• بازدید : 29 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در این مقاله سعی بر آن است تا اهمیت چابکی سازمانها به ویژه سازمانها ی تولیدی ، تاثیر آن بر وضعیت رقابتی سازمان، آمادگی سازمان برای رویارویی با هر نوع تغییر ، کاهش هزینه های سازمانی ، جلب رضایت مشتری و … مورد بررسی قرار گیرند . در این راستا ویژگیها و اصول کلیدی یک سازمان تولیدی چابک که آن را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا می کند ، ابعاد تولید چابک که یک سازمان تولیدی برای حرکت به سوی چابکی باید روی آن تمرکز کند ، معرفی ابزارهای مورد نیاز برای تحقق چابکی و سپس مرور نتایج چابک شدن سازمان و ارائه برآوردهایی در این زمینه ، اهمیت موضوع و جایگاه آن در تولید محصول یا ارائه خدمت روشن شده است . پس از آن ، یک استراتژی رقابتی که سازمان چابک برای غلبه بر رقبا و افزایش فروش خود از آن استفاده می کند ، ارائه شده و علل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان مجازی که نمونه کامل سازمانهای چابک هستند ، آمده است
سرعت شاید مهم‌ترین ثروت در هزاره سوم و عصر جدید موسوم به عصر اطلاعات باشد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف پذیری باید شکل کاملاً جدیدی از سازمانها به‌وجود آیند. امروزه رقابت در ابعاد مختلفی مطرح است، مثل سرعت تحویل محصول یا ارائه خدمات به مشتری، افزایش کیفیت محصول یا ارائه خدمات و کاهش قیمت محصول. سازمانها در راستای این هدف باید روی حرکت سریع اطلاعات در امر تولید، مونتاژ، توزیع، عرضه و … متمرکز شوند. هر چه این حرکت سریعتر باشد، سازمانها سریعتر پاسخگوی نیاز و تقاضای بازار خواهند بود. تغییرات فناوری و کاری ، بقای سازمانها را تهدید می کند. تعداد اندکی ازسازمانهای اطلاعاتی می‌توانند نیروهای داخلی خود را تغییر داده و نیروهای خارجی تأثیر گذار را کنترل کنند. اگر چه اکثر سازمانها به اهمیت پاسخگویی سریع به شرایط متغییر بازار آگاه بوده‌اند، اما هرگز نتوانسته‌اند طوری طراحی شوند که قادر به انجام آن باشند . هر سازمانی باید خود را در راستای پاسخگویی به مجموعه‌ای از نیروهای داخلی و خارجی، به صورت چابک طراحی کند. سازمانهای مجازی نمونة کاملی از سازمانهای چابک هستند که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند و می‌توانند پاسخی به این نیاز جدید باشند. 
مفهوم چابکی سازمان 
چابکی به طور کلی توانایی یک سازمان برای درک تغییر محیطی و سپس پاسخگویی سریع و کارا به آن تغییر است. این تغییر محیطی می تواند تغییرات تکنولوژیک و کاری یا تغییر نیاز مشتری باشد. واژه «چابک» توصیف گر سرعت و قدرت پاسخگویی در هنگام مواجهه با رویدادهای داخلی و خارجی سازمان است.
سازمانهای چابک نه تنها باید پاسخگوی تغییرات موجود باشند، بلکه با یک آرایش بندی مناسب باید قادر به کسب مزایای رقابتی نیز باشند . در سالهای اخیر، اکثر سازمانهای تولیدی روی کاهش هزینه متمرکز شده‌اند، بسیاری سازمانها قادر به حفظ سودآوری خود بوده‌اند، حتی در شرایطی که قیمت محصولات آنها ۴۰ درصد یا بیشتر افت کرده‌ است. این سازمانها، فعالیتهای بدون ارزش افزوده را شناسایی و حذف می‌کنند، که این خود در جهت کاهش اتلاف منابع آنهاست . آنها مفاهیمی مثل تولید ناب، تولید به‌موقع، شش سیگما و … را در خود اجرا کرده‌اند ولی فقط این موارد برای چابکی کافی نیستند . برخی از سازمانها اکوسیستم‌هایی را ایجاد می‌کنند که فقط در محیطهای پایدار مؤثرند و با کوچکترین تغییر دچار مشکل می‌شوند.
دو تعریف کلی در رابطه با سازمان چابک به شرح زیر است: 
۱- یک سازمان چابک، با اتفاقات و تغییرات ناگهانی، به سادگی از پا در نمی‌آید.
۲- یک سازمان چابک، سریع السیر، سازگار و قدرتمند است و به تغییرات ناگهانی، فرصتهای جدید بازار و نیازمندیهای مشتری پاسخ سریع می‌دهد.
سازمانهای چابک برای درک و پیش‌بینی تغییرات محیط کسب و کار طراحی شده و در این راستا به ساختار بندی مجدد خود می‌پردازند. سه عامل اساسی باعث ایجاد و بقا و ارتقای چابکی سازمانها خواهد بود که عبارتند از: آگاهی، انعطاف پذیری و بهره‌وری .
موفقیت اقتصادی شرکتهای تولیدی به توانایی تولید کنندگان در شناسایی نیازهای مشتریان و تولید سریع و ارزان محصولاتی مطابق با آن نیازها بستگی دارد.
تولید محصول عبارتست از: مجموعه فعالیتهایی که با تعبیری از فرصتهای بازار آغاز شده و با تولید ، فروش و تحویل محصول خاتمه می‌یابد. تولید موفقیت آمیز نتیجه محصولاتی است که به شیوه سود آور تولید شده و به فروش می‌رسند. معیارهای کیفیت محصول، قیمت، زمان، هزینه ، توانایی تولید ازجنبه‌های خاصی با سود آوری مرتبطند و اغلب برای ارزیابی میزان موفقیت تلاشهای مرتبط با محصول از این معیارها استفاده می‌‌شود . تقریباً سه تخصص اصلی در هستة مرکزی پروژه تولید محصول هستند که عبارتند از: بازاریابی ، طراحی و ساخت ، مجموعه فعالیتهای مذکور زنجیره تأمین نیز نامیده می‌شوند. 
سیستم‌های تولیدی به تدریج از سیستم تولید منعطف (FMS) به سمت سیستم تولیدی چابک روی آورده‌اند. یا همان سیستم تولید چابک، تنها قادر به انعطاف در برابر تغییر محصول نیست بلکه قادر به دوباره سازی سریع سیستم و پاسخ به نیازمندیهای متغیر و پویای بازار است. به عبارت دیگر تولید چابک حالت پیشرفتة تکنولوژی تولید منعطف است که همراه با ویژگی سطح بالای ساختار بندی مجدد بوده و دارای یک سلول کنترلی برای کنترل کل سیستم تولید چابک است. و نیز قادر به ارتباط با سیستم‌های سطح بالاتری مانند MES (سیستم اجرایی تولید) است.
آینده تولید، تولید چابک است. تولید چابک راهی برای تغییر روش تولید، طراحی و ایجاد، مدیریت و بازاریابی سازمانهای بزرگ و کوچک است. برای حرکت به سوی چابکی تولید، بسیاری از شرکتها روش تولیدی خود را تغییر داده‌اند. آنها به سمت کاربری‌های کامپیوتری رو آورده و خود را هر چه بیشتر از حالت سنتی دور کرده‌اند. در تولید چابک، تولید کنندگان نگاهی جدید به مشتری دارند. حرکت به سوی تولید چابک، بیشتر یک تغییر اجتماعی است تا یک تغییر تکنولوژیک. در تولید چابک، سازمانها از منبع یابی بیرونی بهره ‌می گیرند. همه چیز در این روش تولید مانند مسائل مالی، افراد، ایده‌ها و نوآوری‌ها، شراکتی است.
چهار اصل کلیدی تولید چابک که آن‌را از دیگر سیستم‌های تولیدی جدا کرده ، عبارتند از:
-۱ تحویل ارزش به مشتری
-۲ اهمیت افراد و نقش اطلاعات
-۳ همکاری درون سازمانی و بین سازمانی
-۴آمادگی برای تغییر
تولید چابک قابلیت تغییر سریع خط تولید است. تغییر رویه سریع، قابلیت حرکت از مونتاژ یک محصول به محصولی مشابه با آن با کمترین تعویض ابزار و برنامه‌های نرم افزاری است. هدف در تولید چابک رسیدن همزمان به انعطاف پذیری و بهره‌وری بالاست. 
علت آن است که در یک خط تولید سری ، با خراب شدن یک ماشین یا اضافه کردن یک ماشین جدید، کل خط می‌خوابد ولی به هنگام افزایش بهره‌وری، یک خط تولید موازی به‌وجود خواهد آمد که خود باعث افزایش قابلیت اطمینان، خواهد بود، افزایش بهره‌وری در اولویت است. 
عناصر کلیدی ارتقای بهره‌وری عبارتند از: کاربرد آخرین فناوری با سرعت بالا، کاربرد تکنولوژی یکپارچه سازی فرآیند ، کاربرد تکنولوژی ابزارهای هوشمند، کاربرد سیستم خط تغذیه منعطف، ابزار کاری و براده برداری سریع.یکپارچه سازی فرآیند فقط در جهت کاهش زمان نبوده، بلکه باعث افزایش دقت ماشین کاری می شود بدون اینکه نیاز به براده برداری مجدد باشد.
کوچکی محموله‌های تولیدی، کوتاهی زمان تحویل محصول به مشتری، پایین بودن هزینه‌های تولیدی، همگی لازمه‌های یک تولید پیشرفته‌اند. تحت چنین شرایطی تولید چابک مطلوب می‌باشد. عناصر مورد نیاز چنین تولیدی عبارتند از: روباتها، تغذیه کنندگان منعطف، نقاله‌ها با روش ساخت محصول به صورت سخت افزاری یا نرم افزاری، ماشین‌های هوشمند. با هماهنگی این عناصر یک سلول چابک تولید خواهد شد. طراحی روباتها و ماشین‌های مورد استفاده در این سلول چابک، خود عامل مهمی در تضمین ایجاد سیستمی بی‌خطا و بهره وراست.
ابعاد تولید چابک
-۱ استراتژی‌ها 
۲– تکنولوژی‌ها 
-۳ سیستم‌ها 
-۴ نیروی انسانی
-۱ استراتژی‌‌ها : 
در جهت اجرای الگوی چابک ، استراتژی‌های مختلفی مطرح است که عبارتند از: 
الف) مدیریت زنجیره عرضه 
در این زمینه تحقیقات روی انواع آسیب پذیری زنجیره‌های عرضه، چابکی زنجیره و مدیریت آن و هزینه‌های موجودی در طول زنجیره‌ عرضه متمرکز است. 
ب) مهندسی همزمان 
در اجرای این شیوه تغییرات مکرر طراحی کاهش یافته و به یک روش سیستماتیک طراحی همزمان محصول و فرآیندهای تولیدی منجر می‌شود. 
-۲ تکنولوژی‌ها
سیستم تولیدی چابک نیازمند فراهم شدن سخت افزارها و نرم افزار‌های مناسبی است که امکان تغییرات آرایش سریع سیستم تولیدی از تولید یک محصول به محصول دیگر را فراهم کند. 
-۳ سیستم‌ها: 
سیستم تولید چابک باید قادر به ارزیابی سریع فرآیند طراحی محصول از نظر فرآیندهای تولیدی مورد نیاز، زمانهای تولید و هزینه‌های مربوط باشد به طوری که بتوان تغییرات طراحی و فعالیتهای بدون ارزش افزوده را به حداقل رساند. 
-۴ نیروی انسانی:
یکی از مسائل مطرح در حرکت به سمت یک سازمان چابک چگونگی مدیریت و ایجاد انگیزش در نیروی انسانی است. مشکل ‌ترین قسمت در تحقق هدف مدیریت چابک، تغییر ساختاری و سازماندهی نبوده بلکه تغییر در فرهنگ و شیوه اعمال مدیریت است.
ابزارهای سازمان برای تحقق چابکی
-۱ ساختار سازمان: لازم است ساختار سازمان انعطاف پذیر باشد. در ارتباط با حوزه سازمان، اقدامات زیر قابل انجام است: 
_ تشکیل شراکت با سایر سازمانها 
_ بهبود انعطاف پذیری از طریق تمرکز زایی و اتخاذ ساختارهای منعطف 
_ ترویج فرهنگ تحول و نوگرایی 
-۲ افراد: در سازمان چابک که با تغییرات مدام محیطی روبروست توانایی‌ و انعطاف پذیری انسان نقش مهمی را ایفا می‌کند، در این رابطه، اقدامات زیر مؤثرند: 
_ تمرکز بر فعالیتهای گروهی و فرهنگ مشارکت 
_ تفویض اختیار به پرسنل سازمان 
_ تکیه بر آموزش به عنوان ابزار مهم 
_ تربیت وآموزش پرسنل در مهارتهای مختلف 
-۳ تکنولوژی: 
یک سیستم تولید چابک توانایی مقابله با تغییرات پیش‌بینی نشده را دارد. این تغییرات می‌تواند در مدل محصولات باشند. از این رو سیستم تولید چابک باید قابلیت تولید محصولات جدید را داشته باشد. اقدامات زیر در این رابطه، حائز اهمیت است:
_ سرمایه‌گذاری روی تکنولوژی‌های سخت افزاری مناسب و مدرن. 
_ استفاده از سیستم‌های انعطاف پذیر تولید به منظور انطباق با تغییرات در ترکیب و نوع سفارشها. 
_ به‌کارگیری سیستم‌های انعطاف پذیری پشتیبانی تولید به منظور انطباق با شرایط متغیر سفارشها. 
_ پی‌ریزی یک سیستم تولید مجازی. 
-۴ تکنولوژی اطلاعات: 
یکی از تمایزات بین سیستم‌های چابک با سایر سیستم‌ها ، بالا بودن محتوای اطلاعاتی است. به‌علاوه حجم اطلاعات مبادله شده بین شرکتهای همکار بالاست و لزوم حفاظت از اطلاعات کلیدی هر سازمان را نمایان‌تر می‌سازد. بنابراین سازمانهای چابک، نیازمند سیستم‌های اطلاعاتی و ارتباطاتی پیشرفته و انعطاف پذیری بوده که هم جریان روان و مطمئن اطلاعات را با توجه به مشکلات تضمین کند و هم قابلیت انطباق با شرایط متغیر را داشته باشد. در این راستا اقدامات زیر توصیه می‌شود:
_ استفاده از استانداردها و پروتکل‌های مناسب در مبادلة اطلاعات بین سازمانی 
_ استفاده از سیستمها و تکنولوژی اطلاعاتی و ارتباطی مدرن با جهت ایجاد ارتباط مناسب و بهنگام در بین سازمانهای همکار 
_ یکپارچه سازی اجزای پراکنده شامل مشتریان، تأمین کنندگان و همکاران در سازمانهای مجازی. 
-۵ نوآوری و خلاقیت : 
یک سازمان چابک به جای فروش محصول تولیدی خود باید راه حلهای خود را به مشتریان عرضه کنند در واقع هدف نهایی تولید چابک، تحقق واقعی مفهوم سفارشی سازی و برآوردن نیازهای ویژه و متنوع تک تک مشتریان است. اقدامات زیر می‌تواند کارا باشد. 
_ ایجاد فرهنگ تفکر و نو اندیشی در سازمان. 
_ سرمایه‌گذاری و تقدیر از ایده‌های نو.
_ ایجاد مکانیسم ارتباط نزدیک با مشتریان و گردآوری مداوم نظرات آنان.
_ ایجاد بستر سخت افرازی لازم جهت پشتیبانی از مفهوم سفارشی سازی.
 
سه راه برای غلبه بر رقبا در سازمان چابک
همیشه در هر فعالیت، رقبایی وجود دارند که هرچند نمی‌توان فعالیت آنها را کنترل کرد، می‌توان تاثیر فعالیت‌هایشان را بر بازار و کسب و کار خود محدود کرد. در اینجا با ارائه سه روش ساده، راه افزایش فروش و مطرح شدن در بازار، با کمترین یا حتی بدون رقابت با دیگران نشان داده شده است.
-۱ از روشهای بازاریابی غیر قراردادی، غیر کلیشه‌ای و نامتعارف استفاده کنید.
-۲ بازارهای ناب، دست نخورده و زیر پوشش قرار نگرفته را به چنگ آورید.
۳ـ سعی کنید همواره حرفه‌ای رفتار کنید.
اصول طراحی سازمان چابک
این اصول برای هر سازمانی که می‌خواهد در جهت پاسخگویی و پیش‌بینی تغییرات بهتر از رقبایش عمل کند، لازم است. در شکل ، ۷ اصل طراحی یک سازمان اطلاعاتی چابک آورده شده است. 
این اصول به شرح زیر است: 
۱) استراتژی منبع یابی: مجموعه‌ای از تصمیماتی بوده که به تعریف و یکپارچگی منابع داخلی و خارجی می‌پردازد. ابتدا به تشخیص خدماتی که در سازمان باید انجام شود پرداخته و سپس مسئولیت افراد را به آنان واگذارخواهد کرد. 
۲) مدیریت منابع: نقش مؤثری در به‌کارگیری افراد، مهارتها و شایستگیها در جای مناسب خود دارد و به سازمان در تخصیص درست منابع کمک خواهد کرد. 
۳) شایستگیها: چیزی که باعث تشخیص بهترین عملکرد‌های سازمانی است. در گذشته، سازمانهای اطلاعاتی سنتی بر مهارتهای تکنیکی تکیه داشته‌اند ولی با حرکت به سمت چابکی به شایستگیها توجه بسیار شده است. 
۴) رهبری : در سازمانهای چابک رهبری کمتر بر روی کنترل دستوری متمرکز است و بیشتر روی آماده سازی، هدایت، اثر گذاری، تفویض اختیار و متقاعد سازی تمرکز دارد. 
۵) نوع فرآیندها: در اینجا تأکید روی چگونگی انجام کارتوسط سازمان است. به طور کلی تمامی فرآیندها دارای ۴ خصیصه کلیدی هستند: قابل مشاهده، قابل اندازه‌گیری قابل تکرار، قابل تنظیم. 
۶) ساختار بندی: بیشتر بر ساختار سازمانی تمرکز دارد و اینکه اجزای سازمان چگونه در کنار هم قرار گیرند. یک سازمان چابک دارای ساختار قابل انعطاف است.
۷) آمادگی تغییر: سهولت پاسخگویی در برابر تغییرات و تقاضاهای غیر قابل پیش‌بینی است. آمادگی تغییر، سازمانها را موفق به کسب فرصتها (در حقیقت همان چابکی کسب و کار) و رهایی از دشواریها (در حقیقت همان جهندگی سازمانی) می‌کند. 
سازمان مجازی، یک سازمان چابک
تحقق چابکی یک فرآیند پویا و مستمر است و محرکهای سیاسی، اقتصادی، اجتماعی موجب تأثیرات افزایشی روی سطح نیاز یک سازمان به چابکی است. 
دلایل نیاز سازمانها به تشکیل سازمان چابک ( مجازی ) ، به شرح زیر است: 
-۱ کوتاه مدت بودن فرصتهای بازار 
۲ – وجود نداشتن تمامی قابلیتهای مورد نیاز یک سازمان مستقل جهت ارائه سریع یک محصول جدید به بازار 
۳ – غیر قابل پیش‌بینی بودن تغییرات مداوم در سطح بازارها، در حالی که با ایجاد یک سازمان مجازی، ریسک در بین شرکتهای همکار توزیع می‌شود و آسیب‌پذیری انفرادی آنها کاهش خواهد یافت. 
۴ – ایده‌ اصلی تشکیل یک سازمان مجازی، بر بهره‌گیری از فرصتهای فوری و کوتاه مدت بازار، از طریق ادغام قابلیتهای محوری شرکتهای مستقل از هم ، استوار است .
برخی ویژگیهای این سازمانها به شرح زیر است: 
_ مبتنی بودن بر اطلاعات. 
_ غیرمتمرکز است ولی از نظر فناوری شدیدا متمرکز عمل می‌کند. 
_ تمرکز فعالیتهای سازمان مجازی حول شایستگیهای منحصر به فرد آن است.
_ انعطاف‌پذیر، چابک و سریعا قابل انطباق است. 
_ سرمایه‌گذاریهای آن بهینه بوده و هزینه‌های سربار در آن حذف می‌شود.
_ خلاق، پویا، سازگار و همراه با ساختاری مجازی مبتنی بر کار گروهی است. 
_ تمرکز روی قابلیتهای کلیدی سازمان‌های همکار.
_ پروژه‌‌ای بودن این سازمانها و افق برنامه‌ریزی کوتاه مدت آنها .
_ منحل شدن این سازمانها در صورت کاهش سودهای حاصله از همکاری .
_ فقدان سلسله مراتب بدین معنی که هیچ یک از اعضا نباید تحت نفوذ دیگری باشند.
_ حداکثر انعطاف پذیری سازمانی.
_ ضرورت وجود زیر ساختارهای اطلاعاتی و ارتباطی لازم.
_ ضرورت وجود اعتماد و اطمینان متقابل بین شرکتهای همکار. 
_ اجتناب از رفتارهای فرصت طلبانه از طریق تعیین چارچوبهای حقوقی مناسب.
اهداف عمده سازمانهای مجازی 
_ بهره‌برداری به موقع از انواع منابع موجود در بازار به منظور ارتقای کیفیت و افزایش ارزش محصول .
_ به کارگماردن نیروی کار متخصص از هر قشر،‌ طبقه، و ملیت .
_ ایجاد نظارت درونی و خود جوش که تنها از محیطی بدون ابهام، قدرتمند و دارای اصول اجرایی مشترک و اعتماد قلبی و واقعی برمی‌آید.
مطالعه موردی (شرکت مگاموتور)
در این قسمت با استفاده از پرسشنامه های طراحی شده ، به بررسی وضعیت سطح چابکی فعلی و ارزیابی چابکی مورد نیاز در شرکت خاص پرداخته ایم . پرسشنامه ها توسط ۴۰ نفر از کارشناسان شرکت پر شده اند و سپس با توجه به نحوه امتیازدهی به سوالات ، میانگین کل را برای سطح فعلی چابکی شرکت و سطح مورد نیاز چابکی محاسبه کرده ایم . 
– معرفی شرکت 
شرکت تولیدی موتور ، گیربکس و اکسل ،در سال ۱۳۷۲ تشکیل شده است و با همکاری شرکتهای وابسته و تحت پوشش ، تامین قوای محرکه گروه خودروسازی شامل شرکت سایپا ، پارس خودرو و زامیاد را به عهده دارد . در حال حاضر روزانه ۱۳۰۰ دستگاه قوای محرکه پراید و ۲۰۰ دستگاه قوای محرکه نیسان را تولید می کند .
مگاموتور ۵ هدف اصلی را برای فعالیتهای جاری خود مد نظر دارد:
-۱ تامین نیازهای داخلی کشور
-۲ خود کفایی در ساخت قطعات و رفع وابستگی به شرکتهای خارجی
-۳ تمرکز بر کیفیت از طریق استقرار نظام کیفیت (QA ) ، دریافت گواهینامه ISO9002 ، ISO9001 ، QA9000 
-۴ حضور در بازارهای جهانی و توسعه صادرات
-۵ عرضه خدمات پس از فروش به مشتریان و مصرف کنندگان نهایی به صورت فروش قطعات یدکی
– ترکیب نیروی انسانی شرکت
کل پرسنل این شرکت ، ۵۰۰ نفرند که از لحاظ سمت به شرح زیر هستند:
۱۸۰ نفر کارشناس ، ۲۰ نفر کارشناس ارشد ، ۵۰ نفر مدیر و معاون و قائم مقام ، ۵۰ نفر روسا و سرپرستان ، ۱۲۰ نفر کارمندان ، ۸۰ نفر تکنیسین و کمک کارشناسان . 
نتایج تحقیق
در این بخش امتیازات کلی پرسشنامه ها آورده شده است: 
به طور کلی ۳۰ نفر از کارشناسان و کارشناسان ارشد شرکت ، پرسشنامه تعیین سطح چابکی را پاسخ داده اند که میانگین امتیازات آنها ۸/۵ بوده است و بعد از آن همان افراد پاسخگوی پرسشنامه بعدی یعنی پرسشنامه ارزیابی چابکی مورد نیازبوده و میانگین امتیازات آنها ۹/۶ بدست آمده است . با توجه به فاصله میان این دو امتیاز یعنی ۱/۱ این همان خلای است که سازمان برای رسیدن به سطح چابکی مطلوب باید آن‌را پر کند . 
عدد بدست آمده (۸/۵ )، میزان چابکی فعلی سازمان را در حد متوسط و رو به پایین نشان می دهد در صورتی‌که میزان مورد نیاز ۹/۶ به‌دست آمده است که با توجه به استاندارد تعیین شده :
۱=سطح نیاز بسیار پایین چابکی (بدون نیاز)
۲و۳ =نیاز کمی به چابکی
۴تا ۷ = نیاز متوسط به چابکی
۸و۹=نیاز زیاد به چابکی
۱۰= نیاز بسیار به چابکی
نیاز اصلی شرکت به چابکی متوسط و رو به بالا است.
با توجه به امتیازدهی کارشناسان شرکت به بخشهای مختلف پرسشنامه ، و مشاهده ضعف موجود در همان بخش مربوط به سازمان پیشنهادهایی را ارائه داده ایم . 
پیشنهادهای برای ارتقای سطح چابکی سازمان
_ نگارش یک برنامه کسب و کار مناسب و خوب .
_ تهیه چک لیست ملاحظات کسب و کار و چک لیست ملاحظات قانونی ، جهت تدوین استراتژی برون سپاری و عقد قراردادهای مربوط به آن .
_ سه فرایند زیر را سر لوحه کارهای خود قرار دهید :
۱٫ پیش بینی نیازهای مشتری
۲٫ پاسخگویی سریع به نیازهای مشتری
۳٫ تولید محصولات جدید
_ از سه روش زیر برای غلبه بر رقبا استفاده کنید :
۱٫ به‌کارگیری روشهای بازاریابی غیر قراردادی ، غیر کلیشه ای و نامتعارف.
۲٫ هدف گذاری روی بازارهای ناب،دست نخورده و زیر پوشش قرار نگرفته
  • بازدید : 39 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

آنچه در سازمانها مزيت رقابتي ايـــجاد مي كند، بهره وري به معناي بكارگيري و تركيب موثر منابع موجود در سازمان است. بهبود اثربخش بهره وري همانند ساير مولفه ها و فرآيندهاي نرم افزاري سازماني از الزامات كار سازماني است كه در ذات و خميرمايــه بهره وري بهبود نهفتـــه است و مشروعيت بهره وري در بهبود و اصلاح آن است. استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري موجب مــــي گردد كه بهره وري به صورت يك فرآيند دائمي ارتقا يابد و مسير بهره وري مشخص و بسترسازيهاي لازم صورت گيرد. حركت بهره وري لازمه رشد و پيشرفت سازمان بوده و به نهادي شدن امر بهبود در نظامهاي مختلف سازماني منجر خواهد شد. 
فرآيند چرخه مديريت بهبود بهره وري
چرخه مديريت بهبود بهره وري فرآيندي است كه طي آن بين مجموعه عوامل توليد بهترين تركيب حاصل و متناسب با شرايط درون و برون سازماني در بهره وري تغييراتي حاصل مي گردد. چرخه مديريــــت بهبود بهره وري را مي توان به مراحل زيرخلاصه كرد^:
۱ – مرحله اندازه گيري بهره وري: براي شناخت وضعيت موجود بايستي ابتدا نوع شاخصهاي مناسب اندازه گيري در هر زمينه و در سطوح سازماني، بخشي و ملي مشخص و تعريف شوند و براي كميت هريك از شاخصــها و جنبه هاي كيفي آنها در حد لازم هدفهاي مربوط تعريف و مورد توافق قرار گيرند.
۲ – مرحله ارزيابي و تحليل بهره وري: در اين مرحله با تحليل و ارزيابي شاخصهاي اندازه گيري بهره وري و تعيين نقاط قوت و ضعف آن، شرايط براي بهبود وضعيت موجود براساس چرخه بهره وري فراهم مي شود(۱). در تحليل و ارزيابي فرهنگ بهره وري بسياري از ريشه هاي عقب ماندگي بهره وري سازمانها مشخص و مي توان از دل تحليلها به راهكارهاي عملي نيز دست يافت.
۳ – برنامه ريزي بهبود بهره وري: الف – سازوكار طراحي مطلوب: در اين مرحله، براي بهبود بهره وري لازم است به صورت دائمي وضعيتهاي مطلوبي طراحي كرد. بهبود بـــــهره‌ وري بدون نگريستن به وضعيتهاي آرماني امكان پذير نيست. ضروري است كه پيوسته به شكل فرآيندي روي وضعيت مطلوب كار كرد.
ب – مرحله فرهنگ سازي: چرخه بهبود بهـــره‌وري در سازمان يك حركت جمعي و سازماني است كه همه افراد سازمان در رده هاي مختلف بايستي درگير آن شوند. بنابراين، فرهنگ سازي و تبديل آن به صورت يك فرهنگ سازماني كمك زيادي به استقرار و نهادي شدن آن مي كند. باآموزش و اطــــــلاع رساني مي توان امكان پذيرش بهبود مستمر توسط كاركنان سازمان را فراهم ساخت. 
ايجاد فرهنگ كار محوري لازمه بهبود است. در فرهنگ كارمحوري تاكيد اصلي برروي موفقيتها و دستاوردهاي موجود در كار است. اين امر دليل وجود و بقاي سازمان است و هيچ چيز نمي تواند در اين هدف بزرگ مداخله كند(۲).
ج – مرحله عاطفي كردن بهبود بهره وري: براي بهره وري در سازمان ابتدا بايد آن را شناخت. كاركنان سازمان بايستي علاقـه مند به بهبود بهره وري باشند و آن را دوست داشته باشند. به عبارت ديگر، بهره وري بايستي باعواطف و احساسات كاركنان عجين گردد و به نتايج آن ايمان آورند. 
استقـــرار دائمي چرخه بهبود بهره وري بدون عاطفي كردن آن در سازمان موقتي و مقطعي خواهد بود. اساساً ارتباط عاطفي با بهره وري به اين دليل است كه به حسن نيت منتهي مي شود و اين موضوع باعث خواهد شد كه كاركنان بهترين تلاش خود را به كار ببندند و از جان مايه بگذارند(۳).

د – مرحله ساختارسازي: در اين مرحله بايستي كانال هاي حركت فردي و جمعي در سازمان تعريف شوند و اينكه كاركنان چگونه ميزان بهره وري را بالا ببرند، نياز به بسترسازي دارد. بنابراين، در اين مرحله بايستي مسير فعاليتهاي افراد سازمان مشخص و تعريف شده باشد.

ه‌- مرحله عمل: بهره وري، عمل به فرهنگهاي ايجادشده مطلوب سازماني است. در مرحله عمل، كاركنان سازمان در همه سطوح و متناسب با ماموريت خود بايستي دست به كار شوند و در جهت بهبود بهره وري دست به فعاليتهاي فكري و جسمي بزنند.
و – مرحله بازنگري: آنچه به چرخه مديريت بهبود بهره وري مشروعيت مي دهد بازنگري است. با بازنگري، مجموعه فعاليتهاي انجام شده در سازمان در فرآينــــد چرخه بهبود بهره وري مي توان بهبود مستمر بهره وري را تضمين كرد.
سازوكارهاي عملي
در استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري راهكارهاي مختلفي وجود دارد كه به بعضي از آنها كه در عمل تجربــــه شده در زير اشاره مي شود:
۱ – نهادي كردن بهره وري در انديشه: زيربناي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري اين است كه كاركنان يك سازمان توليد فكر كنند. كمبود سازمانها در مقوله بهره وري ، پول، تجهيزات، مواد و امكانات مادي نيست بلكه كمبود اصلي توليد فكر است. سازمانهاي موفق و بهره ور علاوه بر نظم بوروكراتيك، تدابير خاصي براي استفاده از كليه ظرفيتهاي فكري و عملي كاركنان خود اتخاذ كرده اند. علي رغم اينكه اصولاً فعاليت دانشگران و كاركنان علمي و فكري فرمول پذير نيست سازمانهاي پيشرو در بهره وري به تدريج به مكانيسم و شيوه هاي رهبري و زمينه هاي مناسب فرهنگي براي هم‌افزايي تلاشها و انديشه هاي كاركنان علمي دست يافته اند و موفق شده اند از افكار و ابتكارات و دانش آفريني سازمانها و توسعه فكري اين كاركنان بهره بيشتري ببرند. مديريت موثر نيروي كار دانشگر و دانشمند نيازمند تدابيري است كه حاصل آن توسعه كيفي و كمي ظرفيت دانش اندوزي، استفاده كارساز از دانش و توسعه دانش در سطح ملي و سازماني است(۴).
در صورت مديريت برفكر و دانش كاركنان سازمان، بهره وري در انديشه حاصل خواهد شد. مديريت بردانش و انديشه عبارت از مديريت دانش سازمان كه مي تواند گستره اي از ويژگيهاي عملكرد سازماني را بهبود بخشد. فكر و دانش عاملي بنيادي است كه كاربرد موفق آن، سازمانها را ياري مي كند تا خدمات و كالاهايي بديع ارائه دهند. اين منبع عظيم دانش، بسياري از گونه هاي مختلف فرايندهاي سازماني بهترين عملكردها، جلب اعتماد مشتري، نظامهاي اطلاعات مديريت، فرهنگ و هنجارها را دربر مي گيرد(۵). به طور كلي بهره وري در انديشه با مكانيســــم‌ هاي زير به استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
! نظام پيشنهادات فكرآفرين؛! نظامQ.C كارآفرين؛ ! نظامT.Q.M بهره ور. ۲ – نهادي كردن صرفه جويي در كل سازمان: يكي از روشهاي استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري اين است كه صرفه جويي در همه سازمان به عنوان يك اصل مورد توجه قرار گيرد. دستيابي به بهره وري مستمر از طريق صرفه جويي، باشعار حاصل نمي شود بلكه در اين راستا بايستي ساختارهاي مناسبي طراحي كرد. معمولاً صرفه جويي از طريق دو مكانيسم ساختـــارسازي و تشويق در سازمان نهادي مي شود.
روشهاي تجربه شده براي نهادي كردن صرفه جويي در يكي از سازمانهاي بزرگ صنعتي را مي توان به صورت زير خلاصه كرد:
ساختاري كردن صرفه جويي در مصرف انرژي از طريق دخيل كردن ميزان مصرف در پاداش توليد؛
 
برقراري رابطه بين خوب مصرف كردن و پاداش؛
برقراري رابطه بين كيفيت استفاده از مواد و پاداش؛
پرداخت مستقيم مبلغي از صرفه جويي هاي انجام شده انرژي به كاركنان؛
تشويق كتبي كاركناني كه ستاره صرفه جويي هستند.
براي استقرار چرخه بهبود مستمر بـــــهره‌وري از طريق صرفه جويي لازم است زمينه براي ساختارسازي فراهم شود.
۳ – طراحي نظامهاي بهره ور: براي استقرار چرخه مديريت بهبود بهره وري در كنار كارهاي فرهنگي و فرهنگ سازي بايد ساختارهاي مناسب و علمي طراحي و اجرا كرد. بعضاً مشاهده مي شود كه در سازمانها افراد زيادي هستند كه داوطلب توليد بهره وري هستند ولي ساختار مناسبي وجود ندارد كه از فكر، توان، استعداد و دلسوزي آنها به شكل معقول و منطقي استفاده شود. براين اساس، سازمانها بايستي به فكر طراحي ساز و كارهاي بهره ور باشند. به طور كلي دونوع از ساختارهاي بهره ور كه در عمل در يكي از سازمانهاي صنعتي تجربه شده را مي توان به شرح زير بيان كرد:
طراحي نظام نگهداري و تعميرات فراگير(TOTAL PROCUCTIVE MAINTENANCE= T.P.M) 
نظامTPM يكي از ساختارهايي است كه در سازمانهاي توليدي و صنعتي بهره وري را در عمل ارتقا مي دهد. هدف از به كارگيري فرايند TPM عبارت از توانمندساختن همه كاركنان جهت به حداكثررساندن كارآيي عمليات نگهداري و تعميرات بهره ور جامع است. استفاده از اين نـظام، كانوني را فراهم مي آورد تا مشاركت كنندگان يا اعضاء بتوانند توانمنديها، قابليتها، دانش و تجربه خويش را ابــرازكنند. از طريق نت بهره ور جامع، همه مي كوشند تا سازمانشان بهترين سازمان در زمينه خود باشد. اين به نوبه خود موجب رشد توليد، ارتقاي كيفيت براي مشتري و هزينه كمتر براي توليدكننده مي گردد(۶). به طور كلي TPM به طرق زير به استقرار چرخـــه بهبـود بهره وري كمك مي كند:
– به حداكثررساندن ميزان اثربخشي تجهيزات؛
– ايجاد يك سيستم كارآيي نگهداري و تعميرات؛
– ايجاد فرصت و شرايط مناسب براي همكاري كليه بخشهاي بهره برداري(۷).
پياده سازي نظام مديريت كيفيت فراگير(TOTAL QUALITY MANAGEMENT = TQM) 
نظامTQM يك ساختار بهره ور است و اين به خاطر اين است كه در مديريت كيفيت فراگير به‌جاي اينكه مسئوليت افزايش كيفيـــت و بهره وري فقط به دوش يك واحد خاصي در سازمان باشد برعهده مديران ارشد سازمان قرار مي گيرد. مديريت كيفيت فراگير فقط به محصول برنمي گردد و يك ديدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعاليتها و فرآيندها و جزئيات كار را در بردارد. به طور كلي پياده سازي نظامTQM در ابعاد زير به‌استقرار چرخه بهبود مديريت بهره وري كمك مي كند:
– خوشحال كردن مشتري؛
– منطقي ساختن قيمتها؛
– مشاركت همگاني؛
– سازگاري با محصولات؛
– استقرار استراتژي بهبود دائمي(۸).

عتیقه زیرخاکی گنج