• بازدید : 44 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در طول سال های اخیر انتخاب تأمین کننده مناسب در زنجیره تأمین به یک موضوع استراتژیک مهم تبدیل شده است. بنابراین ماهیت این تصمیمات معمولأ پیچیده و ساختار نیافته است. از طرفی فرایند انتخاب تأمین کننده مناسب که قادر به فراهم کردن نیاز خریدار از نظر محصولات با کیفیت با قیمت مناسب و در یک زمان مناسب و در یک حجم مناسب باشد یکی از ضروری ترین فعالیت ها برای ایجاد زنجیره تأمین مناسب است. در این مقاله یک تکنیک تصمیم گیری چند معیاره فازی برای انتخاب تأمین کننده مناسب در یک محیط تصمیم گیری گروهی پیشنهاد شده است. با توجه به معیار های پیشنهاد شده که شامل کیفیت محصول، زمان تحویل، هزینه خرید، توانایی تکنولوژیکی و توانایی مالی می باشد. یک مثال عددی برای انتخاب تأمین کننده آورده شده که کاربرد روش تاپسیس فازی را بیان می کند. در نهایت موضوعات مناسبی برای تحقیقات آینده پیشنهاد شده است
اخیرأ مدیریت زنجیره تأمین هم در مراکز دانشگاهی و هم در صنعت مورد توجه خاصی قرار گرفته است. هدف اصلی مدیریت زنجیره تأمین، کاهش ریسک زنجیره تأمین، کاهش هزینه های تولید، افزایش درآمد، بهبود خدمات به مشتری، بهینه کردن سطوح موجودی و فرایند های کسب و کار و زمان سیکل و در نتیجه افزایش قدرت رقابت و رضایت مشتری و سودآوری می باشد.(بوران و همکاران،۲۰۰۹) در بیشتر صنایع هزینه مواد خام و اجزای تشکیل دهنده محصول قسمت عمده ای از بهای تشکیل شده محصول را در بر میگیرد.(قدسی پور،۱۹۸۹) در چنین شرایطی بخش تدارکات می تواند نقش کلیدی را در کارایی و اثربخشی سازمان ایفا نمایدو تأثیر مستقیمی روی کاهش هزینه ها، سودآوری و انعطاف پذیری یک شرکت داشته باشد.(قدسی پور،۲۰۰۷)
پس کاملأ آشکار است، که تصمیم گیری در مورد انتخاب تأمین کننده نقش قابل توجهی در تولید و مدیریت لجستیک شرکت ها دارد و بسیاری از شرکت های باتجربه بر این باورندکه انتخاب تأمین کننده مهم ترین فعالیت یک سازمان به شمار می آید. در نتیجه تصمیم گیری های نادرست در زمینه انتخاب تأمین کنندگان پیامد های منفی و زیان های بسیاری را برای شرکت در پی خواهد داشت.(بوور،۲۰۰۱) تحقیقات بسیار زیادی درباره فرایند انتخاب تأمین کنندگان انجام شده که هر کدام به شکلی خاص به این مسئله توجه کرده اند.در ادامه به مرورادبیات تحقیق می پردازیم.
فاتیه امره بوران و دیگران از تکنیک تاپسیس برای انتخاب تأمین کننده در شرایط تصمیم گیری گروهی در یک شرکت اتومبیل سازی استفاده می کند.(بوران و همکاران) قدسی پور و ابرایان یک سیستم پشتیبانی تصمیم (DSS)  را به منظور کاهش تعداد عرضه کنندگان ارائه کردند آنها از فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP)  و برنامه ریزی عدد صحیح مختلط در پشتیبانی از تصمیمات استفاده کرده اند.(قدسی پور و آبرایان،۱۹۹۷) لین و همکارانش برای انتخاب تأمین کننده از یک مدل (ERP)  استفاده کردند، که صنعت الکترونیک به عنوان مطالعه موردی آنها انتخاب شده بود که در این مدل یکپارچه از تکنیک های (ANP)  و (TOPSIS)  برای محاسبه وزن و رتبه بندی تأمین کنندگان استفاده کردند و مدل (LP)  یه طور مؤثر حجم سفارش را به هر فروشنده اختصاص می دهد.( سایلین و همکاران ،۲۰۱۱) باسنت و لینگ مسئله انتخاب تأمین کننده را به لحاظ اندازه حجم سفارش برای موجودی ها مورد بررسی قرار دادند.در این تحقیق تقاضای کالا درافق برنامه ریزی مشخص است و هر کدام از کالاها را می توان از مجموعه ای از عرضه کنندگان مورد تأیید خریداری کرد.(باسنت و لینگ،۲۰۰۵) ایرج پور و دیگران مؤثرترین شاخص ها را در انتخاب تأمین کننده سبز با استفاده از روش  (DEMATEL) شناسایی و ارزیابی می کنند. در این مقاله یک الگویی برای انتخاب و ارزیابی تأمین کنندگان با رویکرد چند معیاره و سیزده عامل به خصوص شاخص تأمین کنندگان دوستدار محیط ارائه شده است، که از بین این شاخص ها مؤثر ترین آنها پس از وزن دهی با روش (DEMATEL) تعیین گردید.(ایرج پور،۲۰۱۲)
انتخاب تأمین کننده مناسب گام ضروری در طراحی زنجیره تأمین می باشد. معمولأ این مسئله شامل چندین معیار بوده و یافتن راه حل بهینه برای آن دشوار می باشد.تکنیک های معمول در این زمینه با معیار های کمی سروکار داشته و این در حالی است که معیار های کیفی فراوانی در زنجیره تأمین وجود دارد، بنابراین به تکنیکی نیاز است که هم معیار های کمی و هم معیار های کیفی را در بر گیرد.
با مرور ادبیات تحقیق تأمین کنندگان، این نتیجه حاصل شده است که از روش (AHP)بیشتر در مقالاتی که در زمینه تصمیم گیری چند معیاره  می باشد، استفاده شده است و اندک مواردی وجود دارد که از روش (TOPSIS) فازی برای حل مسائل انتخاب تأمین کننده استفاده شده باشد.لذا نیاز است که در این زمینه نیز پژوهش هایی صورت گیرد. یکی از روش هایی که در مسائل تصمیم گیری چند معیاره مورد استفاده قرار می گیرد تکنیک (TOPSIS) میباشد، که نقش مهمی را در مدل های توسعه یافته جهت انتخاب تأمین کنندگان دارد.در این روش گزینه ای که کمترین فاصله را از جواب ایده ال مثبت دارد(PIS)  و بیشترین فاصله را از جواب ایده ال منفی دارد(NIS)  بهترین گزینه است.از طرفی همانطور که در بالا نیز اشاره شد، گاهی اوقات داده های موجود در شریط واقعی قطعی نیستند و به همین دلیل برای مدل سازی کافی به نظر نمی رسد به همین دلیل است که گاهی اوقات، متغیر های کلامی بهتر از مقادیر عددی می باشد، به عبارت دیگر وزن معیار ها و رتبه بندی گزینه ها به وسیله متغیر های کلامی بیان می گردد. (هوانگ،۲۰۰۶)

۲-اعداد فازی و متغیر های کلامی
در این بخش برخی تعاریف اساسی از مجموعه های فازی، اعداد فازی و متغیر های  کلامی که کوفمان و گوپتا و زاده به آن پرداخته اند استفاده می شود.
تعریف ۱-۲: مجموعه فازی A ? در مجموعه مرجع U با تابع عضویتA ?(x) مشخص می شود، به طوری که(A:) ?U→[۰,۱] مقدار تابع μA ?(x)را درجه عضویت x در مجموعه فازی A ?می گویند.(کوفمام،۱۹۹۱)
تعریف ۲-۲: مجموعه فازی A ?در مجموعه مرجع x محدب است، اگر و فقط اگر به ازایx_(2 ),x_1∈U  ,   ?λ[۰,۱]
باشد.(کلیر و همکاران،۱۹۹۵)
تعریف ۳-۲: هر مجموعه فازی در مجموعه مرجع x که هم نرمال و هم محدباست عدد فازی است. شکل زیر نشان دهنده عدد فازی  n ? در مجموعه مرجع U است،که مطابق تعریف می باشد.(کوفمام،۱۹۹۱)

 شکل (۱): عدد فازی n

تعریف ۴-۲: عدد فازی مثلثی (m ?) را می توان به صورت  =(m_1,m_2,m_3)m ?زیر نشان داد.تابع عضویت عدد فازی مثلثی (m ?) در فرمول(۲) نشان داده شده است.تابع عضویتx))m ?معادل است با:
تعریف ۵-۲ : متغیرهای کلامی، متغیرهایی هستند که مقادیر آنها توسط عبارتهای کلامی بیان میگردد.استفاده از متغیرهای کلامی در وضعیت های پیچیده و نامشخص که تنها با استفاده از عبارتهای کلامی قابل بیان هستند، بسیار مفید خواهند بود. به عنوان مثال وزن، یک متغیر کلامی است، که با عبارت های کلامی چون کم، متوسط، زیاد و خیلی زیاد بیان می گردد.
انتخاب تأمین کننده در زنجیره تأمین یک مسئله تصمیم گیری چند معیاره است،که در آن k تصمیم گیرنده و m تأمین کننده و n معیار تصمیم گیری داریم که تأمین کنندگان با توجه به این معیارها با هم مقایسه می شوند.


۳-استفاده از تکنیک تاپسیس فازی در ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان
قبل از اینکه روش وزن دهی و رتبه بندی بررسی شود باید توضیحی در مورد اعداد فازی مورد استفاده ارائه شود.در این مقاله از عبارت های کلامی به جای اعداد قطعی برای تعیین وزن شاخص ها و همچنین رتبه بندی گزینه ها استفاده شده است.جدول زیر عبارت های کلامی را جهت توصیف اهمیت معیار ها نسبت به یکدیگر ارائه می کند. (گویندا کانانا و همکاران،۲۰۰۹)

جدول(۱).عبارت های کلامی مرتبط با وزن معیارها
خیلیکمVL    (0.1و۰و۰)
کمL    (0.3و۰٫۱و۰)
تاحدودی کمML    (0.5و۰٫۳و۰٫۱)
متوسطM    (0.7و۰٫۵و۰٫۳)
نسبتا زیادMH    (0.9و۰٫۷و۰٫۵)
زیادH    (1و۰٫۹و۰٫۷)
خیلی زیادVH    (1و۱و۰٫۹)

جدول(۲).متغیر های کلامی مرتبط به عملکرد گزینه ها نسبت به معیار ها
خیلی ضعیف    (1و۰و۰)
ضعیف    (3و۱و۰)
نسبتا ضعیف    (5و۳و۱)
متوسط    (7و۵و۳)
نسبتا خوب    (9و۷و۵)
خوب    (10و۹و۷)  
خیلی خوب    (10و۱۰و۹)      


حال مراحل لازم برای انجام عملیات در این پژوهش به صورت گام های زیر آورده می شوند.
گام اول: اگر گروه تصمیم گیری شامل k تصمیم گیرنده باشد،قضاوت تصمیم گیرنده k ام در مورد اهمیت معیار j ام و عملکرد گزینهiام نسبت به معیار  با استفاده از متغیرهای (W_j^k ) ? و (X_ij^k ) ?   نشان داده شود،اهمیت هر معیار j ام و عملکرد گزینهiام نسبت به معیار jام توسط روابط زیر بدست می آید:
در ابتدا ماتریس تصمیم D(که ماتریس m×n  است) با داده های فازی ایجاد می شود.
(۳)
  مرحله نهایی تکنیک تاپسیس فازی، رتبه بندی گزینه ها براساس ترتیب نزولی ?c_i?^+  ها خواهد بود.(کاه رامان و همکاران،۲۰۰۷)
بدین ترتبب برای تشریح روش ارائه شده یک مثال عددی بیان می کنیم. مطالعه موردی  برای این پژوهش یک شرکت تولید کننده  صندوق های های نسوز می باشد که جهت تأمین یکی از مواد اولیه اصلی خود از تأمین کنندگان مختلف استفاده می کند.حال باید از میان این تأمین کنندگان یک تأمین کننده اصلی را انتخاب کنیم. پس از بحث و تبادل نظر بین تصمیم گیران معیار های زیر انتخاب شدند، که بیشترین ارزش را برای این شرکت تولید کننده به همراه می آورند که عبارتند از:
?=C?_1کیفیت محصول?=C?_2زمان تحویل?=C?_3هزینه? =C?_4توانایی فنی و تکنولوژیکی?=C?_5توانایی مالی
واحد خرید این شرکت دارای ۳ تصمیم گیرنده می باشد،که شامل: D_3,D_2,D_1 است. تصمیم گیرندگان این شرکت ارزیابی اولیه را در مورد ۱۵ شرکت تأمین کننده انجام داده و در نهایت ۳ تأمین کننده به نام های A_3 و A_2  و A_1 به عنوان گزینه هایی برای ارزیابی بیشتر باقی می مانند. حال باید از میان این ۳ تأمین کننده بهترین تأمین کننده را به گونه ای انتخاب کنیم، که بهترین شرایط را  بر اساس معیار های داده شده برای شرکت به همراه آورد. به همین منظور برای بدست آوردن وزن هریک از معیارها پرسشنامه ای تهیه کرده و در اختیار کارشناسان مربوط قرار می دهیم. با توجه به تکمیل پرسشنامه توسط کارشناسان، اطلاعات لازم برای تعیین وزن هر معیار مشخص شده که در نهایت پس از بررسی نظرات حاصله و با ادغام این نظرات وزن هر یک از این معیارها بدست آمد.

جدول ۳: وزن معیارها با توجه به نظرات تصمیم گیرندگان
    α    M    β
C1    0.63    0.83    0.97
C2    0.63    0.83    0.97
C3    0.77    0.93    1.00
C4    0.43    0.60    0.73
C5    0.57    0.73    0.87

حال پرسشنامه دیگری تنظیم کرده نظر تصمیم گیرندگان را در مورد عملکرد تأمین کنندگان نسبت به این پنج شاخص بررسیمی کنیم که در نهایت ماتریس تصمیم  جدول(۴) حاصل می شود.
با استفاده از تعریفی که در بالا به ان اشاره شده و با استفاده از ماتریس نرمالیز شده وزنی،مقدار MVIJ را بدست می آوریم و برای یافتن جواب ایده آل مثبت و منفی بیشترین و کمترین مقدار هر ستون را یافته و مقدار فازی ان را در ماتریس نرمالیز شده وزنی می یابیم
  • بازدید : 41 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده:

اصلی ترین روند تغییرات در زنجیره تامین خودرو در دهه اخیر، مشتمل بر مواردی چون، ادغام و تصاحب مالکیت شرکت‌ها، برون سپاری، رشد دربخش تامین کنندگان، تقاضای مشتری و بازار پس از فروش است. از طرفی محدودیت‌ها و الزامات پیش روی زنجیره تامین خودرو، در زمینه مشتری، دولت، فناوری، زیست محیطی و اقتصادی آنها را در اتخاذ استراتژی مناسب ترغیب و ملزم نموده است.این مقاله به همت Bordeaux Management School)BEM) بر پایه صنعت خودروی اروپایی ارائه شده است و در آن سعی شده تمام موارد فوق مورد بررسی قرار گیرند

در سراسر دهه اخیر، زنجیره تامین خودرو اروپایی، تغییرات عمده‌ای را در سازمان‌ها، ساخت و تولید و فناوری خود تجربه کرده‌اند. اصلی‌ترین روند تغییرها، در زمینه‌های یکپارچه‌سازی تامین‌کنندگان و خودروسازان، برون سپاری و رشد بخش تامین‌کنندگان، تقاضای مشتری و رشد بازار پس از فروش می‌باشند.
 
ادغام – برنامه
تغییر سریعی، طی چند سال گذشته صنعت خودرو را متحول کرده است و خودروسازان و تامین‌کنندگان آنها را برای توانمندتر کردن هسته‌های مرکزی، کسب تخصص‌ها، افزایش کارایی در فعالیت‌ها، تمرکز بر منابع و کاهش هزینه‌ها تحت فشار قرار داده است. حرکت شرکت‌ها به سوی بزرگ‌تر و قدرتمندتر شدن از طریق ادغام و تصاحب مالکیت آنها، تمام زمینه‌های زنجیره تامین خودرو را طی یکپارچه‌سازی دچار تغییر می‌کند.
تا هنگامی که ادغام‌ها و تصاحب مالکیت‌ها به صورت شکل ۱ شود، ادغام سازی مداوم، تغییر مداوم زمین بازی صنعت خودرو را به ویژه در میان تامین‌کنندگان و صنایع وابسته بدنبال داشته است. روند یکپارچه‌سازی، مقیاس فعالیت‌های تجاری شرکت‌ها را تغییر می‌دهد و به آنها کمک می‌کند تا خودشان را برای رقابت‌های داخلی و کسب تخصص و تمرکز منابع توانمند کنند. ادغام سازی، شبکه‌های زنجیره تامین را همانند فرآیندهای مدیریت زنجیره تامین ساده می‌کند. این تسهیل، تمامی اجزاء شبکه مشتمل بربازیگران فرعی صنعت خودرو و مشتریان، بویژه خودروسازان و تامین کنندگان رده بالا که پیمانکاران جزء آنها دائما در حال کاهش است، را در بر می‌گیرد. با دستیابی به این مزیت، شرکت‌ها قادرند بر کاهش هزینه‌ها و افزایش حاشیه سود که تا پیش از این به دلیل رقابت شدید در این صنعت کم بوده، مدیریت داشته باشند.
همانند خودروسازان که نفوذ خود را در بازارهای جدید و جهانی گسترش داده‌اند، تامین کنندگان رده اول نیز مجبورند گسترش یابند و یا این که توانایی تعقیب مشتریان خودروسازان را در خود ایجاد کنند. تمام این فاکتورها، اهرم فشاری بر تامین‌کنندگان خودرو است که آنها بازیگران بزرگ‌تر با قابلیت‌های متنوع‌تر شوند و از ادغام و تصاحب مالکیت‌ها برای رسیدن به تخصص‌های مورد نیاز برای حفظ بقا در میدان بازی استفاده کنند.
در سطح دومین رده تامین‌کنندگان، تغییر در اندازه و مقیاس ادامه می‌یابد. از آن جا که تامین‌کنندگان رده دوم شرکت‌های منطقه‌ای تامین‌کننده انواع اجناس و محصولات هستند، گستردگی جغرافیایی مطلوب و اندازه اقتصادی اصلی‌ترین محرک‌ها برای ادغام‌ها و تصاحب مالکیت‌ها در میان شرکت‌ها است. تامین‌کنندگان رده دوم، برای کسب توانائی‌های طراحی و مهندسی طی قراردادهایشان با شرکت‌های خودرساز تلاش مجدانه‌ای می‌کنند. آنها این کار را برای جلوگیری از کهنگی و منسوخ شدن سازمان خود انجام می‌دهند. تامین‌کنندگان رده دوم با یک دیدگاه عقلانی در تلاشند که نه تنها از طریق اخذ طرح و ساخت ساده یا مونتاژ، بلکه از طریق فعالیت طراحی و مهندسی ایجاد ارزش کنند. در عین حال، خودروساز فعالیت‌هایی را برای ارزش آفرینی به تامین‌کنندگان واگذار می‌کند که تامین‌کنندگان مسؤلیت مشارکت در ریسک سرمایه گذاری در تکنولوژی‌های نوین آن را پذیرا هستند.
 
رابطه نزدیک بین خودروسازان و تامین کنندگان آنها – منبع
علیرغم این که دانسته‌های ما در مورد خودروسازها زیاد است، راجع به تامین‌کنندگان آنها که بیش از دو یا سه مجموعه از خودرو (قطعات روی هم سوار شده خودرو) را به خودروساز برای مونتاژ نهایی آماده می‌کنند، کمتر آشنایی داریم. مجموعه قطعه‌سازان بسیاری از شرکت‌ها با روابط مختلف با خودروسازان و مجموعه سازان محصول نهایی از شرکت‌های پیمانکاران فرعی و شرکت‌های تابعه پیمانکاران را شامل می‌شوند. هنگامی که تامین‌کنندگان رده اول، برای ساخت مجموعه‌ای خاص متمرکز می‌شوند، هر یک از این مجموعه‌ها توسط تامین‌کنندگان رده دوم یا سوم تامین می‌گردد. خودروسازان تقریبا تمام مجموعه‌های خودرو را از بیرون خود تامین می‌کنند. فعالیت اصلی آنها مونتاژ است، که حرکت آن از ورق شکل داده شده برای مونتاژ بدنه آغاز و تا رنگ آمیزی و مونتاژ ادامه می‌یابد.
بر اساس منابع تامین موجود خودروساز، قراردادهای بازرگانی شرکت با تامین‌کنندگان از طریق یک شرکت پیمانکار فرعی، منعقد و نگهداری می‌شود. این شرکت‌های پیمانکار فرعی بدنبال خرید مجموعه‌ها از سایر شرکت‌ها می‌باشند. به دلیل تفاوت وضعیت از یک شرکت به شرکت دیگردر برخی موارد برای تامین تا سه سطح پیمانکاری وجود دارد. برخی تامین‌کنندگان رده اول فقط مونتاژ می‌کنند، به طوری که تمام قطعات برای استفاده را خریداری می‌کنند. در اینجا یک جریان منظم شبکه بین شرکت پیمانکار و دیگر شرکت‌ها برقرار است. قراردادهای این شرکت‌ها با خودروسازان است. یک شرکت تامین‌کننده رده اول، همانند حلقه زنجیر بین خودروساز و شرکت‌های گوناگون عمل می‌کند، به گونه‌ای که جریان یکنواخت مواد برای تغذیه خط مونتاژ و رسیدگی‌های انتقال مجموعه‌ها به کارخانه مونتاژ را تضمین می‌کند.
به عنوان مثال، کارخانه فولکس‌واگن در شهر پالملای پرتغال است و تعدادی دیگر از شرکت‌هایش که انواع خدمات نگهداری و همکاری در فروش و خدمات رنگ ارائه می‌کنند در همان محل هستند. شرکت‌ها از آغاز با این طرح سازمانی برپا شده‌اند. اهداف فولکس‌واگن رسیدن به کیفیت فنی بهتر در محصول طی تخصصی کردن موضوع بوده است. داشتن تامین‌کنندگان در مجاورت خود اجازه کنترل بیشتری روی محصولات سازمانی و کیفیت آنها داشته است. ارتباط بین انواع هزینه‌ها نیز در این بین قابل توجه است. در مبحث سنجه‌های عملکرد مشاهده می‌شود که دوره تامین کالا، در تامین‌کنندگان از خودروسازان کمتر است. زیرا تامین‌کنندگان برای تحویل به موقع، از سوی مشتریان، تحت فشار هستند.
چون بهره‌وری ارزش افزوده معمولا در تامین‌کنندگان کمتر از خودروسازان است، لذا دستمزدها در تامین‌کنندگان کمتر از خودروسازان است. از این‌رو می‌توان گفت، هزینه نیروی کار، دلیل خودروسازان و تامین‌کنندگان رده بالاتر آنها برای برون سپاری فعالیت‌های آنها است. به گونه مشابه، با توجه به این که دستمزدها در خودروسازان و تامین‌کنندگان رده اول از پیمانکاران رده‌های پایین‌تر بیشتر است، از این رو بهره‌وری ارزش افزوده نیز در خودروسازان و رده اول‌ها بیشتر است. در مبحث اندازه‌گیری‌ها، تفصیل بیشتری از این مطالب وجود دارد.
 
 
نزدیکی روابط بین تامین‌کنندگان – منبع
به موازات مسؤلیت تامین و افزایش سطح دانش طراحی، مسؤلیت تحویل به موقع محصولات پیچیده تر در سطح قیمت ثابت مطرح می‌گردد. برای دستیابی به این هدف، شرکت‌های رده اول، تامین‌کنندگان خود را برای اجرای دقیق تحویل، مطابق برنامه زمان‌بندی تحت فشار قرار می‌دهند.
افزایش فشار بر تامین‌کنندگان رده‌های پایین‌تر به صورت استقرار و به‌کارگیری EDI است.این فشار(یا حداقل فوریت) بین تامین‌کنندگان رده اول و دوم بیشترین است. اما گسترش EDI در سطح تمام زنجیره تامین نیاز است که برای تسری آن، این کار از طریق اعمال فشار زیاد به تامین‌کنندگان کوچکتر انجام می‌شود. تامین‌کنندگان رده اول گستره وسیعی از تبادل اطلاعات را خواستارند، که بخش اعظم این اطلاعات، استاندارد و مفید فایده برای بخش عمده پیش بینی‌ها و بخش کمی نیز اطلاعات ساختار نیافته و دارای قابلیت کمتر برای پیش‌بینی‌ها می‌باشند. در واقع، شرکت‌های رده اول آن چنان که با آنها رفتار می‌شود، با دیگران رفتار می‌کنند. این در حالی است که بسیاری از شرکت‌های رده دوم و پایین تر نسبتا کوچک هستند و خبرگی‌های فنی و یا منابع اجرای سیستم‌های پیچیده را ندارند. 
 
ماژول‌ها(مجموعه‌ها) و سیستم‌ها در تامین کنندگان – ساخت
خودروسازان به طور قابل ملاحظه‌ای تمایل دارند تامین‌کنندگان آنها حجم زیادی از مجموعه‌ها و سیستم‌های مدولار خودرو را تامین و تحویل کنند. یک ماژول(مجموعه) ترکیب مجموعه‌ای از قطعات به صورت یک مجموعه واحد است که به صورت مستقیم به کارخانه مونتاژ خودروساز در جریان منظم تولید خودرو تحویل می‌شود. از آن جا که تامین کنندگان رده اول برای تامین مجموعه‌ها و سیستم‌های کامل و سیستم‌هایی که بتوانند مجموعه‌ها را روی هم سوار کنند، تحت فشارند، آنها ملزم هستند که دانش طراحی، ایجاد توانایی‌های تست و آزمایش و توسعه آن‌ها را نیز برای انعقاد قراردادهای موفق فروش در حرفه خود بدست آورند.
سوار شدن مستقیم مجموعه‌ها روی خودروها طی عملیات مونتاژ(در کارخانه خودروساز)، زمان مونتاژ و هزینه‌های تولید را کاسته، حمل و نقل راتسهیل کرده و خط مونتاژ را کوتاه می‌کند. به عنوان مثال، شرکت Faurecia، مجموعه‌های صندلی، اتاق، درب، عایق‌ها، سپر و اگزوز را در مجاورت شرکت خودروساز، مونتاژ می‌کند و زمان تحویل آنها معمولا حدود ۲ ساعت است. از این رو مجموعه‌سازی در انعطاف پذیری تولید به نحوچشمگیری مؤثر است، به طوری که تعداد خودروهای ساخته شده با نیاز مشتریان برابری می‌کند.
 
رشد بازار پس از فروش – تحویل
خدمات پس از فروش در موضوع قطعات یدکی در تعادل هزینه‌های انبارداری و خدمات به مشتری، دقیقا مثل فروشندگان، با مشکل مواجه است. قطعات مختلف خودرو از زنجیره تامین بین خرده فروشی‌ها که محل فروش قطعات است و بسیاری از خودروسازان و توزیع‌کنندگان مستقل از آنها و در نهایت خودروسازان و توزیع‌کنندگان مستقل مخصوص بازار یدکی توزیع می‌گردد. تمام این اجزاء زنجیره تامین از محل کاهش موجودی منتفع می‌شوند، مادامی که رضایت مشتری را در سطح بالایی نگه دارند. از این رو آنها باید به سوی مدل تجارت و تامین ناب حرکت کنند.
بدیهی است روند این تجارت با سفارشی‌سازی خودرو تغییر کرده و سبب افزایش مشکلات تولید بر مبنای تقاضا، توزیع موجودی و تحویل به موقع می‌شود. به علاوه در بازار پس از فروش سیستم‌ها و استانداردهای اطلاعاتی مدونی وجود ندارد، تا به وسیله آن از موجودی یک درخواست بین تامین کنندگان مختلف آگاه شد. در این بین، مغایرت شماره فنی‌ها، کاتالوگ‌های غیر استاندارد و سیستم‌های درخواست ناقص، که مسؤلیت آن متوجه خودروسازان است، مرسوم و مزید بر علت است.
امروزه، تمام اجزای زنجیره تامین، از سیستم‌های کامپیوتری بهره می‌گیر ند که به صورت منطقی بررسی ذخیره موجودی‌شان را امکان پذیر می‌کند. مشکل اولیه برای شرکت‌های یکپارچه، چگونگی اجرای موفق سیستم‌های جدید به محض ورود است. چالش اجرای سیستم‌ها به ورای مسائل تکنولوژی یعنی محدوده فرآیندهای بازرگانی بازمی‌گردد. اجزای زنجیره تامین، خصوصا آنها که با یکدیگر رقابت دارند، باید راغب به تبادل اطلاعات موجودی قطعات باشند.
 
بازار اروپایی قطعات یدکی خودرو
بازار قطعات یدکی زنجیره تامین، شامل چندین بازیگر از یک انتها – قطعه‌ساز- تا انتهای دیگر – مشتریان نهایی- شامل مالکان و تعمیرکاران خودرو است. بین این دو انتها مجموعه عمده‌فروشانی در سطوح پیچیده یا ساده‌تر هستند که به عنوان انباردار عمل می‌کنند. به گونه‌ای که مشتریان نهایی می‌توانند از طریق آنها به قطعات یدکی مختلف از تامین‌کنندگان مختلف دست یابند.
 
توزیع قطعات یدکی
قطعات از طریق خودروسازان و یا مستقل از آنها مثل تعمیرگاه‌های مجاز توزیع می‌شود.
در واقع خودروسازان فقط ۲۰درصد قطعات تامینی را به عرضه‌کنندگان اصلی(OES) تخصیص می‌دهند و بقیه از منابع تامین می‌باشند.
 
تولید قطعات یدکی
– خودرو سازان
– تامین‌کنندگان اصلی تجهیزات(قطعات)(OES) که ممکن است از خودروسازان و یا مستقل از آنها قطعات را تامین کنند.
– تامین‌کنندگان اصلی تجهیزات(قطعات) (IES) که فقط برای بازار یدکی قطعه تامین می‌کنند. اگر چه قطعات این تامین‌کنندگان فاقد دسترسی و یا دسترسی کمی به جرگه قطعات قطعه‌سازان یا تعمیرکاران مجاز دارند.
یک بازیگر قوی که در صحنه بازار قطعات یدکی ظاهر می‌شود، عمده فروش مستقلی است که جنس خود را مستقیما به بازار یدکی می‌فروشد. این بازیگر اقتصادی بیش از ۴۵درصد سهم بازار را قبضه می‌کند و بقیه در دست خودروسازان است. تاکنون برای مقابله با شیوه‌های سنتی بازار یدکی قطعات در زمینه IT و سیستمهای حمل و نقل سرمایه‌گذاری زیادی شده است. در واقع مطابق برآوردها، حاشیه سود ناشی از این فعالیتها تا ۶۵درصد نیز بالغ می‌شود. اگر چه این سود به شدت متغیر است و محاسبات برای یک قطعه از کل گردش مالی قطعه‌ساز است.
 
 
 
ساختار بازار یدکی اروپا
 
محدودیت‌های زنجیره تامین خودرو
مدیریت زنجیره تامین با محدودیت‌ها و الزاماتی از جمله مشتریان، دولت‌ها و جنبه‌های زیست محیطی مواجه هستند.
 
الزامات مشتریان
با توسعه روز افزون فناوری، رقابت شدید در بازار محصول و اقبال مردمی، باید نیازهای مشتریان در صنعت خودرو، هرچه بیشتر مورد توجه قرار گیرند. در ابتدای امر، مشتریان همواره قیمت و مصرف سوخت پایین‌تر خودرو را خواستارند. در عین حال، تواما، ایمنی و سلامت را نیز طالب می‌باشند. از آن جا که تولید محصولات، برون سپاری شده‌اند، خودروسازان باید به اندازه تامین‌کنندگان خود مسؤل کنترل کیفیت باشند و شبکه دیگری برای محموله‌های برگشتی ایجاد کنند. مضاف بر اینکه، مشتریان، خودروهای پیشرفته‌تر و سفارشی با تجهیزات اضافی توام با تحویل به موقع حتی تحویل سه روزه رامطالبه می‌کنند.
یکی از اهداف صنعت خودرو، حرکت به سوی سفارشی‌سازی انبوه است. سیستمی که طی آن خریداران مطابق علاقه‌های خود آن را طراحی کرده و با تکیه بر زنجیره تامین کارامد، خودرو خود را طی زمانی کوتاه تحویل می‌گیرند. سیستم جاری تولید انبوه با کنار نگذاشتن ذخیره موجودی قطعات عجین شده است. شرایط بازار و بهره‌وری تولید، مدل تولید انبوه را یک مدل بازرگانی قابل قبول برای آینده قابل پیش بینی نگه می‌دارد.
در این راستا، سیستمی نیاز است که به مشتریان بالقوه اجازه دسترسی به اطلاعاتی در مورد محصولات منحصر به فرد ارائه کند. سیستم باید به موجودی فروشندگان، زمان بندی تولید وتوانایی خودروسازان متصل باشد. علاوه بر دسترسی به این اطلاعات، سیستم باید اطلاعات قیمت‌گذاری را برای محصولات متنوع و مختلف بر مبنای قیمت گذاری جاری ارائه کند. سفارشی‌سازی انبوه فقط هنگامی جواب می‌دهد که تمامی زنجیره تامین به وسیله جریان اطلاعات دوطرفه کارامد از بالا به پایین(و بر عکس) مرتبط شود. زمانی که جریان اطلاعات زیاد باشد، مبنای استاندارد فناوری مورد نیاز EDI است. برای اجزاء زنجیره تامین که جریان اطلاعات آنها کم است، نیز توصیه مؤکد به به‌کارگیری فناوری EDI توصیه می‌شود.
 
الزامات دولت‌ها
ایمنی و فراخوان: صنعت خودرو همواره در هر دو زمینه ایمنی غیر فعال، برای محافظت از سرنشین موقع وقوع حادثه و ایمنی فعال، طراحی شده برای جلوگیری از وقوع حادثه، کنترل‌ها و اندازه‌گیری‌های متعددی را در دستور کار خود دارند و قانون نیز خودروساز را ملزم می‌کند که خودروهای دارای نقص ایمنی جدی را برای رفع نقص، فراخوان مجدد کند.
 
الزامات زیست محیطی
بازیافت ELV : مقررات ELV(پایان عمر خودرو) که همان بازپس‌گیری و بازیافت خودروهای فرسوده است، برای خودروسازان به ازاء هر خودرو حدود ۴۰۰۰ یورو هزینه ایجاد می‌کند، که این مبلغ به طور متوسط نزدیک به نرخ یک خودرو جدید است
  • بازدید : 50 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

سازمان‌ها در خلأ نیستند. هر سازمانی، اعم از شرکت‌های بزرگ، شرکت‌های دولتی، یاکسب و کارهای کوچک می‌خواهند خواسته‌های مشتریان و سهامداران گوناگون را براورده سازند. بنابراین، نیازمند مواد، تجهیزات، تسهیلات و تأمین کنندگانی از سازمان‌های دیگر هستند و عملکرد یک سازمان به وسیله فعالیت‌های سایر سازمان‌هایی که تشکیل زنجیره تأمین می‌دهند، تحت تأثیر قرار می‌گیرد. نقش تسهیم اطلاعات در دستیابی به رقابت پذیری، موضوعی است که طی سال‌های اخیر در سطوح مختلف اعم از شرکت، کسب و کار و زنجیره تأمین مورد توجه بسیاری از محققان قرار گرفته است. کارایی و اثربخشی هر سازمانی، حاصل عملکرد مدیریت و ساختار زنجیره تأمین آن سازمان است
با توجه به نظر “کریستوفر” زنجیره تأمین شبکه‌ای از سازمان‌های بالادستی تا پایین دستی است که در فرایند‌ها و فعالیت‌های مختلفی درگیر هستند که در قالب محصولات و خدمات در دست مشتری نهایی ایجاد ارزش می‌کنند. تأکید این تعریف بر درنظرگرفتن ارضای نیاز مشتریان در تمامی فعالیت‌های زنجیره تأمین است. بر مبنای این تعریف،SCM در نمودار۲ نشان داده شده است. سقف این خانه، هدف نهایی SCM خانه، یعنی رقابت پذیری را نشان می‌دهد. با گسترش جهانی شدن بازارها، تنها راه ادامه بقای شرکت‌ها و سازمان‌ها منوط به افزایش رقابت پذیری و کسب و حفظ مزیت رقابتی پایداراست. برای رسیدن به رقابت پذیری زنجیره تأمین، باید خدمت به مشتریان سرلوحه فعالیت‌ها قرار گیرد. امروزه رقابت بین شرکت‌های منفرد، جای خود را به رقابت بین زنجیره‌های تأمین داده است. یکی از قابلیت‌های ضروری برای دستیابی به رقابت پذیری زنجیره تأمین، تسهیم اطلاعات است. تسهیم اطلاعات به توانایی شرکت برای تسهیم دانش با شرکای زنجیره تأمین به شیوه‌ای اثربخش و کارا اشاره دارد. تسهیم اطلاعات اثربخش به‌عنوان یکی از اساسی‌ترین توانایی‌های فرایند زنجیره تأمین به‌شمار می‌رود. در این مقاله تحقیق، اثر تسهیم اطلاعات بر استراتژی‌های رقابتی و عملکرد زنجیره تأمین مدنظر است. این مقاله درپی پاسخ به این سوال است که ارتباط تسهیم اطلاعات با استراتژی‌های رقابتی و عملکرد زنجیره تأمین چگونه است؟ آیا تسهیم اطلاعات، عملکرد زنجیره تأمین را افزایش می‌دهد؟

پیشینه تحقیق
مفهوم مزیت رقابتی پایدار در ۱۹۸۴ توسط “دی” با پیشنهاد انواع مختلف استراتژی‌های ظهور یافت که قادر به افزایش رقابت پذیری پایدار هستند. در واقع، این واژه به مفهوم کنونی توسط “پورتر” در بحث گونه شناسی استراتژی‌های رقابتی عمومی شرکت پیشگامی در ارزان فروشی یا جایگاه برای دستیابی به مزیت رقابتی پایدار به‌کاررفته است. با این وجود، “بارنی” اولین کسی است که تعریف مفهومی دارای قالب‌مندی مشخصی را از مزیت رقابتی پایدار ارائه کرد: “‌شرکت، زمانی به مزیت رقابتی پایدار می‌رسد که دارای استراتژی ایجاد ارزشی باشد که به‌طور همزمان توسط رقبای فعلی یا بالقوه به‌کار گرفته نمی‌شوند و همچنین رقبا قادر به کپی کردن مزایای این استراتژی نباشند”. “هوفمن” نیز تعریف مفهومی قالب‌مندی از مزیت رقابتی پایدار بر مبنای تعریف بارنی ارائه کرده است:‌ “مزیت رقابتی پایدار امتداد مزایای به‌کارگیری برخی استراتژی‌های ایجاد ارزش منحصر به‌فرد است که به‌طور همزمان توسط رقبای فعلی یا بالقوه به‌کار گرفته نمی‌شوند و رقبا قادر به کپی کردن مزایای آن نباشند”.
رقابت پذیری زنجیره تأمین طی سال‌های اخیر، همزمان با توسعه مفهوم مدیریت زنجیره تأمین، به‌طوری گسترده مورد بحث قرار گرفته است. “ها‌‌وکریشنان” مدلی ترکیبی از تکنیک‌های AHP، DEA و NN برای انتخاب تأمین کنندگان رقابتی درخصوص افزایش رقابت پذیری زنجیره تأمین ارائه کرده‌اند. آنها معتقدند که شرکت‌های درون زنجیره تأمین ازطریق توسعه روابط نزدیک‌تر با شرکت‌های عضو زنجیره تأمین، می‌توانند به مزیت رقابتی پایدار دست‌یابند و زمان و هزینه را درحالی‌که همزمان به نیازهای مشتریان نیز پاسخ می‌دهند، با توجه به مدیریت صحیح زنجیره تأمین به‌طوری معنی‌دار کاهش دهند. در محیط رقابتی، مدیریت زنجیره تأمین موفق، برای تقویت رقابت پذیری شرکت سودمند است.
“وو” و دیگران، با استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع نشان داده‌اند که قابلیت‌های زنجیره تأمین با به‌کارگیری فناوری اطلاعات، باعث تمایز شرکت نسبت به رقبا شده و غیر قابل تقلید برای آنهاست. در این مقاله، تأثیر پیشرفت IT و همراستایی آن برقابلیت‌های زنجیره تأمین و عملکرد بازاریابی و مالی، مورد بررسی قرار گرفته است. 
یافته‌های آنها دیدگاهی جدید در ارزیابی سرمایه گذاری IT در فرایند زنجیره تأمین فراهم کرده است. آنها نقش قابلیت‌های زنجیره تأمین را به‌عنوان متغیری تعدیل کننده بین پیشرفت ITو عملکرد سازمانی بررسی کرده است. آنها معتقدند که قابلیت‌های زنجیره تأمین می‌توانند منابع مرتبط با IT را به سطحی بالاتر از ارزش، انتقال دهند.
“لی” و دیگران، ۵ بعد معمول مدیریت زنجیره تأمین (مشارکت استراتژیک با تأمین کننده، ارتباط با مشتریان، سطح اشتراک گذاری اطلاعات، کیفیت اشتراک گذاری اطلاعات، و تعویق) و ارتباط بین ابعاد معمول زنجیره تأمین، مزیت رقابتی و عملکرد سازمانی را بررسی کردند. نتایج این تحقیق با استفاده از دیدگاه مبتنی بر منابع، بیانگر آن است که سطوح بالاتر از معمول SCM، می‌توانند منجر به کسب مزیت رقابتی و بهبود عملکرد سازمانی شوند. همچنین مزیت رقابتی می‌تواند تأثیری مثبت و مستقیم بر عملکرد سازمانی داشته باشد.
 
نمودار۱:‌نمایشی‌از‌زنجیره‌تامین‌یک شرکت

چارچوب نظری تحقیق
در مجموع، بررسی ادبیات موضوع مجادلات گوناگونی را در پذیرش چگونگی ارتباط بین تسهیم اطلاعات، استراتژی رقابتی زنجیره تأمین و عملکرد زنجیره تأمین شناسایی کرده است. به منظور هدایت مسیر تجزیه و تحلیل، چهار فرضیه تحقیق بر اساس یافته‌های شناسایی شده در بررسی‌هایی که در ادبیات موضوع انجام شد، تدوین شدند. این فرضیات عبارتند‌از:
– تسهیم اطلاعات زنجیره تأمین، پاسخگویی زنجیر ه تأمین فولاد را تحت تاثیر قرارمی‌دهد
– تسهیم اطلاعات زنجیره تأمین، کارایی زنجیره تأمین فولاد را تحت تاثیر قرارمی‌دهد
– پاسخگویی زنجیره تأمین، عملکرد زنجیره تأمین فولاد را تحت تاثیر قرار می‌دهد
– کارایی زنجیره تأمین، عملکرد زنجیره تأمین فولاد را تحت تاثیر قرار می‌دهد

تسهیم اطلاعات
تسهیم اطلاعات، به توانایی شرکت درزمینه تسهیم دانش با شرکای زنجیره تأمین به شیوه‌ای اثربخش و کارا، اشاره دارد. اطلاعات تسهیم شده در سیستم محاوره زنجیره تأمین، اطلاعات بین شرکای مستقیم و همچنین تمامی شبکه زنجیره تأمین را دربر می‌گیرد. برای استفاده اثربخش و کارای شرکا از این سیستم، به تسهیم اطلاعات نیاز است. این اطلاعات، باید از منبع موثق، به قالبی مناسب انتقال داده شود. تسهیم اطلاعات اثربخش به‌عنوان یکی از اساسی‌ترین توانایی‌های فرایند زنجیره تأمین به‌شمار می‌رود.

پاسخگویی زنجیره تأمین
پاسخگویی زنجیره تأمین به‌عنوان چگونگی پاسخ‌دهی هماهنگ اعضای زنجیره تأمین به تغییرات محیطی، تعریف می‌شود. پاسخگویی زنجیره تأمین، ماهیت پویای قابلیت‌های زنجیره تأمین را مدنظر دارد که به شرکت این امکان را می‌دهد تا شایستگی‌های خاص شرکت را توسعه و تجدید کند و به تغییرات محیطی پاسخ بهتری ارائه دهد. بازار پیچیده امروزی، نیازمند پاسخ همیشگی، کارا و. .. از سوی تمامی اعضای زنجیره تأمین است تا قادر به کنش و واکنش متناوب نسبت به اطلاعات جمع آوری شده و در نهایت شکلی از یادگیری مداوم باشد. بنابراین، زنجیره تأمین پاسخگو به‌عنوان استراتژی زنجیره تأمین درنظر گرفته شده است. اگر قابلیت‌های زنجیره تأمین بخوبی عمل کنند، استراتژی‌های زنجیره تأمین موفق‌تر خواهند بود.

کارایی زنجیره تأمین
مقصود ازکارایی زنجیره تأمین، هزینه تامین و تحویل محصول به مشتری است. درمبحث کارایی زنجیره تأمین، کاهش مستمر هزینه‌های خرید مواد، تامین و. .. برای تمامی شرکای زنجیره تأمین مطرح است. به بیانی دیگر، هریک ازاعضای زنجیره تأمن، به‌جای تامین محصول با قیمت تمام شده بالا و فروش به قیمت بالاتر به دیگر اعضای زنجیره تأمین، سعی می‌کند تا قیمت تمام شده خود را کاهش دهد. این امر موجب می‌شود تا بهای تمام شده محصول این نوع زنجیره تأمین کاهش وعملکرد شرکت ارتقا یابد. بنابرین می‌توان آن را به‌عنوان یکی از استراتژی‌های زنجیره تأمین درنظر گرفت.

عملکرد زنجیره تأمین
ارزیابی عملکرد زنجیره تأمین از دیرباز مورد چالش محققان در این حوزه بوده است. دریک تقسیم بندی کلی، روش‌های اندازه‌گیری زنجیره تأمین را می‌توان در ۵ طبقه روش‌های ارزیابی عملکرد سنتی، سیستم‌های ارزیابی عملکرد در سطح جهانی، مدل SCORE، مدل کارت امتیاز متوازن، مدل‌های خاص هر زنجیره تأمین طبقه بندی کرد . اگر تحقیق به‌صورت کلی و درمورد انواع زنجیره‌های تأمین انجام می‌شود، می‌توان ازمدل‌های چهارطبقه اول استفاده کرد.
 
نمودار ۲:‌خانه SCM

روش تحقیق
با توجه به اینکه هدف از این تحقیق، بررسی روابط بین تسهیم اطلاعات و استراتژی‌های رقابتی و عملکرد زنجیره تأمین است، به همین دلیل روش تحقیق توصیفی انتخاب شده است. در این روش، محقق می‌تواند در صورت لزوم، روابط بین متغیرهای مورد مطالعه را بررسی کند. وی، دخالتی درموقعیت، وضعیت و نقش متغیرها ندارد و صرفاً آنچه را که وجود دارد، مطالعه کرده و توصیف و تشریح می‌کند. 
از طریق پرسشنامه، استراتژی‌های زنجیره تأمین به‌عنوان متغیر میانجی، تسهیم اطلاعات به‌عنوان متغیر مستقل و عملکرد زنجیره تأمین به‌عنوان متغیر وابسته، مورد بررسی قرارگرفته و شناخت شاخص‌های هریک از متغیرهای یادشده از طریق مراجعه مستقیم به سازمان‌ها و مصاحبه با صاحبنظران، مدیران، و کارشناسان شرکت‌های: فولاد مبارکه، فولاد خوزستان و ذوب آهن صورت گرفت. براین اساس، تحقیق حاضررا می‌توان، توصیفی از نوع پیمایشی یا زمینه یابی قلمدادکرد.
جامعه آماری این تحقیق، شامل مدیران و کارشناسان مرتبط با زنجیره تأمین شرکت‌های فولاد مبارکه اصفهان، فولاد خوزستان و ذوب آهن اصفهان است. جامعه آماری را می‌توان با توجه به هدف بررسی و نوع واحد مورد مشاهده، به گونه‌های مختلف تعریف کرد. با توجه به تعریف جامعه آماری، مشخص می‌شود که قلمرو مکانی این تحقیق، زنجیره تأمین شرکت‌های فولاد مبارکه اصفهان، فولاد خوزستان و ذوب آهن اصفهان و همچنین محدوده زمانی آن سال ۱۳۸۷ است. در این پژوهش ۹۵ نفر از مدیران و کارشناسان مرتبط با زنجیره تأمین شرکت‌های مورد بررسی، با استفاده از روش نمونه گیری طبقه‌ای تصادفی، به‌عنوان نمونه آماری انتخاب شدند.
برای گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری و ادبیات تحقیق موضوع، از منابع کتابخانه‌ای، مقالات، کتاب‌های مورد نیاز و نیز از شبکه جهانی اطلاعات، استفاده شده وبه منظور جمع آوری داده‌ها و اطلاعات برای تجزیه و تحلیل از پرسشنامه استفاده شده است.
برای سنجش روایی پرسشنامه و اطمینان از قابلیت اجرایی آن (بررسی توانایی پرسشنامه در سنجش آنچه که باید بسنجد) علاوه براستفاده از نظرات اساتید، از اعتبار عاملی استفاده شده است. اعتبار عاملی صورتی از اعتبارسازه است که از طریق تحلیل عاملی به‌دست می‌آید. به منظور تعیین پایایی آزمون از روش آلفای کرونباخ استفاده شده و مقدار به‌دست آمده به‌طور کلی۹۳/۰، برای تسهیم اطلاعات زنجیره تأمین۷۰/۰، پاسخگویی زنجیره تأمین۸۰/۰، کارایی زنجیره تأمین ۸۳/۰ و عملکرد زنجیره تأمین۸۲/۰ است.
 
وضعیت‌متغیرهای‌مورد‌مطالعه

نتیجه گیری
تسهیم اطلاعات در میان شرکای زنجیره تأمین، مزایایی قابل توجه برای هریک از شرکای زنجیره تأمین دارد. از سوی دیگر، آن دسته از زنجیره‌های تأمین به رقابت پذیری دست می‌یابند که دارای استراتژی‌های رقابتی مناسبی باشند که منجر به عملکردی مناسب برای زنجیره تأمین شوند. در این تحقیق، رابطه تسهیم اطلاعات با استراتژی‌های رقابتی و عملکرد زنجیره تأمین فولاد، مورد بررسی قرار گرفته است. منظور از استراتژی‌های رقابتی زنجیره تأمین، توانایی هماهنگی با تغییرات محیطی (پاسخگویی) و توانایی کاهش مستمرهزینه‌ها (کارایی) است.
نتایج تحقیق نشان می‌دهند که تسهیم اطلاعات با هر دو استراتژی زنجیره تأمین درارتباط است، اما ارتباط بیشتری با پاسخگویی زنجیره تأمین دارد. با توجه به اینکه فولاد دارای تنوع محصول و درجه بندی‌های متعددی است، هماهنگی با تغییرات محیطی وبراورده سازی خواسته‌های مشتری، از اهمیتی بسیار بالا برخورداراست. تسهیم اطلاعات منجر به سطح بالاتر تبادل اطلاعات بین شرکا و همچنین اثربخشی بالای اطلاعات می‌شود و در نتیجه زنجیره تأمین را درهماهنگی با تغییرات محیطی، توانمند می‌سازد. رابطه بین استراتژی‌های زنجیره تأمین(پاسخگویی و کارایی) و عملکرد نیز تأیید شده است. درواقع، پاسخگویی و کارایی بالاتر زنجیره تأمین، عملکرد بالاتری را برای این زنجیره در پی خواهد داشت
  • بازدید : 52 views
  • بدون نظر

دانلود رایگان تحقیق مدیریت زنجیره تامین-خرید اینترنتی تحقیق مدیریت زنجیره تامین-دانلود رایگان مقاله مدیریت زنجیره تامین-تحقیق مدیریت زنجیره تامین

این فایل در ۱۳۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:
مديريت زنجيره تامين : مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره ، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (LAUDON&LAUDON 2002).
بنابراين براى بررسى يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال‌هاى توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارايه شده براى زنجيره تامين، موضوعاتمديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى و تداركات، زمان‌بندى توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گيرد.
براى مديريت موثر زنجيره تامين ضرورى است كه تامين كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با يكديگر كار كنند. اين امر يعنى جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاى حمل و نقل كه بعضى از شركت‌‌ها را قادر مى سازد كه زنجيره‌هاى عرضه بسياركارايى را ايجاد كنند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مى‌كنند. 
علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحى زنجيره تامين براى دستيابى به اهداف مشترك‌ و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضى شركت‌ها كوشش مى‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومى عمودى – با استفاده از مالكيت و يكپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايى و خدمت به مشترى به دست آورند. اما حتى با اين نوع ساختار سازمانى، فعاليت‌هاى مختلف و واحدهاى عملياتى ممكن است ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شركت بايد بر هماهنگى فعاليت‌هاى مختلف براى دستيابى به اهداف كلى شركت تمركز كند.
طرح كلى يك زنجيره تامين :

به طور كلى زنجيره‌تامين، زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى‌شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد.

محققان و نويسندگان مختلف ، نگرش‌ها و تعاريف متفاوتى را از زنجيره تامين ارايه كرده اند. برخى زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، كه چنين نگرشى تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگرى به زنجيره تامين ديد وسيع‌ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاى تامين (پايگاه‌هاى تامين) براى سازمان مى دانند. با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول ، دوم ، سوم … خواهد بود. چنين نگرشى به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت . ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش – پورتر- است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليت‌هاى مورد نياز براى ارايه يك محصول يا خدمت به مشترى نهايى است. با نگرش ياد شده به زنجيره تامين ، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشى از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مى‌شود. در واقع بااين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است . 
فرآيندهاى اصلى:

مديريت زنجيره تامين داراى سه فرآيند عمده است كه عبارت‌اند از:
۱ ) مديريت اطلاعات 
۲ ) مديريت لجستيك 
۳ ) مديريت روابط (RELATIONSHIP MANAGEMENT) .
مديريت اطلاعات : امروزه نقش ، اهميت و جايگاه اطلاعات براى همگان بديهى است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجيره تامين – همان طور كه گفته شد -اهميت موضوع هماهنگى در فعاليتها، بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اى در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاى ديگر وجود داشته باشد. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگى بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلى در زنجيره تامين ، مديريت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثيرگذار خواهد بود كه برخى از آنهاعبارت‌اند از: 
مديريت لجستيك (انتقال، جابجايى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستيكى براى يكپارچه سازى فرآيندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغييرات سفارش، زمان‌بندى توليد، برنامه هاى لجستيك و عمليات انباردارى) ; تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و…) : جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحليل فرآيند منبع يابى و ارزيابى ، انتخاب و توسعه تامين كنندگان ; جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … براى پيش بينى روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا; ايجاد و بهبود روابط بين شركا. 
چنانچه پيداست ، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاى اطلاعاتى زنجيره تامين مى تواند برروى بسيارى از تصميم‌گيرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكى از اهميت بالاى اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است . 
مديريت لجستيك : در تحليل سيستم هاى توليدى مانند صنعت خودرو، موضوع لجستيك بخش فيزيكى زنجيره تامين را در بر مى گيرد. اين بخش كه كليه فعاليت‌هاى فيزيكى از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايى شامل فعاليت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى توليد و… را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعاليت‌هاى زنجيره تامين را به خود اختصاص مى دهد. در واقع ، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليت‌هاى زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاى پشتيبان آن براى بهبود در فعاليت‌ها هستند. 
مديريت روابط: فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايى مى كند و شايد مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط، تاثير شگرفى بر همه زمينه‌هاى زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسيارى از موارد، سيستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نياز براى فعاليت‌هاى مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مى توانند دريك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسيارى از شكست‌هاى آغازين در زنجيره تامين ، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايى است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مى پيوندد. علاوه بر اين ، مهم‌ترين فاكتور براى مديريت موفق زنجيره تامين ، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نيل به موفقيت است.
  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

هدف اين تحقيق بررسي اثر عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني مي باشد . و اين تحقيق با توجه به سه معيار اصلي و زير معيارهاي هر يك از اين معيارها عملكرد زنجيره تامين را مورد ارزيابي قرار مي دهد . وسيله ارزيابي ايجاد شده منعكس كننده كارايي خدمات براي صنعت ، اثر بخشي عمليات براي تامين كنندگان خدمات و كارايي خدمات براي دريافت كننده ها ست و عملكرد سازماني نيز با توجه به دو معيار اصلي و زير معيارهاي اين معيارها مورد ارزيابي قرار مي گيرد . به اين اميد كه تحقيق موجود گامي در جهت توسعه به كارگيري معيارهاي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني باشد و بتوان اين دو را در راستاي يكديگر و در جهت توسعه صنايع ايران به كار گرفت 
مسئله تحقيق : آيا بين عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني رابطه_ اي وجود دارد ؟ 
فرضيه تحقيق : عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم   دارد .
                   : منابع بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . 
                   :  خروجي ها بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . 
                   :  انعطاف پذيري بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارد . 
محدوده ي زماني : از بهمن ماه ۱۳۸۵ تا شهريور ماه ۱۳۸۶
محدوده ي مكاني: صنايع ايران در شهرهاي مختلف كشور ( تهران ، اصفهان ، يزد ، شيراز ، و….. ) 
جامعه آماري: شركت هاي توليدي از صنايع ايران (صنايع ماشين سازي ، 
                   صنايع لاستيك ، صنايع قطعه سازي ، و……. ) 
نمونه آماري :  87 شركت از صنايع ايران در شهرهاي مختلف ( تهران ،      
                  اصفهان  ، يزد ، شيراز ) ازجمله صنايع ماشين سازي ، قطعه
                 سازي ، لاستيك ، كاشي  و……
لغات كليدي :زنجيره تامين ، عملكرد سازماني ، معيارهاي ارزيابي عملكرد 
                  زنجيره تامين      
زنجيره تامين : به طور رسمي ، زنجيره تامين فرآيندي منسجم است كه در آن مواد خام به محصول نهايي تبديل شده و بعد از آن به مشتريان تحويل داده مي شود . ( از طريق توزيع ، خرده فروشي ها يا هر دو ) يك زنجيره تامين شامل چهار سطح ۱٫ تامين ، توليد ، توزيع و مشتري ها مي
– باشد . 
عملكرد سازماني: عملكرد سازماني به كمك چندين بعد تعريف مي شود:
مشتري ( سطوح و گرايش ها در رضايتمندي مشتري ، حفظ مشتري ، و …) ، مالي ( قابليت سودآوري ، سهم بازار ، ROI) منابع انساني ( رضايتمندي كاركنان توسعه كاركنان و..) و اثر بخشي سازماني ( شاخص هاي عملكردي عملياتي ، توليد و تحويل ، سيكل زماني و…)   
                       




خلاصه ارزيابي معيارهاي عملكرد 
    سيستم ارزيابي عملكرد بايد تاكيدش را بر سه نوع مجزا از معيارهاي عملكرد شامل : معيارهاي منابع (R) ، معيارهاي خروجي (O) ، معيارهاي انعطاف پذيري  (F)بگذارد . هر يك از اين سه نوع معيارهاي عملكرد اهداف مختلفي دارند كه در جدول (۱) توضيح داده شده اند . سيستم ارزيابي عملكرد زنجيره تامين با يد هر يك از اين سه نوع (F,O,R) را اندازه گيري كند . چنانچه هر نوعي از اين معيارها درمجموع براي موفقيت عملكرد زنجيره تامين ضروري هستند . هر يك از اين سه نوع معيارها خصوصيات مهمي دارند و هر يك از اين معيارها بر معيارهاي ديگر تاثير مي گذارد . و تاثير متقابل بين اين سه نوع معيار در شكل شماره (۱) توضيح داده شده اند .                                                                   

  جدول شماره(۱) اهداف انواع معيارهاي عملكرد  
purpose goal نوع معيار عملكرد 
مديريت منابع كار براي سودمندي  حياتي است سطح بالاي از كارايي منابع
با خروجي غير قابل پذيرش مشتريان به زنجيره هاي تامين ديگر برگشت داده مي شوند . سطح بالاي خدمت به مشتري خروجي 
در يك محيط نامطمئن زنجيره تامين بايد قادر به پاسخگويي تغييرات باشد. توانايي پاسخگويي به تغييرات محيطي انعطاف پذيري 



 شكل شماره (۱) سيستم ارزيابي زنجيره تامين

                                                         
۱- منابع 
   معيارهاي منابع شامل سطوح موجودي ، نيازمنديهاي پرسنلي ، تجهيزات مورد استفاده و انرژي مورد استفاده و هزينه مي باشد . ارزيابي منابع بخش مهمي از سيستم ارزيابي مي باشد.    
در زير مثالي از معيارهاي عملكرد منابع زنجيره تامين آورده شده است :  
هزينه كل منابع استفاده شده :
۱٫ هزينه توزيع : كل هزينه توزيع شامل هزينه حمل و نقل و هزينه 
باربري 
۲٫ هزينه توليد : كل هزينه توليد شامل نيروي كار ، نگهداري و هزينه – هاي مجدد كار 
۳٫ موجودي : هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجودي 
– سرمايه گذاري موجودي : ارزش سرمايه گذاري  نگهداري موجودي 
– كهنگي و منسوخ شدن موجودي هزينه هاي مرتبط با كهنه شدن
   موجودي ؛ گاهي اوقات در بر گيرنده استهلاك موجودي است .
    – كار در جريان ساخت : هزينه هاي مرتبط با كار در جريان ساخت . 
    –  كالاي تمام شده : هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجودي هاي
     كالاي تمام شده 
۴٫ نرخ بازده سرمايه گذاري (ROI) :معيارهاي سودمندي سازمان  . نرخ بازده سرمايه گذاري به طور كلي توسط نرخ خالص سود به كل دارا يي ها به دست مي آيد .
۵٫ نسبت گردش موجودي كالا : نسبت بهاي تمام شده موجودي كالاي تمام شده به موجودي كالا 
۶٫ نسبت خالص سرمايه در گردش : خالص سرمايه در گردش به كل دارايي 
– خالص سرمايه در گردش : كل بدهي ها منهاي كل داراييها  
خروجي ها
   معيارهاي خروجي شامل : پاسخگويي مشتري ، كيفيت و كميت محصول نهايي توليد شده ، مي باشد .
در مجموع معيارهاي خروجي بر پايه ي افق هاي زماني كوتاه و محدود مي باشند .  معيارهاي عملكرد خروجي تنها نبايد با اهداف استراتژيك سازماني مطابق باشند ، بلكه از آنجايي كه اهداف استراتژيك به طور كلي در تامين نيازمنديهاي مشتري مورد نظر هستند ، اين معيارهاي عملكرد خروجي بايد با اهداف و ارزشهاي مشتري نيز مطابق باشند .  در زير يك مثال از معيارهاي عملكرد خروجي زنجيره تامين ذكر شده است :
۱٫ فروش : درآمد كل 
۲٫ سود درآمد كل منهاي هزينه 
۳٫ نرخ تكمبل : نسبت سفارشات تكميل شده 
– هدف نائل شدن به نرخ تكميل : تا چه حدي به يك هدف نرخ تكميل نائل شده ايم .
– متوسط اقلام نرخ تكميل ك مجموع نرخ تكميل به تعداد اقلام توليد شده 
۴٫ تحويل هاي به هنگام اين معيارها عملكرد تحويل محصول يا سفارش يا اقلام را اندازه گيري مي كنند .
– تاخير محصول : زمان تحويل منهاي تاريخ سررسيد 
– متوسط تاخيرات سفرش : مجموع تاخيرات به تعداد سفارشات تقسيم مي شود . 
– درصد تحويل به هنگام : درصد سفارشاتي كه به موقع يا قبل از تاريخ سررسيد تحويل داده شده اند .
۵٫ فقدان موجودي سفارش انجام نشده : اين معيارها عملكرد موجوديت محصول يا سفارش يا آيتم را اندازه گيري مي كنند . 
– احتمال فقدان موجودي : احتمال اينكه آيتمي براي موجودي مورد نياز  است ولي  آن ايتم وجود ندارد . 
– ميانگين سطح سفارش انجام نشده : تعداد اقلام شفارش انجام نشده به دليل فقدان موجودي .
۶٫ زمان پاسخگويي به سفارش : مقدار زمان بين يك سفارش و مطابق آن تحويل سفارش .
۷٫ lead time   توليد : كل مقدار زمان مورد نياز براي توليد يك آيتم خاص يا گروهي از آيتم ها .
۸٫ تعداد آيتم هايي كه نادرست ساخته شده اند و يا نادرست تحويل داده شده اند . 
۹٫ شكايات مشتري : تعداد شكايات ثبت شده مشتري .
انعطاف پذيري :
بعضي از فوايد سيستم هاي زنجيره تامين منعطف :
تقليل تعداد سفارشات انجام نشده 
تقليل تعداد فروش هاي از دست رفته 
تقليل در تعداد تاخير سفارشات 
افزايش رضايتمندي مشتري 
توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن تغييرات سفارشات به طور فصلي 
– توانايي پاسخگويي  و مد نظر داشتن دوره هاي نبود عملكرد توليدي (خرابي ماشين ) 
 – توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن دوره هاي فقدان عملكرد تامين كننده ها 
– توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن دوره هاي فقدان عملكرد تحويل 
– توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن محصولات جديد ، بازارهاي جديد يا رقباي جديد
   انعطاف پذيري در موفقيت  زنجيره تامين واقعا ضروري و حياتي است زيرا زنجيره تامين در يك شرايط نا مطمئن قرار دارد .
 خواننده ي علاقه مند مي تواند ، براي بازنگريهاي جامعي از ادبيات در انعطاف پذيري سيستم به   Sethi, sethi 1991Gupta , Goyal(1989)   مراجعه كند . نويسنده چهار نوع انعطاف پذيري سيستم را تعريف مي كند . كه در جدول شماره (۲) شرح داده شده اند 
  • بازدید : 57 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می‌توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین(SCOR) است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می‌رود. معیارهای اندازه گیری عبارتند‌از: تحویل به موقع؛ زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛ نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می‌شود)؛ برآورده کردن کامل سفارش؛ زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛ انعطاف‌پذیری تولید؛ هزینه مدیریت زنجیره تامین؛ هزینه گارانتی به‌عنوان درصدی از درآمد؛ 

RATE ASSETS/UTILIZATION 
مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می‌کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که عبارتند از:
۱٫ هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیت‌ها و فرایندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)
۲٫ هماهنگی فعالیت‌های بین عملکردی (نظیر هماهنگی بین امورهای پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید و پشتیبانی و بازاریابی) 
۳٫ هماهنگی فعالیت‌های بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکت‌هایی صورت می‌گیرد که از نظر قانونی جدا هستند. 
یک عامل متمایز بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی نیاز دارد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداش‌های همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است: 
۱٫ نوعی وسیله اندازه‌گیری جدید ماوراء رویه‌های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده‌های بین سازمانی و بیان آنها در واژه‌هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند
۲٫ مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی درمیان اعضای کانال
۳٫ روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداش‌های همکـاری به‌گونه‌ای که همه بخش‌ها به‌طور عادلانه منتفع شوند. 
 
همکاری در زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می‌دهد‏. همکاری         (CO-OPERATION) به‌عنوان فرایندی بین مجمــوعه‌ای از شرکای درحال مبادله به نظر نمی‌رسد. همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکت‌ها آن طوری که قبلاً رقابت می‌کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبکه‌های جهانی را در کانون شرکت‌های چابکی که دارای مدیرانی هستند که به‌طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جست‌وجو ‏ می‌کنند‏ دربر می‌گیرند و مشتاق هستند که به طوری متفاوت درمورد کسب و کارشان فکرکنند و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می‌دهند. بدون نیازمندی‌های رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می‌گیرد. همکاری ما که به موجب آن شرکت‌ها پاره‌ای اطلاعات ضروری را مبادله می‌کنند‏ و برخی قراردادهــا یــا تماس‌های ‏ بلندمدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می‌کنند‏ سطح آستانه‌ای تعامل است. یعنی، همکاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است. سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه‌ای مبادله می‌شوند که به سیستم‌های ‏ EDI,JIT و سایر مکانیسم‌هایی که تلاش می‌کنند‏ تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخش‌های ‏ تجاری را یکپارچه کنند امکان می‌دهد‏. بخش‌های ‏ تجاری می‌توانند همکاری کنند و برخی از فعالیت‌ها را هماهنگ کنند، اما هنوز به‌عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی‌کنند‏. دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است. مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می‌شود. توافق نظر در این است که اعتمـاد و اطمینان می‌تواند به‌طور قابل ملاحظه‌ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند. اعتماد به‌وسیله ایمان، اتکا، اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به‌طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه‌ای سازگار عمل خواهدکرد و آنچه کــه شرکت می‌گــوید انجام دهد، شریک آن کار را انجام می‌دهد‏. تعهد عبارت است از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می‌یابد. برای مثال شرکای زنجیره تامین نه تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرح‌ها ‏ و برنامــه‌های آینده را به اشتراک بگذارند و همین‌طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی وR&D شرکا تشخیص داده‌اند که موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است. روابطی که به‌طور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به‌طور اشتراک مساعی عمل شود. پیچیدگی می‌تواند مالی باشد (مانند یک تعهد پولی مهم) یا تجاری باشد (مانند تکنولوژی وابستگی متقابل، فرایندهای تولید مشترک، توسعه مشترک). 
دیدگاه‌های تئوریک زنجیره تامین 
۱٫ تئوری سازمانی و مدیریت زنجیره تامین :
برطبق دیدگاهی علمی(تحقیقاتی)- تکاملی، زنجیره تامین شبکه‌ای از شرکت‌هایی است که محصولات و خدمات بالا دستی و پایین دستی در طول زنجیره ارزش یک صنعت را تشکیل می‌دهند که از ۱۹۸۰ موجب توجه روز افزون نظریه پردازان سازمانی شده است. تحقیقات علمی، در طول زمان تغییرات زیادی کرده است تا یکی پس از دیگری بردیدگاه‌های متعدد تئوری سازمانی تاکید کند. در واقع، علاقه ما به سازمان و مدیریت زنجیره تامین بیانگر تغییرات دیدگاه‌های تئوریک است. این مروراجمالی، زنجیره تأمینی را نشان می‌دهد که ابتدا به‌طور تنگاتنگ بر انتقال کارامد ‏کالاها در میان شرکت‌های فعال دریک صنعت متمرکز شده‌اند و تاکنون جزء اساسی تئوری سازمانی را تشکیل می‌دهند.
 
شکل۱:سیستم یکپارچه مدیریت دانش برای بازاریابی زنجیره تامین
 
۲٫ دیدگاه انتخاب استراتژیک:
استفاده از مکانیزم بازار در درون شرکت‌ها همانند جانشینی بازارها به جای سلسله مراتب در فرایند تخصیص منابع، در ۱۹۷۰ شروع به رشد کرد و توجه اقتصاددانان و دیگر دانشمندان به‌طور روز افزون به این موضوع جلب شد که چگونه سازمان‌ها منابع خارجی خود را با عملکرد داخلی خویش ترکیب می‌کنند. به‌طور مثال، در آن زمان گسترش تولید در یک شرکت انتشاراتی عادی، فعالیتی به هم پیوسته بود که به‌وسیله شرکت و نویسندگان مستقل اداره می‌شد. درحالی که طراحی چاپ و دیگر عملیات در داخل شرکت یا توسط تامین‌کنندگان بیرونی انجام می‌شد. بنابراین آنچه که شرکت تصمیم گرفت انجام دهد، به‌وضوح انتخابی استراتژیک بود. همچنین تصمیم به سازماندهی چگونگی دنبال کردن مجموعه فعالیت‌های منتخب شرکت نیز محسوب می‌شد. این شبکه‌های زنجیره تامین است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد‏ تا انتخاب‌های استراتژیک کرده و بعد طرح‌های ساختاری جدید برای انجام آن ایجاد کنند. در اصلاحات ما شرکت‌های پایین دستی زنجیره ارزش، می‌توانند استراتژی‌های بازاریاب‌های خود را با فرایندها و ساختارهای تدافعی بالا دستی حمایت کنند و یا می‌توانند انواع دیگری از ترکیبات استراتژی را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازمانی شرکت‌ها یک عرصه کاملا جدید برای انتخاب استراتژی گشوده شده است و بسیاری از شرکت‌ها با پیوستن به تامین‌کنندگان حرفه‌ای در یک زنجیره تامین منسجم به رقبایی‏ قوی مبدل شده‌اند.
جدول ۱ : یافته‌های تحقیقات کلیدی درمورد زنجیره‌های تامین از دیدگاه‌های تئوریک مختلف 
 
 
۳٫ دیدگاه منبع محور:
درک ما از انواع مختلفی از ساختارهای شبکه‌ای که رشد کرده‌اند در طول زمان کاملتر شد. بتدریج متوجه شدیم که ساختارهای زنجیره تامین تنها منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود مزیت رقابتی پایدار کمی ایجاد می‌کند، زیرا تکنیک‌های مدیریت مانند مطالعات تطبیقی، مهندسی مجدد فرایندهای شغلی، کیفیت جامع و روش‌های استاندارد و متداول به رقبا کمک می‌کند تا دریابند چگونه به حداکثر کارایی‏ در میان تامین‌کنندگان وشرکایشان دست یابند. صنایع خودرو سازی مثال‌های قابل دسترسی ایجاد کرده‌اند: از ترکیب ایده‌های تامین‌کنندگان در طراحی‌های BMW تا گسترش تولید ناب تویوتا. تغییرات زنجیره تامین فورد بیانگر تاکید بر تغییر جهت از انتخاب استراتژیک متمرکز بر هزینه کارایی‏، به یک دیدگاه منبع محور متکی بر افزایش توان طراحی مبدل شده است. فورد که شرکتی عمودی و یکپارچه‌ بود، به‌جای تولید شیشه سعی کرد به سمت خرید سهام یکی از تولیدکنندگان شیشه حرکت کند (تکنولوژی را به دست آورد و مشخصه‌ها را تعیین کرد) تا تشخیص دهد که تولید کننده شیشه مهارت‌هایی‏ را طراحی خواهد کرد تا آن را در فورد کامل کنند. مثال‌های مشابه بسیاری در دیگر صنایع ذکر شده است، شایدDell بهترین نشان‌دهنده شرکت‌های به اصطلاح توسعه یافته (پیشرفته) است. مدیرانDell تمامی زنجیره تامین را یک سازمان در نظر می‌گیرند وآن را به منظور دستیابی به کارایی‏ و اثربخشی اداره می‌کنند. البته شیوه‌های منابع بیرونی فورد، Dellو دیگر شرکت‌ها می‌تواند از دیدگاه تئوری کنندگی تجزیه و تحلیل شود. با توجه به اینکه در این زمان بیشتر مدیران مجبورند براین عقیده عمیقا جا افتاده غلبه کنند که می‌گوید: شرکت‌ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا یک جریان کارامد ‏ از خدمات کالاهای با کیفیت بالا را تضمین کنند.به عقیده ما، چنین تمرکزی به هرحال ممکن است مانع از این شود که دانشمندان و مدیران ازسود ناشی از توانایی‌های خود آگاه شوند و این زمانی رخ می‌دهد‏ که شرکت‌ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمینان ایجاد می‌کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت‌های خود را به اشتراک بگذارند.
۴٫ دیدگاه مدیریت آگاهی (دانایی): بیشتر تحقیقات اخیر در زنجیره تامین و دیگر انواع شبکه‌های شرکت‌ها از یک دیدگاه مدیریت آگاهی برآمده است. درحالی که زنجیره تامین‌های منبع محور قابلیت‌های بیشتری برای تولید و فرایند توسعه ایجاد کردند به نظر می‌رسد بعضی شبکه‌ها بسوی گسترش فرایند خلاقیت از طریق مبادله آگاهی گام برمی‌دارند. اگر ما در چگونگی روابط در طول زنجیره‌های تامین و در میان شرکت‌هایی که می‌توانند از همکاری صرف به سوی هماهنگی تمام عیار حرکت کنند، تعقل کنیم ممکن است یک صف آرایی واقعاً بی پایان از عقاید خلاقانه پدیدار شود، شامل عقایدی که ممکن است کارکردهایی خارج از صنایع موجود شرکت‌ها پیدا کنند. تبادل تلاش‌های مشارکت جویانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاری‌ها و عملکردهایی‏ استوار بوده است که مشخصا در ارتقای عملکرد شبکه به‌طور کلی ارزشمند بوده‌اند. اما تلاش‌های مبتنی بر هماهنگی بر اعتماد، آگاهی و شیوه‌های مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه، ممکن است منجر به شکل‌گیری شبکه سازمانی صنایع قویا کارآفرینانه‌ای شود. با استفاده از دیدگاه مدیریت آگاهی ما می‌توانیم نمونه‌هایی‏ را در طراحی و رفتار مدل‌های اجتماعی خلاقیت بیابیم.مانند گروه جهانی لینوکس، هم زیستی صنعتی در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنایع ساختمانی ایالات متحده مجموعه شبکه شرکت‌های کار آفرین در صنایع IT در فنلاند.آنچه که در تمام این رویکرد‌ها مشترک است در روند هماهنگی در سال‌ها‏ی۱۹۶۰ و۱۹۷۰ پیش‌بینی شده است، تا یک سرمایه گذاری جدی در اعتمادسازی و ایجاد فرهنگ سازمانی و فرایندهایی‏ که رفتار منصفانه را در میان شرکای همکار تضمین می‌کند به‌وجود آید. ازاین دیدگاه تئوریک بسیار آسان خواهد بود تا بفهمیم که شرکت‌هایی‏ که بر توانایی‌های ‏ هماهنگ‌کننده سرمایه‌گذاری کردند ظرفیت‌شان را برای خلاقیت افزایش دادند، مثلا خلاقیت موفق سال‌ها‏ی اخیر درHP و سودهای کلان خلاقیت در اکسروکس و ۳M دلیل قدرت گروه‌های کاری هماهنگ در درون کسب و کار شرکت‌ها بود. هم چنین به سادگی می‌توان مشاهده کرد که چرا اجبار ایجاد مرزهای صنعت توان بالقوه خلاقیت را حتی در شرکت‌های توانمند محدود می‌کند. شکل دادن و دنبال کردن عقاید سازنده خارج از یک کسب و کار پایدار بسیار سخت است. معیارهای دقیق بکار رفته در فرایندهای جدا کننده عقاید بصورت معکوس در سازمان کار می‌کند و پویایی‏‌های انگیزشی را که جوامع هماهنگ را حمایت می‌کند، دچار فرسایش خواهد کرد. یکی از مطالب مهم در مدیریت دانش، یکپارچه سازی دانش به‌دست آمده از منابع مجزاست، به‌طور مثال دانش برای سیستم‌های پشتیبان تصمیم گیری بازاریابی از سه منبع اصلی دانش مشتری حاصل از خرده فروشی،دانش مشتری حاصل ازتحقیقات بازاریابی و دانش بازار حاصل از افراد خبره به دست می‌آید (شکل۱). این دانش، به‌طور گسترده‌ای توسط بنگاه همچون تامین‌کنندگان و خرده فروشان به اشتراک گذارده می‌شود.امروزه تکنولوژی اطلاعات واینترنت برای اشتراک چنین دانشی توانمند و پیشرفته شده است.
 
نتیجه گیری
زنجیره تامین یکی از علوم زیر بنایی در شکل گیری، تولید و توزیع یک محصول یا خدمت است. بدون دانش زنجیره تامین راه‌های رسیدن محصول به دست مصرف کننده نهایی مصدود می‌شود و یا به‌طور ناقص اجرا شده و شرکت‌های تولید کننده کالا و خدمات را متضرر می‌سازد. پیاده سازی دانش زنجیره تامین و مدیرت آن یکی از مراحل مهم و حیاتی در چرخه تولید و مصرف توسط مصرف کننده نهایی یک محصول یا خدمت می‌باشد. اما چه اتفاقی می‌افتد اگر این زنجیره ناقص باشد و به‌طور صحیح مدیریت نشود و آن طور که باید این چرخه طی نشود ویا در مراحل ابتدایی کار از مواد خام واولیه برای یک محصول یا ایده و فکری خوب برای ارائه خدمتی جدید گرفته تا تولید و توزیع و ارائه این محصول و خدمت به دست استفاده کننده از آن، هر کدام دچار نقص‌هایی شود که این فرایند را با مشکل روبرو سازد ؟ اینجاست که علم مدیریت زنجیره تامین و در کنار آن علم فناوری اطلاعات به کمک می‌آید و با مدیریت صحیح این فرایند و استفاده از فناوری‌های اطلاعاتی برای بالا بردن هر چه بیشتر بهره‌وری این چرخه مدیران را یاری می‌رساند. اما نکته اینجاست که چگونه باید مدیران را با این علوم آشنا ساخت و این باور را در آنها ایجاد کرد که این علوم راهگشای بسیاری از مشکلات آنان در این فرایند و در این زنجیره می‌باشند. مدیران ما بسیاری از اوقات فرصت مطالعه مطالب روز یا فرصت بررسی این مطالب را در قالب کتب قطور ندارند پس چاره این است که با برگزاری دوره‌ها و سمینارهای مرتبط با علوم روز که ارائه دهنده مطالعات و پژوهش‌های اساتید این رشته‌ها و ارائه دستاوردهای موفق شرکت‌های فعال در این زمینه و یا شرکت‌هایی که با به کار گیری این اصول به نتایج چشمگیری رسیده‌اند، مدیران را در زمان کوتاهی با این دستاوردها آشنا سازیم تا آنان نیز با پیاده سازی این دستاوردها در حوزه کاری خود زمینه توسعه کاری خود و سرزمینمان را فراهم آورند. بر مبنای تحقیقات در طول سه دهه گذشته، جمع‌بندی‌های کلی که در مورد زنجیره تامین به آن رسیده‌ایم، در جدول ۱ خلاصه شده است. همانطور که نشان داده شده است از یک دیدگاه انتخاب استراتژیک، شرکت‌ها می‌توانند زنجیره تامین‌هایی را طراحی کنند که قابلیت‌های سازمانی و دیدگاه‌ها را سود مندانه ترکیب می‌کند، که ممکن است مشکل باشد اما غیر ممکن نیست، تا درون یک سلسله مراتب ساده اداره شود.با نگاهی دقیق مبتنی بر سرمایه، بوسیله یک دید منبع محور شرکت‌ها نمی‌توانند از مهارت ‌های همکارانشان در زنجیره تامین استفاده کنند تا فقط کارایی‏ شان را بهبود بخشند. همچنین آنها می‌توانند از دانش علمی (فوت وفن) خود استفاده کنند تا محصولات یا خدمات شان را بهتر کنند تا در دیگر مسیرها خلاق باشند.سرانجام با پذیرش قدرت تبادل آگاهی، شرکت‌ها می‌توانند سرمایه‌گذاری بر اعتماد و مهارت‌های هماهنگ‌کننده را ضروری سازند تا به جوامع، در درون و در میان بازارهای در حال تکامل شکل دهند، که در نتیجه قادرند از خلاقیت‌های پیش‌بینی شده و پیش‌بینی نشده یک ارزش اقتصادی بر بنیانی مستمر ایجاد کنند. مدیریت فاکتورهای اخلاقی در زنجیره تامین یکی از جنبه‌های کاروکسب مسوولیت پذیر در کشورهای در حال توسعه است.بدلیل آنکه شرکتها تحت فشارهای فزاینده برای درگیری بخش‌های مختلف شرایط کاری در سازمانها در طول زنجیره تامین آنها هستند، مدیریت مناسب زنجیره تامین، باید خطر عدم اجرای استانداردهای اخلاقی را مورد توجه قرار دهد. 
دستور جلسه فاکتورهای اخلاقی زنجیره تامین و فشار مشتری برای خرید کالاهایی‏ که در آنها خواسته‌هایش را از جنبه فاکتورهای اخلاقی نیز در بر داشته باشد، در سال‌ها‏ی اخیر بطور قابل ملاحظه‌ای گسترش یافته، به طوری که تامین‌کنندگانی را که خواسته‌هایشان را اجرا نکنند تحریم می‌کنند
  • بازدید : 35 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. لذا امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند
در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر علت این امر در واقع دستیابی به مزیت رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری ازبازار است. براین اساس فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شده اند، اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست.
امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که در دهه ۹۰ میلادی ظهور یافته و  اینکار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسما ازیکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند. این سازمانها می توانند بنگاه هایی باشندکه مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می توان یکی ازاین سازمانها در نظرگرفت.
 این مقاله  در ۱۳ بخش به بررسی مدیریت زنجیره تامین که می تواند پایه ای برای بالا بردن مدیریت ارتباط با مشتری باشد، می پردازد.
۲- تعریف مدیریت زنجیره تامین
درفضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده]۱[ و مدیریت دانش]۲ [و بهینه سازی
روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.
یکی از مهمترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تامین]۳[ است. با بهره گیری از این ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه سازی تبادل اطلاعات با همکاران تجاری نظیر تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان محصولات و پیمانکاران حمل و نقل کالا توسعه دهد. بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شما موفق خواهد شد تا در زمان بسیارکمتری محصول خود را به بازار عرضه کرده و زمان تولید و هزینه های اتلافی را پایین آورد. 
تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد عبارتند از:
زنجیره تامین مشتمل بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها است و از اجزای زیر تشکیل شده است:
۱) زنجیره تامین بالادست: این بخش شامل تامین کنندگان اولیه (که خودشان میتوانند مونتاژ کننده یا سازنده باشند) و تامین کنندگانشان هستندکه همه این مسیرها ازمواد سرچشمه می گیرد. فعالیتهای اصلی این قسمت خرید و حمل است.

۲)  زنجیره تامین داخلی: این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجی هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند؛ فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وکنترل کیفیت است.
۳) زنجیره تامین پایین دست: این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلی زیاد مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیت ها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیتها ممکن است با استفاده از چندین توزیع کننده انجام شود مثل کل فروشان و خرده فروشان.
زنجیره تامین درهمه شکلها و اندازه ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجیره تامین برای یک ماشین شامل صدها عرضه کننده، هزاران کارگاه ساخت وکارگاه مونتاژ، انبارها، دلالها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی از قبیل مهندسی محصول، آژانس های خرید، بانک ها و شرکتهای نقل و انتقال است.
بطور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا وتبدیل مواد، ازمرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. (Laudon & Laudon, 2002)
مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می رود.
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها ازطریق بهبود در روابط زنجیره درجهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام، مشتمل میشود 
لذا، مدیریت زنجیره تامین عبارتست از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیزجریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن ازطریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول.
برای بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف باید هر دو شبکه تامین کنندگان وکانال های توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارائه شده برای زنجیره تامین موضوعات مدیریت سیستمهای اطلاعات، منبع یابی وتدارکات، زمانبندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را دربر می گیرد. بنابراین، برای مدیریت موثر زنجیره تامین ضروری است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفتگو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم های حمل و نقل،که بعضی از شرکت ها را قادر می سازد که زنجیره های عرضه بسیار کارایی را ایجاد نمایند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند؛ عرضه کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین کنندگان خود اعتماد می کنند. علاوه بر آن عرضه کنندگان و مشتریان باید در طراحی زنجیره تامین برای دستیابی به اهداف مشتر ک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. 
بعضی شرکت ها کوشش می کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومی عمودی و با استفاده از مالکیت و یکپارچگی تمام اجزای مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایی و خدمت به مشتری، بدست آورند. اماحتی با این نوع ساختارسازمانی، فعالیتهای مختلف و واحدهای عملیاتی ممکن است ناهماهنگ باشندساختارسازمانی شرکت بایدبرهماهنگی فعالیتهای مختلف برای دستیابی به اهداف کلی شرکت تمرکز کند.

۳- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین

۴- دیدگاه های متفاوت در برابر مدیریت زنجیره تامین

۹- مشکلات زنجیره تامین و منابع آنها:
در جهان تجارت مثالهای بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودیهای هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند وجود دارد. در این بخش ما به تشریح این مشکلات و علل آنها می پردازیم. به طورکلی مشکلات پیش روی زنجیره تامین از دو منبع ناشی می شوند:

•    عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمتها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشینها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
•    عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکای تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همانطور که اشاره شد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین میتواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
۱) اثر شلاق چرمی]۴[: اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پروکتل و گمبل(PSG)  در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل گرچه فروش واقعی در فروشگاه ها نسبتا ثابت و قابل پیش بینی بود اما سفارشات عمده فروشان و توزیع
کنندگان برایPSG (سازنده) میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برایPSG داشت.  
یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا وکمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکا زنجیره تامین تغییرات نامنظمی داشت، زیرا هرماهیت مجزا طی زنجیره تامین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد که میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و به موجودیهای اضافه ای در تمام قسمتهای زنجیره تامین منجر شود.

۲) ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد گرچه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول درجایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.

۱-۹ راه حلهای مشکلات زنجیره تامین:
هرساله سازمانها راه حلهای زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیداکرده اند. در این قسمت سعی داریم ابتدا راه حلها را مطرح کرده و سپس پشتیبانی فناوری اطلاعات درمورد راه حلهای ارائه شده بحث نماییم.
جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد: دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتباط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آنها با سازمان باید لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
۱) ادغام عمودی 
۲) کنترل موجودی 
۳) استراتژی های کاهش عدم اطمینان
۴) ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف شرکت
۵) تکنیک های مناسب در برنامه ریزی تولید شامل:
•    تکنیک های تولیدی به موقع
•    تکنیک های برنامه ریزی مواد موردنیاز
•    عملیات همزمان
اما درمحیط تجاری رقابتی امروزه، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشترین سازمانها بحرانی هستند و بطور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخشهای مختلف سازمان، سیستمهای پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.

۱۰- عملکردهای مدیریت در برابر چالشهای زنجیره تامین
بسیاری از تکنولوژی ها و ابزارها در بهبود راهکارهای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرد. دامنه پیاده سازی تکنولوژی، راههای جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی می گذارد. همان طور که در بخش قبل گفتیم برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیره تامین را به پنج جز اصلی تفکیک کرده اند که این پنج وظیفه تا اندازه ای عاملی برای سازماندهی است. و مهارت و اثربخشی مدیریت زنجیره تامین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته است.

۱) ساختار شرکای زنجیره تامین :طراحی زنجیره تامین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندی های مشتری برای طراحی زنجیره تامین است، پایه ریزی شده است، به گونه ای که محدوده محصولات موجود، سرویس ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می دهد. برپایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیره تامین پایه ریزی می شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیره تامین، میزان رقابت پذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
۲) پیاده سازی ارتباطات مشارکتی :این بخش به انواع مشارکت های ضروری برای شرکت اشاره می کند.  این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود. لذا عملیات پشتیبان فرایندهای زنجیره تامین عبارتند از:
•    سازماندهی تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیره تامین 
•    فرایند مشارکتی برای طراحی مجدد زنجیره تامین 
•    اجرای ارزیابی ها و نقش آنها
•    جایگاه عملکرد مدیریت زنجیره تامین درون شرکت

۳) طراحی زنجیره تامین برای سوددهی استراتژیک :مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت های خارج از آن بسیار مشکل زاست. در مورد شرکا دقت به موارد زیر ضروری است:
•    مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیره تامین و انتخاب شرکا چه تاثیری بر اهداف رقابتی دارد ؟ 
•    انگیزه شرکا 
•    ساختار شرکا 
 
۴)  اطلاعات مدیریت زنجیره تامین
نقش سیستم های اطلاعاتی را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژی را در اصلاح زنجیره تامین نشان می دهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات(اصلاح) فرایندها و استراتژی شرکت را تحت الشعاع قرار دهد .
•    عناصر سیستم زنجیره تامین
•    نوآوری تکنولوژیکی
•    استفاده از وابسته های نرم افزاری
•    مشکلات موجود در مراحل پیاده سازی 

۵) کاهش هزینه زنجیره تامین :شاخص اصلی بهبودی زنجیره تامین کاهش هزینه است. این کوشش ها برای استراتژی ها و سیاست های
کارایی انجام می شود. پنج دلیل اصلی هزینه زایی عبارت اند از :
•    عدم وضوح فرایند زنجیره تامین
•    تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت
•    ضعف موجود در طراحی تولید
•    وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم گیری
•    ضعف حلقه های زنجیره در ارتباط میان شرکا زنجیره تامین

۱۱- فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. براین اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره برای اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است.
برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن
فعالیت های آن طی ۵۰ سال اخیر توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستمهای برنامه ریزی و تولیدی را میتوان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد که ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افزاری انواع تکنولوژی هایGT ،CAM CAD ،MRP ،JIT و … صورت می گیرد.
 با بکارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین میتوان برمبنای مدل B2E وB2B برای توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصولات، خدمات و اطلاعات، از شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت بهره جست.
بر مبنای مدل دیگری ازتجارت الکترونیک (E-Commerce) شرکت های همکار در یک زمینه به خصوص، از طریق شبکه های الکترونیکی می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند؛ چنین همکاری اغلب بین شرکت های حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد. بطور کلی مدیریت زنجیره تامین یکی از زیرساختارهای پیاده سازی تجارت الکترونیک است. از دید صنعتی، تجارت الکترونیکی بین بنگاهها عمدتا در صنایعی رخ می دهد که زنجیره تامین درآنجا شکل گرفته باشد. یک تولیدکننده همواره عاملی است که در وسط فرایند فعالیت اقتصادی قرار دارد. تولیدکننده، خود خریدار کالا از تامین کنندگان خود و فروشنده کالایی جدید به خریداران خود است.
چون فروشنده به تولیدکننده ، خود تامین کنندگانی دارد و ضمنا خریدار کالا نیز ممکن است خود  مشتریانی داشته باشد، ما با زنجیره ای از بنگاهها روبرو هستیم که هر کدام هم خریدار و هم فروشنده هستند؛ این مجموعه شبیه به زنجیر است، زیرا همه به هم وابسته هستند. بامدیریت درست زنجیره تامین همه عناصر موجود در زنجیره منتفع شده و ضمنا با ارایه کالای مرغوب و ارزان جامعه را نیز منتفع
می کند. از همین روست یکی از مسایل مهم صنایع در کشورهای پیشرفته مدیریت زنجیره تامین(SCM) است. یکی از عناصر مهم مدیریت زنجیره خودکارسازی امر خریدوفروش بین اعضای زنجیره است. این امر آنقدر مهم و حیاتی است که حتی قبل ازظهور اینترنت  صنایع خودروسازی و هوافضایی که بزرگ ترین و پیچیده ترین زنجیره های تامین را دارند، خود با صرف هزینه گزاف اقدام به ایجاد شبکه کرده بودند.
در حال حاضر استاندارد  EDIکه امروزه با کمک سازمان جهانی استانداردها در محیط اینترنت و بر بستر استاندارد XMLبرای امور تجاری درحال کاربرد است، از همین شبکه های اختصاصی به وجود آمده است. برای مدیریت زنجیره تامین ، پایداری زنجیره یک عامل مهم وحیاتی است و معمولا اشکال پیچیده، کارآمد وپایدار مدیریت زنجیره تامین تنها در بنگاه های بزرگ اقتصادی دیده می شود.
درحال حاضر در کشور ما در این زمینه کمبود جدی وجود دارد؛ از یک طرف تعداد بنگاه های اقتصادی بزرگ در کشور بسیار کم است. این تعداد کم هم عمدتا ماهیتی غیرخصوصی دارند و بنابراین خود با مشکل پایداری در مواجه با مسایل سیاسی روبه رو هستند. از طرف دیگر تعداد زنجیره های تامین پایدار نیز درکشور بسیار کم است؛ دو نمونه قابل ذکر صنعت خودرو و صنایع نفت هستند.

۱۲- نرم افزار مدیریت زنجیره تامین 
نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین و کاربردی ترین نرم افزارها در دنیا هستند. هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در بخش ۷ ذکر شده است، شامل دهها عملکرد مختلف می باشد که هر کدام می تواندبه صورت وظایف معینی در نرم افزار لحاظ شود.
بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها (پنج جز) را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کننده ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد. یکپارچه سازی این نرم افزارها کابوس به نظر می رسد. شاید بهترین روش برای اینکار این است که نرم افزار زنجیره تامین به دونرم افزار تفکیک شود، یکی برای برنامه ریزی زنجیره تامین و دیگری برای اجرای گام های زنجیره تامین.
نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی استفاده می کندکه کار آن در جهت بهبود روندهای این زنجیره، و تامین و پایین آوردن موجودی انبار است. این نرم افزار کاملا وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر می باشد.  مثلا اگرشما سازنده کالاهای بسته بندی شده مصرفی هستید، چنانچه اطلاعات دقیق وکاملی درباره سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما، سفارشات مشتریان، آمار و داده های فروش خرده فروشان، توان تولید، محل کالا و قابلیتهای تحویل محصول به سیستم ندهید، انتظارنداشته باشید که نرم افزارهای کاربردی برنامه ریزی تان خیلی دقیق باشند. نرم افزارهای کاربردی برای هرپنج گام اصلی زنجیره تامین وجوددارند.
نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند. بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین)  آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار است.
نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution)  جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار می رود این نرم افزار حتی می تواند به سادگی قابلیت مسیریابی الکترونیکی سفارشات از کارخانه یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز، را داشته باشد.
درمورد استفاده از نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین چندین سوال وجود دارد که در زیر آنهر را همراه با پاسخ هایشان می آوریم: 
 
۱) آیا پیش از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی(ERP)  نیاز است؟
 این موضوع بسیار بحث برانگیزی است. اگر بخواهید نرم افزارهای کاربردی SCP را نصب کنید شاید لازم باشد پیشتر نرم افزار ERP را به دلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا در نرم افزار EPR جمع آوری شده است، نصب کرده باشید. از لحاظ تئوری شاید بتوانید اطلاعات موردنیازنرم افزارهای SCPرا ازطریق سیستم های قدیمی نظیر صفحه گسترده اکسل به دست آورید، اما این اطلاعات را نمی توان سریع و با قابلیت اطمینان بالا ازتمام بخش های شرکت جمع آوری نمود. ERPمی تواند همه اطلاعات را در نرم افزارکاربردی  یکپارچه کند و SCPمی تواند از این منبع اطلاعاتی واحد به منظور به روز رسانی اطلاعات استفاده کند. 
نرم افزار مدیریت منابع سازمانی کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری می کند و بدین ترتیب نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین می توانند با اتکا به تنها یک منبع به آخرین اطلاعات موردنیاز خوددسترسی داشته باشند. 
بیشترمدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند، اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی(ERP)  در سازمان خود راضی هستند. آنها به پروژه های ERPبه عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود می نگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشواراست در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصبERP  برای آن فراهم گردد. 
نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERPعمل می کنند. ولی احتمال وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد. 
این اصل بسیارمهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما  امکان یکپارچه شدن با اینترنت، مدیریت منابع سازمانی(ERP)  و برنامه ریزی زنجیره تامین(SCP) راداشته باشد. مثلا اگر می خواهید 
یک وب سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان مواداولیه خودبوجود آورید حتما نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین(SCE)، برنامه ریزی زنجیره تامین(SCP)  ومدیریت منابع سازمانی(ERP)  خواهید داشت که قادر به تبادل اطلاعات در مورد سفارشات، پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد.

۲) هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین(SCM) چیست؟
قبل از فراگیر شدن اینترنت، نرم افزار زنجیره تامین فقط به منظور پیش بینی تقاضای مشتریان و روان سازی زنجیره تامین بکار می رفت ولی ذات ارزان و همه جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است. لذا امروزه با وجود اینترنت، شما می توانید از هر نقطه ای با اتصال به اینترنت، زنجیره تامین خود را به زنجیره های تامین تامین کنندگان و
مشتریان تان متصل نمایید.

۳) آیا استفاده از این سیستم ها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی؟ بسیاری از بازارهای الکترونیک B2Bمجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین می باشند. بازارهای الکترونیک (ارتباط چند به چند) و خصوصی (سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها، مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شکل گرفتند. ولی تولید کنندگان کمی وسوسه به شرکت در آنها شده اند. بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل کارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا کرده اند. این گونه سایتها منابع شرکت هایی هستند که خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از کارآیی لازم برخوردار نیستند.  شرکتهایی که توان مالی بیشتری دارند می توانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شرکاء تجاری خود برقرار کنند.
ولی حتی این شرکت ها در زمان های امکان پذیر می توانند از بازارهای الکترونیک عمومی بهره مند شوند. ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی که کس دیگری آن را قبلا برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نیست. واقعیت این است که عمق ارتباطاتی که بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الکترونیک عمومی تعریف می شود بسیار کمتر از ارتباطاتی که بصورت خصوصی با چند تامین کننده خاص برقرار می شود، است. بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرندگان بدین ترتیب عمل می کنند که از بازارهای الکترونیک عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده می کنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الکترونیک خاص خود را بوجود می آورند
  • بازدید : 63 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

صحنه گردان و پیروز صحنه رقابت امروز جهانی در عرصه کسب و کار، بی شک شرکت‌ها و سازمان‌هایی هستند که بتوانند با بالاترین کارایی ارزش را برای ذینفعان اصلی و کلیدی خود، طابق خواست و نظر آنها خلق کنند. سازمان‌هایی که می‌توانند محصولات و خدمات خود را با کیفیت بالا، قیمت پایین و به‌موقع مطابق با درخواست و سلیقه مشتریان خود به بازارهای مختلف عرضه کنند. حذف اتلاف و استفاده بهینه از منابع همواره یکی از اهداف اساسی مد نظر در هر سازمان بوده و هست که در مفهوم ناب‌سازی سازمان به آن به طور ویژه تمرکز شده و به‌آن جامه عمل پوشانده می‌شود.
اصطلاح «تولید ناب» توسط ووماک و همکارانش (۱۹۹۰)، پس از مطالعه معروف آنان در سیستم‌های تولید خودرو در دنیا تحت عنوان «برنامه بین‌المللی وسایل نقیله موتوری» تحت حمایت MIT، بر سیستم تولید تویوتا نهاده شد. آنان خلاصه نتایج بررسی خود را در کتاب معروف «اتومبیلی که دنیا را تغییر داد: داستان تولید ناب» به جهانیان عرضه داشته و در آن دلایل موفقیت ژاپنی‌ها و نحوه عملکرد آنها را در ابعاد مختلف اعلام کردند. در این مطالعه، موفقیت چشمگیر تویوتا مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته و شکاف بزرگ موجود میان صنایع خودروسازی ژاپن و امریکا به تصویر کشیده شده بود. با انتشار یافته‌های این مطالعه، ایده تولید ناب در امریکا نیز به سرعت طرفداران زیادی پیدا کرد زیرا شرکت‌های امریکایی دریافتند که ژاپنی‌ها طراحی، توسعه، تولید و توزیع محصولات خود را در مقایسه با شرکت‌های امریکائی با استفاده از نیمی از منابع (انسانی، سرمایه‌گذاری، فضای‌کاری، ابزارها، مواد اولیه، زمان و هزینه به طور کلی) انجام می‌دادند. 
جدول یک: دیدگاه‌های مختلف در مورد مفهوم ناب
 
تعریف مؤسسه LAI از تولید ناب عبارت است از: «یک سیستم کسب وکار برای سازماندهی و مدیریت توسعه محصول، عملیات، تامین کنندگان و روابط با مشتری است که نیاز به تلاش‌های انسانی کمتر، فضای کمتر، سرمایه کمتر، زمان کمتر برای تولید محصولات با ضایعات کمتر مطابق با نیاز و خواسته مشتری در مقایسه با سیستم تولید دوره قبل یعنی تولید انبوه دارد.
اوراکل و منروت (۲۰۰۵) دیدگاه‌های مطرح در مورد تولید ناب را مطابق جدول زیر به سه دسته تقسیم نموده‌اند: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه می‌کنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت می‌تواند هزینه‌ها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورد استفاده در سازمان اقتصادی تاکید دارد.
 
شکل ۱: شبکه تامین در تولید انبوه

ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در تولید انبوه و مشکلات آن
در رویکرد تولید انبوه طراحی کامل محصول توسط خود شرکت تولیدکننده یا مونتاژگر انجام می‌شود و برای انتخاب تامین‌کننده مناقصه برگزار شده و از شرکت‌کنندگان در مناقصه درخواست قیمت می‌شود. هم‌چنین شرکت تولیدکننده برنامه زمان‌بندی تحویل قطعه و حد کیفی قطعات را در مناقصه تعیین می‌کند و نهایتا بر اساس قیمت تامین‌کننده انتخاب می‌شود (شکل۱).
این رویکرد دارای مشکلات زیر است (جلودارممقانی، ۱۳۸۷): 
– عدم اطلاع و همکاری تامین کننده در طراحی محصول
– حاکم شدن نگرش کوتاه مدت بین سازنده و تامین کننده (به محض آنکه تامین‌کننده‌ای قیمت بهتری به سازنده پیشنهاد دهد رابطه همکاری با تامین‌کننده قبلی تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد)
– تعداد زیاد تامین‌کنندگان که پیرو آن رده‌بندی تامین‌کنندگان به صورت زنجیره صورت نمی‌پذیرد و تعدد تامین‌کننده برای یک قطعه وجود دارد لذا اساس زنجیره تامین را رقابت در حوزه قیمت شکل می‌دهد
– عدم شفافیت در ارتباط‌ها
– تولید و تحویل قطعات در محموله‌های بزرگ
– رابطه زورمدارانه و معمولا یک طرفه از سوی تولیدکننده با تامین‌کننده


ارتباط شرکت تولیدکننده با تامین‌کننده در رویکرد ناب و منافع آن
در تولید ناب تامین‌کنندگان رده‌بندی می‌شوند و انتخاب تامین‌کنندگان رده اول براساس سابقه همکاری وتجربه‌ای که از عملکرد آنها وجود دارد، انجام می‌شود. هم‌چنین شرکت سازنده در طراحی کلی محصول از همکاری تامین‌کننده استفاده می‌کند و طراحی دقیق زیرمجموعه‌ها توسط تامین‌کننده با همکاری تامین‌کنندگان رده‌های بعدی انجام می‌شود (شکل۲).
 
 
شکل۲:‌شبکه تامین در رویکرد ناب

راهکارهای تولید ناب در ارتباط با تامین‌کنندگان را می‌توان موارد زیر برشمرد که در نهایت موجب کاهش هزینه‌ها، افزایش بهره‌وری، افزابش کیفیت و بهبود زمان حمل می‌شود: 
– رده‌بندی تامین‌کنندگان ؛ (Tierها)
– همکاری تامین‌کننده در طراحی محصول
توجه به فاصله جغرافیایی در انتخاب تامین‌کننده
– سفارش‌دهی در دسته‌های کوچک وتحویل مکرر کالا توسط تامین‌کننده در موقع نیاز
– شفافیت اطلاعاتی بین شرکت و تامین‌کننده
– همکاری جهت کاهش هزینه‌های تامین‌کننده و در نتیجه کاهش قیمت‌ها
– تسهیل وتسریع حمل و نقل
– تسهیل عملیات خرید و سفارش‌دهی
– رابطه بلندمدت با تامین کننده
– وجود انجمن‌های تامین‌کنندگان (برای هر رده)
– ارزیابی (گریدبندی) تامین‌کنندگان و بازرسی کالاهای هرتامین کننده بر اساس گرید
– کی رتسو۱ 

نایلر و همکارانش چهار گام را برای یکپارچه‌سازی زنجیره تامین در تولید ناب مطابق شکل ۳ پیشنهاد کرده‌اند. در گام اول فعالیت‌های اصلی جریان (flow) شناسایی می‌شوند. در گام دوم یکپارچه‌سازی وظیفه‌ای انجام می‌شود و گام‌های مرحله قبل به سه جزء مدیریت مواد، مدیریت تولید و ساخت و توزیع تقسیم می‌شوند. سپس این سه جزء شناسایی شده در گام سوم یکپارچه و ترکیب می‌شوند و نهایتا در گام چهارم زنجیره تامین داخلی با اجزاء بیرونی یعنی تامین‌کنندگان و مشتریان ترکیب، ادغام و یکپارچه می‌شود.
 
 
  شکل۳: گام‌های یکپارچه سازی زنجیره تامین ناب

SEA معرفی مدل
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن زنجیره تامین و ارتقای سطح همکاری‌های اثربخش در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافته است. سیستم سازمان ناب SEA زبان مشترکی را در شرکت‌های زنجیره تامین جاری می‌کند. این مدل سازمان ناب برای ارزیابی تامین‌کنندگان کوچک و متوسط شرکت‌های تولیدی صنایع دفاعی و هوا و فضا کاربرد دارد.
کاندیداهای جوایز SEA شامل چه کسانی می‌شود:
– تامین‌کنندگان رده اول که خدمات/محصولات را برای صنایع دفاعی و هوا و فضا فراهم می‌کنند.
– افرادی که در زمینه صنایع دفاعی و هوا و فضا به موفقیت‌های چشمگیر دست یافتند.
– شرکت یا افرادی که لازم نیست عضو پیمان تعالی تامین‌کنندگان (SEA) باشند.
مدل SEA با هدف ارزیابی میزان ناب بودن شرکت‌های تامین کننده در صنایع دفاعی و هوا و فضا توسعه یافت و راهی را برای بهبود گسترده و یکپارچه با ایده ناب سازی سازمان و زنجیره تامین آن فراهم می‌آورد. مدیران ارشد حوزه خرید و تامین برخی از شرکت‌های بزرگ۲ در سال ۲۰۰۳ سازمان غیرانتفاعی SEA را در کالیفرنیا تاسیس کردند و سیستم سازمان ناب SEA توسط این مؤسسه معرفی و توسعه داده شد. موسسه SEA مدل مذکور را با هدف ارتقاء و کمک به رقابت پذیری کلی در زنجیره تامین صنایع نظامی و دفاعی و فضایی با استفاده از مفاهیم ناب طراحی کرده است. SEA یک چارچوب و مدل خودارزیابی است و مکانیزمی را برای مدیریت گسترده بهبود فرایندها در سازمان فراهم می‌آورد. زبان مشترک در SEA بلوغ فرایندهاست و هدف این مدل آن است که همه تامین کنندگان به بالاترین سطح بلوغ ممکن در فرایندهای خود برسند. 
این مدل سه معیار اصلی دارد که ناب بود شرکت‌ها بر اساس این سه معیار اصلی مشخص می‌شوند که عبارتند از «رهبری و فرهنگ»، «توسعه نیروی کار» و «تعالی عملیات».
– رهبری و فرهنگ شامل آن دسته از فرایندهایی است که بواسطه آنها اطمینان حاصل می‌شود سیستم بهبود مستمر توسط تیم مدیریت ارشد شرکت پشتیبانی و حمایت می‌شود. همچنین این معیار، بر تلاش‌های مدیریت ارشد برای اجرای استراتژی تغییر و اعمال رهبری برای دستیابی به نتایج تاکید می‌کند. کارکنان در این حوزه نقش خاصی می‌یابند. روش موثر بر سرعت بخشیدن به بهبودها آن است که مالکان فرایندها نه تنها مشخص و تخصیص داده شوند بلکه به روش موثری آموزش ببینند و زمان و منابع کافی برای ایجاد بهبود در اختیار آنها قرار گیرد. این موضوع در وهله نخست نیاز به تغییر فرهنگ در راس بالای هرم سازمان دارد و مدیران باید اجازه بدهند کارکنان بیشتر مشارکت کنند و از آنها حمایت مستقیم به عمل آورند. هر چند که بهبود در اغلب شرکت‌ها انجام می‌شود اما وجود رهبری قوی و فرهنگ غنی سرعت اجرای بهبود را در سازمان افزایش می‌دهد. در فرهنگ مناسب مقاومت‌ها در مقابل تغییر و اجرای بهبودها کاهش چشمگیر می‌یابد.
– توسعه نیروی کار شامل آن دسته از فرایندهایی است که از ایجاد بنایی برای کار استاندارد از طریق فرایند آموزش نیروی انسانی و کسب گواهینامه‌های لازم حمایت و پشتیبانی می‌کند. این معیار بر کسب مهارت‌های شغلی و گواهینامه‌های موردنیاز، ارائه آموزش‌های کافی و فرابخشی به کارکنان به منظور بهبود رویه‌های استاندارد کار و افزایش انعطاف پذیری نیروی کار تمرکز می‌کند. سطح پایین مهارت کارکنان مانع جدی در راه اجرای تغییرات مثبت است. سازمان‌ها باید دارای فرایند رسمی برای ارزیابی نیازهای آموزشی و توسعه برنامه‌‌های آموزشی باشند و منابعی را به طور مستمر برای این کار اختصاص دهند. آموزش صحیح به کارکنان اجازه می‌دهد که فعالیت‌های خودشان را هدایت کرده و مسائل خودشان را حل کنند. آموزش صحیح باید این توانمندی را به کارکنان بدهد که بتوانند به طور مؤثری با تصمیم‌گیری مؤثر بر فعالیت‌های روزانه خود اثر مثبت بگذارند. سیستم آموزشی باید رویکردش یادگیری-اجرا باشد.
– تعالی عملیات شامل فرایندهایی می‌شود که از رویکردهای ناب، شش‌سیگما و دیگر نظام‌های پیشرفته عملیاتی حمایت و پشتیبانی می‌کند. همه متدها، تکنیک‌ها و ابزارهای تولید ناب، تولید جریان محور، شش‌سیگما و. .. در این دسته قرار می‌گیرند. تمرکز این معیار بر تنظیم اولویت‌ها در بهبود عملیات توسط رهبران و نیاز مشتریان است. استفاده از تکنیک و روش مشخصی تاکید نمی‌شود بلکه تاکید استفاده از روش‌هایی برای ایجاد بهبود است. هدف آن است که سازمان‌ها روش‌های بهبود را به کار گیرند تا به سطح بلوغ فرایندها رهنمون شوند.
سطوح ۵ گانه بلوغ فرایند در مدل SEA به شرح زیر است:
سطح ۱ : فرایند شناسایی و تعریف شده و مالک دارد
سطح ۲: فرایند در سطح دستورالعمل‌ کاری مستندسازی شده است
سطح ۳: فرایند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح دارد
سطح ۴: فرایند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد
سطح ۵: فرایند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه‌کاوی و مقایسه می‌شود.
 
 
شکل۴:‌مدل‌سیستم‌سازمان‌ناب‌SEA

نقشه راه در مدل SEA سطح بلوغ ضروری فرایند را برای دستیابی به عملکرد بالای پایدار مشخص می‌کند که به سه مرحله تقسیم شده است. هر مرحله بین ۶ تا ۱۸ ماه طول می‌کشد که به بلوغ فرایندها در آغاز هر مرحله و سرعت تغییرات توسط مدیریت بستگی دارد. سه مرحله به عنوان توانمندساز و بخش نتایج نیز در این مدل در نظر گرفته شده است (جدول ۲).
جدول ۲: نقشه راه سه مرحله ای مدل سازمان ناب SEA، منبع: ۲۰۰۷، سایت Seaonline.org 
 


– مرحله اول- مرحله “تثبیت”: وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که فرایندهای باثبات، تکرارپذیر و منظم ندارند. درمرحله اول شرکت‌ها ، عموما استراتژی مدیریت فرایند ندارند. هم چنین قهرمان یا مالکان فرایندها هم تعریف نشده‌اند. در مرحله اول هدف دستیابی به مبانی ایجاد یک سیستم مدیریت فرایند با کار استاندارد، مشخص نمودن مالکان فرایند و بهر‌مندی از آموزش‌دهندگان خبره است.
– مرحله دوم-مرحله “یکپارچه‌سازی زنجیره تامین”: وضعیت تامین‌کنندگانی را شرح می‌دهد که از مبانی مدیریت فرایند برخوردار هستند و می‌توانند با مشتریان و تامین‌کنندگان خود توانمندی بالاتری را در جهت ارتقای جریان ارزش ایجاد کنند. مرحله دوم هدفی سریع و فوری SEA برای تامین کنندگان کوچک و متوسط محسوب می‌شود.
– مرحله سوم-مرحله “پایداری”: بر سیستم بهبود مستمر به عنوان کار استاندارد داخل سازمان تمرکز می‌کند. در مرحله سوم علم قابلیت فرایند از طریق ایجاد تکنیک‌های پیشرفته کنترل و کاهش واریانس (عدم انطباق) فرایندها توسعه می‌یابد.
– نتایج کسب و کار: شامل شاخص‌های سنجشی است که به زعم متخصصان موسسه SEA بیشترین اهمیت را در هر مرحله برای سنجش عملکرد کلی زنجیره تامین دارند.
سازمان ناب شرکتی است که بر حذف اتلاف در سرتاسر جریان ارزش از طریق به‌کارگیری فلسفه و تکنیک‌های تولید ناب به منظور دستیابی به اهداف کاهش هزینه، تحویل به‌موقع، سرامدی کیفیت و کاهش لیدتایم تمرکز کرده است. یک سازمان ناب به فرهنگی نیاز دارد که در آن فرهنگ همه کارکنان توجه و تلاش خود را به اهداف ناب، رضایت مشتری و دیگر اهداف سازمانی و بهبود مستمر مهارت‌های فردی و تیمی معطوف دارند.
هر کدام از آیتم‌های نقشه راه به عنوان یک زیرمعیار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. به طور مثال فرایند برنامه‌ریزی به عنوان یک زیرمعیار ارزیابی بر اساس بلوغ ۵ گانه فرایندها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد. 

الف ـ نحوه امتیازدهی بخش توانمندها
۱-۱-۱- فرایند برنامه ریزی استراتژیک- فرایند شامل مشارکت همه مدیران ارشد می‌شود. در این فرایند نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها، تحولات عمده در تکنولوژی، بازار و رقبا مشخص می‌شوند. استانداردهایی نظیر AS9100 در فرایند برنامه‌ریزی مورد توجه قرار می‌گیرند
۰ – فرایند هیچ‌کدام از الزامات را برآورده نمی‌کند 
۱- فرایند اغلب الزامات بیان شده را برآورده می‌کند و مالک دارد 
۲- فرایند در سطح دستورالعمل‌های کاری مستندسازی شده است
۳- فرایند استاندارد شده و آموزش دهنده ذیصلاح و خبره دارد
۴- فرایند تحت کنترل است و با استفاده از داده آنالیز شده و بهبود می‌یابد
۵- فرایند روند مستمر مثبتی را نشان می‌دهد و با شاخص‌های در کلاس جهانی بهینه کاوی و مقایسه می‌شود
عدم موضوعیت: سازمان ما از این فرایند مستثنی است (در امتیاز تعدیل انجام می‌شود)

ب ـ نحوه امتیازدهی بخش نتایج کسب وکار
در این بخش شرکت باید حداقل ۱۵ ماه از روند شاخص را گزارش کند. سه ماه اول از این مدت به عنوان عدد پایه و مبنا در نظر گرفته می‌شود و ۱۲ ماه باید با عدد پایه مقایسه شود. برای اخذ گواهینامه باید همه نتایج کسب و کار در هر مرحله که آدیت می‌شود (مرحله اول، دوم و یا سوم) مساوی یا بیشتر از ۳ شود.
۰- نتایج گزارش نشده است. 
۱- نتایج در ۱۲ ماه گذشته بهتر از عدد پایه (میانگین سه ماه اول) نیست.
۲- برخی نتایج (کمتر از ۴۹%) در ۱۲ ماه گذشته از عدد پایه بهتر است.
۳- اغلب نتایج (بیشتر از ۵۰%) در ۱۲ ماه گذشته ا ز عدد پایه بهتر است.
۴- همه نتایج در ۱۲ ماه گذشته بهتر از عدد پایه است.
  • بازدید : 58 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

بهره‌وري يكي از ديرپاترين مفاهيم در محاسبه هزينه‌هاي تعداد بر نيروي كار يك كارخانه است. همچنان كه رقابت جهاني‌تر مي‌شود؛ نوآوري و خلاقيت نيز از سطح بنگاه – بنگاه به سطح زنجيره تأمين – زنجيره تأمين جابجا مي‌شود. افزايش مزيت رقابتي تنها در صورتي حاصل مي‌شود كه تمامي بازيگران زنجيره تأمين كاملاً با يكديگر هماهنگ باشند. مديريت زنجيره تأمين (SCM) در برگيرنده تمامي برنامه‌ريزي‌ها و مديريت فعاليت‌هايي است كه در تدارك, تأمين, تبديل و هماهنگي‌هاي لجستيكي مي باشد. از اين منظر, مديريت زنجيره تأمين شامل همكاري و هماهنگي با شركاي زنجيره نيز -كه مي‌توانند تأمين‌كنندگان, واسطه‌ها, ارائه‌دهندگان خدمات شخص ثالث و مشتريان باشند- خواهد بود
نقش‌ اينترنت‌ در تغيير شكل‌ سازمان‌ تداركات‌
 ‌سازمان‌ تداركات‌ شركتها به‌طور سنتي‌ به‌ دو بعد جدا شده‌ است. از يك‌طرف، بر تداركات‌ مستقيم‌ يا توليدگرا تاكيد شده‌ و با آن‌ نسبت‌ به‌ تداركات‌ غيرمستقيم‌ يا غيرتوليدگرا برخورد متفاوتي‌ شده‌ است.
 ‌از طرف‌ ديگر، وظايف‌ استراتژيك‌ يا منبع‌گرا از فعاليتهاي‌ عملياتي‌ يا معامله‌گرا متمايز شده‌اند. اين‌ جدايي‌ از نظر سازماني‌ و همچنين‌ در ارتباط‌ بااستفاده‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌(IT) نشان‌ داده‌ مي‌شود.
 ‌چند سالي‌ است‌ كه‌ از تكنولوژي‌ اطلاعات‌ در تداركات‌ استفاده‌ مي‌شود، بويژه‌ خودكاركردن‌ وظايف‌ عادي‌ براي‌ حصول‌ اطمينان‌ از فرآيندهاي‌ توليدي‌ روان‌ و يكدست. به‌ ساير حوزه‌ها توجه‌ كمتري‌ صورت‌ گرفته‌ كه‌ منجر به‌ ناكارايي‌هاي‌ عمده‌ مانند فرآيندهاي‌ غير شفاف‌ و پيچيده‌ تاييد مديريت‌ براي‌ خريدهاي‌ غيراستراتژيك‌ گرديده‌ است. 
 كاربردهاي‌ نوآورانه‌ي‌IT ، مبتني‌ بر تكنولوژي‌هاي‌WWW كه‌ در سالهاي‌ اخير ظاهر شده‌اند مي‌توانند از وظايف‌ تداركات‌ در راههاي‌ جديد پشتيباني‌ كنند و احتمالاً‌ بيشتر فرآيند را پوشش‌ خواهند داد. ما فكر مي‌كنيم‌ كه‌ چنين‌ كاربردهايي‌ درواقع‌ ساختار سازماني‌ تداركات‌ را متحول‌ خواهد ساخت. همين‌ كه‌ شركتها شروع‌ به‌ شناخت‌ فرصتهاي‌ جديد كنند و در عين‌ حال‌ خود را تطبيق‌ دهند، احتمال‌ تغييرات‌ قابل‌ توجهي‌ در ساختارهاي‌ سازماني‌ و زنجيره‌ تدارك‌ حاصل‌ خواهد شد، بويژه‌ درباره‌ روابط‌ بين‌ حوزه‌هايي‌ كه‌ مدتهاي‌ طولاني‌ جداگانه‌ به‌ آنها پرداخته‌ مي‌شد.
 ‌اين‌ مقاله‌ به‌ترتيبي‌ كه‌ مي‌آيد سازماندهي‌ شده‌ است. ما ابتدا چهار حوزه‌ي‌ مختلف‌ فعاليتهاي‌ تدارك‌ را كه‌ مي‌توان‌ در اكثر سازمانها شناسايي‌ كرد فهرست‌ مي‌كنيم. پس‌ از مرور كلي‌ كاربردهاي‌ تدارك‌ – الكترونيك‌(E-PROCUREMENT) ، ما تز خود در مورد حوزه‌هاي‌ جداي‌ قبلي‌ سازمان‌ تداركات‌ كه‌ در بستر بهره‌برداري‌ از چنين‌ تكنولوژي‌هايي‌ يكپارچه‌ خواهند شد را مورد بحث‌ قرار مي‌دهيم. 
 ‌مشاهدات‌ ما مبتني‌ بر مصاحبه‌ها و تعامل‌ مستمر پژوهشگران‌ مركز فيشر با تعداد زيادي‌ از شركتها در يك‌ دوره‌ چندساله‌ (بويژه‌ پس‌ از سال‌ ۱۹۹۸)، و منابع‌ ادبيات‌ تحقيق‌ در دسترس‌ بود.
۲ – سازمان‌ تداركات‌ 
 ‌در خيلي‌ از سازمانها، بويژه‌ در بخش‌ توليدي، فعاليتهاي‌ سازمان‌ تداركات‌ را مي‌توان‌ روي‌ دو بعد طبقه‌بندي‌ كرد. از يك‌ طرف‌ تداركات‌ مستقيم‌ (يا توليد-گرا) با تداركات‌ غيرمستقيم‌ (يا غير توليد-گرا) تفاوت‌ دارد. از طرف‌ ديگر و مشابه‌ ساير حوزه‌هاي‌ سازماني، هريك‌ از اين‌ گروهها فعاليتهاي‌ استراتژيك‌ و همچنين‌ عملياتي‌ را در برمي‌گيرد كه‌ منجر به‌ چهار طبقه‌ بشرح‌ زير مي‌شود. 
۱-۲ تداركات‌ مستقيم‌ در مقابل‌ غيرمستقيم‌  
 ‌تداركات‌ مستقيم‌ معمولاً‌ راجع‌ به‌ خريد اقلامي‌ است‌ كه‌ بلافاصله‌ وارد فرآيند ساخت‌ مي‌شود، مانند قطعاتي‌ كه‌ در يك‌ خودرو يا رايانه‌ مونتاژ مي‌شوند. طي‌ دهه‌ ۱۹۸۰، بازيگران‌ قدرتمند سنتي، صنايعي‌ مانند خودرو و الكترونيك‌ شاهد رقابت‌ بسيار فشرده‌ جهاني‌ مخصوصاً‌ از خاور دور بوده‌اند، كه‌ بااز بين‌ بردن‌ سهم‌ بازارشان، آنها را مجبور كرد فرآيندهاي‌ توليد خود را شسته‌ رفته‌ كنند، و به‌منظور كاهش‌ هزينه‌ها موجوديها را پايين‌ بياورند، و به‌منظور كوتاه‌ ساختن‌ زمان‌ تحويل‌ به‌ بازار، توان‌ خود را براي‌ پاسخگويي‌ سريع‌ به‌ نيازهاي‌ در حال‌ تغيير بازار، بهبود بخشند.
 ‌جريان‌ ورودي‌ كالا به‌ سالن‌ ساخت‌ از طريق‌ سازمان‌ كه‌ به‌ آن‌ تداركات‌ توليدگرا نيز مي‌گويند، غالباً‌ ماموريت‌ بحراني‌ تلقي‌ مي‌شود و به‌همين‌ خاطر در مركز توجه‌ پژوهشگران، مديران‌ و مهندسان‌ قرار گرفته‌ است. در اين‌ زمينه، مديريت‌ زنجيره‌ تامين‌ (SCM) به‌عنوان‌ يك‌ ديسيپلين‌ پژوهشي‌ و مديريتي‌ ظهور كرد كه‌ دانش‌ تحقيق‌ در عمليات، مهندسي‌ مجدد فرآيندهاي‌ كسب‌ و كار و مديريت‌ سازماني‌ را با هم‌ تركيب‌ نمود. 
 ‌علاوه‌ بر اين، كاربردهاي‌IT كمك‌ كرد در سراسر زنجيره‌ تامين‌ شفافيت‌ و كارايي‌ تحقق‌ يابد. پيشتر، سازندگان‌ خودرو در پاسخگويي‌ به‌ چالشهاي‌ رقباي‌ خاور دور خود، مفاهيم‌ تحويل‌JIT مبتني‌ برIT را تدوين‌ كردند. به‌تازگي، شركت‌ دل، سازنده‌ رايانه، با مدل‌ توزيع‌ مستقيم‌ خود تاثير عمده‌اي‌ بر كل‌ صنعت‌ رايانه‌ گذاشت. توان‌ دل‌ در ساخت‌ رايانه‌ براساس‌ سفارش‌ و تحويل‌ مستقيم‌ آنها به‌ مشتريان‌ در كمترين‌ زمان، به‌هرحال، به‌ روابط‌ نزديك‌ با تامين‌كنندگان‌ خود شامل‌ سيستم‌هاي‌IT به‌منظور تسهيل‌ دسترسي‌ در زمان‌ به‌ طرحهاي‌ ساخت‌ و همچنين‌ تعديلات‌ تحويل‌ موردي، بستگي‌ دارد.
 ‌تداركات‌ غيرمستقيم‌ براي‌ مدتهاي‌ طولاني‌ توجه‌ بسيار كمي‌ را در سطح‌ سازماني‌ و همچنين‌ در رابطه‌ با كاربردIT به‌خود جلب‌ كرده‌ است. حتي‌ خود واژه‌ <غيرمستقيم> كه‌ اشاره‌ به‌ تاكيد سنتي‌ بر تداركات‌ ساخت‌ دارد، نشانگر ماهيت‌ حاشيه‌اي‌ اين‌ واژه‌ براي‌ شمول‌ بر هر چيزي‌ است‌ كه‌ تداركات‌ مستقيم‌ و توليدگرا پوشش‌ نمي‌دهد. علاوه‌بر تداركات‌ تعمير و نگهداري‌ و عمليات‌ كه‌ براي‌ سرپانگهداشتن‌ فرآيند ساخت‌ موردنياز است، تداركات‌ غيرمستقيم‌ همچنين‌ اقلام‌ بسيار متنوعي‌ مانند لوازم‌ اداري، دستگاههاي‌ رايانه‌اي، اقلام‌ تبليغي، مسافرت‌ و خدمات، و همين‌طور كالاهاي‌ سرمايه‌اي‌ را شامل‌ مي‌شود. 
 ‌ضمناً‌ تفاوت‌ بين‌ تداركات‌ مستقيم‌ و غيرمستقيم‌ در نمودار سازماني‌ ذيل‌ نشان‌ داده‌ شده‌ است:
 ‌غالباً‌ تداركات‌ مستقيم‌ به‌ معاون‌ مديرعامل‌ در عمليات‌ زنجيره‌ تامين‌ (يا مشابه‌ آن) گزارش‌ مي‌دهد، در حالي‌ كه‌ تداركات‌ غيرمستقيم‌ ممكن‌ است‌ از مسئوليتهاي‌ حوزه‌ مالي‌ شركت‌ باشد. در يك‌ شركت‌ عمده‌ آمريكايي‌ سازنده‌ رايانه، با ساختار سازماني‌ نسبتاً‌ غيرمتمركز، خطوط‌ مديريت‌ براي‌ هردو حوزه‌ فقط‌ در سطح‌ مديرعامل‌ به‌هم‌ مي‌رسند.
 ‌در مقايسه‌ با تداركات‌ مستقيم، تداركات‌ غيرمستقيم‌ دامنه‌ گسترده‌اي‌ از محصولات‌ و خدمات‌ را پوشش‌ مي‌دهد كه‌ نوعاً‌ تعداد زيادي‌ خريدار (تقريباً‌ همه‌ كاركنان) در آن‌ درگيرند، و باتوجه‌ به‌ حجم‌ و فراواني‌ خريد، كمتر قابل‌ پيش‌بيني‌ است. اين‌ واقعيت‌ هم‌ هست‌ كه‌ غالباً‌ به‌آن‌ توجه‌ استراتژيك‌ نمي‌شود بلكه‌ يك‌ كار دفتري‌ تلقي‌ مي‌گردد، و جاي‌ تعجب‌ ندارد كه‌ فرآيندهاي‌ كسب‌ و كارها به‌خوبي‌ استاندارد نمي‌شوند. غالباً‌ اطلاعات‌ مربوط‌ به‌ خريدهاي‌ گذشته‌ نظير حسابهاي‌ پرداختني، فقط‌ به‌شكل‌ متراكم‌ در دسترس‌ است‌ از اين‌رو نمي‌توان‌ اطلاعاتي‌ در مورد الگوهاي‌ خريد يا عملكرد تامين‌كننده‌ به‌دست‌ آورد. يكي‌ از مديران‌ مي‌گويد ما مي‌دانيم‌ چقدر مي‌خريم، ولي‌ نمي‌دانيم‌ چي‌ مي‌خريم‌ و چرا. اگر قراردادهايي‌ هم‌ اصولاً‌ با تامين‌كنندگان‌ مرجح‌ وجود داشته‌ باشد، نوعاً‌ كمتر بهره‌برداري‌ مي‌شوند كه‌ منتج‌ به‌ قيمتهاي‌ بالاتر و فرصتهاي‌ محدود براي‌ اهرم‌كردن‌ قدرت‌ خريد مي‌شود. 
 ‌براي‌ مثال، يك‌ سازنده‌ بزرگ‌ در صنعت‌ مخابرات، قبل‌ از تلاش‌ براي‌ تجديد سازمان‌ تداركات‌ غيرمستقيم، لوازم‌ اداري‌ خود را تقريباً‌ به‌طور منظم‌ از سيصد تامين‌كننده، مي‌خريد. هيچ‌ كنترلي‌ بر فرآيند كلي‌ وجود نداشت‌ و هر واحدي‌ روش‌ خود را اعمال‌ مي‌كرد. به‌همين‌ ترتيب، پيچيدگي‌ سيستم‌هاي‌IT در دسترس، براي‌ پشتيباني‌ از فرآيند تنوع‌ گسترده‌اي‌ داشت: در حالي‌ كه‌ برخي‌ واحدها سالها بود با سيستم‌هاي‌ سفارش‌ بر خط، كار مي‌كردند، ديگران‌ به‌سختي‌ شروع‌ به‌استفاده‌ ازIT كرده‌ بودند. از نظر شركتي، سازمان‌ چندپاره‌ تداركات، نامطلوب‌ بود زيرا به‌ فرآيندهاي‌ كند، گران‌ و هزينه‌هاي‌ اضافي‌ محصول‌ به‌علت‌ اهرم‌ ضعيف‌ قدرت‌ خريد منجر شده‌ بود. وضعيتهاي‌ مشابه‌ را مي‌توان‌ در بسياري‌ از سازمانها يافت.
۲-۲ وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ در مقابل‌ وظيفه‌هاي‌ معامله‌اي‌ 
 ‌فعاليتهاي‌ تداركات‌ را همچنين‌ مي‌توان‌ طبق‌ <دسترسي> آنها طبقه‌بندي‌ كرد: فعاليتهاي‌ استراتژيك‌ با گرايش‌ بلندمدت‌ در مقابل‌ فعاليتهاي‌ معامله‌اي‌ با گرايش‌ كوتاه‌مدت.
 ‌وظيفه‌هاي‌ استراتژيك‌ با گرايش‌ بلندمدت‌ شامل‌ منبع‌يابي، شناسايي‌ فروشندگان، و استقرار مديريت‌ روابط‌ تامين‌كنندگان، همينطور مديريت‌ و مذاكره‌ قراردادها است‌ و همچنين‌ طراحي‌ و اجراي‌ روشهاي‌ خريد، و مديريت‌ مالي‌ و دارايي‌ را نيز شامل‌ مي‌شود. اين‌ فعاليتها، گرايش‌ بلندمدت‌ دارند و روابط‌ با تامين‌كنندگان‌ غالباً‌ براي‌ ساليان‌ دراز دوام‌ مي‌آورد.
 ‌براي‌ تداركات‌ مستقيم‌ جايي‌ كه‌ كيفيت‌ و مهيابودن‌ اقلام‌ مي‌تواند از اهميت‌ حياتي‌ برخوردار باشد مانند صنايع‌ شيميايي‌ و تكنولوژي‌ پيشرفته، روابط‌ نزديك‌ با تامين‌كننده‌ از تناسب‌ بالايي‌ برخوردار است، همين‌طور براي‌ ساير بخشها، مثلاً، لوي‌ اشتراوس، توليدكننده‌ جين، هنگامي‌ كه‌ با يك‌ فروشنده‌ جديد براي‌ تامين‌ مواد خام‌ پوشاك، قرارداد مي‌بندد چندسال‌ هم‌ صرف‌ مي‌كند براي‌ استقرار رابطه‌ و حصول‌ اطمينان‌ از اينكه‌ تامين‌كننده‌ استانداردهاي‌ بالاي‌ كيفيت‌ اشتراوس‌ را برآورده‌ مي‌كند. خريدهاي‌ موردي‌ از تامين‌كنندگان‌ ناشناخته‌ در اين‌ زمينه‌ اصلاً‌ به‌فكر خطور نمي‌كند. 
 ‌براي‌ تداركات‌ غيرمستقيم، تلاشها به‌منظور تحكيم‌ پايگاه‌ تامين‌ و استقرار روابط‌ با تامين‌كنندگان‌ مرجح‌ غالباً‌ به‌وسيله‌ ملاحظات‌ هزينه‌اي‌ تحريك‌ مي‌شود تا به‌وسيله‌ تلاشهايي‌ به‌منظور حصول‌ اطمينان‌ از كيفيت‌ و مهيابودن‌ موسسات‌ خريدكننده‌ از روابط‌ نزديك‌ خود قيمتهاي‌ بهتر و هزينه‌هاي‌ كمتر براي‌ مديريت‌ پايگاه‌ تامين‌كنندگان‌ انتظار دارند. جنبه‌ آخري‌ مخصوصاً‌ جالب‌ است‌ چون‌ غالباً‌ در اين‌ بستر صراحتاً‌ ذكر نمي‌شود. بااين‌ وصف، سازمانهاي‌ خريدكننده‌ مكرراً‌ درباره‌ي‌ مشكلات‌ و هزينه‌هاي‌ مديريت‌ يك‌ پايگاه‌ شكننده‌ تامين‌كنندگان‌ شكايت‌ دارند.
 ‌پس‌ از آنكه‌ زيرساختها در سطح‌ استراتژيك‌ به‌شكل‌ قراردادها و تعاريف‌ فرآيند كار استقرار يافتند، به‌عنوان‌ گام‌ منطقي‌ بعدي، عمليات‌ خريد انفرادي‌ در سطح‌ معاملاتي‌ اتفاق‌ مي‌افتد. نوعاً‌ مجموعه‌اي‌ از مقررات‌ كسب‌ و كار مسير تقاضاي‌ خريد يك‌ مصرف‌كننده‌ نهايي‌ را با تاييد مدير مربوطه‌ تعيين‌ مي‌كند كه‌ اين‌ امر پيش‌ از آنكه‌ سفارش‌ خريد تهيه‌ شود و براي‌ تامين‌كننده‌ به‌منظور اجراي‌ آن‌ مثلاً‌ براساس‌ يك‌ موافقتنامه‌ پوشش‌ سفارشات‌ ارسال‌ شود صورت‌ مي‌گيرد. 
 ‌نوعاً، مجموعه‌اي‌ از مقررات‌ مسير تقاضاي‌ خريد را تا تاييد مدير مربوطه‌ تعيين‌ مي‌كند كه‌ پيش‌ از تهيه‌ و ارسال‌ سفارش‌ خريد براي‌ تامين‌كننده‌ به‌منظور انجام‌ آن‌ مثلاً‌ براساس‌ يك‌ موافقتنامه‌ پوشش‌ سفارشات‌ صورت‌ مي‌گيرد.
 ‌در حوزه‌ تداركات‌ مستقيم‌ عمليات‌ خريد نوعاً‌ از طريق‌ فنون‌ پيش‌بيني‌ تقاضا تحريك‌ مي‌شوند، و در فهرست‌ مواد اوليه‌ مندرج‌ و در كاربردهاي‌ برنامه‌ريزي‌ مواد اوليه‌ و نيازها (MRP) اظهار مي‌شود. براي‌ اقدام‌ غيرمستقيم، تقاضا خيلي‌ كمتر قابل‌ پيش‌بيني‌ است، زيرا مي‌تواند تقريباً‌ توسط‌ اكثر كاركنان‌ سازمان‌ بوجود آيد.
 ‌در خيلي‌ از اوقات، در واقع‌ عمليات‌ خريد خارج‌ از قراردادهاي‌ از پيش‌ تعيين‌ و به‌صورت‌ موردي‌ رخ‌ مي‌دهد، بااين‌ نتيجه‌ كه‌ از مزاياي‌ موردانتظار از مشاركت‌ با تامين‌كنندگان‌ نمي‌توان‌ بهره‌برد. اين‌ عدم‌ تطابق‌ يكي‌ از دلايل‌ عمده‌ موجودي‌ پروژه‌هاي‌ اخير تداركات‌ الكترونيكي‌ است. مثلاً‌ در شركت‌ نفتي‌ شورون‌ بيش‌ از دوسوم‌ حجم‌ خريد اقلام‌ و خدمات‌ غيرمستقيم‌ خارج‌ از قراردادها رخ‌ داد. بااجراي‌ كاتالوگ‌ برخط‌ و كاربرد خريد مبتني‌ بر اينترانت، شركت‌ اميدوار است‌ خريد قراردادي‌ را به‌ بيش‌ از ۶۰% حجم‌ كلي‌ خريد برساند و در نتيجه‌ حدود ۱۲% در هزينه‌هاي‌ خريد صرفه‌جويي‌ كند. پروژه‌هاي‌ مشابهي‌ در چند شركت‌ ديگر در سالهاي‌ ۱۹۹۹ و ۲۰۰۰ راه‌ افتاده‌ است. 

شكل‌ ۱ – سطح‌ استراتژيك‌ و معاملاتي‌ فعاليتهاي‌ تداركات‌
 ‌شكل‌ ۱، فعاليتهاي‌ خريد را همانگونه‌ كه‌ در سطوح‌ استراتژيك‌ و معاملاتي‌ رخ‌ مي‌دهند نشان‌ مي‌دهد. در عمليات‌ خريد انفرادي‌ (سطح‌ معاملاتي)، فرآيندهاي‌ كسب‌ و كار ممكن‌ است‌ براساس‌ نيازهاي‌ انفرادي‌ تفاوت‌ داشته‌ باشد كه‌ به‌وسيله‌ فعاليتهاي‌ مندرج‌ در پرانتزها مشخص‌ شده‌ است. علاوه‌بر اين، پيكان‌ها نشان‌دهنده‌ مبادله‌ اطلاعات‌ و تعامل‌ بين‌ سطوح‌ است. 
  • بازدید : 46 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

آن كمپاني‌هايي كه صادرات و واردات را انجام نمي‌دهند نيز بوسيلة فعاليت‌هاي جهاني تحت تاثير قرار مي‌گيرند. اين بخش توضيح مي‌دهد كه چگونه زنجيرة تامين جهاني عمل مي‌كند و چه تاثيري بر تمام انواع سازمانها دارد و شامل اين موضعات مي‌باشد:
نگاهي به چگونگي تاثير فرهنگها و زبانها
نقشي كه تعهدات وارداتي، صادراتي و استانداردها، روش‌هاي آزمون به عنوان نيروهاي پنهان زنجيره تامين بازي مي‌كنند. 
دانش چگونگي در دسترس بودن در زمانهاي واقعي بر پايه جهاني بودن
و همچنين يك كارآموزي در مورد كمپاني
هيچ كدام از سرويس‌هاي حمل و نقل نمي‌توانند بهترين سرويس را براي تمام مسيرها در دنيا ارائه كنند. مي‌بايستي فهرستي از سرويس‌هايي كه براي نيازهاي شما مناسب خواهد بود را انتخاب كنيد و در كنار هم قرار دهيد
در بازاهاي باز جهاني، كمپاني‌هاي بيشتري درك مي‌كنند كه مي‌بايستي به جهاني نشدن براي باقي ماندن در سطح رقابتي فكر كنند.
بعضي از متخصصان خاطر نشان مي‌كنند كه كمپاني‌ها مي‌بايستي جهاني فكر كنند حتي اگر محصولات آنها از سطح بومي فراتر روند.
شما نمي‌توانيد حتي يك روز بدون استفاده از اقتصاد جهاني به سمت جلو حركت كنيد. اين مسئله‌اي است كه كمپاني‌ها مي‌بايستي از آن آگاه بوده و برنامه‌ريزي كنند. مديريت جهاني زنجيرة تامين كليدي است براي باقي ماندن در اقتصاد جهاني. اين يكي از چند حوزه‌اي است كه در آن مي‌توان دو كار را انجام داد، كم كردن هزينه و بهبود خدمات پس از فروش
وقتي كه كمپاني‌ها وارد محيط جهاني مي‌شوند، مشكلات زنجيرة تامين آنها بصورت نمايي رشد مي‌كند. به مسئله كمپاني sandvih coromat توجه كنيد ـ يك توليد‌كننده ابزار برش سوئدي با گستردگي در شمال آمريكا و آمريكاي لايت كه بسيار تلاش مي‌كند كه كالاهايش را از محل‌هاي مركزي به بسياري از كشورها در سرتاسر جهان بفرستد. براي اينكه محصول آنها كليدي است براي عمليات صنعتي بزرگي از پروسه توليد كه توقف‌ها، موانعي هزينه‌دار هستند. و مهلت كوتاهي در برنامه‌ريزي حمل و نقل جهاني شركت Sandvik وجود دارد. براي مديريت زنجيرة تامين در عبور از اقيانوس‌ها و بين قاره‌هاي مختلف بايد سازماندهي قوي داشته باشيد. جاي هيچ‌گونه اشتباهي در عبور از مرزها وجود ندارد. تاسيس يك سازمان حمل و نقل جهاني مورد اطمينان مهم‌ترين كار است. هر روزه حوزه مشكلاتي را براي شركت سوئدي بوجود آورد.
در اين مثال مشاهده مي‌شود كه وقتي كمپاني زنجيرة تامين جهاني را به كار مي‌برد، موضعات جديد بسياري بوجود مي‌آيد. در كنار مشكلات و نگراني‌هاي لسجتيكي و حمل و نقل. نيروها و فشارهاي نامحسوسي وجود دارد كه مي‌تواند زنجيرة تامين جهاني را از كار بياندازد. مي‌بايستي به موانع فرهنگي و زباني فائق آمد. احتياجات واردات و صادرات مي‌بايستي با قوانين خارجي هماهنگي داشته باشد. استانداردهاي جهاني و روشهاي آزمون مي‌تواند همسطح شوند كه اين مانع جريان آزاد كالا خواهد شد. حركت زنجيرة تامين به سمت شبكه و بعد از آن حالتهايي از خصوصي‌سازي و كلاهبرداري افزايش پيدا مي‌كند.
مقدار زيادي از مشكلات مديريت وجود دارد كه بعضي از آنها بطرز استفاده از تكنولوژي برتر مربوط مي‌شود و بقيه كه مطمئناً مربوط به مشكلات انساني است. مديريت راه دور يكسري رقابتهايي را بوجود مي‌آورد كه تكنولوژي پيشرفته مي‌تواند به كم كردن آن كمك كند، اما با كمي مداخله انساني. محصولات زيادي وارد بازار مي‌شوند كه ارتباطات الكترونيكي جهاني را پيشرفت مي‌دهند.
اينها تمام نيروهاي پنهان زنجيرة تامين هستند كه معمولاً توسط متخصصاني كه دربارة چرخه زماني و جريان زنجيرة تامين كشيي و فشاري بحث مي‌كنند تاديده گرفته مي‌شود. تمام تئوريهاي موجود در جهان نخواهند توانست مشكل زنجيرة تامين شما را حل كنند. اگر شما در انبارهاي مصرفي سرتاسر جهان باقي مانده بدش براي نداشتن تاييده براي قوانين، استانداردها و آزمونهاي تست مربوطه. اين بخش نگاهي دارد به بعضي از مشكلات كه در اجرا بوجود مي‌آيد وقتي كه زنجي‹ة تامين جهاني انجام مي‌شود.
موانع زباني و فرهنگي
كمپاني‌هاي كه قدرت تفاوت فرهنگها و مرزهاي زباني را ناچيز مي‌شمارند، در بازارهاي جهاني تاوان سفتي براي آن خواهند پرداخت. شركت بزرگ و مادر از زيراكس گرفته تا ابزارآلات تگزاس به طور كامل فهميده‌اند كه مي‌بايستي مرزهاي زباني را لحاظ كنند. نه براي بيان نگراني‌هاي ارتباطي جهاني بلكه اگر آنها مي‌خواهند كه جريان اطلاعات زنجيرة تامين را به طور درست و صحيح نگه دارند.
تفاوتهاي فرهنگي مي‌تواند بسيار كوچك و نكته‌بينانه باشد. هنگامي كه با يك رابط صادرات و وارد همراه با مشترياني در هلند كار مي‌كنيد مي‌توان فهميد كه ارزشها و عمليات كاري متفاوت حتي در اروپاي غربي كه به آمريكا خيلي شبيه مي‌باشد وجود داشته باشد. در حالي كه رضايت وارد بازي مي‌شود و يك كارگز مانع از رسيدن به مشتري مي‌شود كه مي‌توان او را از طبقه اشرافي دانست.
در قسمتهايي از خاورميانه، آمريكاي لاتين، آسيا، براي تجارت كنندگاني غيرمعمول نخواهد بود كه مواجهه شوند با مسئله‌اي كه Payala خوانده مي‌شود. بعضي از بازرگانان فصلي متوجه شده‌اند كه مي‌بايستي كليه‌ي رشوه‌هاي معمولي را پرداخت كنند به ارگانهاي دولتي و بقيه، هنگامي كه در كشورهايي چون چين معامله مي‌كنند حتي اگر اين كار كاملاً غيرقانوني باشد.
تعهدات وارداتي و صادراتي
كمپاني‌ها نمي‌بايستي مستقيماً خود را درگير تجارت جهاني كنند تا دريابند كه با احتياجات وارداتي و صادراتي هماهنگ شده‌اند. اگر آنها توليد‌كننده‌هايي را پيدا كنند كه در سطح جهاني خريد و فروش مي‌كنند، آنها بخوبي مي‌فهمند كه بايستي از قوانين آمريكا يا ديگر كشورهاي خارجي اطاعت كنند. هر چند كه زنجيرة مسئوليت براي گسترش غيرتعهدي خيلي فراتر از زنجيرة تامين در گذشته است. به اينت معني كه تمام قسمتهايي كه فعاليت جهاني انجام مي‌دهند (تامين كننده‌ها ـ توليد‌كننده‌ها و حمل و نقل) مي‌بايستي مطمئن باشند كه قوانين اجرا شده است.
متخصصين قوانين صادرات به كمپاني‌هايي كه مي‌خواهند توليد و حمل و نقل بهنگام داشته باشند هشدار داده‌اند كه مي‌بايستي تعهدات صادراتي و وارداتي خود را در بالاترين سطح حفظ كنند اگر آنها مي‌خواهند كه به آن هدفهايي كه دراند برسند. در اين زمينه، بعضي اوقات براي خريداران زنجيرة تامين فيل مسخره خواهد بود وقتي كه مشخصات وجود نداشته باشد و يا وقتي كه مستند حمل و نقل براي مشخص شدن مشتريهاي آمريكايي و يا خارجي به ترتيب و درست نباشد و جابجا شده باشد.
چگونه در جهان مي‌توانيد شروع كنيد كه به توسعه يك رابطة تأمين با مشتريان در سرتاسر دنيا اگر كالاهاي شما قبل از اينكه حتي وارد كشور شود پس فرستاده شود؟ به اين معني است كه شما جريان كالاهايي را براي مشتريان خارجي درنظر مي‌گيرد درحالي كه هيچ مشتريي وجود ندارد. وقتي كه زنجيرة تأمين شما قطع ميشود، رقباي شما هميشه آنجا هستند تا مشتريان شما را از چنگ‌تان در بياورند و سالها طول مي‌كشد تا شما دوباره تجارت خود را سرپا كنيد.
سقوط‌هاي شديد صادركنندگان و واردكنندگان باعث مي‌شود كه بطور مستمر تغييرات قوانين موجود هم در بازار آمريكا، هم در بازار اروپا را پيگيري كنند. آنها همچنين بايد قوانين داخلي و خارجي كه در بسته‌بندي، برچسب زدن، سلامت اجتماعي و محيط زيست تأثيرگذار و احترام بگذارند و آن را اجرا كنند. يكبار ديگر در اينجا نكته‌اي در توليد يكپارچه و يا سيستم توزيع وجود ندارد فقط اينكه كالاها را مي‌بايستي در خارج مرزها نگه داشت.
استانداردها و روشهاي آزمون
استانداردها تأييده‌هايي براي طرح توليدي هستند. روش‌هاي آزمون اطمينان به مشتري مي‌دهند كه محصول سالم و مطمئن است و با استانداردهاي محيط زيست و يا قوانين حكومتي مغايرتي ندارد. اين روش‌ها مانند چسبي هستند كه اقتصاد نوين جهاني را پيوندي دهد ولي اگر درست استفاده نشود تبديل به سلاحي اقتصادي مي‌شود كه سازمان تجارت جهاني از آن بعنوان موانح تجارت بدون تعرفه ياد كرده است.
هنگامي كه كمپاني احتياجاتي مانند استانداردها و روشهاي آزمون را در بخش جهاني و يا حتي منطقه‌اي رعايت نمي‌كنند خود را خارج از بازار مي‌يابند. يكبار ديگر زنجيرة تأمين متوقف شده است. اين باعث شده است كه در اروپا، داشتن مدرك CE اتحادية اروپا براي سلامت، امنيت و محيط زيست لازمه براي ورود به بازار باشد. چنين فلسفه‌اي از مدرك CE را دارد و نماينده‌هاي آن كالاهايي را كه مهر و نشان اين مدرك را نداشته باشند را از ورود به بازار منع مي‌كنند.
مقامات سازمان تجارت جهاني نيز اضافه كرده‌اند استاندارد بين‌المللي تضمين كيفيتIso 9000 و همچنين استاندارد سيستم مديريت محيط زيست Iso 19000 را بعنوان مداركي كه ثابت مي‌كنند موانعي براي تجارت بدون تعرفه در كشورهايي است كه اين استانداردها را از روي قوانين حكومتي برداشته‌اند. اين مسئله‌اي است در اتحادية اروپا به عنوان مثال، جايي كه Iso 9000 لازمة كيفيت براي صنعتهايي مانند دستگاه تنظيم ضربان قلب و سوئيچ‌هاي كامپيوتري است.
ملاحظات مربوطه، استانداردهاي بين‌المللي و روش‌هاي آزموني هستند كه سازمان تجارت جهاني آنها را بعنوان موانع آشكار تجارت بدون تعرفه معرفي كرده است. كمپاني‌هايي كه از استانداردها و روشهاي تست خارجي تبعيت نمي‌كنند ورود كالاهايشان با تأخير به بازار همراه است و حتي بدتر، آنها خودشان را رانده شده از بازارهاي خارجي مي‌يابند و بار ديگر زنجيرة تأمين متوقف شده است.
اين حالت بطور گول زننده‌اي دور از دسترس است. درحقيقت، توليدكننده‌ها نبايد كشور خود را ترك كنند و يا حتي با توليدكننده‌هاي خارجي كار كنند. براي روبرو شدن با استانداردهاي بين‌المللي مورد نياز. براي مثال، بسياري از شركت‌هاي چندمليتي آمريكايي، Iso9000 استاندارد تضمين كيفيت بين‌المللي- را بعنوان نياز اوليه براي تأمين‌كننده‌هاي داخلي خود قرار داده‌اند. در بعضي حالتها، مدرك CE اروپايي براي سلامتي محيط و امنيت ممكن است مورد نياز باشد براي اجزاي تركيبي كه به همين علت است كه يك كمپاني يا مستقيماً با اروپا معامله مي‌كند و يا تأمين‌كننده‌هايي كه كمپاني با آنها كاري كرده است. مدرك CE، برچسبي است در امريكا كه كمپاني‌ها اضافه مي‌كنند به محصولاتشان بعنوان تأييديه مورد نياز اروپا.
سازمانهايي مانند انجمن استاندارد ملي آمريكا (ANST) و اجزاي جهاني استاندارد مي‌توانند اطلاعاتي كه استانداردها و روش‌هاي آزمون مي‌توانند روي كمپاني شما در بازارهاي جهاني تأثيرگذارند را تهيه كنند.
  • بازدید : 82 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در تعامل بودن با برنامه ريزي و ذخيره سازي براي موادي كه شركت شما نياز دارد و ساخت و تحويل محصولات و خدمات به طور تقريبي تلاش بعضي از افراد هر سازمان را به خود معطوف مي كند. و اين در حالي است كه مديريت زنجيره تامين ،‌يا به عبارت ديگر زنجيره ارزش، فرصتهاي بزرگي را براي كاهش هزينه ها و افزايش رضايت مشتري و در نتيجه حفظ مشتري در اختيار ما قرار مي دهد. در اين راستا، ‌مشتري محور فعاليت هاي مديريت زنجيره را تشكيل مي دهد. و اين همان چيزي است كه موفقيت شركت ها را در آيند ه رقم خواهد زد. از اين رو، سازمان هاي مختلف بايد بيش از پيش قابليت هاي دروني خود متمركز شده و با استفاده از فرآيندگرايي و تشكيل تيمهاي ايجاد تحول كسب و كارهاي اضافي را حذف كنند و در مقابل به فعاليتهاي ارزش افزا بپردازند،‌با اين هدف كه رضايت مشتري حاصل شود
در دهه ۶۰ و ۷۰ ميلادي سازمانها جهت افزايش توان رقابتي خود تلاش مي كردند تا با استاندارد سازي و بهبود فرآيندهاي داخلي خود محصولي با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند.
در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسي و طراحي قوي و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ پيش نياز دستيابي به خواسته هاي بازار و در نتيجه كسب سهم بازار بيشتر مي‌باشد. لذا سازمانها تمام تلاش خود را به افزايش كارآيي معطوف مي كردند.
در دهه ۸۰ ميلادي با افزايش تنوع در الگوهاي مورد انتظار مشتريان سازمان ها به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براي ارضاي نيازهاي مشتريان علاقه شدند. دردهه ۹۰ ميلادي به همراه بهبود در فرآيندهاي توليد و بكارگيري تكنيك هاي مهندسي مجدد مديران بسياري از صنايع دريافتند كه براي ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرآيندهاي داخلي و انعطاف پذيري در تواناييهاي شركت كافي نيست بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نبايد موادي با بهترين كيفيت وكمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكي با سايتهاي توسعه بازار توليد كننده داشته باشند.
با چنين نگرشي رويكردهاي زنجيره تامين و مديريت يكپارچه آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با تو سعه سريع فناوري اطلاعات در سالهاي اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين بسياري از فعاليتهاي اساي مديريت زنجيره تامين با روشهاي جديد در حال انجام است. (۱) بطوريكه مفاهيم زنجيره تامين و مديريت آن به يكي از مهمترين مفاهيم مديريتي در دهه اخير تبديل شده است. ريز شدن بيش از اندازه در پروسه رساندن محصول به بازار خروش-و مديريت اين پروسه جهاني به صورت تاثيرگذار- اثر مهم ومثبتي را در اقتصاد توليد داشته است.
همچنين بكاربردن مديريت زنجيره تامين منحصر به توليد سودهاي كلان در محيطهاي رقابتي شده است. و متعاقبا به انجام رسانيدن سفارشات با سرعت و اطمينان بيشتر به يك اصل تبديل شده است. (۲)
 
فصل اول
مديريت زنجيره تامين
در ابتداي اين فصل به بررسي چند تعريف از سوي صاحبنظران مديريت زنجيره تامين مي پردازيم:
زنجيره تامين : زنجيره اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف كننده را شامل مي شود .
 (AVDON  LAVDON 2002) مديريت زنجيره تامين : عبارتست از  فرآيند يكپارچه سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط به آن  از طريق ايجاد بهبود و هماهنگي در فعاليتهاي زنجيره تامين توليد وعرضه محصول.(AVDON  LAVDON 2002)
مديريت زنجيره تامين عبارتست از ايجاد يكپارچگي بين جريان هاي مالي اطلاعاتي و مواد در شبكه اي از شركت ها يا سازمانها از منبع تا مصرف كننده كه محصولات يا خدمات را از منابع توليد و به مصرف كننده عرضه مي كنند. (پروفسور در علوم مديريت وعمليات مهندسي  Haa  l.lee )
مديريت زنجيره تامين عبارتست از ايجاد حركت زمين به زمين محصولات به سمت مصرف كننده يا كاربر نهايي با در نظر گرفتن قابليت هاي محيطي.(پروفسور و رئيس بخش آموزش لجستيك و زنجيره تامين ،  
Ed Marien ) بدين ترتيب scm 2 شامل تمام فعاليتهايي است كه با اكتشاف و استخراج مواد خام از زمين شروع مي شود و تا زمانيكه اين مواد ديگر قابل استفاده نيستند ادامه مي يابند.
در هر مرحله ازاين فرآيند ارزش افزوده ايجاد مي شود. يا به عبارت ديگر انجام فعاليت هاي هر مرحله سبب ارتقاي ارزش محصول و حركت آن به سمت مشتري مي شود. در سطح «منبع»  دو رديف تامين كننده بريا سازندگان داريم. براي مثال (۱) استخراج كننده هاي مواد خام (۲) كساني كه بروي مواد خام عطيات تكميلي انجام مي دهند. البته به طور معمول تعداد آنها از ۲ رديف بيشتر مي باشد اما درجهت عملي شدن اهداف مديريت بسياري از شركت ها تنها با ۲ يا ۳ رده در تماس هستند.
مرحله بعد مرحله ساخت  مي باشد جائيكه سازنده ها موادي را كه تدارك ديده اند به منظور ساخت محصولات براي مشتريان استفاده مي كنند. پس اين محصولات به مرحله تحويل‌  كه دربرگيرنده توزيع كنندگان فروشندگان  -خرده فروشان و سايرين مي باشد –جهت توزيع بين مشتريان نهايي جاري مي‌شوند. در نهايت جرياني شكل مي گيرد كه از منبع شروع شده و تا تحويل محصول نهايي ادامه دارد. در همين زمان جريان ديگري اتفاق مي افتد. اطلاعات به سمت بالا و پايين جريان دارند تا اتلاف ها و ناكارآمديهايي را كه ناشي از بي اطلاعي افراد از نيازها و فعاليتهاي ساير افراد زنجيره عرضه مي باشد راكاهش دهند. پول يا جريان نقدي در جهت مخالف حركت مي كند يعني از مصرف كننده نهايي به سمت منبع . همچنين در هر مرحله جريان كلاس ديگري وجود دارد كه توسط مواديكه براي بازيافت استفاده مجدد و غيره در حركتند بوجود مي آيند.
اين مورد توسط پيكانهاي خميده ايكه در سمت راست شكل وجود دارد نشان داده شده است.
و در پايان يك زنجيره عرضه ديگر جهت تامين خدمات و قطعات بعد از فروش براي آن دسته از اشخاصي كه محصول نهايي اصلي را خريداري كرده اند در جريان مي باشد.
تصوير جريان زنجيره تامين به عنوان زنجيره اي از فعاليتها جهت معرفي كردن روابط داخلي شركامفيد است اما در واقعيت پيچيدگي كار به مراتب بيشتر است. در هر صحنه از اين فرآيند انتخابهاي ساخت  خريد و جود دارد . در هر يك از اين تصميم گيري ها همچنين امكان وجود عرضه كنندگان فراوان وجود دارد كه هر يك از آنها ممكن است داراي تصميم گيري ها ي ساخت خريد باشد. در شرايط واقعي زنجيره تامين پيچيده ترين و قابل رقابت ترين عنصر فرآيند تحويل سفارشات تكميل شده به دست مشتري است.
همچنين مديريت زنجيره تامين را مي توان به شكل يك فرايند ديد. شكل (۲) اين فرايند را در ۵ مرحله نشان مي دهد كه شامل برنام ريزي- تداركات  –تحول  (اجراي تحويل تداركات)اداره كردن  و ارزيابي  كه در ادامه هر يك از اين موارد را بيشتر بررسي خواهيم كرد
اهداف زنجيره تامين:
اهداف زنجيره تامين به شرح زير مي باشد:
۱- ارتقاي زمان پاسخگويي به سفارشات وانجام سفارشات با تضمين بالاتر
۲-محصول يا خروجي با كيفيت بهبود يافته واثرگذار(كارآمد)
۳-كاهش مقادير موجودي در كل سيستم
۴-ايستادگي و مقاومت در طول زنجيره تامين 
در حاليكه امروزه بيشترين توجه در زنجيره تامين به كاهش مقادير موجودي معطوف شده است. مهمترين و بيشترين سودآوري ناشي از تاثيرگذاري بر نحوه ارتباط با مشتريان مي باشد. چنين سودهايي كه بر مبناي ارتباط صحيح با مصرف كننده و مشتري شكل مي گيرد بيشتر از هر چيز ديگري در موفقيتهاي مالي تاثيرگذارمي باشد. با اين وجود بدليل اينكه سودآوريهاي ناشي از ارتباط با مشتري را نمي توان اندازه گرفت و در مقابل اطلاعات دقيقي از كار درحال انجام (wip)‌  و داره هاي مربوط به محصول در اختيار سازمان مي باشد باز هم تمايل به استفاده از همين روشهاي سودآوري مي باشد. با چنين ديدگاهي زنجيره تامين با مفاهيم توليد به موقع (JIT)‌  كه در دهه ۱۹۷۰ در ژاپن و اتحاديه توليدكنندگان آمريكاي شمالي و اروپا دردهه ۱۹۸۰ معرفي شده تفاوتي نخواهد داشت. مهمترين وجه تمايز استفاده از فناوري اطلاعات و فراگيرساختن مدلهاي عطياتي مي باشد كه استفاده از اين تكنيك‌هاي را به مقدار زيادي سهولت بخشيده است.
اين نكته بسيار مهم است كه استراتژيهايي ساده اي مثل كانبان در حالت كلي و عمومي موفقيت چنداني بدست نمي آورند. كارخانه هاي بزرگتر و با محصولات پيچيده و تركيبي نياز به راه حلهاي پيچيده اي دارند ونمي توان تكنيكهاي ابتدايي و ساده را براي آنها برگزيد و همين امر باعث بوجود آمدن پيشرفت‌هاي قابل ملاحظه اي در رابطه استفاده از فن آوريهاي مدرن شده است . (۲) عامل ديگري كه موجب افزايش ميزان تواناييهاي مديران توليدي شده است پاسخگويي سريعتر به مشتري مي باشد.در اين مورد يكي از توليدكنندگان بيان كرده است كه كاهش موجودي اتفاقي است بر حسب تصادف كه زماني ممكن مي شود كه شمارست و صحيح امر توليد را انجام داده باشد. 
از نقطه نظرها انجام صحيح عمليات توليد به معني ايجاد فرآيند شغلي وكسب كار جهت ارضاي نياز مشتريان هر چه سريعتر مي باشد. كه يكي از نتايج بالقوه آن اعتماد و اطمينان به كل فرآيند انجام سفارشات خواهد بود كه خود باعث كاهش نوسانات در تمامي سيستمهاي موجودي مي شود.
  • بازدید : 41 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

هدف اين تحقيق بررسي اثر عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني مي باشد . و اين تحقيق با توجه به سه معيار اصلي و زير معيارهاي هر يك از اين معيارها عملكرد زنجيره تامين را مورد ارزيابي قرار مي دهد . وسيله ارزيابي ايجاد شده منعكس كننده كارايي خدمات براي صنعت ، اثر بخشي عمليات براي تامين كنندگان خدمات و كارايي خدمات براي دريافت كننده ها ست و عملكرد سازماني نيز با توجه به دو معيار اصلي و زير معيارهاي اين معيارها مورد ارزيابي قرار مي گيرد . به اين اميد كه تحقيق موجود گامي در جهت توسعه به كارگيري معيارهاي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني باشد و بتوان اين دو را در راستاي يكديگر و در جهت توسعه صنايع ايران به كار گرفت .
مسئله تحقيق : آيا بين عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني رابطه_ اي وجود دارد ؟ 
فرضيه تحقيق : عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم   دارد .
                   : منابع بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . 
                   :  خروجي ها بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . 
                   :  انعطاف پذيري بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارد . 
محدوده ي زماني : از بهمن ماه ۱۳۸۵ تا شهريور ماه ۱۳۸۶
محدوده ي مكاني: صنايع ايران در شهرهاي مختلف كشور ( تهران ، اصفهان ، يزد ، شيراز ، و….. ) 
جامعه آماري: شركت هاي توليدي از صنايع ايران (صنايع ماشين سازي ، 
                   صنايع لاستيك ، صنايع قطعه سازي ، و……. ) 
نمونه آماري :  87 شركت از صنايع ايران در شهرهاي مختلف ( تهران ،      
                  اصفهان  ، يزد ، شيراز ) ازجمله صنايع ماشين سازي ، قطعه
                 سازي ، لاستيك ، كاشي  و……
لغات كليدي :زنجيره تامين ، عملكرد سازماني ، معيارهاي ارزيابي عملكرد 
                  زنجيره تامين      
زنجيره تامين : به طور رسمي ، زنجيره تامين فرآيندي منسجم است كه در آن مواد خام به محصول نهايي تبديل شده و بعد از آن به مشتريان تحويل داده مي شود . ( از طريق توزيع ، خرده فروشي ها يا هر دو ) يك زنجيره تامين شامل چهار سطح ۱٫ تامين ، توليد ، توزيع و مشتري ها مي
– باشد . 
عملكرد سازماني: عملكرد سازماني به كمك چندين بعد تعريف مي شود:
مشتري ( سطوح و گرايش ها در رضايتمندي مشتري ، حفظ مشتري ، و …) ، مالي ( قابليت سودآوري ، سهم بازار ، ROI) منابع انساني ( رضايتمندي كاركنان توسعه كاركنان و..) و اثر بخشي سازماني ( شاخص هاي عملكردي عملياتي ، توليد و تحويل ، سيكل زماني و…)   
                      
خلاصه ارزيابي معيارهاي عملكرد 
    سيستم ارزيابي عملكرد بايد تاكيدش را بر سه نوع مجزا از معيارهاي عملكرد شامل : معيارهاي منابع (R) ، معيارهاي خروجي (O) ، معيارهاي انعطاف پذيري  (F)بگذارد . هر يك از اين سه نوع معيارهاي عملكرد اهداف مختلفي دارند كه در جدول (۱) توضيح داده شده اند . سيستم ارزيابي عملكرد زنجيره تامين با يد هر يك از اين سه نوع (F,O,R) را اندازه گيري كند . چنانچه هر نوعي از اين معيارها درمجموع براي موفقيت عملكرد زنجيره تامين ضروري هستند . هر يك از اين سه نوع معيارها خصوصيات مهمي دارند و هر يك از اين معيارها بر معيارهاي ديگر تاثير مي گذارد . و تاثير متقابل بين اين سه نوع معيار در شكل شماره (۱) توضيح داده شده اند .                                                                   

  جدول شماره(۱) اهداف انواع معيارهاي عملكرد  
purpose goal نوع معيار عملكرد 
مديريت منابع كار براي سودمندي  حياتي است سطح بالاي از كارايي منابع
با خروجي غير قابل پذيرش مشتريان به زنجيره هاي تامين ديگر برگشت داده مي شوند . سطح بالاي خدمت به مشتري خروجي 
در يك محيط نامطمئن زنجيره تامين بايد قادر به پاسخگويي تغييرات باشد. توانايي پاسخگويي به تغييرات محيطي انعطاف پذيري 
 شكل شماره (۱) سيستم ارزيابي زنجيره تامين                                                      
۱ منابع 
   معيارهاي منابع شامل سطوح موجودي ، نيازمنديهاي پرسنلي ، تجهيزات مورد استفاده و انرژي مورد استفاده و هزينه مي باشد . ارزيابي منابع بخش مهمي از سيستم ارزيابي مي باشد.    
در زير مثالي از معيارهاي عملكرد منابع زنجيره تامين آورده شده است :  
هزينه كل منابع استفاده شده :
۱٫ هزينه توزيع : كل هزينه توزيع شامل هزينه حمل و نقل و هزينه 
باربري 
۲٫ هزينه توليد : كل هزينه توليد شامل نيروي كار ، نگهداري و هزينه – هاي مجدد كار 
۳٫ موجودي : هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجودي 
– سرمايه گذاري موجودي : ارزش سرمايه گذاري  نگهداري موجودي 
– كهنگي و منسوخ شدن موجودي هزينه هاي مرتبط با كهنه شدن
   موجودي ؛ گاهي اوقات در بر گيرنده استهلاك موجودي است .
    – كار در جريان ساخت : هزينه هاي مرتبط با كار در جريان ساخت . 
    –  كالاي تمام شده : هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجودي هاي
     كالاي تمام شده 
۴٫ نرخ بازده سرمايه گذاري (ROI) :معيارهاي سودمندي سازمان  . نرخ بازده سرمايه گذاري به طور كلي توسط نرخ خالص سود به كل دارا يي ها به دست مي آيد .
۵٫ نسبت گردش موجودي كالا : نسبت بهاي تمام شده موجودي كالاي تمام شده به موجودي كالا 
۶٫ نسبت خالص سرمايه در گردش : خالص سرمايه در گردش به كل دارايي 
– خالص سرمايه در گردش : كل بدهي ها منهاي كل داراييها  
خروجي ها
   معيارهاي خروجي شامل : پاسخگويي مشتري ، كيفيت و كميت محصول نهايي توليد شده ، مي باشد .
در مجموع معيارهاي خروجي بر پايه ي افق هاي زماني كوتاه و محدود مي باشند .  معيارهاي عملكرد خروجي تنها نبايد با اهداف استراتژيك سازماني مطابق باشند ، بلكه از آنجايي كه اهداف استراتژيك به طور كلي در تامين نيازمنديهاي مشتري مورد نظر هستند ، اين معيارهاي عملكرد خروجي بايد با اهداف و ارزشهاي مشتري نيز مطابق باشند .  در زير يك مثال از معيارهاي عملكرد خروجي زنجيره تامين ذكر شده است :
۱٫ فروش : درآمد كل 
۲٫ سود درآمد كل منهاي هزينه 
۳٫ نرخ تكمبل : نسبت سفارشات تكميل شده 
– هدف نائل شدن به نرخ تكميل : تا چه حدي به يك هدف نرخ تكميل نائل شده ايم .
– متوسط اقلام نرخ تكميل ك مجموع نرخ تكميل به تعداد اقلام توليد شده 
۴٫ تحويل هاي به هنگام اين معيارها عملكرد تحويل محصول يا سفارش يا اقلام را اندازه گيري مي كنند .
– تاخير محصول : زمان تحويل منهاي تاريخ سررسيد 
– متوسط تاخيرات سفرش : مجموع تاخيرات به تعداد سفارشات تقسيم مي شود . 
– درصد تحويل به هنگام : درصد سفارشاتي كه به موقع يا قبل از تاريخ سررسيد تحويل داده شده اند .
۵٫ فقدان موجودي سفارش انجام نشده : اين معيارها عملكرد موجوديت محصول يا سفارش يا آيتم را اندازه گيري مي كنند . 
– احتمال فقدان موجودي : احتمال اينكه آيتمي براي موجودي مورد نياز  است ولي  آن ايتم وجود ندارد . 
– ميانگين سطح سفارش انجام نشده : تعداد اقلام شفارش انجام نشده به دليل فقدان موجودي .
۶٫ زمان پاسخگويي به سفارش : مقدار زمان بين يك سفارش و مطابق آن تحويل سفارش .
۷٫ lead time   توليد : كل مقدار زمان مورد نياز براي توليد يك آيتم خاص يا گروهي از آيتم ها .
۸٫ تعداد آيتم هايي كه نادرست ساخته شده اند و يا نادرست تحويل داده شده اند . 
۹٫ شكايات مشتري : تعداد شكايات ثبت شده مشتري .
انعطاف پذيري :
بعضي از فوايد سيستم هاي زنجيره تامين منعطف :
تقليل تعداد سفارشات انجام نشده 
تقليل تعداد فروش هاي از دست رفته 
تقليل در تعداد تاخير سفارشات 
افزايش رضايتمندي مشتري 
توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن تغييرات سفارشات به طور فصلي 
– توانايي پاسخگويي  و مد نظر داشتن دوره هاي نبود عملكرد توليدي (خرابي ماشين ) 
 – توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن دوره هاي فقدان عملكرد تامين كننده ها 
– توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن دوره هاي فقدان عملكرد تحويل 
– توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن محصولات جديد ، بازارهاي جديد يا رقباي جديد
   انعطاف پذيري در موفقيت  زنجيره تامين واقعا ضروري و حياتي است زيرا زنجيره تامين در يك شرايط نا مطمئن قرار دارد .
 خواننده ي علاقه مند مي تواند ، براي بازنگريهاي جامعي از ادبيات در انعطاف پذيري سيستم به   Sethi, sethi 1991Gupta , Goyal(1989)   مراجعه كند . نويسنده چهار نوع انعطاف پذيري سيستم را تعريف مي كند . كه در جدول شماره (۲) شرح داده شده اند 

عتیقه زیرخاکی گنج