• بازدید : 36 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل یرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

: با پذیرفتن شرایط نه گانه سازمان تجارت جهانی(۱)، بسیاری از حمایتها و سیاستهای حفاظت کننده دولت از بخش تولید،لاجرم، حذف خواهدشد. فضای رقابت جدید برای تولیدکنندگان، فضایی جهانی خواهدبود که الزامات جدیدی را نیز می طلبد. بنگاههای ایرانی در بازارهای جهانی با رقبای توانمندی مواجه می شوند که محصولات خود را با ارزانترین قیمت ممکن به مشتریانی عرضه خواهندکرد که حق انتخاب و قدرت قضاوت آنها بیش از پیش گسترده شده است. اگرچه این فضا هنوز برای تولیدکنندگان در کشورایران، کاملاً رقابتی و جهانی نشده است، اما نزدیک بودن شرایط پیش گفته، سیاستها و مهارتهای جدیــدی را برای تولیدکننده ایرانی ضروری می کند
مهارت شنیدن صدای بازار
یکی از مهمتریـــن قابلیتهایی که تولیدکنندگان باید در آن خبره شوند، توانایی شنیدن موثر صدا و خواسته مشتریان است. در دهه های گذشته، این همواره مشتری بوده است که برای خرید محصول تولیدکننده به انتظار ایستاده است، اما با فراهم شدن ارتباطات جهانی و حضور تولیدکنندگان از سراسر جهان، ضمن بالارفتن سطح توقعات مشتریان، امکان انتخاب آنها نیز افزایش خواهدیافت. در این حالت، تولیدکننده ای برنده است که بتواند نیاز مصرف کننده نهایی (۲) را به طور دقیق تشخیص دهد. باتوجه به این موضوع، تحول رویکردهای مختلف تولید را می توان درسه مرحله تصور کرد: 
تولیدگرایی، فروش گرایی و بازارگرایی. (ETZEL ET AL. 2000) در مرحله اول که کم توسعه یافته ترین مرحله تولید تلقی می شود&، بنگاه بدون توجه به نیاز بازار و مصرف کنندگان، محصول خود را تولید می کند. دراین مرحله، استراتژی بنگاه افزایش حــداکثری حجم تولید است، با این پیش فرض که مشتریان تمام محصولات با قیمت متعادل و خوش ساخت را خریداری خواهندکرد. این ویژگی، متعلق به زمانی است که تقاضای بازار بر عرضه فزونی دارد.
مرحله بعدی هنگامی است که عرضه و تقاضا تاحدی متعادل می شوند؛ مسئله اصلی دراینجا سازماندهی برای تولید بیشتر نیست؛ بلکه اتخاذ تدابیری است که محصولات ارائه شده، به فروش رود. بدین ترتیب بنگاه با افزایش حجم عملیات مرتبط با تبلیغات و فروش، سعی در جلب توجه مشتری به محصول خود، در میان جایگزینه های دیگر، دارد. این درحالی است که برای تشخیص نیاز مشتریان در مراحل قبل از تولید، تلاش کمی کرده است.
تحول بعدی، بنگاه تولیدی را در مرحله بازارگـــرایی قرار خواهد داد. بنگاه تشخیص می دهد که برای موفقیت بیشتر، به جای افزایش کورکورانه ظرفیت تولید، باید پس از تشخیص نیاز بازار، تمام سازماندهی خود را متوجه تامین و پاسخگویی به آن کند. در این حالت، تولیدکنندگان، بیش ازآنکه بر فروش تاکید داشته باشند، به اجرای صحیح عملیات بازاریابی – پیش از تولید – توجه می کنند؛ در این زمان، آنچه آشکارسازی نیاز مشتری (DEMAND ARTICULATION) نامیده شده است، حیاتی ترین عامل رشد بنگاه قلمـــداد می شود.(KODAMA, 1992)
با جهانی شدن تدریجــــــی محیط کسب و کار، ویژگیهای مرحله سوم تولید در بازارها حکمفرما می شود. بازارهای ایران، بسیار شبیه به آن چیزی خواهدشد که در اروپا یا آمریکا وجود دارد. ویژگیهای اصلی چنین بازارهایی به قرار زیر است:(MILLER AND MORRIS, 1999)
بخش بندی شده هستند و هر بخش نیازهای متفاوتی دارد؛ تولیدکنندگان در گذشته به بخشهــــــای مختلف بازار پاسخی یکسان می دادند، درحالی که مشتریان امروز نیازهایی متفاوت از یکدیگر دارند ودوست دارند این تفاوتها، شناخته و ازسوی تولیدکنندگان محترم شمرده شود. این مسئله بویژه برای کالاهای ذیقیمت، همچون خودرو یا برخی لوازم خانگی اهمیت بیشتری دارد؛
معیارهای اساسی موفقیت در آنها پیچیده است؛ اگر در گذشته قیمت پایین یا کیفیت بالا تضمین کننده موفقیت در بازار بود، امروز معیارهای موفقیت گسترده و پیچیده تر از گذشته شده است.محصولات بنگاه باید ویژگیهای مختلف – و بعضاً متضادی – را در خود جمع کند، تا بتواند موفق باشد. ازجمله آنها می توان به موارد زیر اشاره کرد: قیمت مناسب، طول عمر، قابلیت اطمینان، تطبیق با مشخصات ادعاشده، تمایز برتر از سایر محصولات^، نوبودن، بسته بندی مناسب، تحویل درحداقل زمان و رعایت استانداردهای محیطی؛
تحولات سریع (VOLATILITY) دارند؛ علاوه بر متمایز بودن بخشهای مختلف بازار از یکدیگر و پیچیده بودن معیارهای موفقیت در آنها، تمام ویژگیهای گفته شده با سرعتی زیاد و روندی غیرقابل پیش بینی تغییر یا تحول پیدا می کنند.
تولیدکنندگان ایرانی نیز باید خود را برای مواجهه با این ویژگیها آماده سازند. این درحالی است که آنان معمولاً ظرفیت و مهارت ناچیزی برای شنیدن سیستماتیک آن چیزی دارند که نیاز بازار است. این مهارت، نباید منحصر به بازار مصرف کنندگان باشد، بلکه باید بازار کسب وکار یا تبادلات میان دو کسب وکار را نیز دربرگیرد.
مهارت تولید در کلاس جهانی
ساخت و تولید در کلاس جهانی، عبارتی جذاب است که روز به روز فراگیرتر می شود. این مفهوم به همان اندازه که جذاب است، برای بنگاههایی که قصد رقابت در بازارهای جهانی را دارند، جدی نیز هست. این بنگاهها نیاز دارند تا تفاوت تولید در کلاس جهانی با تولید انبوه را درک کنند، عوامل اساسی موفقیت در مدل تولیدی جدید را بشناسند و ابزارها و سیاستهای جدید برای انطباق خود با آن را اتخاذ کنند. چنین انطباقی باید سه موضوع را مشخص سازد؛ بازارهای هدف (MARKET SEGMENT) بنگاه؛ ارتباط بنگاه با سایر بنگاه در زنجیره تامین (SUPPLY CHAIN)؛ و سازماندهی تولید درون بنگاه. (شکل ۱) به موضوع اول در قسمت گذشته همین مقاله اشاره شد. زنجیره تامین در بخش بعد مقاله بررسی می شود؛ و سازماندهی تولید درون بنگاه،& موردتوجه این بخش است.
 
برای تبیین تولید در کلاس جهانی مجدداً از تحولات رویکرد تولید، کمک می گیریم. کمبود عـــرضه در مراحل تولیدگرایی و فروش گرایی، بدان معنا بود که تا جایی که بنگاه بتواند حجم تولید را با هزینه ای قابل قبول بالا ببرد، قادر به فروش محصول خود خواهدبود. پشتیبانی تولید برمبنای تولید انبوه سازمان یافته بود و هزینه واحد کمتر، ازطریق تولید بیشتر قابل دستیابی بود. ماشین آلات و خط تولید برای تولید یک محصول در درازمدت طراحی شده بود. کنترل کیفیت به صورت بازرسی در انتهای خط تولید تعریف شده بود. کارکنان ماهر و دانش آموخته صرفاً در بخش مدیـــریت و مهندسی به کار گرفته می شد و کارکنان کم سواد در خط تولید، از قواعد بی چون و چرای از قبل تعریف شده تبعیت می کردند.
 
اما با عوض شدن مشخصات بازار _(که در بخش قبل توصیف شد)، قواعد جدیدی نیز بر تولید حکمفرما شد. این قواعد که امروزه به نام «تولید در کلاس جهانی» شناخته می شوند، در تضاد آشکار با پارادایم های قبلی است: (BESSANT, 1991)
پشتیبانی تولید (حمل و نقل و تامین مواد) به صورتی طراحی می شود که انعطاف پذیری تضمین شود. سیستم موجودی براساس تولید مقید به زمان شکل گــــرفته و حجم کالای نیمه ساخته یا ساخته شده به حداقل رسیده است. ماشین آلات چندمنظوره و در سیستم ساخت انعطاف پذیر استفاده می شود. از فضای کمتر به منظور حساس تر بودن به خواست مشتری استفاده می شود. کنترل کیفیت از انتهای فرایند تولید، به تمام آن و سایر بخشهای بنگاه تعمیم یافته و مفهومی جامع به خود گرفته است. برنامه های آموزش، توسعه و غنی سازی کارکنان در تمام سطوح دنبال می شود و کارهــــای اجرایی محوله به انسان به حداقل می رسد. فاصله و مرز میان مدیریت و کارکنان تولید به حداقل می رسد و در خط تولید از کارکنان چندمهارته استفاده می شود. با مشتری به صورت انفرادی – نه جمعی – و متناسب با خواستهای منحصر به فرد او رفتار می شود؛ از این رو به جای تاکید بر فعالیتهای تبلیغاتی بر فعالیتهــای آشکارسازی نیازهای مشتری توجه می شود. 
اگرچه برای رسیدن به خصوصیات و مهارتهای ذکرشده در تولید در کلاس جهانی ابزار عمومی و فراگیری وجود ندارد، اما بهترین راهنما برای بنگاههای ایرانی، همانا توجه به نیاز بازار و تقویت توانائیهای مرتبط درجهت ارضای آن است.
مهارت مدیریت زنجیره ارزش
رسیدن به کلاس تولید جهانی برای بقای بنگاههای تولیدی ضروری است، لیکن برای رشد آنها دردرازمدت کافی نیست. این بدین خاطر است که معمولاً هر بنگاه، حداقل در یک زنجیره تولید، شامل بنگاههای پیشین و پسین فعالیت می کند؛ استحکام و قدرت هر زنجیر، به اندازه ضعیف ترین حلقه آن است و اگر یکی از حلقه های این زنجیره ناتوان باشد، بقای کل زنجیره به خطر می افتد. از طرف دیگر، کارایی تنها در یک حلقه از این زنجیره ظاهر نمی شود، بلکه در ارتباط مابین آنها نیز تجلی می یابد. دستیابی به حداکثر کارایی، صرفاً از طریق هماهنگی فعالیتهای بنگاههای درگیر در زنجیره تولید یا زنجیـــــره ارزش (VALUE CHAIN) به دست می آید. (CHOPRA, 2001)
زنجیره ارزش با نام مصطلح تر زنجیره تامین، مفهومی است که ارتباطات موجود در زنجیـــره یک محصول یا خدمت را توصیف می کند. اگر سازنده اصلی را به عنوان بنگاه مرکز زنجیره تصور کنیم، تامین کننده لایه یکم، بنگاه پیشین سازنده اصلی در زنجیره خواهدبود که موادخام یا قطعــات اولیه را برای او تامین می کند. ممکن است این تامین کننده نیز برای خود تامین کننده دیگری داشته باشد که دراین صورت، بنگاه اخیر به عنوان تامین کننده لایه دوم سازنده اصلی محسوب می شود و این سلسله مراتب می تواند ادامه داشته باشد. 
این زنجیره را می توان به سمت پایین نیز بررسی کرد؛ سازنده اصلی، محصولات خود را برای فروش در اختیار توزیع کننـــــده قرار می دهد و توزیع کننده نیز آنها را، یا با نام تجاری سازنده یا با نام تجاری خود، دراختیار مصرف کننده می گذارد.
هم اکنون بسیاری از سازندگان دنیا، به منظور افزایش کارایی کل زنجیره، علاوه بر اجرای برنامه های تغییر و بهبود درون بنگاه خود، به آموزش و توانمندسازی تامین کنندگان خود پرداخته اند. دراین صورت معمولاً بنگاه اصلی یا راهبر، با تعــــــداد محدودی از تامین کنندگان وارد مراوده می شود. بنگاههای راهبر، ضمناً، متوجه شدند که آنها نیز می توانند از تامین کنندگان خود در زنجیره بیاموزند. ایشان همچنین مــــایلند از اجرای چنین برنامه هایی درمورد تامین کننده لایه های دو و سه، توسط تامین کننده لایه یک، اطمینان حاصل کنند. تولیدکنندگان معظم در دنیا، حتی غنی سازی و ارتقا مشتریان در سمت دیگر زنجیره را در دستور کار قرار داده اند؛ چرا که به مشتریانی هوشمند و کارآمد نیاز دارند. (BROWN,2000) با حضور و ارتباط بیشتر بنگاههای فراملیتی در کشورمان&، انتظار می رود چنین برنامه هایی توسط آنها درباره بنگاههای ایرانی به عنوان شریک زنجیره تولید پیاده شود. زنجیره ارزش، جزایر جداگانه درفرایند تولید محصول را به یکـــدیگر متصل می سازد و شبکه ای از امکانات و فعالیتها را تشکیــــل می دهد که کلیه عملیات تولید؛ نظیر خرید مواد و قطعات، جابجایی آنها، ساخت محصولات، توزیع آنها و خــدمات پس از فروش را شامل می شود. به عبارت دیگر، حلقه های این زنجیره مجموعه فعالیتهای متوالی هستند که پس از استحصال مواداولیه از طبیعت شروع شده، تا رسیدن به محصول نهایی ادامه می یابد. نگرش زنجیره ارزش، بهینه سازی کل زنجیره عرضه، و نه اجــزای آن را – آن طورکه در سیستم های تولید سنتی مطرح بود – موردنظر قرار می دهد. (امیراحمدی، ۱۳۷۹)
مهارت همکاریهای رقابت آمیز
همکاری رقابت آمیز، اصطلاح جدیدی است که حکایت از همکاری یک بنگاه با رقبای خود دارد. تجربه نشان داده است که برای موفقیت در بازارهای جهانی، شنیدن موثر صدای بازار و هماهنگی درون زنجیره تولید کفایت نمی کند. در برخی موارد لازم است تا برای کسب کارایی جمعی، تولیدکننده با رقبای خود وارد همکاری شود.
بنگاههای رقیب و همکار، می توانند در مهارتها، ماشین آلات، سیستم توزیع، هـــــزینه های بازاریابی، تقسیم وظایف درپاسخگویی به سفارشات و ارتباط با مراجع دولتی از یکدیگر بهره ببرند. به طور خلاصــه می توان گفت، همکاری برای استانداردسازی محصولات ارائه شده به بازار و استفاده از توانمندیهای یکدیگر برای عرضه بسته کامل محصول به مشتری و کسب از مهمترین علتهای همکاری کسب و کارها برای کسب رضایت مشتری و صرفه جوییهای خارج از بنگاه (EXTERNAL ECONOMIES) است.
همکاریهای رقابتی به دو دسته کلی تقسیم می شوند؛ همکاری افقی و همکاری عمودی. همکاری عمودی میان لایه های مختلف زنجیره ارزش مطرح می شود و مصادیق آن در بخش قبل توضیح داده شد. این همکاری افقی است که جدید است و بین رقبا، در یک لایه از زنجیره ارزش، مطرح می شود. مستطیل های پررنگ شکل (۲)، نشان دهنده این نوع همکاری است. همکاری افقی در شرایطی که بنگاهها در مقیاس متوسط یا کوچک باشند و یا در حوزه های فناوری های پیشرفته، جایی که تکروی ریسک زیادی به همراه دارد، حیاتی می شود؛ اگرچه بنگاههای کوچک مقیاس، معمولاً فاقد مهارتهای مدیریتی لازم برای این همکاری هستند. (MOHR, 2001)
 
همکاری افقی می تواند با بنگاهی صورت گیرد که محصول مکمل بنگاه اصلی را تولید می کند در این حال به آن، «همکاری مکمل» می گویند. صورت دیگر همکاری افقی، همکاری با سازندگان محصول مشابه است که به آن «همکاری رقابت آمیز» می گویند. همکاری اخیر معمولاً برای کاهش فشار فزاینده رقابت شکل می گیرد و البته نمونه های آن مدنظر نیست که موجب تشکیل اتحادهای ضدرقابتی و تضییع حقوق مصرف کنندگان است. همکاری افقی، همچنین می تواند میان دو بنگاه (دوجانبه) یا به طور گسترده تر میان چند بنگاه (چندجانبه) صورت پذیرد.
همکاریهای رقابت آمیز در ایران، مستلزم شکل گیری فضای اعتماد در میان بنگاههای تولیدی و وجود سازوکارهای حقوقی متناسب است. تشکیل شبکه های یادگیری، انتقال تجربه های شکست و موفقیت در این شبکه ها، تعریف برنامه های توسعه و پیشرفت مشترک می تواند سرآغاز چنین همکاریهایی باشد.
مهارت الگوبرداری
فلسفه اصلی الگوبرداری، بهره گیری از چیزی است کـــه اقتصاددانان آن را «مزیت عقب ماندگی» (IAG ADVANTAGE) یا «سواری مجانی» (FREE RIDER) می نامند؛ با عقب تر بودن از رقبا در برخی زمینه های تولید و سازماندهی&، فرصت آن را داریم تا از بهترین عملکردها و تجربه ها یاد بگیریم. (NORTH, 1981)
بسیاری از بنگاههــــــای ایرانی هنوز نمی توانند، عملکرد خود را در مقایسه با بنگاههای رقیب اندازه گیری کنند. این درحالی است که بدون اندازه گیری عملکردها، پیشرفت درآنها دشوار یا ناشدنی است.
الگوبرداری، مطابق تعریف کلاسیک آن، فرایند شناخت، یادگیری و اتخاذ عملکردهای برجسته از درون یا بیرون از بنگاه، به منظور ارتقا عملکرد است. منافع حاصل از اجرای فرایند الگوبرداری شامل موارد زیر است: (COOK,1995)
تنظیم اهداف عملکردی برای بنگاه؛
کمک به ایجاد ومدیریت تغییر؛
کمک به دیدن آنچه در خارج سازمان و چارچوبهای ذهنی رایج درحال گذر است؛
کمک به رسیدن به سطح عملکرد درکلاس جهانی.
الگوبرداری مفهوم چندان جدیدی نیست و مبدأ آن به دهه ۱۹۶۰ بازمی گردد؛ هنگامی که بنگاهها صرفاً شاخصهای مالی (هزینه ها و درآمدها) خود را با یکدیگر مقایسه می کردند. اشکال این اندازه گیری آن بود که تنها داده های تاریخی را برای بنگاه فراهم می کرد و از دادن اطلاعات جهت دهنده و راهبردی ناتوان بود. (LAPIDE, 2001) در دهه ۱۹۸۰ به پیشتازی شرکت زیراکس و با مدد از رویکردهای مدیریت کیفیت جامع&، الگوبرداری معیارهای گسترده تری را دربرگرفت و تبدیل به یکی از ابزارهای بهبود مستمر شد. بدین ترتیب امروزه الگوبرداری درمورد راهبردها، عملیات ساخت، فرایندها، شیوه های آموزش، خدمات پس از فروش، سیستمهای پاداش و به طورکلی هر آنچه آموختنی است، انجام می شود. برای الگوبرداری، طی یک چرخه شش قدم مشخص زیر برداشته می شود:
توافق بر شریک و آنچه الگوبرداری می شود؛
جمع آوری داده؛
تحلیل داده ها و شناسایی نقاط ضعف و اختلافها؛
برنامه ریزی و اقدامات اصلاحی؛
مرور دستاوردها و بازنگری برای آینده.
بدون شناخت خود و نیازمندیهای خویش، توسل به دیگران خطای محض است. لذا اولین قدم الگوبرداری شناخت فرایندهای خودی واحاطه بر خویشتن است. در مرحله بعد تشخیص می دهیم که چه چیزی را باید از کجا الگوبرداریم. بنگاهی که قصد الگوبرداری از آن را داریم، در اصطلاح شریک الگوبرداری نامیده می شود که نشان دهنده لزوم ارتباط نزدیک میان دو بنگاه درگیر در فرایند الگوبرداری است. در پایان این دو گام، سه سوال «چه چیزی باید الگو گرفته شود؟ از چه کسی؟ و چگونه؟» پاسخ داده شده است تا جمع آوری داده از موضوعها و مکان موردنظر در گام بعد انجام شود. تحلیل و پردازش داده ها نقاط ضعف و فاصله با معیارهای مطلوب را نمایان خواهد کرد و آنگاه قدمهای ثمربخش چرخه اول الگوبرداری، یعنی برنامه ریزی اجرا و مرور دستاوردهای پس از اجرا برداشته می شود.
فرایند الگوبرداری، مشابه هر فرایند یادگیری دیگری، می تواند مداوم باشد. شریک الگوبرداری در این فرایند انواع مختلفی دارد. یک بنگاه می تواند از بخشهای دیگر خود الگو بگیرد. برای مثال، یک بانک می تواند فرایندها یا شیوه مدیریتی یک شعبه موفق خود را به منظور استفاده در شعب دیگر الگوبرداری کند. بنگاه می تواند با رقبای خود وارد فرایند الگوبرداری شود که طبعاً مشکلات آن بیشتر است. در ایــن موارد شرکتهای واسط یا محلل به وجود آمده اند که خدمات الگوبرداری را به صورت مثلثی گون ارائه می دهند و موجب سهولت فرایند و کاهش تنشها می شوند. در مواردی که الگوبرداری و کسب اطلاع از رقیب ممکن نباشد، از شیوه های جاسوسی صنعتی استفاده می شود که البته می بایست مراقب تنبیهــــات احتمالی آن، بویژه در مقیاسهای بین الملل، نیز بود. (SHAPIRO, 1998) به خاطر چنین دشواریهایی&، امروزه الگوبرداری از بنگاههایی که در صنایع دیگر فعالیت می کنند&، اما فرایندها و عملیاتی مشابه بنگاه خودی دارند به عنوان جایگزینی کارآمد، باب شده است

عتیقه زیرخاکی گنج