• بازدید : 41 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

شايد يكي از مهمترين فعاليتها در زندگي اجتماعي بشر امروز را بتوان مديريت دانست. در عصر حاضر به مدد اين فعاليت است كه مأموريتها و اهداف سازمانها تحقق مي يابند. از منابع و امكانات موجود بهره برداري مي شود و توانايي و استعداد انسانها از قوه به فعل در مي آيد. مديران در انجام وظايف خود فرايندي را دنبال مي كنند كه شامل اجزايي چون برنامه ريزي، سازماندهي، نظارت و كنترل، انگيزش، ارتباطات، هدايت و تصميم گيري است. مجموعة اين فعاليتهاست كه مديريت را شكل مي دهد و هماهنگي و نيل به هدفها را ميسر مي سازد.
نويسندگان و انديشمندان مديريت هر كدام تعريف خاصي از اين نوع برنامه ريزي ارائه داده اند كه شايد بتوان همة آنها را در اين تعريف خلاصه كرد كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلند مدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني. البته بايد يادآور شد كه برنامه ريزي استراتژيك قبل از آنكه يك تكنيك و فن باشد يك نحوة تلقي و باور است كه مديران را به تفكر دراز مدت و آينده نگري و پيش بيني افقهاي دور ترغيب مي كند.
خصوصيات برنامه ريزي استراتژيك
۱ـ برنامه ريزي جامع، انعكاسي از ارزشهاي حاكم بر جامعه است. جهان بيني ها، اعتقادات و سنتهاي جامعه در برنامه ريزي جامع منعكس مي شود.
۲ـ برنامه ريزي جامع معطوف به سؤالات اصلي و مسائل اساسي سازمانها است. سؤالاتي از اين قبيل كه« برنامه هاي امروز سازمان چيست و برنامه هاي آتي چه بايد باشد؟»« امروز كجا هستيم و جهت گيريهاي آينده چيستند؟»«امكانات و منابع سازمان در آينده چه وضعيتي دارند و بايد مصروف چه اهدافي گردند؟»…   در برنامه ريزي جامع مطرح مي شوند.
۳ـ برنامه ريزي جامع با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبيين رسالتهاي سازمان مديران را در انجام فعاليتهايشان هم جهت و هماهنگ مي سازد.
۴ـ برنامه ريزي جامع داراي ديد دراز مدت است و افق هاي دورتري را در سازمان مطرح مي سازد. برنامه ريز در اين نوع برنامه ريزي به آينده هاي دور مي انديشد و مي كوشد تا موقعيت سازمان را در بلند مدت ترسيم نمايد.
۵ـ برنامه ريزي جامع، عمليات و اقدامات سازمان را در دوره هاي زماني بالنسبه طولاني هماهنگ نموده و به آنها پيوستگي و انسجام مي بخشد.
۶ـ برنامه ريزي جامع در سطوح عالي سازمان شكل مي گيرد، زيرا در اين سطح است كه تقريباً به طور همه جانبه اي اطلاعات لازم در مورد امكانات و منابع سازمان و انتظارات و توقعات از آن متمركز است.
۷ـ برنامه ريزي جامع، فراگير بوده و برنامه هاي عملياتي سازمان را در بر مي گيرد و به آنها جهت مي بخشد.
۸ـ برنامه ريزي جامع امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني سازمان را در مد نظر دارد و با توجه به آنها پيش بيني هاي خود را انجام مي دهد.
اهميت و ضرورت برنامه ريزي جامع در سازمان
در سنوات اخير با تغييرات شگفت آوري كه سازمانها را احاطه كرده است، مديران به فراست دريافته اند كه با تعيين و تبيين اهداف و مأموريتهاي سازمان در دراز مدت بهتر مي توانند برنامه هاي خود را به ثمر رسانند. سازمان بهتر كار مي كند و نسبت به محيط خود واكنشهاي مناسبتري نشان مي دهد. از اين رو استفاده از برنامه ريزي استراتژيك و جامع به عنوان يك ضرورت در سازمانها مطرح گرديده است. به كمك اين برنامه ريزي، مديريت قادر مي شود جهت گيريهاي خود را در آينده معين ساخته و سازمان را در مقابل تغييرات  و تحولات فردا مجهز سازد. برنامه ريزي جامع به مدير كمك مي كند تا تصوير روشني از سازمان و هدفهاي آن به دست دهد و فعاليتهاي سازمان را در لواي استراتژي واحدي هماهنگ سازد.
فرايند برنامه ريزي جامع
۱ـ تعيين و تدوين اهداف آينده سازمان
۲ـ شناخت اهداف و استراتژيهاي موجود سازمان
۳ـ تجزيه و تحليل شرايط محيطي سازمان
۴ـ تجزيه و تحليل منابع و امكانات سازمان
۵ـ شناخت وضع موجود سازمان
۶ـ تعيين تغييرات مورد لزوم در استراتژيها
۷ـ تصميم گيري در مورد استراتژي مطلوب
۸ـ اجراي استراتژي جديد
۹ـ كنترل و سنجش استراتژي جديد در عمل

برنامه ريزي عملياتي در سازمان
برنامه ريزي جامع چون چتري بر سازمان و عمليات و اقدامات آن سايه مي گسترد و مديران و مسئولان امور را در انجام فعاليتهايشان هدايت مي كند. اما اين برنامه ريزي راهنما، مديران و مسئولان رده هاي پايين سازمان را از وظيفه اصلي شان كه برنامه ريزي عملياتي است بي نياز نمي سازد. آنان بايد با الهام از استراتژيهاي تعيين شده، و با توجه به اهداف كلي سازمان به برنامه ريزيهاي عملياتي بپردازند و اهداف جزئي شده در واحد خود را تحقق بخشند. 
اصولاً برنامه ريزي عملياتي از جهات كلي شباهت بسيار به برنامه ريزي جامع دارد؛ زيرا در برنامه ريزي عملياتي، هدفهاي عملياتي به جاي هدفهاي كلي قرار گرفته و نحوة نيل به آنها در قالب يك سري عمليات پيش بيني مي گردند. در برنامه ريزي عملياتي هدف جزئي به صورت برنامة عمليات در مي آيد و طريق رسيدن به هدف جزء به جزء بيان مي گردد. برنامه ريزي عملياتي را مي توان پيش بيني عمليات براي نيل به هدفهاي معين با توجه به امكانات و محدوديتها و خطوط كلي ترسيم شده در برنامه ريزي جامع تعريف كرد. همان گونه كه ملاحظه مي شود، هدف و پيش بيني عمليات براي نيل به آن، اجزاي اصلي در تعريف برنامه ريزي مي باشند.
تكنيكهاي برنامه ريزي
براي برنامه ريزي عملياتي تكنيكهاي مختلفي ارائه شده است. يكي از ساده ترين اين تكنيكها جدول كارنما است كه ضمن سادگي و سهولت استفاده، در كار برنامه ريزي بسيار مفيد است.
اين جدول كه نمونه اي از آن در شكلهاي زير مشاهده مي شود. فعاليتها، ارتباط و زمان اجراي آنها را نشان مي دهد. براي استفاده از جدول مذكور، ابتدا با توجه به نوع فعاليتها و زمان مصروفه براي آنها، واحدي را براي زمان تعيين مي كنيم. مثلاً واحد زماني را روز يا هفته يا ماه در نظر مي گيريم و هر فعاليت را در رديفهاي جدول درج نموده و زمان آن را با هاشور زدن مشخص مي كنيم.
جدول كارنما
مزيت اصلي جدول كارنما تعيين و نشان دادن فعاليتهاي متوالي و متقارن و نحوه احتساب زمان آنهاست. در صورتي كه دو فعاليت بتوانند باهم انجام شوند( متقارن باشند)، زمان آنها ( كلاً يا بعضاً) بر هم منطبق خواهد شد و در صورتي كه انجام يكي منوط به انجام ديگري باشد( متوالي باشند)، تقارن زماني وجود نخواهد داشت، و از زمان هر فعاليت به طور مجزا و مستقل به حساب مي آيد.
نمونة تكميل شده جدول كارنما
بدين ترتيب جدول كارنما زمان واقعي انجام برنامه را نشان مي دهد، و توالي و تقارن فعاليتها را مشخص مي سازد. به عنوان مثال، اگر برنامة ما شامل سه فعاليت الف، ب و ج باشد كه به ترتيب دو ، سه و پنج هفته به طول مي انجامند، زمان كل برنامه ظاهراً ده هفته خواهد بود. اما اين پيش بيني در صورتي صحيح است كه اين سه فعاليت متوالي باشند. در حالي كه اگر فعاليت ب و ج متقارن باشند با استفاده از جدول كارنما مشاهده مي شود كه زمان كل برنامه هفت هفته خواهد بود. بدين ترتيب جدول كارنما ضمن آنكه فعاليتهاي هر برنامه و زمان انجام آنها را تعيين مي كند، نحوة ارتباط فعاليتها( متقارن بودن يا متوالي بودن آنها) و زمان واقعي كل برنامه را به دست مي دهد، كه در برنامه ريزي اهميت فراواني دارد.
جدول كارنما اساس تكنيك پيچيده تري در برنامه ريزي است كه آن را تكنيك تجزيه و تحليل شبكه مي نامند، و امروزه در پروژه هاي عملياتي كاربرد فراوان دارد.

برنامه ريزي نيروي انساني
برنامه ريزي نيروي انساني بخشي از برنامه ريزيهاي كلي سازمان بوده و هدف آن تشخيص و تأمين كادر مورد نياز با توجه به تغيير و تحولات سازمان در آينده مي باشد. برنامه ريزي نيروي انساني در دو مرحله انجام مي پذيرد: مرحلة اول، برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني در تمامي رده ها و سطوح سازمان در طول مدت برنامه مي باشد. مرحلة دوم، برنامه ريزي تأمين نيروي انساني براي رفع نيازهاي سازمان است. در مرحلة اول، وجود اطلاعات و آمار پرسنلي لازم بوده و در مرحلة دوم، برنامه ريزي وضعيت خدمتي ضرورت پيدا مي كند.
بر اساس برنامه ريزي كلي سازمان است كه مي توان برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني را آغاز كرد و فهرستي از كادر مورد نياز به دست داد. اين فهرست در مقايسه با پرسنل موجود و با عطف توجه به ارتقاي شغلي، خروج از خدمت و امثال آن مي تواند نيروي انساني مورد نياز نهايي را تعيين كند. پس از آن، كوشش برنامه ريز بر آن است كه در تأمين اين نيرو، راههاي ممكن را پيش بيني و مشخص سازد.

برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني
برنامه ريزي احتياجات نيروي انساني را به دو طريق مي توان انجام داد:
الف: روش تجزيه و تحليلي فعاليتها و هدفها.
ب: روش نرخ روند.

روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها
اين روش با تجزيه و تحليل تفصيلي و جزء به جزء برنامه هاي سازمان آغاز مي شود. هر كوششي در جهت تعيين نيازهاي نيروي انساني بدون انجام اين مرحله، بي نتيجه خواهد بود و مسلماً در صورتي كه سازمان فاقد برنامه بوده يا برنامه هاي دقيقي براي فعاليتهاي آتي خود نداشته باشد، اين امر در تعيين نيازهاي پرسنلي نيز تأثير منفي به جاي خواهد نهاد.
به طور خلاصه در روش تجزيه و تحليل هدفها و فعاليتها، بايد هدف و فعاليتهاي اصلي برنامه را در نظر گرفته و آنها را تجزيه كرد تا به كوچكترين جزء كه شغل هاي مورد نياز است رسيد، و سپس با استفاده از استاندارد كار، تعداد مشاغل مورد نظر را بدست آورد.

 روش نرخ روند
روش نرخ روند در پيش بيني نيازهاي نيروي انساني متكي بر ثبات و عدم تغيير در شرايط محيط سازماني است. اين روش استانداردهاي موجود نيروي انساني را پذيرفته و آنها را به برنامه هاي آتي تعميم مي دهد. به عنوان مثال در روش نرخ روند:
تعداد كاركنان را بر اساس تعداد واحدهاي توليد،
تعداد فروشندگان را بر اساس ميزان فروش،
تعداد كاركنان اداري را بر اساس ميزان كارهاي اداري،
و تعداد سرپرستاران را بر اساس تعداد كاركنان، 
تعيين مي كنند. به عبارت ديگر بر اساس نسبتهايي كه بين اين عوامل از وضع گذشته بدست آمده، به تعيين نيازها مي پردازند.
روش نرخ روند، كار را با تجزيه و تحليل نيروي انساني موجود سازمان آغاز مي كند تا نشان دهد كه در آينده اگر شرايط ثابت باشد نياز به نيروي انساني چگونه خواهد بود. بدين ترتيب وجود آمار و اطلاعات در اين روش نقش مهمي ايفا مي كند. به غير از آمار گذشته، پيش بيني وقايعي كه ممكن است در آينده رخ دهد نيز در روش نرخ روند بسيار مهم است. اغلب اوقات براي نشان دادن روند گذشته و تغييرات احتمالي از نمودارهايي مانند شكل فوق استفاده مي شود. در اين نمودار همانطور كه ملاحظه مي شود روند كلي نسبت سرپرستان به فروشندگان نشان داده شده است.
نمودار نرخ روند نسبت سرپرستان به فروشندگان
در روش نرخ روند، اساسي ترين كار، انتخاب نسبت هاي درست و معقول است. منظور از نسبتهاي معقول، نسبتهايي است كه رابطة متعادل و متعارفي بين ميزان فعاليتها و نيروي انساني مورد نياز بيان دارد. بر اساس تجربيات حاصله، براي به دست آوردن نسبتهاي مفيد مي توان از طرق مختلفي اقدام كرد. تجزيه و تحليل مشاغل در طبقات مختلف سازمان يكي از اين طرق مي‌باشد. در اين طريق نسبت بين مشاغل بالاتر و مشاغل پايين تر معين مي‌شود؛ مثل نسبت سرپرستان به كاركنان. برقرار كردن رابطه بين ميزان توليدات و عمليات با كاركنان نيز راه ديگري براي بدست آوردن يك نسبت است. همچنين نسبت بين كاركنان صف و ستاد هم مي تواند در پاره اي اوقات مبناي مفيدي براي پيش بيني باشد. نسبت بين ماشين آلات و تجهيزات و كاركنان هم در مؤسسات صنعتي طريق مؤثري براي تعيين نيازها است؛ مانند نسبت بين ماشين ها و مهندسان و مكانيكها. تمام اين نسبتها را مي توان در نمودارهايي مانند شكل نشان داد. به عنوان مثال، نسبت بين ميزان توليد و تعداد متصديان ماشين در شكل بالا نشان داده شده است.
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مفهوم سلامت سازماني مفهوم بي نظيري است كه به ما اجازه مي دهد تصوير بزرگي از سلامت سازمان داشته باشيم. در سازمانهاي سالم، كارمندان متعهد و وظيفه شناس و سودمند هستند و از روحيه و عملكرد بالايي برخوردارند. 
سازمان سالم جايي است كه افراد با علاقه به محل كارشان مي آيند و به كاركردن در اين محل افتخار مي كنند. درحقيقت سلامتي سازمان از لحاظ فيزيكي، رواني، امنيت، تعلق، شـــــايسته سالاري و ارزشگذاري به دانايي، تخصص، و شخصيت ذي نفعان، و رشد دادن به قابليتهاي آنها و انجام وظايف محول شده از سوي فراسيستم هاي خود در اثربخشي رفتار هر سيستمي تاثير بسزايي دارد
آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زيربناي توسعه فرهنگي، اجتماعي، اقتصادي و سياسي هر جامعه است، امروزه در اغلب كشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد مي شود و پس از امور دفاعي بيشترين بودجه دولتي را به خود اختصاص مي دهد. از آنجايي كه بخش قابل توجهي از آموزش و پرورش در مدارس صورت مي گيرد مدارس به عنوان يك نظام اجتماعي حساس و مهم، از جايگاه خاصي برخوردارند. مدارس در صورتي خواهند توانست وظيفه خطيري را كه به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند كه سازمانهاي سالم و پويايي باشند.
به نظرمايلز سلامت سازماني عبارت است از دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقا و گسترش توانايي خود براي سازگاري بيشتر. ازنظر لايدن و كلينگل سلامت سازماني يك مفهوم تقريباً تازه اي است و شامل توانايي سازمان براي انجام وظايف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان مي گردد. يك سازمان سالم جايي است كه افراد مي خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و خود افرادي سودمند و موثر باشند.
بنابراين، مدارس سالم موجبات انگيزش و علاقه مندي به كار را در معلمان به وجود آورده و از اين طريق اثربخشي خود را بالا مي برند. 
ازطرفي ديگر، جو سازماني سالم و حمايتگر باعث اعتماد بيشتر افراد و روحيه بالاي آنان و بالطبع باعث افزايش كارايي معلمان مي شود كه افزايش كارايي معلمان به نوبه خود عامل مهمي در افزايش اثربخشي مدرسه محسوب مي شود.
مطلب ديگري كه در كنار مفهوم سلامت سازماني توجه به آن حائزاهميت است نقش مديريت به عنوان عامل اصلي ايجاد و ارتقاي سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مديران وظايفي دارند كه براي انجام آن بايستي نقشهاي سازماني و روابط بين فردي و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامين نيازهاي اعضاي مدرسه و ارباب رجوع تلاش كنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقيت آميز با نيروهاي داخلي و خارجي كرده تا بتواند نيروهاي مخرب را نيز درجهت هدف اصلي سازمان هدايت كرده و با تامين اهداف مدرسه، سودمندي و ادامه حيات آن را تضمين كنند. 
مفهوم سلامت
سلامت به معني فقدان بيماري و نارسايي در ارگـــانيسم است. 
مايلز معتقد است صرف نظـــــر از اشكالاتي كه مفهوم ارگانيسم پنداري سازمان و نوع آرماني بودن مفهوم سلامت كامل به بار مي آورند. رويكرد سلامت سازماني از لحاظ فهم پوياييهاي سازمانها و پژوهش و كوشش جهت بهسازي آنها، مزاياي علمي قابل ملاحظه اي دارد. 
سلامت سازماني
سلامت سازماني را مايلز در سال ۱۹۶۹ تعريف كرد و ضمن پيشنهاد طرحي براي سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان كرد كه سازمان هميشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازماني اشاره مي كند به دوام و بقاي سازمان در محيط خود و سازگاري با آن و ارتقا و گسترش توانايي خود براي سازش بيشتر. 
عباس زاده ويژگيهاي سازماني كه جو سالمي دارد را به شرح زير بيان مي كند:
در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
داراي قابليت انعطاف و خلاقيت براي ايجاد تغييرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان داراي يگانگي و تعهد است؛
حمايت داخلي و آزادي از ترس و تهديد را فراهم مي آورد، زيرا تهديد به ارتباط خوب و سالم آسيب مي رساند، قابليت انعطاف را كاهش داده و به جاي علاقه به كل نظام، حفاظت از خود را تحريك مي كند. 
لايدن و كلينگل درمورد سلامت سازماني مي نويسند؛ سلامت سازماني مفهوم تقريباً تازه اي است و تنها شامل توانايي سازمان براي انجام وظايف به طور موثر نيست بلكه شــامل توانايي سازمان براي رشد و بهبود نيز مي گردد. ناظران در سازمانهاي سالم كاركناني متعهد و وظيفه شناس، روحيه بالا، كانال هاي ارتباطي باز و موفقيت بالا مي يابند و يك سازمان سالم جايي است كه افراد مي خواهند در آنجا بمانند و كار كنند و به آن افتخار كنند و خود افرادي سودمند و موثر هستند. 
پوياييهاي سازماني: سالم تا غيرسالم: سلامت سازمــاني مدرسه چارچوب ديگري براي مفهوم سازي جو عمومي مدرسه است. مفهوم سلامتي مثبت در يك سازمان، توجه را به شرايطي جلب مي كند كه رشد و توسعه سازمان را تسهيل كرده و يا مانع پوياييهاي سازمان است. 

همان طور كه پارسونز مي گويد: همه سيستم هاي اجتماعي، اگر قرار باشد كه رشد و توسعه يابند، بايد چهار كاركرد اساسي (انطباق)، (كسب هدف)، (يگانگي)، و (دوام). را با موفقيت انجام دهند. به عبارت ديگر، سازمانها درحل چهار مشكل موفق باشند:
۱ – مشكل كسب منابع كافي و سازش با محيط خود؛
۲ – مشكل تعيين و اجراي هدف؛
۳ – مشكل نگهداري وحدت در داخل سازمان؛
۴ – مشكل ايجاد و حفظ ارزشهاي منحصر سيستم.
بنابراين، سازمان بايد با نيازهاي انطباق و كسب هدف و نيز نيازهاي بياني، يگانگي اجتماعي و هنجاري برخورد بكند، درواقع فرض بر اين است كه سازمانهاي سالم، به طور اثربخشــــي هر دو دسته از نيازها را برآورد مي كنند. 
ويژگيهاي سازمان سالم
براساس ابعاد و ويژگيهايي كه مايلز، بنيس، سرجيوواني، آرجريس، پارسونز و ديگران براي سازمانهاي سالم قائلند، ساعتچي ويــژگيهاي سازمان سالم را به شرح زير بيان مي كند:
اهداف موسسه براي اكثريت كاركنان سازمان روشن است و كليه فعاليتها درجهت اهداف انجام مي پذيرد؛
كاركنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق مي كنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشكل هستند؛ زيرا نسبت به حل آنها با خوش بيني اقدام مي شود؛
مسائل در چارچوب امكانات موجود به صورت فعال و واقع بينانه برطرف مي شود. كاركنان در جهت حل مشكلات به صورت غيررسمي و فارغ از عنوان و مقام رسمي با يكديگر همكاري مي كنند و درگير اين نيستند كه ببينند مديران سطح بالا چگونه فكر مي كنند و حتي خواسته ها و نظرات رئيس موسسه را موردسوال قرار مي دهند؛
تصميم گيري براي افزايش كارايي موسسه براساس عواملي از قبيل توانايي، احساس مسئوليت، وجود اطلاعات، حجم كار، زمان منــــاسب و تجزيه وتحليل منطقي صورت مي گيرد؛
برنامه ريزي در موسسه براساس واقعيتها، آينده نگري، عملكرد و برقراري نظم صورت مي گيرد و در اين مورد روحيه همكاري وجود دارد. به عبارت ديگر، قبول مسئوليت توسط مشـــاركت فعال كليه اعضا به خوبي مشاهده مي شود؛
قضاوت و خواسته هاي منطقي كاركنان سطوح پايين سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلي كـــــه در موسسه موردبررسي و حل و فصل قرار مي گيرند، شامل نيازهاي شخصي و روابط انساني نيز مي شود؛
تشريك مساعي به صورت آزاد و داوطلبانه صورت مي گيرد. كاركنان آماده براي كمك و همكاري سازنده درجهت نيل به اهداف تعيين شــــده هستند، و در اين راستا تلاش زيادي مي كنند؛
هرگاه بحراني موسسه را تهديد كند، براي رفع آن با يكديگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران مي دانند؛
تضاد در امر تصميم گيري مهم تلقي مي شود و به طور موثر با همكاران مطرح مي گردد، كاركنان آنچــــــه را احساس مي كنند ابراز مي دارند و از ديگران نيز همين توقع را دارند؛
يادگيري حين انجام كار به مقدار زيادي براساس طريق، و كوشش خود يادگيرنده و راهنمايي و توصيه ياددهنده صورت مي گيرد. كاركنان يكديگر را به عنوان يك فرد مستعد و توانا براي يادگيري و توسعه مي بينند؛ انتقاد گروهي درارتباط با پيشرفت كار به طور عادي انجام مي گيرد؛ صداقت در رفتار كاملاً مشهود است و كاركنان نسبت به يكديگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمي كنند؛
كاركنان كاملاً متحرك هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعاليتها مشاركت مي كنند و حضور در موسسه برايشان مهم و لذت بخش است؛
مديريت و رهبري به صورت انعطاف پذيري در موسسه اعمال مي شود و در مواقع لزوم، مديريت و سازمان خود را با موقعيتها و تغييرات محيط تطبيق مي دهد؛
حس اعتماد، آزادي ومسئوليت متقابل در بين همكاران زياد است. افراد واقف هستند كه چه چيزهايي براي سازمان مهم است و چه چيزهايي كم اهميت؛
قبول ريسك به عنوان يكي از شرايط توسعه و تغيير، موردقبول مديريت و كاركنان موسسه است؛
موسسه معتقد است كه افراد بايد از اشتباهات گذشته ياد بگيرند كه چنين اشتباهاتي اثراتي در كار داشته است؛
عملكرد ضعيف در موسسه به فوريت تشخيص داده مي شود و به طور منــاسب و دسته جمعي براي رفع آن اقدام مي گردد؛
ساخت سازماني و خط و مشي ها و دستورالعملها طوري تنظيم شده است كه بتواند كاركنان را در انجام وظايف كمك كرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمين كند. درضمن ساخت ســازماني، دستورالعملها و خط مشي هاي سازمــان در موارد لزوم تغيير مي كند تا موسســه بتواند خود را با شرايط محيطي تطبيق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرك سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتكارات به مقدار زيادي مشهود است. روشهاي سنتي موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم كارايي كنار گذاشته مي شود؛
سازمان، سرعت خود را با امكانات و تغييرات بازار كه خريدار محصولات و يا خدمات موسسه است تطبيق مي دهد، و كاركنان سعي در پيش بيني آينده دارند؛
بين مسئوليت و اختيار تعادل و توازن منطقي وجود دارد و امور موسسه به دليل نداشتن بوروكراسي بيمار، به سرعت انجام مي شود.
لايدن و كلينگل برخي از نشانه هاي ضعف سلامت ســازماني را به شرح زير بيان مي دارند: 
۱ – كاهش سودمندي و منفعت سازمان؛
۲ – افزايش غيبت كاركنان؛
۳ – فقدان كانال هاي ارتباطي باز؛
۴ – اتخاذ همه تصميمات در سطوح عالي سازمان؛
۵ – فقدان تعهد كاركنان نسبت به سازمان؛
۶ – وجود سطوح پاييني از روحيه و انگيزش در كاركنان؛
۷ – ناديده انگاشتن اعتبار سازمان توسط كاركنان؛
۸ – فقدان وجود رفتارهاي غيراخلاقي در سازمان؛
۹ – اهداف منظم و دسته بندي شده؛
۱۰ – فقدان دوستان مجرب و يا اطمينان براي كاركنان در سازمان؛
۱۱ – فقدان برنامه هاي آموزشي و توسعه اي؛
۱۲ – فقدان اعتماد بين كاركنان سازمان.
مولفه هاي سلامت سازماني
لايدن و كلينگل باتوجه به يافته هاي تحقيق آماري كه درمورد ارزيابي سلامت سازماني دانشكده آموزش عالي انجام داده اند براي سلامت سازماني ۱۱ مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه كرده اند: بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر ميان كاركنان و به همان خوبي ميان زيردستان و فرادستان بايد تسهيل شود. ارتباط بايد دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهاي چهره به چهره به همان اندازه اهميت اسناد و مدارك نوشته شده، مهم است.
بعد دوم) مشاركت و درگير بودن در سازمان: در يك سازمان سالم كاركنان همه سطوح به طور مناسبي درگير تصميم گيريهاي سازمـــــان مي شوند.
  • بازدید : 42 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان كتاب بالندگي سازماني-خرید اینترنتی كتاب بالندگي سازماني-دانلود فایل كتاب بالندگي سازماني-كتاب بالندگي سازماني-دانلود رایگان پروژه كتاب بالندگي سازماني-
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديده آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. جنبش سازماني كه در نيممه دوم سده بيستم پايه ريزي شده و در دهه كنوني به رشد رسايي در خور توجه رسيده است. برای آشنایی بیشتر شما با این فایل در ادامه  توضیحات مفصل تری می پردازیم.

جنبش بالندگي سازماني دگرگوني، بهپويي، تازه گرداني، و دستيابي به برتريهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها سازو كارهاي مناسب را فراهم آورده است.

تحقيق كنوني مجموعه اي از نوشته هاي عملي بسياري از صاحبنظران دانش مديريت است و با اين انگيزه گرد آوري شده است كه بتواند پيام شكوفايي و برتري جويي را ميان جامعه كاركنان سازمانهاي اداري، صنعتي، بازرگاني و خدماتي برانگيزد و كاركنان و مديران در برگزيدن راهي سزاوار و شايسته ياري دهد.


بخش اول

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال ۱۹۴۶ بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي ۱۹۵ و ۱۹۶۰ نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.


بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت.

بالندگي سازماني گونه اي از كوشش برنامه ريزي شده براي پديد آوردن نوعي از دگرگوني است كه هدف آن ياري دادن به اعضاي سازمانهاست تا بتواند كارهايي را كه موظف به انجام دادن آن هستند به صورتي بهتر از پيش به انجام برسانند. بدين سان بالندگي سازماني وسيله اي براي بهگشت و پيشرفت سازماني است. 

  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود مقاله رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی-دانلود رایگان تحقیق رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی–خرید اینترنتی تحقیق رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی–دانلود رایگان مقاله رابطه بین استراتژیهای مدیریت ودانش شخصی وسازمانی-
این فایل در ۱۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

 در جامعه فراصنعتي امروز، دانش به يک منبع کليدي تبديل گرديده است. با وجود اين، ســازمانها در پرورش و اداره دانش با چالشهاي بي شماري مواجه هستند در ادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل توضیحات مفصلی می دهیم.

درجامعه فراصنعتي امروزه دانش به يک منبع کليــــدي اقتصاد تبديل گرديده است. (بل ۱۹۷۳). در رويارويي با رقابتهاي جهاني و محيطهاي پويا به سازمانها توصيه مي شود که براي دسترسي به بازارهاي جديد و فناوريهاي نوين از تخصص ومهارتهاي افرادي با استعدادهاي متنوع بهره گيري کنند. سازمانهاي سلسله مراتبي بزرگي که زماني به لحاظ تسهيلات فيزيکي و زيرساختهاي فناوري گسترده خويش رسوخ ناپذير تلقي مي شوند امروزه در پاسخ به بازارهاي ناپايدار و نيز برآوردن نيازهاي مشتريان، از حيث ارائه سريع کالاها و خدمات، با مشکل مواجه گرديده اند. بنابر نظر مديران، براي بقا در محيطهاي پيچيده و پويا ضروري است که سازمانها از چابکي و انعطاف پذيري لازم برخوردار باشند و نيز در اداره دانش به صورت کارا عمل کنند. مع هذا، اکثر مديران در درک جنبه هاي عملي مديريت دانش با چالشهاي زيادي روبرو هستند (دانپــــورت و همکاران ۱۹۹۶). از آنجايي که به طور سنتي مديران با منابع فيزيکي و ملموسي کار کـــــرده اند وقوع چنين چالشهاي اجتناب ناپذير است.

براساس پيش بيني هاي بلندمدت و طرحهاي آينده در زمينه توليد مديريت سازمان به تخصيص منابع مي پردازد و همچنين، به طور سنتي، هماهنگي فعاليتها ازطريق برنامه ها، رويه ها و قوانين مناسب تسهيل مي شود. با وجود اين، از آنجايي که نمي تـــوان افراد حرفه اي را براي انجام مجموعه هاي متنوع از فعاليتهاي دانشي تحت آموزش قرارداد فعاليتهاي دانشي را نيز نمي توان به طور منظم و مرتب تجزيه کرد. افراد حرفه اي اغلب در حوزه هاي محدودي داراي تخصص هستند زيرا که ايجاد و توسعه تخصصي خاص مستلزم صرف سالهاي متمادي همراه با آموزشهاي تئوري و عملي است (سايمون ۱۹۷۶). ثانياً، علي رغم اينکه مديران روشهايي را به منظور نظارت و کنترل فرايندهاي توليدي دريافته اند با وجود اين، هيچگونه روش اثبات شده اي مبني بر اينکه آنها مي توانند از مديريت دانش استفاده کنند وجود ندارد.
اگرچه مجموعه اي از ادبيات در زمينه دانش سازماني درحال تکامل است با اين حال اکثر اين مطالعات به صورت موردي و ماهيتاً هنجاري است (گاروين ۱۹۹۳). شماري ديگر از اين مطالعات مديريت دانش را به نحوي تعــريف مي کند که هر فعاليت سازماني موفقيت آميز را تحت حوزه و گسترده مديريت دانش طبقه بندي مي کند. (دانپورت و همکاران ۱۹۹۶). با وجود اين معتقديم که اين توضيحات ما را به سوي دام حشوگويي سوق مي دهد و هيچ رهنمـــــودي را براي مديران به ارمغان نمي آورد. از اين رو، هدف ما توضيح برخي از اين ابهامات و ارائه چارچوبي بين دانش شخصي و سازماني است. استفاده از اين چارچوب مديران را درجهت درک چگونگي مفهوم گرايي و اداره انواع متفاوت دانش ياري مي رساند.

 

تعريف دانش

تعريف دقيق دانش به دليل ماهيت مبهم و غيرملموس آن دشوار است. آنچه براي فردي دانش تلقي مي شود، ممکن است براي فرد ديگري اطلاعات باشد. بنابراين، به دليل عدم تضمين کسب بهره وري از دانش آزمون نشده (UNTRIED KNOWLEDGE)، ارزيابي دانش مخاطره آميز است. به علاوه، اگر دانش نتايج موردانتظار را فراهم نکند مي تواند مسئوليت و پاسخگويي را به همراه داشته باشد. به عنوان مثال، اکثــر تکنيک هاي مديريتي که هم اکنون به وسيله شرکتهاي زيادي استفاده مي شوند، در تقابل شديدي با اصول سنتي مديريت هستند. اين اصول زماني به عنوان اساس و بنيادي براي افزايش رقابت پذيري شرکتها تلقي مي شدند ولي در محيط کنوني، استفاده از اين اصول و روشها داراي مسئوليت و پاسخگويي است و ديگر براي کسب مزاياي رقابتي به شرکتها پيشنهاد نمي شوند. (ببينيد نوناکو و تاکشي ۱۹۹۵ و پراهالد و هامل ۱۹۹۰). صرف نظر از مشکلات موجود در تعريف دانش، بــــديهي است که دانش ترکيبي سازمان يافته از ايده ها، قوانين، رويه ها و اطلاعات است.

(ماراکاس، ۱۹۹۰، ص ۲۶۴). يعني صرفاً از طريق سازمان است که اطلاعات حيات مي يابد و به دانش تبديل مي شود. (کوئين و همکارانش، ۱۹۹۶) دانش را با هوش و خرد حرفه اي برابر مي دانند. براساس ديدگاه او دانش سازماني در بهترين حالت يک استعاره است، از آنجايي که اين سازمان نيست بلکه افراد درون سازمان هستند که دانش را به وجود مي آورند. (نانوکا، ۱۹۹۴) دانش را اعتقادات موجه و مشروع تعريف مي کند، جايي که اعتقــادات براي توجيه منافع شخصي استفاده مي شود. اين مفهوم دانش با ديدگاه ساختارگرا تناسب دارد. در اين ديدگاه، عاملان به وضع و ايجاد واقعيتهايي مي پردازند که مبتني بر مدلهاي ذهني آنها بوده و از طريق تفسيرها و گفتمان بين اعضا شکل مي گيرد (دروين، ۱۹۹۴). بنابراين، قسمتي از دانش به کالاي عمومي تبديل مي گردد که دائماً به وسيله اعضاي اجتماعي بررسي و تفسير مي شود (رلين، ۱۹۹۷). با وجود اين، قسمتي ديگري از دانش به طور انحصاري در حوزه و تسلط افراد باقي مي ماند. اين دانش را نمي توان به طور کامـل انتقـــال داد و صرفاً ازطريق افراد درک مي شود. (پولاني ۱۹۶۷، نلسون و وينتر ۱۹۸۲، نانوکا و تاکشي ۱۹۹۵)

براي اداره اثربخش دانش، يک شرکت درحد قابل توجهي به ساختار سازماني سازگار و انعطاف پذير نياز دارد. به عنوان مثال پراهالد و هامل (۱۹۹۰) پيشنهاد مي کنند که در محيطهاي کنوني ضروري است سازمانها براساس قابليتهاي اصلي (CORE COMPETENCIES) خود ساختاربندي شوند و اين بدين دليل است که اين ساختارها به طور ذاتي پويا و منعطف بوده و مي توانند سطوح بالايي از عدم اطمينان محيطي و آشوب را تحمل کنند (نوناکو ۱۹۹۴).
بنابراين، مديريت دانش فرايند تسهيل فعاليتهاي مرتبط با داش نظير خلق، کسب، تغيير شکل و استفاده از آن است (بات، ۲۰۰۰). در اين راستا، فرايند مديريت نيز دربرگيرنده محدوده اي از فعاليتها شامل يادگيري، مشارکت و آزمــــايش درجهت ادغام مجموعه هاي متنوعي از وظايف و بکارگيري سيستم هاي اطلاعاتي مقتدر نظير اينترنت، اينترانت و اکسترانت هاست.

 

دانش شخصي در مقابل دانش سازماني

شماري از محققان همانند «ويک» (۱۹۷۸) و «سايمون» (۱۹۷۶) بر اين باورند که سازمانها قابليتهاي يادگيري ندارند و در سازمانها بيشتر افراد هستند که ياد مي گيرند. با وجود اين، برخي از محققان نظير «استاربوک» (۱۹۸۳)، «نلسون» و «وينتر» (۱۹۸۲) براين عقيده اند که سازمانها ازطريق قابليتهاي يادگيري خود تکامل مي يابند. سازمانها ياد مي گيرند و دانش را ازطريق مستندات و برنامه هاي روزمره خود کسب مي کنند که در سوابق سازماني خاصي قرار دارند (نلسون و وينتر ۱۹۸۲). روشي که ازطريق آن دانش مستندات و برنامه هاي روزمره مختلف با هم منسجم و هماهنگ و دانش جديد خلق مي شود به وسيله سوابق و فرهنگ سازماني شکل مي گيرد (بارني ۱۹۸۶). دراين ديدگاه ســـازمان به عنوان عنصري مواجه شونده با مسئله و حل کننده آن درنظر گرفته مي شود. به عبارت ديگر، يادگيري موجود درسازمان به مقدار زيادي از پيچيدگي وظايف و محيط سازماني آن تاثير مي پذيرد.

همان طوري که اشاره شد دانش شخصي و دانش سازماني از همديگر متمايز است با وجود اين، هنوز به هم وابسته اند. اندازه تعاملات هر فرد با ديگران به فرهنگ سازماني وابسته است (بات ۱۹۹۹). مـــا اين ديدگاه را از اين جهت مي پذيريم که در محيط کنوني، افراد در درون سازمانها به منظور حل مشکلات مشتريان نياز به اخذ تصميمات سريع دارند. يعني به جاي استفاده از قوانين و مقررات به عنوان شکل هدايت شده سلسله مراتبي حل مسائل، کارکنان مجبور به ارائه راه حلهايي درجهت حل کاراي مسائـــــل و مشکلات تجاري هستند. (استاک، ۱۹۹۸).

به عبارت ديگر، در وضعيتهاي پيچيده، جايي که وظايف سازماني به اندازه زيادي به هم وابسته اند و کارکنان نمي توانند سطوح موردنياز تخصص را جهت حل مسائل ميان رشته اي در اختيار داشته باشند، براي اشتراک دانش و تخصص خود نياز به مشارکت با ديگران دارند. بسياري از اين نوع وظايف در شرکتهاي حرفه اي اتفاق مي افتد، جايي که معمولاً افراد به دليل پيشينه آموزشي و شغلي خود در حوزه خاصي تخصصي دارند. در شرکتهاي حرفه اي افراد به محض مواجهه با وظايف موجود در حوزه هاي تخصصي خود، مي توانند آن را به آساني و بدون نياز به تعامل با ديگران انجام دهند. با وجود اين، زماني که ماهيت وظايف پيچيده است و به هماهنگي تخصصها از حوزه هاي ميان رشته هاي زيادي نياز دارد، افراد درجهت دستيابي به دانش سازماني به سطوح بالايي از تعامل با ديگران محتاج هستند.

اگرچه يک سازمان مي تواند از تخصصهاي فردي درجهت يافتن راه حل مسائل گسترده سازماني استفاده کند، ولي با اين حال نمي تواند ادعايي درخصوص درستي دانش افراد داشته باشد. برعکس، سازمان خودش در برابر تخصصهاي تغييرپذير و خصايص فردي متخصصان آسيب پذير است. بنابراين، اين امکان وجود دارد که حتي پس از به کارگيري شماري از متخصصان هنوز نتواند به طور کامل از پتانسيل آنها در حل مسائل پيچيده و گسترده سازماني استفاده کند.

مشارکت دانشي براي حل مسائل پيچيده با تجزيه فعاليتهاي دانشي مترادف نيست. اينکه چه نوع دانشي به مشارکت گذاشته مي شود و چگونه دانش به مشـــارکت گذاشته مي شود، به وسيله حرفه ايها، نه به وسيله مديريت تعيين مي شود. ضمناً، برخلاف فعاليتهاي مبتني بر توليد، که به طور جزئي تخصصي شده اند، فعاليتهاي دانشي اغلب غيرساختاري بوده و نمي تواند به طور جزئي تعريف شوند. يعني بازده فعاليتهاي دانش بر غيرقطعي است. بنابرايــن، مشارکت دانشي گزينه اي است که به وسيله حرفه ايها انتخاب و استفاده مي شود، برخلاف تجربه رسمي فعاليتهاي ساختاري که به وسيله مديريت تحميل مي شود مشارکت دانشي فرايندهاي اجتماعي و غيررسمي است.

به عبارت ديگر، اينکه چگونه حرفه ايها دانش را پردازش کرده و به اشتراک مي گذارند به تجربه، خلاقيت و تخصص شخصي آنها بستگي دارد. براساس تجربه و تخصص آنها، حرفه ايهاي دانشي تصميم مي گيرند با چه کسي تعامل کنند، و اينکه چه دانشي را جستجو کنند. «کــاپلي» (۲۰۰۰ ص ۱۰۴) به طور متقاعد کننده اي مباحث زير را ارائه مي کند:
رقابت بــاز با افراد شرکت ديگر که زماني به ندرت در تجارت اتفاق مي افتاد، هم اکنون يک حقيقت پذيرفته شده است، مديران اجرايي مي دانند که بازارهاي تندرو به سازمانهاي تندرويي نياز دارند که به طور پيوسته به وسيله ظرفيتهاي نوين تجديد مي شوند. او سپس اضافه مي کند: امروزه وقتي شرکت نفت درصدد گسترش فروش توليدات در ايستگاههاي خدماتي است، مديراني از پپسي و فريتــولي با تخصص خرده فروشي استخدام مي کند.
همچنين وقتي يک شرکت هواپيمايي مي خواهد اداره روابط مشتري را بهبود بخشد، مديران اجرايي را از ماريوت با تخصص خدمات مشتري استخدام مي کند. (کاپلي، ۲۰۰۰، ص ۱۰۵)

سناريوهاي فوق بر اهميت تخصص فردي تاکيد دارد. به منظور درک بهتر روابط بين دانش شخصي و دانش سازماني، ما چارچوبي را همان طور که در شکل ۱ نشان داده شده است ارائه کرده ايم. براي بحث درمورد هدفها، يعني ماهيت تعاملات و ماهيت وظايف که به عنوان دو مفهوم خطي وابسته و مرتبط به هم تعريف شده است، عوامل مهمي براي خلق دانش در سازمانها تلقي مي شوند.

محور افقي در شکل ۱ ماهيت تعاملات را در محدوده کم يا غيروابسته تا زياد يا وابسته نشان مي دهد. همچنين محور عمودي ماهيت وظايف را نشـــان مي دهد که در محدوده برنامه هاي روزمره و قابل تشخيص تا کار غيرروزمره و غيرقابل تشخيص است. اين دو مفهوم چهار طبقه بندي از دانش را به صورت زير فراهم مي کند:

سلول ۱ – در اين سلول، سطح تعامل بين کارکنان کم است و وظايف سازماني نيز روزمره است. تحت چنين ملاحظاتي، اين اقدام سازمان براي توانمندسازي کارکنان درجهت استفاده از صلاح ديد و نظر آنان محتمل است. اين مورد به طور خاصي در محيط پرتلاطم و پوياي امروزي مهم است، چرا که سرعتي که با آن مسائل سازماني حل مي شود، مزاياي رقابتي را براي تجارت ايجاد مي کند (استاک ۱۹۸۸). در چنين محيطهايي اين احتمال وجود دارد که سازمـــان کارکنانش را درجهت حل فوري و بي درنگ مسائل روزمره توانمندسازد. و از ارجاع مسائل به سطوح بالاي سلسله مراتب به منظور بررسي و ارائه راه حلهايي براي آنها پرهيز کند. براي مثال، اخيراً برخي از شرکتهاي مربوط به تلفن نظير AT&T شروع به اختياردهي به اپراتورهايشـــــان درجهت ارائه فوري و بي درنگ اطلاعات اعتباري به مشتريان به دليل اختلافات ارتباطي و قطعي خطوط کرده اند.

  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
کتاب الکترونیکی تعهد سازمانی و كاری (رشته مديريت)
دوستان عزیز تعهد سازماني نگرشي درباره وفاداري كاركنان به سازمان و فرايندي مسمتر است كه به واسطه مشاركت افراد در تصميمات سازماني، توجه افراد به سازمان و موفقيت و رفاه سازمان را مي‌رساند. 

لزوم توجه به انسان و ابعاد وجودي او در مديريت و مطرح شدن بحث مديريت روابط انساني در سازمان ها،‌ تحقيقات مربوط به رفتار انساني را وسعت بخشيد، و دريچه‌هاي تازه اي را به روي انديشمندان اجتماعي گشود كه يكي از آنها (اخلاق كار) و «تعهد كاري» است. اين مفهوم كه امروزه جايگاه مهمي را در تحقيقات مذكور از آن خود ساخته است، بيش از هر چيز ناشي از اعتقاد شديد فرد به سازمان و پذيرش اهداف آن و تلاش در جهت رسيدن به آن اهداف است. در نتيجه اين دو عامل، نوعي وابستگي عاطفي و رواني در فرد شكل مي‌گيرد كه او را مايل به ابقا در سازمان مي‌كند.

درباره اينكه چه عاملي به وجود آورنده اين تعهد در افراد است دو ديدگاه كاملا متفاوت ارايه شده است كه يكي از آنها تعهد را امري عاطفي يا نگرشي مي داند. و ديدگاه ديگر به آن به عنوان امري رفتاري مي‌نگرد كه در جهت كسب منافع بيشتر در فرد شكل مي‌گيرد.

صرف نظر از تفاوت اين دو ديدگاه آنچه مسلم است اين است كه تعهد موجد بهره‌وري است،‌زيرا افزايش تعهد، (در حد مطلوب) موجب ارتقاء سازگاري فرد با سازمان و مقاومت او در برابر تعبيرات، بروز خلاقيت هاي فردي، و نيز استفاده كارآمد از منابع انساني مي شود كه اين همه خود افزايش بهره‌وري را در پي خواهد داشت. 

نيروي انساني مهمترين سرمايه سازمان هاست و هر چه اين سرمايه ازكيفيت مطلوب و بالاتري برخوردار باشد احتمال،‌ موفقيت، بقاء و ارتقاء‌سازمان بيشتر خواهد شد. لذا بايد بهبود كيفي نيروي انساني را مورد توجه خاص قرار داد. چرا كه هم به نفع سازمان است و هم به نفع افراد،‌ اما تنها آموزشهاي تخصصي شامل اين اقدام نمي‌گردد. بلكه بهبود نگرش و تعديل ارزشهاي افراد نيز شامل مي‌شود يكي از مهمترين اين نگرش‌ها تعهد سازماني است.

تعهد سازماني نگرشي درباره وفاداري كاركنان به سازمان و فرايندي مسمتر است كه به واسطه مشاركت افراد در تصميمات سازماني، توجه افراد به سازمان و موفقيت و رفاه سازمان را مي‌رساند. 

  • بازدید : 57 views
  • بدون نظر

دانلود رایگان تحقیق بررسی الگوي ارتباطات سازماني و سبك ارتباط رهبر ـ پيرو-خرید اینترنتی تحقیق بررسی الگوي ارتباطات سازماني و سبك ارتباط رهبر ـ پيرو-دانلود رایگان مقاله بررسی الگوي ارتباطات سازماني و سبك ارتباط رهبر ـ پيرودانلود پاین نامه بررسی الگوي ارتباطات سازماني و سبك ارتباط رهبر ـ پيرو

این فایل در ۳۸۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است»:
با نگاهي دقيق به گسترة مديريت با راحتي مي‌توان حضور مؤثر ارتباطات را در تمامي ابعاد آن مشاهده كرد و به جرأت مي‌توان گفت كه مديريت فن برقراري ارتباطات است. هر فعاليت و كاركرد مديريتي مستلزم به كارگيري برخي از اشكال مستقيم يا غيرمستقيم ارتباطات مي باشد 

  • بازدید : 64 views
  • بدون نظر

قیمت : ۳۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۲۰    کد محصول : ۱۳۰۳۴    حجم فایل : ۳۹۸ کیلوبایت   

درنگرش سنتی، کیفیت محصولات در پرتو ویژگیها و صفات فیزیکی آن از قبیل «استحکام» و «قابل اعتماد بودن» ارزیابی می شود، ولی امروزه بسیاری از شرکتها مفهوم « کیفیت » را مورد بررسی مجدد قرار داده اند. این شرکتها متوجه شده اند که مطلوبترین و موفقترین محصول در جهان اگر « نیازها»، «خواسته ها » و «انتظارات مشتریان» را برآورد نکند « ایده آل » محسوب نمی شود. مفهوم جدید کیفیت مستلزم استراتژیهای جدید در « سازماندهی» ، « اجرا » و « کنترل » است. امروزه توجه به کیفیت دیگر منحصرأ بر عهده گروه کوچکی از افراد که عملکرد را تحت نظر می گیرند و محصولات معیوب را از خط مونتاژ جدا می کنند نیست. امروزه تمام کارکنان سازمان عناصر مؤثر در کیفیت محسوب میشوند.

  • بازدید : 138 views
  • بدون نظر

قیمت : ۶۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۱۵۵    کد محصول : ۱۱۷۱۷    حجم فایل : ۱۷۴۸ کیلوبایت   
دانلود پایان نامه کارشناسی روان شناسی و علوم اجتماعی بررسی رابطه بین افسردگی و بهره وری شغلی کارمندان

باسلام

پایان نامه حاضر به منظور در یافت درجه کارشناسی از دانشکده روان شناسی وعلوم اجتماعی تهیه گردیده است.پایان نامه مذکور که به صورت کامل در اختیار شما قرار خواهد گرفت شامل صفحه معرفی،فهرست،پیش گفتار،چکیده ومتن اصلی در ۵فصل و۱۵۵ صفحه می باشد .که به خوبی وبا ارائه آمار،جداول ونمودار توانسته موضوع را تحت کنکاشی دقیق ومفصل قرار دهد.

در پیش گفتار می خوانیم:

در سالهای اخیر توجه به بهداشت روان در جهان و به خصوص در کشورهای در حال توسعه به دلیل نیاز روزافزون ساکنین آنها به خدمات بهداشتی ابعاد تازه تری یافته است. با این وجود نیازمند مبرم به برنامه ریزی صحیح و جامع در تأمین بهداشت روانی کارمندان کاملاً محسوس است ، چرا که آنان نقش مهم و تعیین کننده­ای در ساختن جامعه به عهده دارند و اگر به مشکلات روانی آن توجه نشود این احساسات نمی تواند به جامعه کمکی برساند.

افسردگی یکی از رایج ترین انواع ناراحتی های روانی است که باعث مراجعه به روانپزشکان، روانشناسان و دیگر متخصصان بهداشت روانی می گردد از این لحاظ افسردگی با سرماخوردگی در میان ناراحتی های جسمانی قابل مقایسه است. (زلیگمان ۱۹۷۵) در هر لحظه از زمان ۱۵ تا ۲۰ درصد افراد بزرگسال جامعه ممکن است عوارض و نشانه های مختلف افسردگی شدید را از خود نشان دهند. حداقل ۱۲ درصد از جمعیت کشورهای توسعه یافته در طی عمر خود برای معالجه علائم افسردگی شدید به متخصصان روانی مراجعه می کنند…


عتیقه زیرخاکی گنج