• بازدید : 46 views
  • بدون نظر

این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامه تغيير، بيشترين مديران اجرايي را با يك كشمكش ناآشنا و غريب مواجه كرده است. در اكثر برنامه هاي تغيير و تبديل در شركتهاي بزرگ، معمولا” مديران و مشاورانشان همه توجه خود را به اتخاذ بهترين تدابير و سياستها معطوف مي كنند، درحالي كه به منظور كسب موفقيت، لازم است كه به بعد انساني تغيير مديريت – مطابق با فرهنگ سازمان، ارزشها و رفتارهاي اعضاي سازمان – نيز توجه كنند. طرحها و برنامه ها به خودي خود ارزشي ندارند. ارزش آنها ازطريق عكس العمل مشترك هزاران و شايد دهها هزار كارمندي مشخص مي شود كه مسئول طراحي، اجرا و زندگي در محيط تغيير يافته، هستند.
تغييرات با ساختاري درازمدت داراي چهار ويژگي به شرح زير است درحالي كه شركتها در زمان اجراي برنامه تغييرات فقط به مسئله پاداش اشاره مي كنند: مقدار (ميزان تاثير برنامه تغيير بر كل يا بخش اعظم سازمان)، اهميت (مستلزم اعلام مستمر وضعيت در طول جريان برنامه تغيير است)، مدت زمان (زماني كه براي اجراي برنامه تغيير لازم است) و اهميت تدابير و سياستها.
برخي از مديران ارشد به اين مسئله واقف هستند و درمورد آن ابراز نگراني مي كنند. هنگامي كه از آنها درباره اين موارد پرسش مي شود، مديران درگير در برنامه تغيير اظهار مي دارند كه آنها هميشه نگران نوع واكنش كاركنان در برابر برنامه تغيير هستند و هم اينكه چگونه مي‌توانند تيم خود را ترغيب به انجام كارگروهي كنند. آنها همچنين نگران حفظ ارزشهاي شركت و ايجاد حس يكي بودن و فرهنگ مسئوليت پذيري نيز هستند. تيم هاي رهبري كه در طراحي و برنامه ريزي، بعد انساني را ناديده مي گيرند اغلب شگفت زده مي شوند كه چرا بهترين برنامه ريزيهاي آنها به شكست مي انجامد و از بين مي رود.
۱ – به طور مستمر و منظم به بعد انساني توجه كنيد: درهر تغيير و تبديل قابل توجه و مهمي، حتما” بايد اعضاي سازمان مدنظر قرار گيرند. از مديران جديد انتظار مي رود كه موجب پيشرفت، بروز تغييرات، توسعه مهارتها و تواناييها در سازمان گردند، درحالي كه كاركنان در برابر اين مسائل مقاومت نشان مي دهند. رويارويي مدير با اين مسائل آن هم در يك محيط نامناسب كه كاركنان واكنش درستي از خود نشان نمي دهند، نه تنها سرعت جريان برنامه را كاهش و روحيه را تضعيف مي كند بلكه نتايج را به مخاطره مي اندازد. برنامه تغييري كه با فعاليت تيم رهبري شروع و با حمايت مديران و سهامداران اصلي به پايان مي رسد قطعا” بازدهي خوبي را به همراه خواهدداشت. گردآوري اطلاعات زياد، تجزيه وتحليل، برنامه ريزي و اجراي صحيح به اندازه طراحي مجدد سياستها و سيستم لازم است. برنامه تغيير مديريت بايد كاملا” با مرحله برنامه ريزي و تصميم گيري همسو گردد تا روند برنامه به صورتي بهتر و موثرتر به اجرا درآيد و بايد براساس ارزيابي واقعي درباره گذشته سازمان، آمادگي و ظرفيت سازمان براي پذيرش تغيير باشد.
۲ – آغاز از مراتب بالاي سازمان: از آنجايي كه فلسفه برنامه تغيير بدين گونه است كه موجب اغتشاش در بين اعضاي سازمان درهمه سطوح مي گردد لذا در هنگام بروز، همه چشمها به سوي مديرعامل و رهبران تيم دوخته خواهد شد تا از تقويت، حمايت و هدايت آنها برخوردار شوند. به منظور انگيزه دادن به اعضاي سازمان و تشويق كردن آنها به بيان اظهارنظراتشان درباره برنامه تغييرات، در ابتدا رهبران خود مي بايست پذيراي اين نگرش جديد باشند. آنها بايد با يك لحن و سبك ثابت، رفتارهاي مطلوب را عنوان كنند. تيم هاي اجرايي كه عملكرد و بازدهي شان به صورت گروهي مطلوب است براي كسب موفقيت در سازمان بهترين هستند. آنها خود را در مسير برنامه تغيير قرار داده و مسئوليت اجراي برنامه را به عهده مي گيرند. با درك كامل از فرهنگ و برنامه هاي تغييري كه قصد معرفي آنها را دارند سعي در به الگو درآوردن آنها نيز مي كنند. در يك شركت حمل ونقل بزرگ، تيم اجرايي به منظور بهبود و گسترش بازدهي و عملكرد شركت و كاركنانش دست به اقدام ابتكاري زد، قبل از اينكه مراتب تغيير در بخش مديريتي مطرح گردد.
اين ابتكار، صرفه جويي و پس انداز در هزينه هاي اوليه را به همراه داشت اما برنامه تغيير به كندي پيش مي رفت زيرا كاركنان همواره درمورد ديدگاه و تعهد مديران سازمان نسبت به برنامه تغيير پـــــرسش مي كردند. اما ورود تيم رهبري به اين جريان و تعهد و همسو شدن آنها با برنامه تغيير ابتكاري باعث گرديد تا از سير نزولي نتايج جلوگيري گردد.
۳ – مشاركت همه سطوح سازمان: از آنجايي كه برنامه هاي تغيير از تعريف و شناسايي سياستها و تعيين اهداف شروع و به طراحي و اجراي آنها مي انجامد، بنابراين، بر سطوح مختلف سازمان تاثيرگذار است.
برنامه تغيير در سازمان بايد ضمن معرفي رهبران در شركت، از مشاركت همه سطوح به منظور به اجرا درآوردن برنامه تغيير نيز بهره گيرد كه همان تغيير سلسله مراتب در سازمان از پايين به بالا است. در هر سطح از سازمان، كساني كه به عنوان رهبر معرفي و تربيت مي شوند ديدگاه خود را بايد با ديدگاه شركت همسو گردانند و آمادگي لازم را درباره مأموريت محوله ازطرف سازمان كسب و براي اجرا و انجام برنامه تغيير، انگيزه لازم را اخذ كنند.
يك شركت بيمه گر كه همواره به دنبال كسب درآمد بود تصميم گرفت تا عملكرد شركت را تغييردهد و روش مشاركتي را به كار گيرد و شيوه آموزش و حمايت از همه گروهها در هر سطح از سازمان را به اجرا درآورد. در ابتدا سياستها، ديدگاهها و اهداف توسط ۱۰ مدير رده بالا تعيين گرديد، سپس بيش از ۶۰ مديرمياني اصل مسئله تغيير را طراحي كردند و ۵۰۰ رهبر نيز اجراي برنامه را به عهده گرفتند. اين ساختار در طول جريان برنامه تغيير به صورت ثابت باقي ماند و درنهايت موجب دو برابر شدن سوددهي شركت بيش از ميزان پيش‌بيني شده گرديد. اين شيوه همچنين روش بسيار مناسبي براي سازمانها است تا بتوانند رهبران موردنياز آينده خود را شناسايي كنند.
۴ – رسميت بخشيدن به برنامه تغيير: افراد سازمان به صورت ذاتي داراي درك و شعور هستند و خواهند پرسيد كه لازمه گسترش تغيير چيست؟ آيا سازمان در مسير درست و صحيح حركت مي كنند و آيا رهبران سازمان مي خواهند شخصا” تغييرات را به وجود آورند؟ در اينجا آنها براي كسب پاسخ مناسب به رهبران سازمان مي نگرند. نحوه رسميت بخشيدن رهبران به برنامه تغيير و بيان ديدگاههايشان درباره آن، فرصتهاي پرارزش و گرانبهايي را براي تيم رهبري به همراه خواهد داشت تا بتوانند خود را بهتر هم با برنامه تغيير همسو سازند. براي اجراي اين امر لازم است مراحل زير صورت مي پذيرد:
– بيان علت قانع كننده كه چرا بروز تغييرات لازم است؛
– اثبات و ابراز اعتقاد مبني بر موفقيت آتي سازمان و حركت تيم رهبري به سوي اخذ موفقيت؛
– تعيين وتهيه برنامه هاي راهبردي جهت هدايت رفتارها و تصميم گيريها.
سپس رهبران بايد اين پيام را براي مستمعان داخلي مختلف در سازمان تهيه كرده و برنامه تغيير را براي افراد توصيف كنند.
يك شركت بسته بندي كالا كه سالها با مشكل افت درآمد مواجه بود تصميم گرفت كه به طور موثري در شركت تغيير ايجاد كند. بنابراين، براي بقاي شركت تعديل ۳۰ درصد نيروي كار را برگزيد. تيم اجرايي در جلسات متعدد، حقيقت را اين گونه بيان كرد كه تعديل نيرو تنها راه ممكن براي بقاي شركت است. رهبران با پذيرفتن اصل واقعيت و كمك به كاركنان به منظور درك لزوم اين تغيير قادر شدند مديران رده بالاي سازمان را نيز متقاعد سازند تا از اين برنامه تغيير كه بزرگترين طرح تعديل نيرو در سابقه شركت بود پيروي كنند.
بعداز اجراي اين طرح، افراد باقيمانده در شركت به جاي اينكه دچار تضعيف روحيه گردند مصمم شدند تا نهايت تلاش خود را درجهت پيشرفت شركت به كار بندند.
۵ – ايجاد حس مالكيت و مسئوليت پذيري: رهبراني كه مسئوليت به اجرا درآوردن برنامه تغييرات بزرگ در سازمانها را عهده دار مي شوند بايد تلاش زيادي در طول اجراي برنامه تغيير انجام دهند تا نيروي كار دچار كمترين ميزان سرگشتگي گردند. لازمه انجام اين كار بيش از يك توافق ساده مبني بر پذيرش هدايت جريان تغيير توسط رهبران است. لازمه به اجرا درآوردن برنامه هاي تغيير بزرگ براي همه رهبراني كه خواستار قبولي مسئوليت اجراي برنامه تغيير در همه ابعاد هستند، اين است كه از حس مسئوليت پذيري بالايي برخوردار باشند. اين حس مسئوليت پذيري اغلب با مشاركت افراد در شناسايي مشكلات، ارائه راه حلهاي مناسب به وجود مي آيد و به وسيله پاداشها و محركها تقويت مي شوند. اين پاداشهـــــا مي تواند ملموس باشد مانند پاداشهاي مالي و يا جنبه غيرمادي داشته باشد مانند ايجاد حس دوستي و اعتماد.
يك سازمان حفظ سلامتي و بهداشت كه الگوي سهيم كردن كاركنان و حمايت از آنها را مدنظر قرار داده بود اولين طرحي كه براي سازمان جديد خود ارائه كرد مربوط به بخش منابع انساني بود. تيم طراحي به مدت ۶ ماه با تيم مشاوران در ارائه طرح و برنامه همكاري كردند. بعداز اتمام برنامه ريزي، زماني كه جهت اجرا به تيم اجرايي سپرده شد رهبران اجرايي در مقابل انجام برنامه تغيير، مقاومت كردند. درحالي كه در ابتدا بر سر اجراي برنامه تغيير به توافق رسيده بودند اما بعد به اين نتيجه رسيدند كه در مرحله طراحي و برنامه ريزي به اندازه كافي مشاركت نداشته اند. بنابراين، مرحله طراحي بايد اصلاح مي شد و تيم اجرايي با تيم برنامه ريزي همكاري مي كردند تا بيشتر با تغييراتي كه لازم بود انجام گيرد، آشنا شوند. ماحصل اين همكاري اين بود كه برنامه تغييرات به سرعت انجام شد و رهبران اجرايي كاركردن تيمي را ياد گرفتند و حس همسوشدن و يكدست شدن را آموختند، چيزي كه قبلا” تجربه نكرده بودند.

عتیقه زیرخاکی گنج