• بازدید : 38 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

معمولا تعریف اینکه مدیران چه کسانی هستند ساده است. مدیران، آن دسته از اعضای سازمان هستند که به دیگران می گویند چکار باید انجام دهند و چگونه انها را انجام دهند. متمایز کزدن مدیران از کارکنان غیر مدیریتی آسان است. واژه اخیر (کارکنان غیر مدیریتی)، آن دسته از اعضای سازمان را توصیف می کند که مستقیما روی مشاغل و وظایفی کار می کنند و هیچ کسی به آنها گزارش نمی دهد. ولی به این سادگی هم نیست. ماهیت در حال تغییر سازمانها و خود کار در بعضی از سازمانها، خط تمایز مشخص بین مدیران و کارکنان غیر مدیریتی را از بین برده است. اکثر مشاغل قدیمی، امروزه بویژه در تیمها، فعالیتهای مدیریتی را شامل می شوند
یک مدیر فردی است که مسئول عملکرد کاری اعضای گروه می باشد. یک مدیر، در بهره برداری از منابع سازمانی اختیار رسمی دارد حتی اگر که تایید دیگران هم نیاز باشد. مفاهیم مدیر و مدیریت کردن، بهم پیچیده شده اند (باهم قاطی شده اند). واژه مدیریت، به فرایند استفاده از منابع سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی با اجرای وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، رهبری و کنترل اشاره دارد.
انواع مدیران
وظایفی که مدیران انجام می دهند می تواند با تشریح انواع مشاغل گوناگون مدیریتی، نیز می تواند درک شود.  مشاغل مدیریتی عبارتند از: مدیران عمومی و وظیفه ای، مدیران اجرایی، کارآفرینیان و صاحبان کسب و کارهای کوچک، و رهبران تیمها.

سطوح مدیریت
روش دیگر برای درک ماهیت شغل یک مدیر، یررسی سه سطح مدیریتی است که در شکل ۱٫۱ نشان داده شده است. هرم در این شکل نشان می دهد که تعداد کارکنان در سطوح بالاتر مدیریتی بصورت تصاعدی کمتر هستند. بیشترین تعداد افراد در پایین ترین سطح سازمانی هستند. (توجه داشته باشید که واژه سطح سازمانی گاها دقیقتر از واژه سطح مدیریتی است، بویژه در سطوح سازمانی پایین که هیچ مدیری در آن نیست)
مدیران عالی
اکثر افرادی که وارد حوزه مدیریت می شوند آرزو دارند که مدیران عالی بشوند- مدیرانی که در دو سطح بالای سازمان قرار دارند. مدیران عالی این اختیار را دارند تا تصمیمات عمده ای بگیرند که بر وضعیت فعلی و آتی شرکت تاثیر بگذارد. به عنوان مثال، تنها مدیر عالی است که می تواند شرکت دیگری را خریداری نماید، خط تولید محصول جدیدی را راه اندازی نماید و یا صدها کارمند استخدام نماید. مدیران عالی افرادی هستند که خط مشی کلی سازمان را مشخص می کنند؛ یعنی تصمیم می گیرند که سازمان به کجا می خواهد برسد و چگونه می خواهد به انجا برسد. واژه مدیران اجرایی و مدیران عالی به جای هم استفاده می شود. 
مدیران میانی
مدیران میانی، مدیرانی هستند که نه مدیر اجرایی هستند و نه سرپرست سطح اول، ولی آنها بعنوان رابط بین این دو گروه عمل می نمایند. مدیران میانی، اکثر فعهالیتهای هماهنگی در داخل شرکت را انجام می دهند و مسئول اجرای برنامه ها و سیاستهای تنظیم شده مدیران عالی هستند. شغل مدیران میانی براساس مسئولیت و درآمدشان بسیار متفاوت است.  در یک شرکت بزرگ، یک مدیر شعبه ممکن اس مسئول بیش از ۱۰۰ کارگر باشد. در مقابل، در یک شرکت تولیدی کوچک ممکن است فقط ۲۰ نفر به یک سرپرست کل گزارش دهند. سایر وظایف مهم مدیران میانی عبارتند از:  کمک به شرکت در اجرای سرمایه گذاریهای جدید سوداور و یافتن روشهای خلاق برای دستیابی به اهداف.


مدیران سطح اول
مدیران سطح اول یا مدیران خط اول (خط مقدم)، پایین ترین سطح مدیران هستند و عملکرد افراد غیر مدیریتی را که درگیر تولید یا خلق محصولات سازمان هستند را مدیریت می نمایند. اینها همچنین سرپرست، مدیران صف، مدیران اداره و حتی سرکارگر نیز نامیده می  شوند.
منابع مورد استفاده مدیران
همانطوریکه یک نجار از منابعی استفاده می کند تا یک پاسیو (ایوان) را بسازد، مدیران نیز برای تحقق دادن اهدافشان از منابعی استفاده می کنند. منابع مورد استفاده مدیران می تواند به چهار دسته تقسیم شود: انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی.
منابع انسانی افرادی هستند که برای اجرای مشاغل نیاز می باشند.اهداف مدیران بر کارکنانی که انتخاب می کنند تاثیر می گذارد. ممکن است یک مدیر هدف «تحویل وسایل و ابزارهای مربوط به وسایل نقلیه به تولید کنندگان اتومبیل و کامیون » را وضع کند. در بین منابع انسانی که وی انتخاب می کند تکنسین های تولید، نمایندگان فروش، متخصصان تکنولوژی اطلاعاتی و شبکه واسطه ها حضور داردند.
منابع مالی، پولی است که مدیر و سازمان در تحقق اهداف سازمانی از آن استفاده می کنند. منابع مالی یک سازمان تجاری شامل سود و سرمایه گذاری سهامداران است.  یک کسب و کار ممکن است بعضی مواقع، مبالغی را قرض کند تا حقوقها را پرداخت کرده و بابت خرید وسایل بپردازد. منابع مالی نهادهای دولتی از درامدهای مالیاتی، کمکهای خیریه و کمکهای بلاعوض دولت حاصل می شوند.
 منابع فیزیکی یک شرکت، کالاها و داراییهای حقیقی مشهود آن شرکت سامل مواد خام، فضای اداری، تسهیلات تولیدی، تجهیزات اداری و وسایل نقلیه می باشد. قسمت عمده اطلاعاتی را که مدیران و سازمان در انجام مشاغل استفاده می کنند، فروشندگان ارائه می کنند. بعنوان مثال، برای رهبرای کردن نمایندگان فروش یک شرکت، مدیر فروش شرکت ارئه کننده خدمات اداری، تمامی روزنامه های محلی مربوط به کسب و کار را مطالعه می کند تا مطالبی در مورد شرکتهای جدید در این شهرک صنعتی یاد بگیرد.  این روزنامه ها و همچنین اینترنت، منابع اطلاعاتی هستند که می توان با استفاده از آنها آخرین پیشرفتهای صنعت را دانست.
وظایف مدیریت
در اوایل قرن بیستم، یک صنعتگر فرانسوی به اسم هنری فایول، بیان کرد که همه مدیران پنج وظیفه برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل را انجام می دهند. در اواسط دهه ۱۹۵۰، یک کتاب مدیریتی برای اولین بار از وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و کنترل به عنوان یک چارچوب کلی استفاده کرد. اگرچه وظایف مدیریتی به چهار وظیفه اساسی و بسیار مهم برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل خلاصه شده است، ولی هنوز هم اکثر کتابهای مدیریتی به وظایف مدیران می پردازند.
نقشهای مدیریت
هنری مینتزبرگ، محقق برجسته مدیریتی، بیان می کند که آنچه که مدیران انجام می دهند می تواند با توجه به نقشهایی که آنها در کار ایفا می کنند به بهترین صورت تشریح شود. مینتزبرگ با مطالعه مدیران واقعی در کار، یک برنامه طبقه بندی برای تعریف آنچه که مدیران انجام می هند، ارائه کرد. وی دریافت که مدیران ده نقش متفاوت ولی کاملا مرتبط را انجام می دهند. واژه نقشهای مدیریت به انواع خاصی از رفتارهای مدیریتی اطلاق می شود. (نقشهای متفاوتی را تصور کنید که انجام می دهید و یا رفتارهای مختلفی که از شما انتظار می رود در نقشهایی مانند یک دانشجو، برادر یا خواهر، یک کارمند، یک داوطلب و مانند اینها، از خود نشان دهید). ده نقش مدیریتی مینتزبرگ می توانند براساس تمرکز اصلیشان به روابط بین شخصی، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری تقسیم شوند.
نقشهای بین شخصی، نقشهایی هستند که به افراد (زیردستان و افراد خارج سازمان) و وظایف دیگری که ماهیت نمادین و تشریفاتی دارند مربوط می شود. سه نقش بین شخصی عبارتند از: رئیس تشریفات، رهبر و رابط. نقشهای اطلاعاتی شامل دریافت، جمع آوری، و توزیع اطلاعات هستند. سه نقش اطلاعاتی شامل ناظر، توزیع کننده و سخنگو است. در نهایت، نقشهای تصمیم گیری شامل کارآفرین، برطرف کننده آشوبها، تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده است.

مهارتهای مدیریت
همانطو که دربحثهای قبلی دیدیم، شغل یک مدیر متنوع و پیچیده است. مدیران برای انجام دادن وظایف و فعالیتهای مرتبط با مدیریت، به مهارتهای خاصی نیاز دارند. یک مدیر به چه مهارتهایی نیاز دارد؟ تحقیق رابرت کتز و اندرو دارربین، دریافت که مدیران به پنج مهارت یا توانمندی ضروری نیاز دارند. مهارتهای فنی شامل دانش و تخصص در یک حوزه تخصصی مشخص مانند مهندسی، علوم کامپیوتر، حسابداری و تولید است. این مهارتها در سطوح پایین تر مدیریت مهمتر هستند زیرا این مدیران مستقیما با کارکنانی سروکار دارند که کارهای سازمان را انجام می دهند.
مهارتهای انسانی شامل توانایی خوب کار کردن با افراد هم بصورت فردی و هم بصورت گروهی می باشد. از آنجا که مدیران مستقیما با افراد سروکار دارند، این مهارت بسیار اساسی است. مدیران دارای مهارتهای انسانی خوب، قادرند از بهترین داشته های افراد استفاده کنند. آنها می دانند که چگونه با افراد ارتباط برقرار کنند، آنها را برانگیزند، رهبری کنند و اشتیاق و اعتمادرا در آنها القا کنند. این مهارتها در همه سطوح مدیریتی به یک اندازه اهمیت دارند.
مهارتهای ادراکی، مهارتهایی هستند که مدیران باید با استفاده از آنها راجع به موقعیتهای ساده و پیچیده بیندیشند و آنها را تجسم نمایند. با بهره گیری از این مهارتهاف مدیران باید بتوانند سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیرند، روابط بین واحدهای فرعی مختلف را درک کنند، و نحوه انطباق سازمان با محیط کلان خود را تجسم نمایند. این مهارتها در سطوح مدیریت عالی بیشترین اهمیت را دارند.
مهارتهای تشخیصی(عارضه یابی): اغلب از مدیران خواسته می شود تا یک مشکلی را بررسی کرده و سپس در مورد آن تصمیم گرفته و راه حلی را اجرا نمایند. مهارتهای تشخیصی، اغلب مستلزم سایر مهارتها است زیرا مدیران باید از مهارتهای فنی، انسانی، ادراکی و سیاسی استفاده کنند تا مشکلی را که شناسایی کرده اند حل نمایند. قسمت عمده هیجانات بالقوه شغل یک مدیر، در دستیابی به ریشه مشکلات و ارائه راه حل متمرکز است. به عنوان مثال، یک سرپرست اداره ممکن است تلاش کند تا دریابد چرا علیرغم راه اندازی جدیدترین تکنوژی اداری، بهره .ری اداره وی افزایش نیافته است.
مهارتهای سیاسی: بخش مهمی از اثربخشی مدیر، توانایی کسب قدرت و بازداشتن دیگران از امتناع از آن است. مدیران از مهارت سیاسی استفاده می کنند تا قدرت مورد نیاز برای تحقق اهداف را بدست آورند. سایر مهارتهای سیاسی، شامل برقراری روابط صحیح و نفوذ بر افراد مناسب است. بعلاوه، مدیرانی که مهارت سیاسی بالایی دارند، درک دقیقی از افراد پیدا می کنند. همچنین قویا معتقدند که آنها می توانند پیامدهای تعامل با افراد دیگر را کنترل نمایند. این احساس تسلط، اغلب فشارهای عصبی مرتبط به تعامل با افراد را کاهش می دهد
  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

بر طبق لغت نامه آمريكايي  (American Heritage Dictionary) نوآوري عمل معرفي كردن چيزی جديد است . بايد توجه داشت كه اين تعريف اشاره به چيزي مي كند كه قبلا وجود نداشته است ، به اين معني كه تغيير دادن دريك محصول عملا نو آوري ناميده نمي شود . همچنين اين طور نيست كه هر ايده اي براي خود يك نوع خلاقيت به حساب مي آيد . 
به لغات “عمل معرفي كردن” (ریسک پذیری) و “جديد” (ابتكار) در اين تعريف دقت كنيد .اين مفاهيم, ریسک پذیری و ابتكار به صورت تركيبي همان چيزي است كه نوآوري در مورد آن صحبت مي كند.
نوآوري خود را در موارد بيشماري در روز آشكار مي سازد . 
اختراع ماشين نمابر خود به عنوان عملي مبتكرانه تلقي مي شود . همين موضوع در مورد رستوراني كه ظرفي را جهت جمع آوري كارتهاي تجاري مشتریان اختصاص داده بود نيز صدق مي كند . توسط اين روش ، صاحب رستوران پس از مدتي مي توانست متوجه شود كه اغلب مشتريهاي وي از چه قشر و چه نوع شغلهايي مي باشند . 
به علاوه نيازي نيست كه نو آوري عملي بسيار چشمگير و يادر مقياسهاي خيلي بزرگ باشد .  حتي تغييرات پله اي كه باعث بهبود عملكرد يك شركت يا سازمان شود ،در نوع خود ابتكار روبه رشدي محسوب مي شود . اين نوع خلاقيت هاارزش به سزايي در رسيدن سازمان به موفقيت دارند. به طور مثال ، تغيير دادن رنگ و يا اندازه یادداشت های چسبان ،موقعيتهاي تجاري فوق العاده اي براي ۳M ايجاد كرده است .
مطمئنا هيچ شركت يا سازماني براي رسيدن به موفقيت تنها به اينگونه خلاقيتهاي جزيي و يا پله اي اكتفا نمي كند ، با اين حال ارزش اين گونه ايده هاي مبتكرانه همچنان پايدار باقي خواهد ماند . نوآوري ، كمپاني ها را از طريق تجديد و رشد مداوم همواره زنده نگه مي دارد . آنها بدون داشتن طرز فكر خلاقانه، راكد و بي حركت مانده و حتي ممكن است منجر به توقف عمليات تجاری خود شوند . 
امروزه ابداع به يك ضرورت تبديل شده است تابه عنوان يك انتخاب. نو آوري در سازمان مي تواند طبقه بندي هاي گوناگوني داشته باشد . از معرفي يك محصول و يا خدمات جديد تا بازسازي كامل سازمان . 
 نقطه نظرات زير را در نظر بگيريد .
لئونارد اين طور بيان ميكند : “نوآوري یعنی منبع تقويت مزاياي اغلب شركت ها که وابسته به مهارتهاي فردي و جمعي كاركنان آنها است ” 
هرز برگ مي گويد ” ابتكار نيازمند شكستن سنت ها و جريانات عادي و روزمره توسط مهارتهاي استادانه است ” 
دراكر ، نو آوري را ” تلاش براي خلق كردن تغييرات هدفمند و متمركز در اقتصاد يك موسسه يا يك جامعه بالقوه” تعريف مي كند . 
اين تعاريف مستلزم شكستن وضع موجود و روال طبيعي كارها مي باشد . به گونه اي كه به جاي تمركز كردن بر روي گذشته ، بر رو ي احتمالات آينده وقت و انرژي صرف نمود. 
سازمان ها نياز شناخته شده اي به نوآوري و ابتكار دارند . هر چند هنوز براي خيلي از آنها اين سوال باقيست كه چگونه مي توان مبتكر بود ؟ برخي با نظر انداختن به كمپاني هاي ديگر ، استراتژي هاي خلاقانه خود را محك مي زنند .برخي ديگر اقدام به بررسي كردن بندبند چشم انداز ها و مأموريتهايي مي كنند كه مي بايست موجب پرورش خلاقيت شوند . 
برخي ديگر از سازمانها همچنان به دنبال نقطه نظرات ، فرمول هاي اثبات شده و غيره مي باشند بدون آنكه متوجه باشند كه اينگونه برنامه ها در جهت مخالف پرورش خلاقيت پيش مي روند.
ضرورت خلاقيت سازماني 
آيا امروزه ضرب المثلي قديمي ” الزام مادر نوآوري است ” همچنان عملي مانده است ؟
آيا مي توانيم تا زماني كه نياز شديد به خلاقيت پيدا نكردیم صبر كنيم و سپس اقدام به چاره انديشي كنيم ؟
در بازار رقابتي امروز دنيا ، بازي ” صبر كردن ” زنگ خطري است براي موسسات و سازمان ها كه به آنها بفهماند كه غفلتشان چه ريسك بزرگي رادر عدم موفقيت آنها در پي خواهد داشت .اگر لحظه اي در زمينه ايجاد موفقيت غفلت بورزيد ،‌نتيجه آن تسليم شدن در مقابل رقبا خواهد بود. 
اكثر ما براي نتايج ايده هاي خلاقانه ارزش قائل هستيم . چرا كه آنها اغلب زندگي ما را آسان تر مي سازند . تلفنها ، چراغهاي الكتريكي ، بزرگراهها ، اتوبوسها ، تلفن هاي ديجيتالي ، هواپيماها ، آسمان خراشها و مدادهاي رنگي ، ماشين حسابها ،‌ساعتها ، رايانه ها ، يخچالها،‌مخلوط كن ها ، همه و همه پاسخهاي مبتكرانه به چالش هاي گوناگون بوده اند .
اگر بخواهيم به محدوديتها و موانعي كه بر سر راه سازمان ما قرار مي گيرند فكر كنيم ، متوجه مي شويم زماني كه راه حل برای پشت سر گذاشتن اين موانع مستلزم آن بود كه ما روشها و شيوه هاي جديد ارائه دهيم , خود به عنوان يك خلاقيت به حساب مي رفته است كه توسط فرد يا افرادي ارائه مي شد. 
همانطور كه چالشهاي تجاري امروز با مشكلات زيادي مديريت مي شوند ، سازمانهاي امروزي نيز مي بايست راه حل هاي نوع آورانه خود را گسترش دهند تا در اين مسابقه رقابتي باقي بمانند . 
موفقيت نهايي يك موسسه وابستگي زيادي به ظرفيت اشخاص و گروههاي داخل سازماني جهت پرورش اين قابليت دارد.  شما عقب خواهيد ماند اگر ابداع نكنيد . لحظه اي را به تاريخچه اخير سازمان خود بيانديشيد . آيا شما آن را به عنوان يك سازمان رقابتي توصيف مي كنيد كه از راه حل هاي مبتكرانه استفاده مي كند ؟ شايد تا كنون هرگز خلاقيتي از خود نشان نداده است و اين خود دليلي براي سقوط در سهم بازار ، سود دهي و يا مقياسهاي ديگر موفقيت بوده است.  
گاهي وقتها اگر چه چالش ها به نظر ترسناك مي آيند  اما هيچ وقت براي ايجاد تنظيمات درست دير نيست و اين زيبايي بنا كردن استعدادهاي خلاقانه است, استعداد براي ايجاد تغييري كه ميتواند به شركت ها در اصلاح كردن ، وفق دادن ، نجات يافتن و حتي پيشرفت كردن در زمانهاي چالش كمك كند .  
نوآوری وابسته به افکار همگرا نیست. بلکه وابسته به طرز تفکری است که قابلیت تغییر و حرکت در مسیر های مختلف را داشته باشد. طبق گفته ادوارد دی یونو, نوآوری نوعی تفکر جانبی است. در این تفکر همانطور که ادوارد می گوید:
کلید موفقیت در دانستن آن دسته از مواردی است که باعث پرورش خلاقیت در سازمان می- شود. هرگز نباید از این موضوع غفلت نمود که قوه ابتکار و خطرجویی عوامل اصلی نوآوری می باشند. خطرجویی به موقع همراه با قدرت ابداع , همه آن چیزی است که نوآوری را می سازد. 
سازمان هایی که خواهان نوآوری پیشرفته تری هستند باید این نکته را بدانند که این امر مستلزم جابه جایی و تغییر در روال طبیعی عملکرد سازمان است. همانطور که سازمانها انتظار خلاقیت بیشتری از نیروهای خود را دارند, می بایست به همان مقدار زمینه مناسب و تشویق لازمه را برای آنها فراهم آورند. در غیر این صورت مشابه چرخی می ماند که تنها به دور خود می چرخد بی آنکه هدف خاصی را دنبال کند. 
قدرت ابداع و نو آوری:
همانطوری که در قبل گفته شد, نو آوری یعنی مطرح کردن طرح و یا چیزی جدید. پس در نتیجه نو آوری نیازمند ابتکارو قدرت ابداع می باشد.
فاسترو کاپلان می گویند: عاملان خفته در نو آوری قدرت خلق و ابداع است.تنها با درک این قدرت می توان به آنچه که برای کارایی پشتیبان شده نیازاست دست یافت.
خلاقیت مهارت توسعه ی ایده های جدید است.آن ایده ها می نوانند متعلق به جهان خاکی باشد.(مانند بوجود آمدن یک جوجه از یک تخم مرغ یا ساخته ی دست انسان مثل اهرام ثلاثه مصر) می توانند در دنیای واقعی عملی باشند( مثل یک نمکدان) یا غیر عملی. ندون در نظر گرفتن قلمرو آن, خلاقیت مترادف ایده های جدید است.
محدودیت برای تجربه کردن افکار نو از زمان کودکی در انسان نفوذ می کند.اغلب اوقات به کودکان اینگونه تعلیم داده میشود که درنقاشی هایشان ازخطوط تعیین شده آنطرفتر نروند و یا حتی بیشتر وقتها بدلیل سر وصدایشان سرزنش میشوند. ساختن داستانهای تخیلی بیشتر به عنوان دروغ تلقی میشوند و وانمود کردن بیشتر تا زمانی ادامه می یابد که کودک به سن مشخصی برسد و از ان به بعد خجالت اور جلوه داده می شود.
در سنین بزرگسالی این موارد زیاد مشاهده می شود. مدیران اغلب به دنبال هماهنگی پیاده سازی وپیگیری اجرایی هستند و در این راستا هر گونه تغییر یا خلاقیت را فاقد اهمیت میدانند. نو آوری معمولا وضع موجود را مورد تهدید قرار میدهد. گذشته از همه,  سازمانها نیازمند سیستم بوده و چه سیستمی می تواند خوب و مناسب واقع شود وقتی مردم از آن گریزانند؟
ما از مبحث استفاده از خلاقیت در تمامی شرایط طرفداری نمی کنیم. به طور مثال آیا ما میخواهیم که جراح قلب ویا یک خلبان فرصتهای خلاقانه ی خود را بر روی ما امتحان کنند؟
در واقع شاید جواب مثبت باشد! اگر حرکت خلاقانه ی آن دکتر یا خلبان منجر به نجات زندگی ما شود شاید برایمان مهم نباشد که روش خود را از روی کتاب دنبال کند. مشابه این وضعیت اگر سازمان یا تیم ما با مانعی مواجه شد که میبایست از میان بر داشته شود ما احتیاج به خلاقیت داریم آان هم به مقدار زیاد! مانند موقعیتهای دیگردانستن زمان مکان ونحوه ی انجام آن حیاتی می باشد.
پرورش خلاقیت در سازمان:
یکی از بهترین سرمایه های سازمان افرادی است که در آن مشغول به کار هستند.این افراد همواره در اشتیاق یاد گیری رشد وترقی بسر برده و برای بهره وری هر چه بیشتر خلاقیت خود تلاش میکنند. اما دانستن اینکه همه ی ما خلاقیت بالقوه در خودمان داریم کافی نیست. ما ارزش ان را می دانیم اما تا زمانی که آن را به اجرا در نیاوریم در وجود ما ساکن خواهند ماند.
این پرسش مطرح است که چه کار باید کرد تا این قدرت خلاقیت را در سازمان ها, تیم ها و حتی خودمان تقویت کنیم؟ این جاست که این هدیه خاص و بزرگ اهمیت خود را بروز میدهد. خود انگیختی به طور منحصر به فردی درطبیعت وجود دارد. به علاوه اشتیاق برای خلق کردن نیروی قدرتمندی در تمام عرصه ها چه شخصی و چه سازمانی به شمار می اید.
سازمان هایی که از قدرت ابداع و نو آوری بالا تری نسبت به سایرین بر خوردارند خود به سمت سازمان هایی گرایش دارند که از فاکتور های خاصی مانند منابع قوی اهداف مشخص و تعین شده و یا عملیات سودمند سرچشمه می گیرند.
ایجاد انگیزه یعنی تلاش برای حرکت به سمت پیشرفت. این فرضیه از تئوری ایجاد انگیزه ی هرز برگ نشات میگیرد که دو قسمت دارد:
فاکتورهای نگهداری که برای نگهداشتن رضایتمندی کارکنان مورد نیاز است ودوم فاکتورهای ایجاد انگیزش مانند باز شناسی مسئولیت پذیری وعوامل ترقی. این فاکتورها برای مثال عامل بالقوه ی ترقی,  به طور عمیقی بر  میل باطنی انسان برای دستیابی به خلاقیت وخلق کردن تاثیر می گذارد.
بنابراین برای سازمان ها دارای اهمیت است که محیط هایی را فراهم آورند که در آنها بتوان از لحاظ ذهنی وروحی آمادگی بروز خلاقیت و نو آوری را ایجاد کرد. این محیط ها کمک میکنند که موقعیت های مناسبی برای استفاده ار ایده های خلاقانه به وجود آیند.
 
درس ۱۳ : تكنولوژي اطلاعات
تكنولوژي از هر نوع تجهيزات و يا فرايند هايي تشکيل مي شود اعضاي سازمان براي اجراي كارشان استفاده مي كنند. اين تعريف ابزارهاي بسيار قديمي مانند سندان آهنگر و ابزارهاي جديد مانند واقعيتهاي مجازي را در بر مي گيرد. اين بخش يك نوع (قسمت) از تكنولوژي يا تكنولوژي اطلاعات را بحث مي كند، تكنولوژي كه بر استفاده از اطلاعات در اجراي كار تمركز دارد. بعضي از جديدترين پيشرفتهاي تكنولوژي اطلاعاتي به طور تفصيلي با عناوين زير بحث مي شوند: كمك كامپيوتر در استفاده از اطلاعات، سيستمهاي پشتيباني تصميم گيري مديريتي و شبكه هاي كامپيوتري.
كمك كامپيو تر در استفاده از اطلاعات:
مديران، قبل از اينكه بخواهند تصميماتي اخذ نمايند بايد داده هاي بسيار زيادي را جمع آوري و تجزيه و تحليل کرده و به اطلاعات تبديل كنند. در واقع اكثر مديران در ايالات متحده و همچنين انگلستان و ساير كشورهاي خارجي در حال حاضر از اين امر شكايت دارند كه آنها با حجم بسيار زياد اطلاعات انباشته شده اند. يك كامپيوتر ابزاري است كه مديران مي توانند درانجام وظيفه پيچيده و زمان بر توليد اطلاعات از آن ( كامپيوتر ) كمك بگيرند. 
  وظايف اصلي كامپيوترها: 
يك وظيفه كامپيوتري، يك فعاليت كامپيوتري است كه بايد براي خلق اطلاعات سازماني انجام شود. كامپيوتر ها پنج وظيفه اصلي را انجام مي دهند، ورود دادها، ذخيره سازي، پردازش ، كنترل و خروج اطلاعات.
وظيفه ورود داده ها: 
وظيفه ورودي شامل فعاليت هاي كامپيوتري است كه از طريق آنها، كامپيوتر داده هايي را كه بايد تجزيه و تحليل بشوند و دستور العمل هايي كه براي تحليل مناسب اين داده ها بايد رعايت شوند را به سيستم وارد مي کند.
وظيفه ذخيره سازي:  
وظيفه ذخيره سازي از آن دسته فعاليتهاي كامپيوتري تشکيل شده است كه به مرتبط و همبسته کردن مواد ورودي به كامپيوتر در طي انجام وظيفه ورود، مي پردازد. واحد ذخيره سازي يا حافظه در يك كامپيوتر مشابه حافظه انسان مي باشد كه وقايع و حقايق متنوعي مي توانند تا زماني كه براي پردازش مورد نياز باشند، در آن ذخيره بشوند.  به علاوه وقايعي كه ذخيره مي شوند مي توانند پردازش شده و سپس در صورت ضرورت، بارها و بارها مجداً ذخيره شوند.
پردازش:
وظيفه پردازش شامل فعاليتهاي كامپيوتري است كه با اجراي مراحل منطقي و محاسباتي مورد نياز براي تحليل مناسب داده ها مرتبط هستند.
كنترل:
آن دسته از فعاليتهاي كامپيوتري كه نظم و ترتيب اجراي ساير وظايف كامپيوتري را مشخص مي کنند وظيفه كنترل را تشكيل مي دهنسد.
خروجي:
وظيفه خروجي از فعاليتهايي تشكيل مي شود كه از وظايف ورودي ، ذخيره سازي، پردازش و كنترل نتيجه گيري کرده و نتيجه حاصل را  به خارج از كامپيوتر انتقال مي دهد.
شبكه هاي كامپيوتري:
يك شبكه كامپيوتري سيستمي متشکل از دو يا چند كامپيوتر به هم مرتبط مي باشد كه به كاربران كامپيوتر امكان مي دهد تا با هم ارتباط برقرار کرده، همكاري نموده و منابع مورد نياز را به اشتراك بگذارند. يك شبكه كامپيوتري يك ابزار تكنولوژي اطلاعاتي است و هنگامي كه اين شبكه به درستي كار كند، كاركنان را تشويق مي نمايد تا توانمندي و بهره وري شان را به حداكثر برسانند. دو شبكه كامپيوتري كه اخيراً توجه مديران را به خود جلب كرده اند، عبارتند از شبكه هاي  محلي و اينتر نت.
شبكه هاي محلي: 
يك نوع از شبكه هاي كامپيوتري كه معمولاً در سازمانهاي مدرن استفاده مي شود LAN يا شبكه هاي محلي ناميده مي شود. يك LAN يك شبكه كامپيوتري است و با نرم افزارهايي مشخص مي شود كه جريان اطلاعات در كابلها براي رسيدن به چندين ايستگاه كامپيوتري تك كاربري بهم مرتبط را مديريت مي کند. يك قانون سرانگشتي بيان مي كندكه، زماني كه سازمان از پنج ايستگاه كامپيوتري مستقل استفاده مي كند، بهتر است که اين كامپيوترها بصورت يك LAN باهم مرتبط شوند. با اين تعداد كامپيوتر ها، هزينه شبكه سازي كمتر از مزاياي عمده سازماني خواهد بود. به عنوان مثال، كاربران كامپيوتر خواهند توانست تا به صورت كار آمدتر و اثر بخش تر با همديگر ارتباط برقرار كنند و كاركنان امكان مي يابند تا در استفاده از نرم افزارهاي گران قيمت، سهيم شوند.
اينترنت:
اينترنت يك ابزار تكنولوژي اطلاعاتي است و يك شبكه بزرگ و به هم مرتبطي از شبكه هاي كامپيوتري است كه افراد و كامپيوتر هاي سراسر جهان را توسط خطوط تلفن، ماهواره و ساير سيستمهاي ارتباطي (مخابراتي) به هم متصل مي كند. به بيان ساده، اينترنت يك شبكه كامپيوتري گسترده است كه حدود يك ميليون شبكه كوچك را در سرتاسر جهان به هم متصل مي كند.
شبكه وب (Web) جهاني :
شبكه وب جهاني، بخشي از اينترنت است که احتمالا بيشترين رشد را داشته است. شبكه وب جهاني سيستمي است كه به مديران امكان مي دهد تا يك موقعيت اطلاعاتي به نام صفحه وب داشته باشند که اين صفحه ۲۴ ساعت شبانه روز، هفت روز هفته براي هر كسي كه به استفاده از آن نياز دارد قابل دسترسي است. هر سايت وب يك صفحه شروع دارد كه صفحه اول يا   home  page ناميده مي شود و هر صفحه معمولاً با چندين صفحه پشتيبان به نام صفحه هاي شاخه كه ايده ها و تفكرات موجود در home  page  را توسعه مي دهند، پشتيباني مي شود.
ويژگي هاي خاص برنامه نويسي، به بازديد كنندگان از وب سايت، امكان مي دهد تا به سرعت از صفحه هاي شاخه اي بازديد كرده و به صفحه اول باز گردند. 
E – mail :
E – mail  يا پست الكترونيكي يك سيستم اطلاعات كامپيوتري است كه يك قابليت الكترونيكي براي افراد فراهم مي کند تا پيامهايي را ايجاد كرده، ويرايش نموده و به همديگر بفرستند. پيامها به جعبه پستي گيرنده فرستاده مي شود، كه در آنجا اين پيامها مي توانند خوانده شوند، ذخيره شوند، جواب داده شوند، به افراد ديگر انتقال يابند، برداشته شوند و يا باطل گردند.
اينترانت ها :
شبكه هاي ارتباطي درون شركتي هستند كه از ساختار و استانداردهاي اينترنت استفاده مي كنند تا به كارکنان يك شركت خاص امكان دهند که به صورت الكترونيكي باهم ارتباط برقرار نموده و اطلاعات را به اشتراك بگذارند.
براي دسترسي به شركاي تجاري، فروشندگان و مشتريان خاص، شركتها اينترانت خودشان را با برنامه هاي اكسترانت توسعه مي دهند كه به افراد خارج از شركت امكان مي دهد تا سفارشهايي را صادر نموده و وضعيت سفارش خودشان را بررسي كنند.
يك سيستم اطلاعاتي چيست؟
يك سيستم اطلاعاتي مي تواند از نظر فني به عنوان مجموعه اي از اجزاي به هم مرتبط تعريف شود كه اطلاعات را جمع آوري يا بازيابي، پردازش، ذخيره و توزيع مي كند تا از تصميم گيري ها و كنترل در سازمان حمايت كند. سيستم هاي اطلاعاتي علاوه بر حمايت از تصميم گيري، هماهنگي و كنترل، مي توانند به مديران و كارگران كمك كنند تا مسائل را تجزيه و تحليل کنند، موضو عات پيچيده را به تصوير بکشند و محصولات جديد خلق نمايند.
سيستمهاي اطلاعاتي دربرگيرنده اطلاعاتي راجع به افراد، مكانها و اشياء مهم در سازمان مي باشند. واژه اطلاعات به مفهوم داده هايي است كه به شكلي تبديل شده اند كه براي افراد مفيد و با مفهوم مي باشد، در مقابل، واژه داده به مجموعه اي از وقايع و حقايق خام اتلاق مي شود و وقايعي را نشان مي دهند که در سازمان و يا محيط فيزيكي اتفاق افتاده اند ولي هنوز بصورت اطلاعات سازماندهي شده و قابل استفاده براي افراد در نيانده اند.
اطلاعاتي كه مديران دريافت مي نمايند به شدت بر تصميم گيري آنها تأثير مي گذازد و به نوبه خود فعاليتهايي را كه بايد در داخل سازمان انجام شوند مشخص مي كند و آنها هم به نوبه خود موفقيت و يا شكست نهايي سازمان را تعيين مي كنند. بعضي از نويسندگان مديريتي فرض مي کنند که اطلاعات، اهميت فئق العاده اي براي فرايند مديريت دارد و آنها مديريت را به عنوان فرايند تبديل اطلاعات به عمل از طريق تصميم گيري تعريف مي نمايند. بخشهاي بعدي اين فصل، جنبه هاي زير از اطلاعات و تصميم گيري را بحث مي كنند:
۱- عواملي كه بر ارزش اطلاعات تأثير مي گذارند.
     2- چگونه اطلاعات را ارزيابي نماييم.
عواملي كه بر ارزش اطلاعات تأثير مي گذارد
بعضي از اطلاعات با ارزش تر از اطلاعات ديگر هستند، ارزش اطلاعات بر اساس مزايايي تعريف مي شود که در سايه استفاده از آن اطلاعات براي سازمان بدست مي آيند. هر چه اين مزايا بالاتر باشد ارزش اطلاعات بيشتر است. چهار عامل اصلي ارزش اطلاعات را تعيين مي كند.
۱-                            تناسب اطلاعات
۲-                            كيفيت اطلاعات
۳-                            به موقع بودن اطلاعات
۴-                            مقدار اطلاعات 
به طور كلي مديران بايد توليد، توزيع و استفاده از اطلاعات سازماني مناسب، باكيفيت، به موقع و کافي را تشويق نمايند. پيروي از اين خط مشي، ضرورتاً تصميمات درست را تضمين نمي كند ولي اطمينان مي دهد كه منابع مهم مورد نياز براي گرفتن چنين تصميماتي در اختيار هستند.  هر كدام از عواملي كه ارزش اطلاعات را تعيين مي كند به صورت تفصيلي تر در پاراگرافهاي بعدي بحث مي شود.
تناسب اطلاعات:
تناسب اطلاعات براساس ميزان ارتباط اطلاعات با موقعيت تصميم گيري كه مدير با آن روبرو است، تعريف مي شود. اگر اطلاعات كاملاً مربوط باشند آنگاه گفته مي شود که آنها مناسب هستند. به طور كلي، هنگاميكه تناسب اطلاعات افزايش مي يابد ارزش اطلاعات نيز افزايش مي يابد.
كيفيت اطلاعات:  
دومين عامل اصلي كه ارزش اطلاعات را تعيين مي كند، كيفيت اطلاعات است، يعني ميزاني که اطلاعات واقعيت را منعكس مي كند. هرچه اطلاعات، واقعيت را دقيقتر نشان دهند آنگاه كيفيت بالاتري دارند و بنابراين ارزش اين اطلاعات بالاتر است. به طور كلي هر چه كيفيت اطلاعات در دسترس مديران بالاتر باشد، مديران بهتر مي توانند تا تصميمات مناسب را اخذ كنند و احتمال اينكه سازمانها در بلند مدت موفق باشند بيشتر مي شود.
 به موقع بودن اطلاعات:
عامل اصلي سوم كه ارزش اطلاعات را تعيين مي كند، به موقع بودن اطلاعات است و ميزاني است كه دريافت اطلاعات به اخذ تصميمات و انجام فعاليتهاي سودآور براي سازمان منجر مي شود. اگر اطلاعاتي كه مديران در يک لحظه دريافت مي كنند بتواند به نفع سازمان استفاده شود، آنگاه گفته مي شود كه اين اطلاعات به موقع هستند.
مقدار اطلاعات:
چهارمين و آخرين مشخصه از ارزش اطلاعات مقدار اطلاعات است، يعني مقدار اطلاعات مرتبط با تصميم كه در اختيار مديران است. قبل از گرفتن تصميم، مديران بايد مقدار اطلاعات مرتبط به تصميم گيريشان را ارزيابي نمايند. اگر اين مقداراطلاعات كافي نباشد، قبل از اينكه تصميمي گرفته شود بايد اطلاعات بيشتري جمع آوري گردد. اگر تصور شود كه مقدار اطلاعات به اندازه نياز كافي است مديران از گرفتن اين تصميمات احساس توجيه (رضايتمندي) مي كنند.
ارزيابي اطلاعات: 
 ارزيابي اطلاعات فرايندي است كه تعيين مي كند آيا کسب اطلاعات خاص مورد تاييد است يا خير؟ مانند تمام انواع ارزيابي هاي از اين نوع، توجه اصلي مديريت به مقايسه و ارزيابي ارزش ريالي مزاياي استفاده از اين مقدار اطلاعات در برابر هزينه توليد اين اطلاعات مي باشد.
سيستم اطلاعات مديريت (MIS)
به بيان ساده، يك سيستم اطلاعاتي مديريت يك شبكه درون سازماني است که اطلاعاتي را براي مديران فراهم مي کند تا در تصميم گيري به آنها كمك كند. در زير يك تعريف كاملي از (MIS) ارائه شده است كه كميته سيستم اطلاعاتي مديريت موسسه مديران اجرائي مالي آن را بيان نموده است.
يك MIS سيستمي است كه براي ارائه اطلاعات خاص تصميم محور مورد نياز مديران در برنامه ريزي، كنترل و ارزيابي فعاليتهاي طراحي شده است. يك MIS در چارچوبي طراحي مي شود كه بر برنامه ريزي سود، برنامه ريزي عملكرد و كنترل در تمامي سطوح تأكيد مي كند و به يكپارچگي نهايي خرده سيستمهاي اطلاعاتي تجاري يعني، هم خرده سيستمهاي مالي و هم غيرمالي در داخل شركت مي انديشد.
يك MIS  خاص يك شبكه سازماني است كه به صورت رسمي ايجاد شده و به مديران امكان مي دهد تا دائماً به اطلاعات حياتي دسترسي داشته باشند به عنوان مثال، يك MIS معمولا گزارشهاي مستمري از فعاليتهاي مهم مانند فروش، بهره وري كارگران و جابجايي كارگران به مديريت ارائه مي کند.
عنوان اعضاي سازماني خاص كه مسئول توسعه و نگهداري MIS مي باشند از سازماني به سازمان ديگر تفاوت مي كند، در سازمانهاي كوچكتر مدير عامل يا معاون اين مسئوليت را دارند.
در سازمانهاي بزرگتر يك فردي با عنواني مانند سرپرست سيستم اطلاعاتي ممكن است به تنهايي مسئول مديريت مناسب كل واحد سيستم اطلاعات مديريت باشد، واژه مدير MIS فردي را در سازمان مشخص كند كه مسئوليت اصلي او مديريت MIS  مي باشد. واژه پرسنل MIS به آن دسته افراد غيرمديريتي اشاره دارد که مسئوليت اصلي آنها عملياتي كردن MIS  مي باشد. مثالهايي از افراد غير مديريتي، برنامه نويسان كامپيوتر مي باشند.
 
 
 
درس ۱۴: مدیریت دانش
مدیریت دانش یک رویکرد مدیریتی جدید برای بهبود همکاری تیمی وبرانگیختن نوآوری تجاری می باشد . در اقتصاد جدید با ارزشترین دارائی یک شرکت دانش سازمانی آن وتوانایی بالقوه برای خلق ارزش جدید از این دانش می باشد .
مدیریت دانش درمورد رویکردهای تجاری جدید بنیادین می باشد که به تمامی جنبه های دانش سازمانی یعنی دانش ضمنی وآشکار می پردازد به خاطر جذب وحفظ استعدادهای عالی خلق وبه اشتراک گذاشتن دانش که در نهایت بتواند فرآیند نوآوری را تسریع کرده وسازمانها را برای اقتصاد جدید آماده کند .
مدیریت دانش ممکن است به عنوان رشته ای تعریف شود که یک رویکرد یک پارچه ای را ترفیع می دهد تا اینکه تمامی دارائی اطلاعاتی شرکت را مانند بانک های اطلاعاتی ، مستندات ، سیاست هاورویه ها وهمچنین دانش ضمنی وتجربیات موجود در هرکدام از کارگران را شناسایی  مدیریت وبه اشتراک بگذارد .
مدیریت دانش اغلب شامل تعیین وتصویر سرمایه های ذهنی در سازمان ، ایجاد دانش جدید ارزیابی دانش با ارزش از منابع خارجی ، در دسترس قرار دادن اطلاعات شرکت ، یک پارچه کردن دانش درفرآیند ها  ، محصولات  وخدمات به اشتراک گذاشتن الگوهای عملی وتسهیل رشد دانش از طریق مشوق های شرکتی می باشد .
 سازمان هایی  که دانش را خلق کرده ، مدیریت کرده وبه اشتراک می گذارند در قرن ۲۱  پیشرو خواهند بود . مدیریت دانش از استراتژهای کسب وکاری  جدید متفاوت است زیرا آن نه تنها بیان می کند که دارائی اصلی تکنولوژی فرآیند ویادارائی های مالی است که یک شرکت دارد بلکه دانشی که در ذهن تک تک کارگران وهمچنین در زیر ساختارهای آنها قرار دارد دارائی کلیدی است . این فعالیت های کسب وکاری در حال ظهور با مدیریت کردن دانش ضمنی وآشکار در یک دارائی کلیدی است .
این فعالیت های کسب وکاری در حال ظهور با مدیریت کردن دانش ضمنی وآشکار در یک سازمان مربوط می باشد ،در مواجهه با محیط تجاری در حال تغییرات سریع وغیر قابل پیش بینی اکثر شرکتها به اشتراک گذاشتن دانش وخلق دانش جدید را شروع کرده اند ودریافته اند که این کار عامل کلیدی وحیاطی برای بقای آنها می باشد ، در واقع ارتباطات بسیاری با چندین استراتژی مدیریتی متداول وفعالیت های متداول مانند TQM ( یا مدیریت کیفیت جامع ) ،BPR (مهندسی مجدد فرآیندها) ،الگوهای عملی وجود دارد.
نوناکا وتاکوچی دو پروفسور برجسته در دانشگاه هیتات سوباشی ،توکیو ونویسندگان “شرکتهای خلق کننده دانش ،تفاوت های آشکاری بین  دانش ضمنی وآشکار بیان کرده اند .
دانش آشکار می تواند به صورت زبان رسمی مانند :  عبارت های گرامری ، معادل های ریاضی مشخصات ودستورالعمل ها یا دفترچه های راهنما ، بیان بشود . این نوع از دانش حالت غالب دانش می باشد وممکن است از طریق افراد هم به صورت رسمی وراحت انتقال یابد . دانش ضمنی به مقدار زیادی مهم است . بیان کردن آن به زبان رسمی مشکل است  واین دانش به صورت شخصی است . ریشه های ان در ارزش ها اعتقاد ها وسیستم نگرش افراد قرار داد وشامل عوامل غیر قابل مشاهده است ، آنها متعقدند که دانش ضمنی به عنوان جز اصلی رفتارهای جمعی بشر مورد توجه 
قرار می گیرند ،با این حال تمامی فعالیت های مدیریتی قبلی یک نگرش کاملی از کسب وکار ، هنگام حل کردن مشکلات تجاری ندارد ، تمرکز انها هم به حذف خطاها درفرآیندهای تجاری وافزایش  هزینه ها ورضایت مشتری ویا طراحی مجدد عملیات وجریان کاری سازمان می باشد تا از توانمندی های تکنولوژی اطلاعاتی و ارتباطات الکترونیکی بهره مند بشوند . اکثر فعالیت های تجاری برفرآیند ها تمرکز می کنند نه برافراد وسودهای مستقیم آن ، در حالی مدیریت دانش برافراد وفرآیند هایی که به افراد کمک می کنند یا خدمت می رسانند تمرکز دارند . اهداف مدیریت دانش هم کوتاه مدت و وهم بلند مدت است وبنابراین مدیریت دانش می تواند به عنوان یک هدیه ای توضیح داده شود که با هدیه کردن (اهدا کردن ) حفظ می شود .
مدیریت دانش یک مدل تجاری تماما جدید نمی باشد ، آن چیزی که آن را جدید ویک موضوع دائمی تبدیل کرده اهمیت آن در دنیای اطلاعاتی امروز می باشد .نیاز به آن با رشد انفجاری تکنولوژی اطلاعات مقدار بسیار زیاد قطعات وقسمت های اطلاعاتی که شرکت های در دسترس دارند وپیچیدگی زیاد ،محصولات وخدمات وهمچنین ، فرسودگی مداوم نیروی کاری افزایش یافته است .
شرکتها به طور مداوم اطلاعاتی در موردد تکنولوژی های در حال ظهور محصولات ، مشتری ها ،عرضه کنندگان ، رغبا ، قوانین حقوقی وروندهای  جهانی نیاز دارد . موضوع مهم تر اینکه همه این انواع دانش نیاز دارد که کسب شده وبه روش سازمان یابد که به کارکنان امکان دهد تا با افراد مناسب در زمان مناسب وبا اطلاعات مناسبی ارتباط برقرار کنند . استراتژی های مدیریت دانش وسینرژی که در سیستم توسعه می یابد ،توانایی را ایجاد می کند که دارائی های سرمایه ذهنی افراد ،دانش ، تجربیات ،تکنولوژی والگو های عملی را افزایش می دهد به کار بردن دانش در کار یک جز پارچه در اکثر فعالیت های تجاری می باشد بنابراین کاملا حیاطی است که تا آن را جستجو کرده واز کل توانایی  بالقوه آن استفاده نماید .
درتمام سازمان هایی که از اصل دانش قدرت است استفاده می کنند ،یک محیطی ایجاد می شود که مانع از به اشتراک گذاشتن دانش  می شود . بنابراین افراد معتقدند که دانش یک عنصر کلیدی برای موفقیت فردی می باشد وبنابراین از به اشتراک گذاشتن ان به صورت مجانی امتناع می ورزند چنین دانشی به صورت پنهانی بوده ودست یابی به آن مشکل است ودرنهایت چه مزایای استراتژی تجاری آسیب وارد میکند ، بنابراین یک محیط مدیریت دانشی کامال سالم دقیقا به چه چیزی مشابه است . یک محیط ایده ال  مدیریت دانش ، از دانش موجود بهره مند میشود ،تلاش می کند تا دانش جدید ویا ایده های جدیدی خلق نماید .
دانش را بدست آورده وبین آنها ارتباط برقرار کند . دانش را برای هرکدام از کارگران که به آن نیاز دارد در اختیار آنها بگذارند . در یک محیط مدیریت دانش دائما در مورد منابع دانش ویادگیری از همدیگر تلاش می شود .
  • بازدید : 69 views
  • بدون نظر
Modern soil stabilization techniques are necessary to assure adequate sub-grade stability, especially for weaker or wetter soils. Application rate of the selected stabilizing agent is important, both for durability and for cost considerations
Modern soil stabilization techniques are necessary to assure adequate sub-grade stability, especially for weaker or wetter soils. Application rate of the selected stabilizing agent is important, both for durability and for cost considerations
  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در قالب pdfتهیه شده وشامل موارد زیر است:

این کتاب هم دربردارنده متن انگلیسی می باشد وهم متن فارسی وبرای دانشجویان که می خواهند برای کارشناسی ارشد آماده شوند مناسب است به نمونه ای از متن کتاب اشاره می کنیم وبقیه در خود کتاب موجود می باشد:

معمولا تعریف اینکه مدیران چه کسانی هستند ساده است. مدیران، آن دسته از اعضای سازمان هستند که به دیگران می گویند چکار باید انجام دهند و چگونه انها را انجام دهند. متمایز کزدن مدیران از کارکنان غیر مدیریتی آسان است. واژه اخیر (کارکنان غیر مدیریتی)، آن دسته از اعضای سازمان را توصیف می کند که مستقیما روی مشاغل و وظایفی کار می کنند و هیچ کسی به آنها گزارش نمی دهد. ولی به این سادگی هم نیست
مدیر کیست؟
یک مدیر فردی است که مسئول عملکرد کاری اعضای گروه می باشد. یک مدیر، در بهره برداری از منابع سازمانی اختیار رسمی دارد حتی اگر که تایید دیگران هم نیاز باشد. مفاهیم مدیر و مدیریت کردن، بهم پیچیده شده اند (باهم قاطی شده اند). واژه مدیریت، به فرایند استفاده از منابع سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی با اجرای وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، رهبری و کنترل اشاره دارد.
انواع مدیران
وظایفی که مدیران انجام می دهند می تواند با تشریح انواع مشاغل گوناگون مدیریتی، نیز می تواند درک شود.  مشاغل مدیریتی عبارتند از: مدیران عمومی و وظیفه ای، مدیران اجرایی، کارآفرینیان و صاحبان کسب و کارهای کوچک، و رهبران تیمها.

سطوح مدیریت
روش دیگر برای درک ماهیت شغل یک مدیر، یررسی سه سطح مدیریتی است که در شکل ۱٫۱ نشان داده شده است. هرم در این شکل نشان می دهد که تعداد کارکنان در سطوح بالاتر مدیریتی بصورت تصاعدی کمتر هستند. بیشترین تعداد افراد در پایین ترین سطح سازمانی هستند. (توجه داشته باشید که واژه سطح سازمانی گاها دقیقتر از واژه سطح مدیریتی است، بویژه در سطوح سازمانی پایین که هیچ مدیری در آن نیست)
مدیران عالی
اکثر افرادی که وارد حوزه مدیریت می شوند آرزو دارند که مدیران عالی بشوند- مدیرانی که در دو سطح بالای سازمان قرار دارند. مدیران عالی این اختیار را دارند تا تصمیمات عمده ای بگیرند که بر وضعیت فعلی و آتی شرکت تاثیر بگذارد. به عنوان مثال، تنها مدیر عالی است که می تواند شرکت دیگری را خریداری نماید، خط تولید محصول جدیدی را راه اندازی نماید و یا صدها کارمند استخدام نماید. مدیران عالی افرادی هستند که خط مشی کلی سازمان را مشخص می کنند؛ یعنی تصمیم می گیرند که سازمان به کجا می خواهد برسد و چگونه می خواهد به انجا برسد. واژه مدیران اجرایی و مدیران عالی به جای هم استفاده می شود. 
مدیران میانی
مدیران میانی، مدیرانی هستند که نه مدیر اجرایی هستند و نه سرپرست سطح اول، ولی آنها بعنوان رابط بین این دو گروه عمل می نمایند. مدیران میانی، اکثر فعهالیتهای هماهنگی در داخل شرکت را انجام می دهند و مسئول اجرای برنامه ها و سیاستهای تنظیم شده مدیران عالی هستند. شغل مدیران میانی براساس مسئولیت و درآمدشان بسیار متفاوت است.  در یک شرکت بزرگ، یک مدیر شعبه ممکن اس مسئول بیش از ۱۰۰ کارگر باشد. در مقابل، در یک شرکت تولیدی کوچک ممکن است فقط ۲۰ نفر به یک سرپرست کل گزارش دهند. سایر وظایف مهم مدیران میانی عبارتند از:  کمک به شرکت در اجرای سرمایه گذاریهای جدید سوداور و یافتن روشهای خلاق برای دستیابی به اهداف.


مدیران سطح اول
مدیران سطح اول یا مدیران خط اول (خط مقدم)، پایین ترین سطح مدیران هستند و عملکرد افراد غیر مدیریتی را که درگیر تولید یا خلق محصولات سازمان هستند را مدیریت می نمایند. اینها همچنین سرپرست، مدیران صف، مدیران اداره و حتی سرکارگر نیز نامیده می  شوند.
منابع مورد استفاده مدیران
همانطوریکه یک نجار از منابعی استفاده می کند تا یک پاسیو (ایوان) را بسازد، مدیران نیز برای تحقق دادن اهدافشان از منابعی استفاده می کنند. منابع مورد استفاده مدیران می تواند به چهار دسته تقسیم شود: انسانی، مالی، فیزیکی و اطلاعاتی.
منابع انسانی افرادی هستند که برای اجرای مشاغل نیاز می باشند.اهداف مدیران بر کارکنانی که انتخاب می کنند تاثیر می گذارد. ممکن است یک مدیر هدف «تحویل وسایل و ابزارهای مربوط به وسایل نقلیه به تولید کنندگان اتومبیل و کامیون » را وضع کند. در بین منابع انسانی که وی انتخاب می کند تکنسین های تولید، نمایندگان فروش، متخصصان تکنولوژی اطلاعاتی و شبکه واسطه ها حضور داردند.
منابع مالی، پولی است که مدیر و سازمان در تحقق اهداف سازمانی از آن استفاده می کنند. منابع مالی یک سازمان تجاری شامل سود و سرمایه گذاری سهامداران است.  یک کسب و کار ممکن است بعضی مواقع، مبالغی را قرض کند تا حقوقها را پرداخت کرده و بابت خرید وسایل بپردازد. منابع مالی نهادهای دولتی از درامدهای مالیاتی، کمکهای خیریه و کمکهای بلاعوض دولت حاصل می شوند.
 منابع فیزیکی یک شرکت، کالاها و داراییهای حقیقی مشهود آن شرکت سامل مواد خام، فضای اداری، تسهیلات تولیدی، تجهیزات اداری و وسایل نقلیه می باشد. قسمت عمده اطلاعاتی را که مدیران و سازمان در انجام مشاغل استفاده می کنند، فروشندگان ارائه می کنند. بعنوان مثال، برای رهبرای کردن نمایندگان فروش یک شرکت، مدیر فروش شرکت ارئه کننده خدمات اداری، تمامی روزنامه های محلی مربوط به کسب و کار را مطالعه می کند تا مطالبی در مورد شرکتهای جدید در این شهرک صنعتی یاد بگیرد.  این روزنامه ها و همچنین اینترنت، منابع اطلاعاتی هستند که می توان با استفاده از آنها آخرین پیشرفتهای صنعت را دانست.
وظایف مدیریت
در اوایل قرن بیستم، یک صنعتگر فرانسوی به اسم هنری فایول، بیان کرد که همه مدیران پنج وظیفه برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و کنترل را انجام می دهند. در اواسط دهه ۱۹۵۰، یک کتاب مدیریتی برای اولین بار از وظایف برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و کنترل به عنوان یک چارچوب کلی استفاده کرد. اگرچه وظایف مدیریتی به چهار وظیفه اساسی و بسیار مهم برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل خلاصه شده است، ولی هنوز هم اکثر کتابهای مدیریتی به وظایف مدیران می پردازند.
نقشهای مدیریت
هنری مینتزبرگ، محقق برجسته مدیریتی، بیان می کند که آنچه که مدیران انجام می دهند می تواند با توجه به نقشهایی که آنها در کار ایفا می کنند به بهترین صورت تشریح شود. مینتزبرگ با مطالعه مدیران واقعی در کار، یک برنامه طبقه بندی برای تعریف آنچه که مدیران انجام می هند، ارائه کرد. وی دریافت که مدیران ده نقش متفاوت ولی کاملا مرتبط را انجام می دهند. واژه نقشهای مدیریت به انواع خاصی از رفتارهای مدیریتی اطلاق می شود. (نقشهای متفاوتی را تصور کنید که انجام می دهید و یا رفتارهای مختلفی که از شما انتظار می رود در نقشهایی مانند یک دانشجو، برادر یا خواهر، یک کارمند، یک داوطلب و مانند اینها، از خود نشان دهید). ده نقش مدیریتی مینتزبرگ می توانند براساس تمرکز اصلیشان به روابط بین شخصی، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری تقسیم شوند.
نقشهای بین شخصی، نقشهایی هستند که به افراد (زیردستان و افراد خارج سازمان) و وظایف دیگری که ماهیت نمادین و تشریفاتی دارند مربوط می شود. سه نقش بین شخصی عبارتند از: رئیس تشریفات، رهبر و رابط. نقشهای اطلاعاتی شامل دریافت، جمع آوری، و توزیع اطلاعات هستند. سه نقش اطلاعاتی شامل ناظر، توزیع کننده و سخنگو است. در نهایت، نقشهای تصمیم گیری شامل کارآفرین، برطرف کننده آشوبها، تخصیص دهنده منابع و مذاکره کننده است.

مهارتهای مدیریت
همانطو که دربحثهای قبلی دیدیم، شغل یک مدیر متنوع و پیچیده است. مدیران برای انجام دادن وظایف و فعالیتهای مرتبط با مدیریت، به مهارتهای خاصی نیاز دارند. یک مدیر به چه مهارتهایی نیاز دارد؟ تحقیق رابرت کتز و اندرو دارربین، دریافت که مدیران به پنج مهارت یا توانمندی ضروری نیاز دارند. مهارتهای فنی شامل دانش و تخصص در یک حوزه تخصصی مشخص مانند مهندسی، علوم کامپیوتر، حسابداری و تولید است. این مهارتها در سطوح پایین تر مدیریت مهمتر هستند زیرا این مدیران مستقیما با کارکنانی سروکار دارند که کارهای سازمان را انجام می دهند.
مهارتهای انسانی شامل توانایی خوب کار کردن با افراد هم بصورت فردی و هم بصورت گروهی می باشد. از آنجا که مدیران مستقیما با افراد سروکار دارند، این مهارت بسیار اساسی است. مدیران دارای مهارتهای انسانی خوب، قادرند از بهترین داشته های افراد استفاده کنند. آنها می دانند که چگونه با افراد ارتباط برقرار کنند، آنها را برانگیزند، رهبری کنند و اشتیاق و اعتمادرا در آنها القا کنند. این مهارتها در همه سطوح مدیریتی به یک اندازه اهمیت دارند.
مهارتهای ادراکی، مهارتهایی هستند که مدیران باید با استفاده از آنها راجع به موقعیتهای ساده و پیچیده بیندیشند و آنها را تجسم نمایند. با بهره گیری از این مهارتهاف مدیران باید بتوانند سازمان را به عنوان یک کل در نظر بگیرند، روابط بین واحدهای فرعی مختلف را درک کنند، و نحوه انطباق سازمان با محیط کلان خود را تجسم نمایند. این مهارتها در سطوح مدیریت عالی بیشترین اهمیت را دارند.
مهارتهای تشخیصی(عارضه یابی): اغلب از مدیران خواسته می شود تا یک مشکلی را بررسی کرده و سپس در مورد آن تصمیم گرفته و راه حلی را اجرا نمایند. مهارتهای تشخیصی، اغلب مستلزم سایر مهارتها است زیرا مدیران باید از مهارتهای فنی، انسانی، ادراکی و سیاسی استفاده کنند تا مشکلی را که شناسایی کرده اند حل نمایند. قسمت عمده هیجانات بالقوه شغل یک مدیر، در دستیابی به ریشه مشکلات و ارائه راه حل متمرکز است. به عنوان مثال، یک سرپرست اداره ممکن است تلاش کند تا دریابد چرا علیرغم راه اندازی جدیدترین تکنوژی اداری، بهره .ری اداره وی افزایش نیافته است.
مهارتهای سیاسی: بخش مهمی از اثربخشی مدیر، توانایی کسب قدرت و بازداشتن دیگران از امتناع از آن است. مدیران از مهارت سیاسی استفاده می کنند تا قدرت مورد نیاز برای تحقق اهداف را بدست آورند. سایر مهارتهای سیاسی، شامل برقراری روابط صحیح و نفوذ بر افراد مناسب است. بعلاوه، مدیرانی که مهارت سیاسی بالایی دارند، درک دقیقی از افراد پیدا می کنند. همچنین قویا معتقدند که آنها می توانند پیامدهای تعامل با افراد دیگر را کنترل نمایند. این احساس تسلط، اغلب فشارهای عصبی مرتبط به تعامل با افراد را کاهش می دهد.
 
درس دوم:                 
تکامل تفکر مدیریت
مدیریت به عنوان یک حرفه دارای تاریخچه ای نا محدود است و به عنوان یک رشته تحصیلی(مطالعه) رسمی از سالهای ۱۷۰۰ میلادی به عنوان بخشی ازانقلاب صنعتی آغاز شده است. در اینجا می خواهیم نگاهی گذرا به تاریخ مدیریت بیندازیم به گونه ای که هم پیشرفت های تاریخی و هم رویکردهای مختلف درک آنرا مد نظر قرار دهیم.
نگرش کلاسیک به مدیریت
یکی از نتایج فرعی انقلاب صنعتی که  بین سالهای ۱۷۰۰ تا ۱۹۰۰ اتفاق افتاد، این بود که مطالعه مدیریت بیش از پیش شکلی منظم ، سیستماتیک و رسمی به خود گرفت. برای مدیریت کردن کارها و افراد، نیاز بود تا رویکردهایی توسعه یابند تا تمامی کارخانه های جدیدی را که نتیجه اصلی انقلاب صنعتی بودند مدیریت نمایند. نگرش کلاسیک مدیریت، شامل مدیریت علمی و مدیریت اداری می باشد.. 
تمرکز مدیریت علمی بر روی بهره گیری از روشهای علمی برای بالا بردن سطح بهره وری تک تک کارگران بود. قسمت عمده پیشرفت های  مدیریت علمی و اداری بین سالهای ۱۸۸۰ تا ۱۹۱۵ به دست آمد. مثالی از مدیریت علمی می تواند مونتاژ کزدن یک ماشین لباسشویی با کمترین حرکتها و مراحل بیهوده باشد. فردریک تیلور که امروزه او را به عنوان پدر مدیریت علمی می نامند یک مهندس با سابقه بود. او از تجزیه تحلیل های علمی برای بالا بردن میزان خروجی کارگران استفاده کرد. از دیگر افرادی که در این زمینه (مدیریت علمی) نقش کلیدی داشتند می توان به هنری گانت و فرانک و لیلیان گیلبرت اشاره کرد.

عتیقه زیرخاکی گنج