– رابطه بلندمدت با تامین کننده
– وجود انجمن‌های تامین‌کنندگان (برای هر رده)
– ارزیابی (گریدبندی) تامین‌کنندگان و بازرسی کالاهای هرتامین کننده بر اساس گرید
– کی رتسو۱ 

نایلر و همکارانش چهار گام را برای یکپارچه‌سازی زنجیره تامین در تولید ناب مطابق شکل ۳ پیشنهاد کرده‌اند. در گام اول فعالیت‌های اصلی جریان (flow) شناسایی می‌شوند. در گام دوم یکپارچه‌سازی وظیفه‌ای انجام می‌شود و گام‌های مرحله قبل به سه جزء مدیریت مواد، مدیریت تولید و ساخت و توزیع تقسیم می‌شوند. سپس این سه جزء شناسایی شده در گام سوم یکپارچه و ترکیب می‌شوند و نهایتا در گام چهارم زنجیره تامین داخلی با اجزاء بیرونی یعنی تامین‌کنندگان و مشتریان ترکیب، ادغام و یکپارچه می‌شود.
 
 
  شکل۳: گام‌های یکپارچه سازی زنجیره تامین ناب

SEA معرفی مدل
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن زنجیره تامین و ارتقای سطح همکاری‌های اثربخش در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافته است. سیستم سازمان ناب SEA زبان مشترکی را در شرکت‌های زنجیره تامین جاری می‌کند. این مدل سازمان ناب برای ارزیابی تامین‌کنندگان کوچک و متوسط شرکت‌های تولیدی صنایع دفاعی و هوا و فضا کاربرد دارد.
کاندیداهای جوایز SEA شامل چه کسانی می‌شود:
– تامین‌کنندگان رده اول که خدمات/محصولات را برای صنایع دفاعی و هوا و فضا فراهم می‌کنند.
– افرادی که در زمینه صنایع دفاعی و هوا و فضا به موفقیت‌های چشمگیر دست یافتند.
– شرکت یا افرادی که لازم نیست عضو پیمان تعالی تامین‌کنندگان (SEA) باشند.
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن شرکت‌های تامین کننده در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافت و راهی را برای بهبود گسترده و یکپارچه با ایده ناب سازی سازمان و زنجیره تامین آن فراهم می‌آورد. مدیران ارشد حوزه خرید و تامین برخی از شرکت‌های بزرگ۲ در سال ۲۰۰۳ سازمان غیرانتفاعی SEA را در کالیفرنیا تاسیس کردند و سیستم سازمان ناب SEA توسط این مؤسسه معرفی و توسعه داده شد. موسسه SEA مدل مذکور را با هدف ارتقاء و کمک به رقابت پذیری کلی در زنجیره تامین صنایع نظامی و دفاعی و فضایی با استفاده از مفاهیم ناب طراحی کرده است. SEA یک چارچوب و مدل خودارزیابی است و مکانیزمی را برای مدیریت گسترده بهبود فرایندها در سازمان فراهم می‌آورد. زبان مشترک در SEA بلوغ فرایندهاست و هدف این مدل آن است که همه تامین کنندگان به بالاترین سطح بلوغ ممکن در فرایندهای خود برسند. 
این مدل سه معیار اصلی دارد که ناب بود شرکت‌ها بر اساس این سه معیار اصلی مشخص می‌شوند که عبارتند از «رهبری و فرهنگ»، «توسعه نیروی کار» و «تعالی عملیات».
– رهبری و فرهنگ شامل آن دسته از فرایندهایی است که بواسطه آنها اطمینان حاصل می‌شود سیستم بهبود مستمر توسط تیم مدیریت ارشد شرکت پشتیبانی و حمایت می‌شود. همچنین این معیار، بر تلاش‌های مدیریت ارشد برای اجرای استراتژی تغییر و اعمال رهبری برای دستیابی به نتایج تاکید می‌کند. کارکنان در این حوزه نقش خاصی می‌یابند. روش موثر بر سرعت بخشیدن به بهبودها آن است که مالکان فرایندها نه تنها مشخص و تخصیص داده شوند بلکه به روش موثری آموزش ببینند و زمان و منابع کافی برای ایجاد بهبود در اختیار آنها قرار گیرد. این موضوع در وهله نخست نیاز به تغییر فرهنگ در راس بالای هرم سازمان دارد و مدیران باید اجازه بدهند کارکنان بیشتر مشارکت کنند و از آنها حمایت مستقیم به عمل آورند. هر چند که بهبود در اغلب شرکت‌ها انجام می‌شود اما وجود رهبری قوی و فرهنگ غنی سرعت اجرای بهبود را در سازمان افزایش می‌دهد. در فرهنگ مناسب مقاومت‌ها در مقابل تغییر و اجرای بهبودها کاهش چشمگیر می‌یابد.
– توسعه نیروی کار شامل آن دسته از فرایندهایی است که از ایجاد بنایی برای کار استاندارد از طریق فرایند آموزش نیروی انسانی و کسب گواهینامه‌های لازم حمایت و پشتیبانی می‌کند. این معیار بر کسب مهارت‌های شغلی و گواهینامه‌های موردنیاز، ارائه آموزش‌های کافی و فرابخشی به کارکنان به منظور بهبود رویه‌های استاندارد کار و افزایش انعطاف پذیری نیروی کار تمرکز می‌کند. سطح پایین مهارت کارکنان مانع جدی در راه اجرای تغییرات مثبت است. سازمان‌ها باید دارای فرایند رسمی برای ارزیابی نیازهای آموزشی و توسعه برنامه‌‌های آموزشی باشند و منابعی را به طور مستمر برای این کار اختصاص دهند. آموزش صحیح به کارکنان اجازه می‌دهد که فعالیت‌های خودشان را هدایت کرده و مسائل خودشان را حل کنند. آموزش صحیح باید این توانمندی را به کارکنان بدهد که بتوانند به طور مؤثری با تصمیم‌گیری مؤثر بر فعالیت‌های روزانه خود اثر مثبت بگذارند. سیستم آموزشی باید رویکردش یادگیری-اجرا باشد.
– تعالی عملیات شامل فرایندهایی می‌شود که از رویکردهای ناب، شش‌سیگما و دیگر نظام‌های پیشرفته عملیاتی حمایت و پشتیبانی می‌کند. همه متدها، تکنیک‌ها و ابزارهای تولید ناب، تولید جریان محور، شش‌سیگما و. .. در این دسته قرار می‌گیرند. تمرکز این معیار بر تنظیم اولویت‌ها در بهبود عملیات توسط رهبران و نیاز مشتریان است. استفاده از تکنیک و روش مشخصی تاکید نمی‌شود بلکه تاکید استفاده از روش‌هایی برای ایجاد بهبود است. هدف آن است که سازمان‌ها روش‌های بهبود را به کار گیرند تا به سطح بلوغ فرایندها رهنمون شوند.
سطوح ۵ گانه بلوغ فرایند در مدل SEA به شرح زیر است:
سطح ۱ : فرایند شناسایی و تعریف شده و مالک دارد
سطح ۲: فرایند در سطح دستورالعمل‌ کاری مستندسازی شده است
سطح ۳: فرایند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح دارد
سطح ۴: فرایند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد
سطح ۵: فرایند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه‌کاوی و مقایسه می‌شود.
 
 
شکل۴:‌مدل‌سیستم‌سازمان‌ناب‌SEA

نقشه راه در مدل SEA سطح بلوغ ضروری فرایند را برای دستیابی به عملکرد بالای پایدار مشخص می‌کند که به سه مرحله تقسیم شده است. هر مرحله بین ۶ تا ۱۸ ماه طول می‌کشد که به بلوغ فرایندها در آغاز هر مرحله و سرعت تغییرات توسط مدیریت بستگی دارد. سه مرحله به عنوان توانمندساز و بخش نتایج نیز در این مدل در نظر گرفته شده است (جدول ۲).
جدول ۲: نقشه راه سه مرحله ای مدل سازمان ناب SEA، منبع: ۲۰۰۷، سایت Seaonline.org 
 


– مرحله اول- مرحله “تثبیت”: وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که فرایندهای باثبات، تکرارپذیر و منظم ندارند. درمرحله اول شرکت‌ها ، عموما استراتژی مدیریت فرایند ندارند. هم چنین قهرمان یا مالکان فرایندها هم تعریف نشده‌اند. در مرحله اول هدف دستیابی به مبانی ایجاد یک سیستم مدیریت فرایند با کار استاندارد، مشخص نمودن مالکان فرایند و بهر‌مندی از آموزش‌دهندگان خبره است.
– مرحله دوم-مرحله “یکپارچه‌سازی زنجیره تامین”: وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که از مبانی مدیریت فرایند برخوردار هستند و می‌توانند با مشتریان و تامین‌کنندگان خود توانمندی بالاتری را در جهت ارتقای جریان ارزش ایجاد کنند. مرحله دوم هدفی سریع و فوری SEA برای تامین کنندگان کوچک و متوسط محسوب می‌شود.
– مرحله سوم-مرحله “پایداری”: بر سیستم بهبود مستمر به عنوان کار استاندارد داخل سازمان تمرکز می‌کند. در مرحله سوم علم قابلیت فرایند از طریق ایجاد تکنیک‌های پیشرفته کنترل و کاهش واریانس (عدم انطباق) فرایندها توسعه می‌یابد.
– نتایج کسب و کار: شامل شاخص‌های سنجشی است که به زعم متخصصان موسسه SEA بیشترین اهمیت را در هر مرحله برای سنجش عملکرد کلی زنجیره تامین دارند.
سازمان ناب شرکتی است که بر حذف اتلاف در سرتاسر جریان ارزش از طریق به‌کارگیری فلسفه و تکنیک‌های تولید ناب به منظور دستیابی به اهداف کاهش هزینه، تحویل به‌موقع، سرامدی کیفیت و کاهش لیدتایم تمرکز کرده است. یک سازمان ناب به فرهنگی نیاز دارد که در آن فرهنگ همه کارکنان توجه و تلاش خود را به اهداف ناب، رضایت مشتری و دیگر اهداف سازمانی و بهبود مستمر مهارت‌های فردی و تیمی معطوف دارند.
هر کدام از آیتم‌های نقشه راه به عنوان یک زیرمعیار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. به طور مثال فرایند برنامه‌ریزی به عنوان یک زیرمعیار ارزیابی بر اساس بلوغ ۵ گانه فرایندها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. 

الف ـ نحوه امتیازدهی بخش توانمندها
۱-۱-۱- فرایند برنامه ریزی استراتژیک- فرایند شامل مشارکت همه مدیران ارشد می‌شود. در این فرایند نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، تحولات عمده در تکنولوژی، بازار و رقبا مشخص می‌شوند. استانداردهایی نظیر AS9100 در فرایند برنامه‌ریزی مورد توجه قرار می‌گیرند
۰ – فرایند هیچ‌کدام از الزامات را برآورده نمی‌کند 
۱- فرایند اغلب الزامات بیان شده را برآورده می‌کند و مالک دارد 
۲- فرایند در سطح دستورالعمل‌های کاری مستندسازی شده است
۳- فرایند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح و خبره دارد
۴- فرایند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد
۵- فرایند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه کاوی و مقایسه می‌شود
عدم موضوعیت: سازمان ما از این فرایند مستثنی است (در امتیاز تعدیل انجام می‌شود)

ب ـ نحوه امتیازدهی بخش نتایج کسب وکار
در این بخش شرکت باید حداقل ۱۵ ماه از روند شاخص را گزارش کند. سه ماه اول از این مدت به عنوان عدد پایه و مبنا در نظر گرفته می‌شود و ۱۲ ماه باید با عدد پایه مقایسه شود. برای اخذ گواهینامه باید همه نتایج کسب و کار در هر مرحله که آدیت می‌شود (مرحله اول، دوم و یا سوم) مساوی یا بیشتر از ۳ شود.
۰- نتایج گزارش نشده است. 
۱- نتایج در ۱۲ ماه گذشته بهتر از عدد پایه (میانگین سه ماه اول) نیست.
۲- برخی نتایج (کمتر از ۴۹%) در ۱۲ ماه گذشته از عدد پایه بهتر است.
۳- اغلب نتایج (بیشتر از ۵۰%) در ۱۲ ماه گذشته ا ز عدد پایه بهتر است.
۴- همه نتایج در ۱۲ ماه گذشته بهتر از عدد پایه است.

عتیقه زیرخاکی گنج