• بازدید : 46 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی-خرید اینترنتی تحقیق مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی-دانلود رایگان مقاله مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی-تحقیق مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی
این فایل در ۱۱۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:
نظام یا سیستم پیشنهادات ، تكنیكی است كه می‌توان از فكر و اندیشه های كاركنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشكلات سازمانی بهره جست.در ادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل توضیحات مفصلی می دهیم.
اهداف نظام پیشنهادات:
استقرار سیستم پیشنهادات در هر سازمانی منافع خوبی برای همه دارد. كاركنان، مدیران، سهامداران، مشتریان، جامعه، دولت و … از جمله ذینفعان استقرار نظام پیشنهادات به شمار می‌روند. در سازمانهایی كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهای خوبی داشته‌اند كه در زیر به چند نمونه آن اشاره می‌شود:
• اشاعه فرهنگ همكاری داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحیه و انگیزه كاركنان
• افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتكار
• تقویت مسئولیت پذیری و تعلق سازمانی
• بهبود بهره وری، كیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• كاهش مقاومت در مقابل تغییر
• افزایش توانمندسازی مدیران و كاركنان
• افزایش پویای و انعطاف‌پذیری
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رسانی
• افزایش درآمدها و كاهش هزینه‌ها
• افزایش میزان وقت، سرعت و صحت
در بعضی از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پیشنهادات را افزایش درآمد و كاهش هزینه‌ها می‌دانند در حالی كه هدف اصلی باید ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیر رسمی باشد كه به دنبال خود ممكن است افزایش درآمد و كاهش هزینه ها را هم داشته باشد. فرصتهایی كه خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد می‌كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحیه كاركنان را بهبود می بخشد. رشد و پیشرفت هر شركت و سازمانی را وجود نیروهای با انگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زنند. (به خلاقیت كاربردی به جای اطاعت كوركورانه پاداش دهید)
چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:
برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شركتی یك روش واحدی وجود ندارد هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا می نماید، اقدامات و فعالیتهای لازم برای استقرار نظام پیشنهادات به شرح زیر می باشد:
الف: بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات: برای اجرای خوب نظام پیشنهادات بستر سازی و آماده سازی مدیران و كاركنان امری ضروری است با توجه به اینكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت می‌گیرد و یك وظیفه شغلی و كاری نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگی دارد با ابلاغ آئین‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملی نمی‌شود بلكه باید به طریقی كاركنان را تشویق و ترغیب نموده برای بسترسازی می توان مراحل زیر را در سازمان اجرا نمود:
– آگاهی و اطلاع رسانی مناسب به كاركنان و مدیران میانی و اجرایی
– برگزاری جلسات توجیهی در سطح مدیران
– برگزاری جسلات آموزشی در سطح مدیران و كاركنان
– تشویق و ترغیب كاركنان با بیان مزایا و منافع اجرای نظام فوق
– ایجاد ارتباط و اعتماد متقابل بین كاركنان و مدیران
– تدوین و ابلاغ آئین‌نامه اجرایی نظام برای كلیه واحدها و قسمتها
– محدود نكردن پیشنهادات در زمینه های خاص
– تدوین فرم مشخص و مكان معین برای ارائه پیشنهادات
ب- تعیین گروه (كمیته) یا شورای نظام پیشنهادات: برای اجرای نظام پیشنهادات باید كمیته یا شورایی برای پذیرش پیشنهاد در سازمان تعیین گردد. بهتر است انتخاب كمیته دموكراتیك باشد، یعنی نمایندگانی از كاركنان و مدیران در این كمیته حضور داشته باشند تا مسائل و نیازهای كاركنان، مدیران و سازمان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهای مختلف این كمیته ممكن است به نامهای گروه، تیم یا شورای پذیرش پیشنهادات تشكیل شده باشد. ولی تركیب اعضای كمیته یا گروه پذیرش می‌تواند به صورت ذیل باشد:
– مقام مجاز یا نماینده تام‌الاختیار وی
– دو نفر نماینده كاركنان (با رای گیری مستقیم)
– یك نفر نماینده مدیران (با رای گیری مستقیم)
– كارشناس متخصص به تناسب موضوع پیشنهاد شده
– دبیر كمیته یا گروه
در اولین جلسه كمیته باید رئیس و دبیر مشخص شوند تا وظایف تقسیم شده و پی گیری گردد ، وظایف كمیته نظام پیشنهادات:
– رسیدگی (درخواست اصلاح، تصویب، رد) به پیشنهادات رسیده
– تعیین مدت زمان اجرای آزمایشی پیشنهاد ارائه شده
– ارجاع پیشنهادات رسیده به گروه كارشناسی و واحدهای اجرایی
– تصویب یا رد نهایی پیشنهادها پس از اجرای آزمایشی
– سیاست‌گذاری، تعیین خط مشی، تصویب و اصلاح آئین نامه‌های مربوطه
– تعیین پاداش به پیشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرایی
– ارزیابی و انتخاب بهترین پیشنهاد در هر سال
– نظارات بر اجرای بهتر نظام پیشنهادات در سازمان
ج- روش ارائه پیشنهاد: برای ارائه پیشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمی متناسب با نیاز هر سازمانی طراحی و در اختیار قسمتها و واحدها قرار دهد. یا فرمها را می‌تواند از دبیرخانه نظام پیشنهادات گرفته و پس از تكمیل پیشنهاد خود به دبیرخانه ارسال نماید. و دبیر نیز موظف است كه اعلام وصول پیشنهاد را در اسرع وقت به پیشنهاد دهنده اعلام نماید. پس از وصول پیشنهاد دبیرخانه به بررسی پیشنهاد می‌پردازد در صورتی كه پیشنهاد تكراری یا تنها به بیان مشكلات پرداخته و راه‌حل اجرایی ارائه نكرده باشد، طی نامه ای به پیشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غیر تكراری بودن برای بررسی بیشتر در كمیته پیشنهادات طرح نماید.
د- روش بررسی پیشنهادات: كلیه پیشنهادات كه قابل طرح در كمیته باشد در جلسه مطرح می‌گردد ممكن است پیشنهاد ارائه شده نیاز به بررسی و اظهار نظر كارشناس باشد كه در این صورت پیشنهاد به گروه كارشناسی و واحدهای تخصصی ارجاع داده می شود كه پس از دریافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گردیده و در صورت تصویب یا عدم تصویب تشویق مادی و معنوی و علت عدم تصویب به پیشنهاد دهنده ابلاغ می‌گردد باید نتیجه بررسی پیشنهاد حتماً به پیشنهاد دهنده اعلام گردد تا پیشهاد دهندگان انگیزه برای ارائه پیشنهادات داشته باشند.
ه- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان: در نظام پیشنهادات پاداش مالی و بازخورد سریع كه هر دو از اهرم‌های انگیزش مهم هستند باید پیش‌بینی شده باشد اگرچه پاداش‌های مالی ممكن است رقم اندك باشد ولی بیشتر صورت نمادین دارد. در سازمانهایی كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالی، خلاقیت، تفكر و روحیه مشاركت افراد را برای ارائه پیشنهادات بیشتر تقویت می‌نماید. البته هر سازمانی می‌تواند معیار و شاخصی برای تعیین و پرداخت پاداش مالی در نظر بگیرد به عنوان مثال می‌تواند درصدی از صرفه جویی‌هایی كه در اثر ارائه پیشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدی از درآمد اضافی كه حاصل پیشنهاد باشد یا از طریق امتیاز بندی پیشنهادات درصدی را تعیین و پرداخت نماید البته بهتر است قسمتی از پاداش در صورت تصویب و قسمتی دیگر را پس از اجرا و عملی شدن پرداخت نماید تا پیشنهاد دهنده برای مشاركت فعال انگیزه مناسب داشته باشد.
نتایج مورد انتظار از اجرای نظام پیشنهادات:
• افزایش كمیت و كیفیت كالا و خدمات تولید شده
• صرفه‌جویی و كاهش هزینه ها
• ارتقای بهره وری در سازمان
• بهبود روشهای انجام كار
• ابداع روشهای تازه و یا تولیدات تازه
• افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان
• افزایش رضایت مندی كاركنان
به طور خلاصه می‌توان گفت استقرار نظام پیشنهادات در هر سازمانی مشاركت كاركنان را در تصمیم‌گیریهای سازمان بیشتر نموده و خلاقیت و نوآوری، انگیزه و روحیه رضایت‌مندی كاركنان را بهبود می‌بخشد و بهبود و بالندگی فرد و سازمان را تقویت می‌نماید .
الگوهاي رايج سازمان و مديريت در ايران بعنوان يكي از كشورهاي جهان سوم بصورت الگوهاي تقليدي قالبي (كليشه اي) از كشورهاي غربي است. اين الگوها چون ريشه در نظام هاي ارزشي و فرهنگي ايران ندارد باعث مي شود تا در زمينه مسائل اداري و سازمان و مديريت به توفيق لازم دست پيدا نكنيم. كينگزلي درباره كشورهاي جهان سوم در اين رابطه مي گويد: حتي رفتارهاي كارمندان و چهره ظاهري ادارات آنها كاملا مشابه كشورهاي غربي تقليد مي شود. در ايران سالهاي ۱۹۵۶ تا ۱۹۶۱ پروژه هاي امور اداري كه توسط مشاوران ايالات متحده امريكا به اجرا درآمد و حدود ۳/۲ ميليون دلار هزينه در برداشت. شمال ۲۶ مشاور و متخصص امريكايي بود و در اين پروژه ها به هر يك از وزارتخانه هاي ايران در آن زمان، به استثناي وزارت دفاع و وزارت امور خارجه يك مشاور ويژه تخصيص داده و هر يك از بخشهاي بودجه، گمرك، حسابداري، دارايي، حسابرسي، سازمان و ورشها، آمار، امور اداري و پرسنلي مشاورين داشتند. اين پروژه ها به گفته مشاوران عالي رتبه اداري ايالات متحده امريكا به علت اينكه برگرفته از نيازهاي جامعه و نظام فرهنگي وارزشي جامعه ايران نبود با شكست مواجه شدند. برنامه هاي توسعه با نظام مديريتي و اداري هر كشور بستگي و ارتباط مستقيم دارد. برنامه هاي تجويزي براي توسعه و ارائه الگوهاي اداري و مديريتي توسط كشورهاي غربي و ارگانهاي فني سازمان ملل متحد نه تنها ثمره اي نداشته است بلكه ما را بيش از پيش وابسته مي نمايد. براي كشورهايي چون ايران كه تفاوت هاي اساسي در زمينه هاي مختلف با كشورهاي غربي دارد عملا ميسر نيست همان الگوها را بدون تغيير و جرح و تعديل بكار گيرد، و بر اين تصور باشد چون اين الگوها در غرب موفق بوده، بنابراين بكارگيري آنها در ايران به همان صورت مفيد فايده خواهد بود. در توجيه اين مطلب مي توان از نظريه سيستمي بهره گرفت بر طبق نظريه سيستمي يكي از ويژگيهاي مهم سيستم ها هم پاياني (البته با اصطلاحاتي چون، غائيت، غايت، هدف جويي و غيرو نيز بيان مي گردد) است اين ويژگي مبين اين است: از مسيرهاي مختلف مي توان به يك هدف مشترك رسيد. بنابراين ما نبايد الزاما همان روش و راهي كه كشورهاي توسعه يافته در راه شكوفايي اقتصادي و سازمان و مديريت و … طي كرده اند، بپيمائيم. بلكه مي توانيم از راهها و روشهاي گوناگون و يا تعديل الگوهاي آنها (كشورهاي توسعه يافته) بطوريكه با ويژگي هاي فرهنگي و ارزشي كشور تطابق داشته باشد، استفاده نمائيم. ارائه الگوهاي غربي و تقويت و اجراي اين الگوها توسط آنان در كشور باعث وابستگي بيش از پيش به كشورهاي پيشرفته و غربي خواهد شد. توسعه اي كه با مشاركت نهادهاي بين المللي و كشورهاي غربي صورت گيرد و در اين راه توجه اي به مشاركت مردمي و نظام ارزشي و فرهنگي جامعه نشود، توسعه عقب ماندگي است.
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد. 
KAI + ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان 
در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :
 
۱٫ كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda) بايد حذف شوند . 
۲٫ فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri) با يكديگر تلفيق شوند. 
۳٫آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد. 
 مراحل اجراي كايزن عملي 
 1. ناحيه نمونه را انتخاب كنيد . 
۲٫ گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد . 
۳٫ داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد . 
۴٫ اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد . 
۵٫ نظام آراستگي ( ۵ ت ) را آغاز كنيد . 
۶٫ مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد . 
۷٫ تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید. 
۸٫ راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد . 
۹٫ هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد . 
۱۰٫ بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد . 
۱۱٫ موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد . 
۱۲٫ نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند . 
۱۳٫ به سراغ مشكل بعدي برويد . 
اصول بيست گانه مديريت در كايزن
۱٫ نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد. 
۲٫ در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد. 
۳٫ از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد. 
۴٫ اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد. 
۵٫ براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر۶۰%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد. 
۶٫ براي پي بردن به ريشه مشكلات ۵ بار بپرسيد چرا؟ 
۷٫ گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد. 
۸٫ هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد. 
۹٫ براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد. 
۱۰٫هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است. 
۱۱٫حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد. 
۱۲٫براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد. 
۱۳٫هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد. 
۱۴٫مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است. 
۱۵٫ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد. 
۱۶٫انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد. 
۱۷٫تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند. 
۱۸٫فراموش نكنيد كه ۵ ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است. 
۱۹٫بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد. 
۲۰٫حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
ضرورت مشاور مدیریتی
همان طوري كه مستحضريد خدمات مشاوره مهندسي در ساختار نظام فني و اجرايي كشور، شكل و جايگاه قانوني ويژه اي دارد وبه صورت نظام مند و مدون در فرايند توسعه ، مسير خود را طي مي كند. طبيعتاكمبودهايي كه در فراگرد مديريت پروژه ها و طرحهاي عمراني كشور در سطح كلان احساس شده موجب شكل گيري و نهادينه شدن چنين خدماتي شده است . البته شكل گيري خدمات مشاوره مهندسي با وجود چارچوب مدوني به نام نظام فني و اجرايي طرحهاي عمراني كشور، معني و مفهوم يافت
  • بازدید : 65 views
  • بدون نظر

 تعریف

 انحرافات فردی

 انحرافات گروهی

 تبیین زیست شناختی انحراف (تبیین جسمانی)

 تبیین های روان شناختی انحراف

 تبیین رفتار انحرافی از دید جامعه شناسی

 برچسب انحراف

 خرده فرهنگ منحرف

 میزان و حجم انحراف

 تعریف

 انحرافات فردی

 انحرافات گروهی

 تبیین زیست شناختی انحراف (تبیین جسمانی)

 تبیین های روان شناختی انحراف

 تبیین رفتار انحرافی از دید جامعه شناسی

 برچسب انحراف

 خرده فرهنگ منحرف

 میزان و حجم انحراف

  • بازدید : 69 views
  • بدون نظر

   انگیزش به نیروی ایجاد کننده,نگهدارنده,وهدایت کننده رفتار گفته می شود.

   مورنو:فرایندهای روانشناختی که رفتار دانش آموزان را در جهت یادگیری هدایت و حفظ می کنند.

   در قیاس با انگیزش,انگیزه به صورت نیاز یا خواست ویژه ای که انگیزش را موجب میشود تعریف شده است.

   انگیزه وانگیزش غالبا به صورت مترادف به کار می روند.با این حال,می توان انگیزه را دقیق تر از انگیزش دانست, به این صورت که انگیزش را عاملی کلی مولد رفتار اما انگیزه را علت اختصاصی یک رفتار خاص به حساب آورد.اصطلاح انگیزه بیشتر در اشاره به رفتار انسان بکار می رود.

   انگیزش به نیروی ایجاد کننده,نگهدارنده,وهدایت کننده رفتار گفته می شود.

   مورنو:فرایندهای روانشناختی که رفتار دانش آموزان را در جهت یادگیری هدایت و حفظ می کنند.

   در قیاس با انگیزش,انگیزه به صورت نیاز یا خواست ویژه ای که انگیزش را موجب میشود تعریف شده است.

   انگیزه وانگیزش غالبا به صورت مترادف به کار می روند.با این حال,می توان انگیزه را دقیق تر از انگیزش دانست, به این صورت که انگیزش را عاملی کلی مولد رفتار اما انگیزه را علت اختصاصی یک رفتار خاص به حساب آورد.اصطلاح انگیزه بیشتر در اشاره به رفتار انسان بکار می رود.

  • بازدید : 64 views
  • بدون نظر

۱-کنت اسپنس:۴۰درصد تمامی آزمایش های منتشر شده در مجلات روانشناسی آزمایشی و روانشناسی تطبیقی و فزیولوژیکی به حنبه ای از کارهای هال اشاره کرده اند و اگر تنها زمینه یادگیری و انگیزش را در نظر بگیریم این رقم به۷۰ درصد می رسد.

۲-روجا: در مجله روانشناسی نابهنجار و اجتماعی ۱۰۵بار به کتاب اصول رفتار هال مراجعه شده است.

üهدف نظریه هال تبیین رفتار انطباقی و فهم متغیرهای تأثیرگذار برآن بود. در واقع وی به دنبال نظریه ای بود که تبیین کند چگونه نیازهای جسمی، محیط، رفتار برای افزایش احتمال بقای ارگانیسم با هم به کنش متقابل می پردازند.
üرویکرد هال به نظریه پردازی یک رویکرد فرضی- قیاسی بود.

نظریه سازی فرضی-قیاسی :

.۱ تدوین اصول موضوع یا اصول اولیه
.۲ تدوین گزاره هایی دراستنباط ها یا قضایا با استفاده از اصول موضوع و به کارگیری منطق
.۳ در پایان از راه برگرداندن استباط های حاصل از نظریه به عملیات آزمایشی ارزشیابی کرد.
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر

انتقاد؛ پیچیده، مهم و ضروری است. باید به یاد داشت که هیچ شغلی، از انتقاد معاف نیست. انتقاد در کار، وجه مشترک همه­ی ما است که نتایج مطلوب تر را همراه دارد.
انتقاد وسیله­ای است برای انگیزش، آموختن، توسعه، آموزش و ایجاد روابطی قوی، تبادل اطلاعات، تاثیر گذاشتن و برانگیختن. برای بهره­مندی از نتایج سحرانگیز “انتقاد”، شیوه­ی عملی آن را در قالب بیست توصیه تنظیم و جهت استفاده تقدیم می­دارد.
ـ اول: استقبال از انتقاد: هر شغلی، انتقاد به همراه دارد . فرقی نمی­کند که شما رییس جمهور، معلم، بانکدار و یا مامور دولتی باشید. کار شما به هر حال انتقاداتی در پی داشته و شما باید با روحیه­ای مثبت از انتقاد استقبال کرده و از آن در جهت بهبود کار خود استفاده کنید. انتقاد تنها کلمه ای است که مفهوم ارزیابی را نیز در برداردبنابراین انتقاد یعنی انتقال نتایج ارزیابی. تمرین برای انتقادپذیری: در قدم اول یک عبارت مثبت درباره­ی انتقاد را روی کارت بنویسید و آن را در جایی قرار دهید که در دید شما باشد. هر بار که شما و دیگران آن را ببینند باعث می­شود دیدگاه مثبت شما درباره­ی انتـقاد تقویت شود؛ جملاتی از قبیل انتـقاد اطلاعاتی است که باعث رشد من می­شود، انتـقاد مهارت­ها و دانش مورد نیاز را به من آموزش می­دهد. قدم دوم کمی مشکل، اما بسیار با ارزش تر است. شما باید از دیگران بخواهیداز شما انتقاد کنند.صادقانه از آنان بپرسید؛ به نظر آنان شما چگونه می­توانید کارهایتان را بهتر انجام دهید.
ـ دوم: به طور استراتژیک انتقاد کنید: قبل از اینکه انتقاد کنید، این سوالات را ا ز خود بپرسید: دقیقاً چه چیز را می­خواهم بیان کنم؟ چه چیز را می خواهم تغییر دهم؟ انگیزه ومحرک من برای بیان این انتقاد چیست؟ چه راه حل­ها و اهداف خاصی را می­توانم ارایه کنم؟ در مورد موقعیت­های غیر قابل پیش بینی که نیاز به عکس العمل­های فوری دارد، چه باید کرد؟ قبل از انتقاد کردن از زیر دست یا همکار، این سوال استراتژیک را ازخود بپرسید: «چگونه این اطلاعات را مطرح کنم که او پذیرای آنها باشد؟»
ـ سوم: بهبود گرا باشید: دو روش برای انتقاد بهبود گرا: اول، شما نوک پیکان انتقاد را متوجه آینده کنید. به جای اینکه به کارآموز خود بگوید: « در ارایه داده ها عملکرد ضعیفی داشتی»، بگویید: «دفعه­ی بعد برای نمایش اطلاعات از اورهد استفاده کن». روش دوم: پیامی دهید که باعث تقویت اعتماد به نفس او شود؛ «اطمینان دارم که موفق می­شوی». با این ذهنیت، کارآموز به جای این که از عملکرد گذشته­ی خود دفاع کند، با تمام انرژی برای بهبود عملکرد آتی خویش تلاش می­کند و ماهیت انتقاد به جای سرکوب گرا، بهبود گرا می­شود

  • بازدید : 79 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود فایل تحقیق رابطه آميخته بازاريابي و رفتار مصرف‌‌كننده-دانلود رایگان تحقیق  رابطه آميخته بازاريابي و رفتار مصرف‌‌كننده-خرید اینترنتی تحقیق  رابطه آميخته بازاريابي و رفتار مصرف‌‌كننده-دانلود رایگان مقاله  رابطه آميخته بازاريابي و رفتار مصرف‌‌كننده
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در بازاريابي پيچيده و رقابتي فعلي، کسب شهرت و اعتبار بسيار دشوار و از دست دادن آن بسيار آسان است. شرکتهاي درون‌گرا، نسبت به تحولات سريع بازار، رقبا، نظام توزيع، رسانه‌هاي جمعي و فناوريهاي جديد، علائق و سليقه‌هاي مشتريان و انتظارات آنها از محصولات شرکت بينش و آگاهي لازم را بدست نمي‌آورند و از تحولات موجود در جهت رسيدن به اهداف خود استفاده نمي‌کنند در ادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل توضیحات مفصلی می دهیم.

بازاريابي يک وظيفه مديريتي است. بازاريابي بر رسيدن به اهداف مشتريان در کنار رسيدن به اهداف سازمان تأکيد دارد. بازاريابي با درک نيازهاي مشتريان، توسعه محصولات و خدمات براي رفع اين نيازها، قيمت گذاري کاراي محصولات و خدمات، اطلاع‌رساني به مشتريان در مورد قابليت دسترسي به اين محصولات و خدمات، ‌تحويل کارا و اطمينان از رضايت‌مندي در طول و بعد از فرآيند مبادله همراه است. بنابراين بازاريابي بايد يک جزء ضروري در شرکتها باشد. اما بسياري از شرکتها تفسير بدي از بازاريابي دارند. بعضي‌ها بازاريابي را تقلب، اسراف‌‌گر، مزاحم و غير حرفه‌اي مي‌دانند. بعضي‌ها نيز آن را معادل با تبليغات و فروش مي‌دانند. اما در سالهاي اخير بازاريابي از تصوير قديمي‌اش جدا شده و امروزه به‌طور فزاينده‌اي به‌ يکي از مهم‌ترين وظايف در کسب اهداف سودآوري سازمانها تبديل شده است. به‌طور سنتي، توليد و فروش دو وظيفه مهم هر کسب‌وکاري هستند. گرايش بعدي اين بود که کارآفرينان معتقد شدند کيفيت محصولات يا خدمات تنها عاملي است که فروش آنها را تعيين مي‌کند. اما اين نيز چندان طول نکشيد. چرا که در بازار رقابتي امروزي درست نيست. توليد، ‌فروش و بازاريابي بايد در کنار هم کار کنند تا منجر به بهترين نتايج شوند. بازاريابي، ‌فرآيند پاسخ‌گو براي شناسايي‌، پيش‌بيني و برآورده ساختن سودآور نيازهاي مشتريان است. با اين شيوه سازمان قادر خواهد بود محصولات يا خدمات خود را مطابق با نيازهاي مشتريان قرار دهد و نه اينکه چيزي را توليد کند و انتظار رسيدن مشتريان را داشته باشد.

محصول (کالا و خدمت) بايد مطابق با مزاياي مورد انتظار مشتري باشد. قيمت بايد متناسب با تواناييهاي خريدار باشد. اين محصول بايد در دسترس مشتري قرار گيرد تا در خريد آن دچار مشکل نشود و در نهايت ترفيعات لازم نيز انجام گيرد تا مصرف‌کنندگان بالقوه از وجود چنين محصولي باخبرشوند. درواقع مفهوم آميخته بازاريابي، مسير عملکرد سازمان را با استفاده از يک سري متغيرهاي قابل کنترل در محيطي که عوامل غيرقابل کنترل زيادي دارد (بازار خارجي)، مشخص مي‌کند .


پيدايش مفهوم ۴P

در متون مختلف بازاريابي مفهوم ۴p به عنوان يک اصل مورد پذيرش واقع شده است. ۴p مخفف ۴ واژه محصول (product)، قيمت (price)، ترفيع (promotion) و مکان (place) است.

مفهوم آميخته بازاريابي براي اولين بار در دهه ۱۹۵۰ به‌وسيله نيل بوردن معرفي شد و به ۴p معروف گشت. آميخته بازاريابي بر مدل‌ها و روشهاي سنتي مديريت بازار مانند روش کارکردگراي پوياي آلدرسون در کنار ساير روشهاي سيستمي و نيز تئوري پارامتر که توسط دانشگاه کپنهاگ در اروپا توسعه يافت، غلبه کرد و روشهاي جديد مانند ديدگاه محصولي، ديدگاه وظيفه‌اي و ديدگاه جغرافيايي نيز با چنين سرنوشتي مواجه شدند. تنها تعداد کمي از اين مدل‌ها توانسته‌اند بقاي خود را در مقابل ۴p حفظ کنند.


آميخته بازاريابي نمايان‌گر فعاليتهاي اساسي مديران بازاريابي است. پس از انتخاب يک بازار هدف، مديران بازاريابي بايد يک برنامه سيستماتيک براي فروش به مشتريان و ايجاد روابط بلندمدت تدوين کنند (دويلي، ۱۹۹۵). برنامه بازاريابي از تصميماتي راجع به محصول، قيمت، ترفيع و توزيع تشکيل مي‌شود. اينها مهمترين نوع بخشهايي هستند که مديران بازاريابي براي رسيدن به اهداف فروش و سودآوري، منابع شرکت را به آنها تخصيص مي‌دهند.

رابينز (۱۹۹۱) يک واژه جايگزين براي آميخته بازاريابي به نام۴Cs را معرفي کرد که شامل مشتريان (خريداران کالاها يا خدمات در بازار) ، رقبا (عرضه‌کنندگان جانشين براي کالاها و خدمات)، ظرفيتها و شرکت (هر دو اشاره به توانايي ارضاي نيازهاي مشتري دارند( است. اين ليست طبقه‌بندي کامل‌تري را (۱۹۶۷) جز در مورد مباحث محيطي کلان پوشش مي‌دهد و عوامل دروني و بيروني را به هم مرتبط مي کند. هر چند به بهترين شيوه اين کار را انجام نمي‌دهد.

در يک شماي مشابه، اوهما (۱۹۸۲) مدل ۳Cs را مطرح مي کند که شامل مشتريان، رقبا و شرکت است و بر تعامل و ارتباط استراتژيک بين اين سه عامل تأکيد مي‌کند.


عوامل نوين در آميخته بازاريابي

تئوريسين‌هاي بازاريابي خدمات، مطالعات زيادي را در زمينه تفاوت بين بازاريابي خدمات و بازاريابي محصولات انجام دادند. بخش عمده‌اي از اين تلاشها صرف تأکيد بر مفهوم آميخته بازاريابي و اينکه آميخته بازاريابي خدمات با آميخته بازاريابي کالاها متفاوت است، شد. با نشان دادن اين نکته که بازاريابي خدمات مستلزم تصميمات متفاوتي نسبت به کالاهاست، اين انديشمندان توانستند بازاريابي خدمات را از بازاريابي کالاها متمايز سازند. درآميخته‌ بازاريابي‌خدمات ‌ما ‌۳P ديگر شامل پرسنل، داراييهاي فيزيکي و رويه‌ها (فرآيندها) را در جمع ۴p مشاهده مي‌کنيم که درنهايت يک آميخته بازاريابي با ۷p براي خدمات به‌وجود مي‌آيد. بدين ترتيب تئوريسين‌هاي بازاريابي خدمات، يک تئوري مديريتي جديد را ايجاد کردند و آن را از بازاريابي کالاها متمايز ساختند.

اين توسعه مفهومي باعث ارزيابي مجدد مديريت بازاريابي سنتي و ايجاد مرزي بين کالاها و خدمات شد. بدين ترتيب محصولات شامل کالاهاي محسوس و خدمات نامحسوس شد.

بسياري از مديران بازاريابي اساس روابطشان را با مشتريان برمبناي رويه‌اي که «فردگرايي»، «مشتري گرايي انبوه» يا « شخصي سازي» نام دارد، قرار مي دهند. هسته انجام اين سبک، تطبيق کالاها و خدمات با نيازها و خواسته‌هاي تک تک مشتريان است، نه اينکه يک نوع کالا و خدمت براي همه مشتريان ارائه شود. بدين ترتيب مي توان شخصي‌سازي را نيز به‌عنوان يکي از عوامل آميخته بازاريابي در کنارمحصول، قيمت، ترفيع، مکان، پرسنل، داراييهاي فيزيکي و رويه‌ها (فرآيندها) فرض کرد. بدين ترتيب يک آميخته بازاريابي جديد با ۴۸ شکل مي‌گيرد.

رفتار خريد مصرف‌کننده

رفتار خريد مصرف‌کننده همواره به‌عنوان يک موضوع مهم بازاريابي مطرح بوده است. اساس رفتار مصرف‌کننده بر طبق ۵ مرحله زير است: 

۱٫ شناسايي مشکل

۲٫ جستجوي اطلاعات

۳٫ ارزيابي گزينه‌ها 
۴٫ تصميم خريد
۵٫ رفتار پس از خريد 

گرايش خريدار

به‌طور کلي خريدار در خريد کالاها و خدمات از طرفي اطلاعات کاملي از عوامل آميخته بازاريابي ندارد و از طرف ديگر به‌دنبال به‌دست آوردن مزايايي از محصولات ارائه شده است. گرايش خريدار به فرآيندي اشاره دارد که در آن مشتري بالقوه با تفکر، ارزيابي، مشورت و درنهايت تصميم درمورد منبع مناسب عرضه، براي خريد محصول اقدام مي‌کند. فرآيند منبع‌يابي مشتري را «گرايش خريدار» مي‌نامند. گرايش خريدار به‌طور کلي ۵ بعد دارد که شامل ارزش، کارايي، مقدار، تنوع و مزايا است. در بخش زير هر يک از اين ابعاد به تفصيل مورد بررسي قرارگرفته است.

ارزش
جدا از ويژگيهاي آشکار ارزش مانند کيفيت، مناسب بودن براي هدف، اطمينان و غيره، قيمت، عملکرد و شهرت عرضه‌کننده نيز براي خريدار مهم است. به‌علاوه خريداران به‌دنبال ظرفيت فني و ويژگيهاي سمبوليک مانند منحصربه‌فرد بودن، غير قابل جانشين بودن و جايگاه مارک هستند. اما ملاحظات ديگري نيز در اين بين وجود دارد. ارزش صرفاً به پول بستگي ندارد و مسائل ديگري نيز براي خريدار مهم هستند. مانند تلاش فيزيکي، مسافت و زمان لازم براي يافتن يک منبع مناسب عرضه محصول. همچنين مشکلاتي مانند چند واسطه‌اي بودن محصول و انحصاري بودن منبع عرضه نيز در اين امر مؤثر هستند.

کارايي
منبع مشروع و کارآمد عرضه محصول، مي‌تواند به نزديکي شخص به منبع بستگي داشته باشد. بنابراين مسافت براي خريدار مهم است. مسافت نه تنها به دسترسي، انتخاب، آزادي براي انتخاب و استطاعت خريدار بستگي دارد، بلکه به زمان که غالباً مهم‌ترين عامل است نيز بستگي دارد.

قدرت و شهرت براند، قابليت تکرار خريد، نتايج خريد و شکل قفسه‌ها نيز در کارايي مؤثر هستند. کارايي در مجموع زماني حادث مي‌شود که خريدار قابليت دسترسي کلي به عرضه‌کننده را مطابق با انتظارات خود داشته باشد.


مقدار
يکي از مشکلات مرتبط با مدل هدف‌گذاري که در بازاريابي مشاهده مي شود، ماهيت محدود بعضي از محصولات (کالاها و خدمات) براي تحويل به خريدار است. براي مثال مکانيکي که به يک قطعه نياز دارد و مجبور است يک سري کامل از اين قطعات را خريداري کند و يا فردي که قصد رفتن به مهماني و اجاره يک لباس براي يک شب مهماني را دارد. اما مجبور است لباسي را که حداقل مدت اجاره آن سه روز است را تحويل بگيرد. اينها نمونه‌هايي از صرفه‌جويي به مقياس در فروشگاه‌ها است و به نظر مي‌رسد نمي‌تواند نظر مساعد خريدار را جلب کند. در واقع اين صرفه‌جويي به مقياس از لحاظ هزينه‌اي به زيان خريدار است. مقدار به عواملي نظير کميت، تعداد، قابليت تقسيم، ثبات، قطعات يدکي، اندازه بسته و … گفته مي شود.

تنوع
مشتريان نياز به آزادي انتخاب دارند. توانايي انتخاب غالباً به وسيله توليدکنندگان کالاها و خدمات و نيز بازاريابان ناديده گرفته مي‌شود. انتخاب، حق مسلم مشتري و عامل ضروري در بازاريابي اثربخش است. بسياري از اشخاص در انتخاب‌هايشان داراي محدوديت هستند. درک عميق‌تر بعد تنوع مي‌تواند باعث ايجاد ديدگاه وسيع‌تر از مصرف‌کنندگان شود. اما انتخاب را نه تنها با ارائه تنوع محصولي، بلکه با تنوع قيمت، تنوع شيوه‌هاي پرداخت و تحويل، تنوع خدمات پس از فروش، بيمه، گارانتي و … نيز مي‌توان تضمين کرد.

صرفه‌جوييهاي مقياس عرضه‌کننده باعث عدم تنوع محصولي مي شود که اين امر نکات منفي را براي عرضه‌کننده به همراه دارد. مثلاً در لباس فروشي، باعث محدوديت خريدار در انتخاب اندازه دلخواه، ايجاد ناکامي بالقوه در خريدار و در مواقع بحراني باعث تغيير مارک و يا حتي تعويض عرضه‌کننده مي‌شود.

مزايا
مشتريان مزاياي محصول را مشاهده مي‌کنند و در صورتي که آن را مطابق با انتظارات خود دريابند، روابطشان را با ارائه‌کننده ادامه مي‌دهند. ماهيت اصلي و منسجم فرآيند منبع‌يابي به اين بستگي دارد که مشتري تشخيص دهد منبع مورد نظر او بهترين مزايا را ارائه کرده است.

گرايش خريدار و بازارياب

با توجه به گرايش خريداران در به‌دست آوردن ۵ معيار مورد نظر، بازاريابان نيز بايد در طراحي آميخته بازاريابي، مشتريان هدف را در نظر بگيرند.

هدف مشتري از انجام فعاليتهاي خريد، يافتن بهترين عرضه‌کننده و مصرف است. در حالي که بازارياب به دنبال هدف‌گذاري است.

رفتار خريدار و آميخته بازاريابي

براي تعيين ارتباط بين رفتار خريدار و آميخته بازاريابي، معيارهاي مشخص‌کننده گرايش خريدار و عناصر آميخته بازاريابي در انطباق با يکديگر در يک ماتريس تجزيه و تحليل مي‌شوند. جدول شماره ۳ اين انطباق را نشان مي‌دهد. ساختار اين ماتريس يک روش يکپارچه براي بازاريابي و ارتباط مستقيم بين گرايش خريدار (۵V) و عناصر آميخته بازاريابي (۴p) است. بازاريابي بيان مي‌دارد که هر محصول را مي توان با يک مجموعه مجزاي آميخته بازاريابي تشريح کرد. با تخصيص منابع سازماني به ارائه کالاها و خدمات، چنين استراتژي در نهايت منجر به رسيدن به اهداف شرکت خواهد شد.

مشتريان تلاش مي کنند تا به يک شيوه منطقي کالاها و خدمات مد نظر خود را پيدا کنند. اين فرآيند منبع‌يابي در نهايت باعث مي شود مشتري به يک منبع خاص براي تهيه محصولات مراجعه کند. در اين فرآيند، ۵V منبعي براي توانمندسازي خريدار در جهت انتخاب منطقي کالاها و خدمات عمل مي‌کند.


عتیقه زیرخاکی گنج