• بازدید : 43 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

آموزش ضمن خدمت یکی از مؤثرترین ابزارهای مدیران برای مقابله با تغییرات محیطی بوده و ضامن ارایه مناسب خدمات، بخصوص در سازمان‌های خدماتی و دولتی می‌باشد که چنانکه منظم و هدفمند و در راستای نیازهای واقعی کارکنان تدوین و اجراء شود، نه تنها عملکرد کارکنان و سازمان را بالا می‌برد، بلکه بهبود مهارت‌های مدیران و افزایش رضایت کارکنان و ارباب رجوع را نیز در پی خواهد داشت
روش تحقیق بکار گرفته‌شده از نوع میدانی بوده و ابزار اصلی جمع‌آوری اطلاعات، علاوه بر منابع کتابخانه‌ای و مشاهده، استفاده از مصاحبه و پرسشنامه می‌باشد و تنها اطلاعات حاصل از پرسشنامه مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته‌است. جامعه آماری تحقیق عبارت است از آن دسته از کارکنان اداره دارایی اصفهان که طی سال‌های ۱۳۶۹ تا ۱۳۷۳ در دوره‌های آموزش ضمن خدمت شرکت داشته‌اند. به منظور مقایسه افراد و تعیین اثر دوره‌ها، پرسشنامه‌های مورد نظر در میان یکصد نفر آموزش دیده و نیز یکصد نفر از افراد آموزش‌ندیده توزیع گردیده و این افراد به عنوان نمونه آماری به صورت تصادفی انتخاب گردیدند. ضمن اینکه، فرضیه‌های پژوهش براساس اطلاعات دریافتی از گروه آموزش دیده انتخاب گردیده است. 
در پایان، تجزیه و تحلیل اطلاعات حاصل از پرسشنامه‌های دریافتی با استفاده از روشهای آماری توصیفی انجام‌گرفته و نتایج حاصل از تحلیل‌های انجام‌شده نشان داده است که آموزش ضمن خدمت، عامل افزایش کارآیی، مهارت و رضایت شغلی کارکنان در اداره دارایی استان اصفهان بوده و در واقع، فرضیه‌های پژوهش با ۹۵% درجه اطمینان به تأیید رسیده است.
مقدمه
امروزه رشد نیروی انسانی از طریق آموزش و پرورش بیش از پیش مورد توجه و تأکید سازمانها قرار گرفته‌است. تأکیدی که در کوشش‌های مدیریت نوین، تحولی چشمگیر به‌شمار می‌آید. به بیان دیگر اکنون آموزش و پرورش کارکنان در ردیف اساسی‌ترین وظایف هر مدیر قرار گرفته است. در این راستا مهمترین وظیفه مدیر آن است که با تدوین مستمر برنامه‌های آموزشی، راه دگرگون شدن و بهبود کار را هموار نماید. آموزش، کاراترین ابزار و قویترین فرآیند موجود برای انتقال دانش و مهارت به نیروی انسانی و آماده تقویت‌نمودن آنان برای انجام وظایف می‌باشد. امروزه اغلب کشورهای توسعه‌یافته برای بقاء، رشد و تداوم توسعه، بخش قابل توجهی از درآمد ناخالص ملی خود را به طرق مختلف صرف آموزش و تربیت نیروی انسانی می‌نمایند و با تعلیم مهارت‌های ضروری به کارکنان، میزان بهره‌وری کار را افزایش می‌دهند. به علاوه، اجرای برنامه‌های آموزشی در سازمان، پرورش استعدادها، ژرف‌بینی، جامع‌نگری و پایبندی افراد به ارزشهای سازمانی را تقویت می‌نماید.
این مقاله تأثیر آموزش ضمن خدمت بر افزایش کارآیی نیروی انسانی در اداره دارایی استان اصفهان را مورد توجه و ارزیابی قرار می‌دهد. نویسندگان مقاله در پی پاسخگویی به این پرسش اصلی هستند که آیا گذراندن دوره‌های آموزش ضمن خدمت کارآیی کارکنان را افزایش می‌دهد؟ همچنین آیا آموزش ضمن خدمت قادر است نیروی انسانی را برای انجام بهتر وظایف محوله پرورش دهد؟ گذراندن این دوره‌ها، چگونه برنامه‌ریزی مدیریت، تخصص، خلاقیت، رضایت شغلی و طرز برخورد کارآموزان با ارباب رجوع را تحت تأثیر قرار می‌دهد؟ آیا عملکرد کارکنان را افزایش می‌دهد؟
به منظور پاسخگویی به پرسشهای یاد‌شده، آثار و نتایج آموزش ضمن خدمت مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت و به این منظور ابتدا رابطه بین دو عامل آموزش ضمن خدمت و کارآیی مشخص می‌گردد. سپس میزان تأثیر این دو عامل بر یکدیگر سنجیده می‌شود و از این طریق معیار ارزیابی دقیقی در اختیار مدیران قرار می‌گیرد. معیاری که دقت عمل مدیران در تصمیم‌گیری و اختصاص بودجه به آموزش را بهبود می‌بخشد. 
 
اهمیت و ضرورت
عملیات آموزش و بهسازی از فعالیتهای ضروری و مستمر برای تطبیق نیروی انسانی با شرایط متغیر سازمان و محیط می‌باشد و آموزش، ابزاری است که به وسیله فنون و روشهای مختلف، مدیران را در اداره سازمانها یاری می‌رساند. ایجاد یک نظام اداری مطلوب و مناسب، تا اندازه زیادی به کمک آموزش و ارتقاء توانمندیهای نیروی انسانی امکان‌پذیر است. تسلط روزافزون انسان بر طبیعت و شناخت و آگاهی از ناشناخته‌ها و پژوهش برای یافتن تکنیکها و ابزارهای جدید به منظور حل مسائل و مشکلات جامعه به ویژه در کشورهای در حال توسعه، مسأله آموزش نیروی انسانی را بیش از پیش مهم و مؤثر نموده‌است. با توجه به اینکه ایران نیز سالهاست برای نیل به رشد و توسعه مطلوب در تکاپوست، یکی از اهداف استراتژیک و بلندمدت مدیران بلندپایه آن رها‌نمودن اقتصاد کشور از درآمدهای نفتی و اتکاء به درآمدهای غیر نفتی به عنوان مهمترین منبع درآمد و مؤثرترین ابزار توسعه می‌باشد. در این راستا آموزش نیروی انسانی و ارزیابی آثار آن بر افزایش عملکرد آنان، فوق‌العاده حایز اهمیت است. آموزش صحیح نیروی انسانی، ضمن اینکه در سطح سازمانهای دولتی باعث ارتقاء عملکرد کارکنان و سازمان می‌گردد زمینه‌های برخورد مناسبتر کارکنان با مراجعان را نیز فراهم می‌نماید. رابطه‌ای که متأسفانه هنوز از جایگاه مطلوبی برخوردار نیست. با توجه به موارد یاد‌شده و با عنایت به اینکه در این زمینه تاکنون پژوهشهای کاربردی قابل توجهی انجام نگرفته است، اهمیت و ضرورت انجام این پژوهش و ارایه نتایج آن در مقاله حاضر آشکار می‌گردد. 
تاریخچه
آموزش و پرورش نیروی انسانی در سازمان تا پیش از پیدایش مکتب مدیریت علمی در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم، به صورت منظم و علمی مورد توجه نبوده است. با رشد سریع شهرها، بزرگتر شدن ادارات دولتی و پیچیده‌تر شدن اداره امور عمومی در اوایل قرن بیستم، توجه به آموزش کارکنان مورد اهمیت قرار گرفت. نخستین نشانه‌های آموزش منظم نیروی انسانی در مکتب مدیریت علمی مشاهده می‌شود.
تا پس از جنگ جهانی دوم، در کشورهایی مانند انگلستان برنامه‌های آموزشی جامع و مناسبی برای کارکنان سازمانهای دولتی وجود نداشت. لیکن پس از جنگ، اداره کل کارآموزی و آموزش وابسته به وزارت خزانه‌داری تأسیس شد و برنامه‌های آموزشی خود را برای حل مسایل مربوط به توسعه ملی آغاز نمود. چند سال بعد در فرانسه نیز برای اولی بار مرکز آموزش جدیدی به نام مدرسه ملی امور اداری تأسیس گردید. این مرکز به منظور ارتقاء کیفیت و کارآیی نیروی انسانی در سازمانهای دولتی بر اجرای برنامه‌های آموزشی جامع همت گمارد. دولت آمریکا نیز در سال ۱۹۵۸ با تصویب اولین قانون در کنگره این کشور، راه را برای آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی باز کرد.
تحولات سیاسی و اجتماعی در ایران نیز توجه دولت را به امر آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی معطوف کرد. چنانکه در تهیه قانون استخدام کشوری مصوب ۱۳۴۵، فصل جداگانه‌ای به امر آموزش کارکنان اختصاص داده شد. این اقدام نقطه آغازی در امر آموزش نیروی انسانی در سطح گسترده و منظم تلقی گردید. تأسیس مرکز آموزش مدیریت دولتی در سال ۱۳۴۸ و آغاز فعالتیهای آموزشی این مرکز جهت آموزش گسترده و منظم در دوره‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت، علاوه بر فراهم‌نمودن زمینه‌های آموزش کارکنان دولت، اهمیت موضوع را بیش از پیش آشکار نموده و راه را برای تجدید بنای نیروی انسانی در سازمانهای دولتی باز کرد.
فرضیه‌ها 
فرضیه اصلی: آموزش ضمن خدمت کارآیی نیروی انسانی را افزایش می‌دهد. 
فرضیه‌های فرعی: ۱- آموزش ضمت خدمت مهارتهای شغلی نیروی انسانی را افزایش می‌دهد ۲- آموزش ضمن خدمت مهارتهای مدیران در ایفای وظایف مدیریت را ارتقاء می‌بخشد ۳- آموزش ضمن خدمت رضایت شغلی نیروی انسانی را افزایش می‌دهد. 
روش تحقیق 
تحقیق در مورد آموزش ضمن خدمت و تأثیر آن بر افزایش کارآیی نیروی انسانی، در سطح یکی از سازمانهای دولتی- خدماتی، بنام اداره دارایی اصفهان انجام شده‌است. متغیرهای کارآیی نیروی انسانی، وظایف مدیریت، مهارتهای شغلی و رضایت شغلی، متغیرهای وابسته و متغیر آموزش ضمن خدمت، متغیر مستقل پژوهش محسوب می‌گردد. 
ابتداء فرضیه‌‌های تحقیق به وسیله آزمون نسبت دو جمله‌ای “شکست- پیروزی”[۴] مورد آزمون قرار می‌گیرد. سپس نسبت جامعه با نسبت نمونه مقایسه می‌گردد. در صورتی که نسبت نمونه بزرگتر از نسبت جامعه باشد نتیجه می‌گیریم که از نظر فراگیران، آموزش ضمن خدمت بر افزایش کارآیی تأثیر مثبت دارد. سپس با استفاده از ضریب توافق “کرامر” موضوع را از دیدگاه سه گروه فراگیران، سرپرستان و آموزش ندیده‌ها مورد آزمون قرار داده، ضریب توافق یا عدم توافق گروههای مورد مطالعه را بدست می‌آوریم.
اطلاعات مورد نیاز علاوه بر منابع کتابخانه‌ای از دو روش مصاحبه و پرسشنامه گردآوری شده‌است. 
الف: مصاحبه: پژوهشگران تلاش نموده‌اند با افرادی که آموزش ضمن خدمت را در سطح سازمان گذرانده‌اند مصاحبه نمایند و آثار آموزش را بر کارآیی آنان مورد سنجش و ارزیابی قرار دهند. مصاحبه‌ها به صورت آزاد انجام شده و به جز سئوالات از پیش تعیین‌شده، سئوالات دیگری نیز از پاسخگو پرسیده شده است. 
ب- پرسشنامه: با توجه به فرضیه‌های تحقیق، پرسشنامه‌ای با ۲۵ پرسش تنظیم گردید. پس از آزمون اولیه پرسشنامه در یک گروه کوچک، آزمون روایی انجام گردید به این ترتیب که ابتدا برای طراحی پرسشنامه، از چندین پرسشنامه تحقیقاتی که پژوهش مشابهی را انجام داده بودند استفاده بعمل آمد سپس تعدادی کتب و مقالات در زمینه آموزش ضمن خدمت که می‌تواند بر کارآیی تأثیر داشته باشد انتخاب شده و پرسشنامه اولیه طراحی گردید سپس با توزیع این پرسشنامه در بین گروهی از کارشناسان، اشکالات آن برطرف شده و پرسشنامه نهایی طراحی گردیده در جامعه آماری نظر توزیع شد و اطلاعات لازم جمع‌آوری گردید. این فرآیند نشان می‌دهد که از طریق روائی ساختن، وسیله اندازه‌گیری مناسب بوده‌است. 
جامعه آماری تحقیق عبارت است از افرادی که دوره‌های آموزش ضمن خدمت را در سطح سازمان گذرانده‌اند. نحوه برگزاری دوره‌های آموزشی در سازمان مورد نظر به گونه‌ایست که ابتدا یک برنامه آموزشی کوتاه مدت از طرف واحد آموزش سازمان تنظیم می‌گردد. سپس این برنامه توسط تعدادی از مسئولین واحدهای سازمان در محل دانشکده در اصفهان تدریس می‌شود. پس از آموزشهای این دوره‌ها به صورت نظری، پرسشنامه تدوین‌شده در میان ۱۰۰ نفر از افرادی که طی سالهای ۶۹ تا ۷۳ آموزش دیده‌اند، توزیع گردید. ضمن اینکه، از میان افراد آموزش ندیده در سالهای مذکور نیز ۱۰۰ نفر انتخاب شدند و پرسشنامه‌ای بین آنها توزیع گردید و بالاخره به این ترتیب، نتایج حاصل با ضریب بیشتری با واقعیت تطابق پیدا کرد. 
تجزیه و تحلیل
از میان پرسشنامه‌های توزیع‌شده، ۷۵ درصد از دانش‌آموختگان، ۷۵ درصد از افراد آموزش ندیده و ۵۲ درصد از سرپرستان، پرسشنامه‌های خود را پس از پاسخگویی بازگرداندند. سپس به منظور تأیید فرضیه‌های پژوهش با استفاده از روش آزمون دو جمله‌ای “شکست- پیروزی” میزان موفقیت (X) در نمونه مورد بررسی برای هر متغیر تعیین گردید. به این ترتیب که پاسخ هر فرد به سئوالات مورد نظر در صورت انتخاب گزینه زیاد یا خیلی زیاد، پیروزی (S) و در صورت انتخاب گزینه کم یا خیلی کم شکست (F) محسوب گردید. بدیهی است در این روش پاسخهای ارایه‌شده به گزینه متوسط در نظر گرفته نمی‌شود. سپس تعداد افراد موفق (X) در N امتحان (پاسخ) بدست آمده مشخص گردید و از طریق آن نسبت نمونه یا P حاصل گردید. در این مرحله با داشتن P0 (نسبت جامعه) می‌توان فرضیه‌ها را فرمول‌بندی نمود و با استفاده از آزمون Z و تعیین ناحیه و سطح معنی‌داری (A) این فرضیات را به شرح زیر آزمون نمود:
از آنجا که ۶۰% افراد نمونه مورد بررسی (آموزش دیدگان) معتقدند که آموزش ضمن خدمت کارآیی کارکنان را افزایش می‌دهد، داریم: 
H0: P= 60%
H1: P>60%
پس با بدست آوردن Z محاسبه‌شده و مقایسه آن با Z جدول، برای هر یک از فرضیه‌های تحقیق نتایج بشرح زیر حاصل گردید:
نتایج بدست‌آمده در مورد فرضیه اصلی تحقیق نشانگر آن است که افراد نمونه مورد بررسی، با نظر نویسندگان موافق بوده‌اند. 
محاسبه شده Z= 83/2> جدول Z%  645/1= 95
از آنجا که مقدار Z محاسبه شده از Z جدول بیشتر است، خطای نوع اول (۵%) این فرضیه رد می‌گردد و فرضیه جانشین(۶۰%  P>) پذیرفته می‌شود. استنتاج حاصل از این قسمت آن است که بیش از ۶۰% افراد جامعه آماری معتقدند آموزش ضمن خدمت کارآیی کارکنان را افزایش می‌دهد. 
  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تفكر ناب مشتمل بر ۵ اصل راهنماي عام و نحوه كاربرد آنها است كه هر شركت و سازماني را كه ارائه كننده محصول يا خدمتي است ، به سوي ايجاد سيستمي پايدار و پويا رهنمون مي شود ، سيستمي كه در آن همگان اعم از كاركنان خود سيستم و يا نهادها و افرادي كه به نوعي با آن مرتبط هستند ، يعني تامين كنندگان ، در نهايت به رضايت و خشنودي خواهند رسيد .
اصول راهنماي تفكر ناب چنان عام و فراگيراند كه از يك سو براي سازمانهاي خدماتي ( و حتي اداري ) نيز قابل كاربرداند و از سوي ديگر اين اصول از حيطه ساخت و توليد پا فراتر گذاشته و براي تكوين محصولات جديد ، زنجيره توزيع و خدمات پس از فروش نيز به كار بستني هستند.
تفكر ناب ، رهيافتي جامع و فراگير است چراكه برخلاف رهيافت هاي باز مهندسي ، تنها به حل مسئله و معضل « يك شركت » نمي پردازد ، بلكه مسائل و مشكلات كليه شركت هاي دخيل در آفرينش يك محصول را حل مي كند و براي هميشه به تضاد حاكم بر روابط شركت ها و سازمانهايي كه همه با هم يك محصول مشترك را ارائه ميكنند و به عبارت خود مولفان به « جنگ سرد صنعتي » خاتمه مي دهد . امري كه خود مي تواند به پايان چرخه ركود رونق اقتصادي بيانجامد .
 
برنامه اي براي ناب سازي شركت ها .
اميدواريم ديگر ياد گرفته باشيد ارزش را از مواد متمايز كنيد و اكنون بخواهيد تفكر ناب را براي دگرگون كردن كسب و كار خود به كار بنديد . اما چطور مي خواهيد « اين كار» را انجام دهيد ؟ ما طي بررسي دگر دسي هاي موفق در سرتاسر جهان دريافته ايم كه اگر گام ها و ابتكار عمل هاي لازم ، طبق توالي معيني برداشته يا صورت گيرند ، آنگاه بهترين نتيجه حاصل خواهد شد . شگرد كار ، انتخاب رهبراني مناسب با دانشي درست و سپس ، شروع از خود « جريان ارزش » و ايجاد تغييرات چشمگير در شيوه انجام كارهاي معمول روزانه است . از آن پس ، قلمرو تغييرات بايد پيوسته گسترش يابد تا كل سازمان و همه روال هاي كسب كار را در بر گيرد . وقتي اين تغييرات چونان فرايند برگست ناپذير در شركت شما انجام شد ، آنگاه وقت آن است بالا و پايين جريان ، يعني بسي فراتر از مرزهاي شركت هاي منفرد نگريسته شود تا كل جريان ارزش بهينه گردد . 

شروع كار :
مشكل ترين گام در شروع كار ، غلبه بر اينرسي و ماندگاريي است كه بر هر سازمان « مزرعه سوخته » ** اي حاكم است . براي غلبه بر اين اينرسي شما به اين چيزها نياز داريد :
– يك عامل تغيير ؛
– هسته اي از دانش ناب ( نه اينكه الزاما عامل تغيير داراي اين هسته دانش باشد) ؛
– نوعي بحران تا چونان اهرم تغيير عمل كند ؛
– نقشه اي از جريان هاي ارزش ؛ و
– اراده استواري براي كايكاكوي  ] = اصلاح بنيادي  [ همه فعاليت هاي ارزش آفرين به منظور دستيابي به نتايج سريعي كه ديگر سازمان شما نتواند از آنها چشم پوشد .

يك عامل تغيير بيابيد
چه بسا«عامل تغيير» خود شما باشيد . واگر كسب و كار كوچك يا متوسطي را اداره مي كنيد اميدواريم حتما چنين باشد . اما اگر شما رهبر عالي رتبه يك سازمان بزرگ هستيد ، ممكن است زمان وفرصت رهبري عمليات ناب سازي را نداشته باشيد . در اين صورت نياز داريد كه مدير ارشداجرايي ، يا نائب رئيس اجرايي عمليات يا روساي كسب و كار هاي تابعه شركت شما تغييرات لازم را ايجاد كنند وهرريك از اين افراد ممكن است به دستبابي نياز داشته باشند كه مستقيما بديشان گزارش دهند . گاه ، در داخل شركت كساني هستند كه براي انجام اين وظايف نامزد شوند ، ولي معمولا بايد براي يافتن كساني چون وندلين ويد كينگ يا كارل كراپك ويا مارك كوران در بيرون از شركت به جستجو پرداخت .
افرادي با اين آمادگي ذهني كه كاري كارستان را به انجام رسانند ، متاعي نيستند كه هر بازاري عرضه شوند . اگرچه هر يك از پنجاه شركت مورد بررسي ما موفق شده اند پس از جستجوي كوتاه ، عامل تغيير مناسب خود را بيابند . مديران ارشد شركتهاي كه نتوانسته اند دگرديسي ناب خود را شروع كنند ، معمولا بهانه مي آورند كه تا كنون نتوانسته ايم افراد مناسبي را بيابيم كه از عهده اين چالش برآيند . اما در واقع مشكل آنها اين است كه نميتوانند مديراني را تحمل كنند كه تغييراتي به راستي بنيادين به وجود مي آورند .
دانش لازم را بدست آوريد 
لازم نيست كه عامل تغيير از همان آغاز بر دانش تسلط كامل داشته با شد . اما ضرورت دارد كه عامل تغيير مشتاق كابرد چنين دانشي باشد . اما چنين دانشي را از چه منبعي ميتوان كسب كرد ؟
در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن منابع ياد گيري بسياري وجود دارند . شركتهاي ناب معمولا درحالت بهبود پيوسته هستند و بسيار خوشحال مي شوند كه فعاليت بهبود آنها مورد بازديد قرار گيرد ، به ويژه اگربازديد كنندگان ، خريداران يا تاميين كنندگان آنها باشند.
براي نمونه ، طي چهار سال گذشته ،در فرويدنبرگ – نوك ، پانصد مدير از شركت هاي ديگر ، فعاليت هاي كايزن سه روزه اين شركت را مورد مشاهده قرار داده اند . همچنين ، ادبيات اين دانش ، گسترده و قابل دسترس است و برخي از مطالبي كه در خصوص فنون مختلف ناب و زمان كاربرد آنها نوشته شده ، بسيار خوب و مفيد اند .
چون ايده هاي ناب براي بيشتر عاملان تغيير تازگي دارد ، زمان قابل توجهي طول مي كشد تا آنها به ايده ها تسلط يابند و معمولا لازم است كه آنها بي درنگ ياري شوند . بويژه ، شركت ها به كسي در داخل شركت نياز دارند ، نظير ران هيكس در لنتك ، يا باب دآمور در پرات كه همچون يك متخصص عمل كرده و بتواند خيلي سريع جريان ارزش محصولات مختلف را ارزيابي كرده و عمليات كايكاكو و كايزن را راه اندازد . در ژاپن ، آمريكاي شمالي و بگونه اي فزاينده در اروپا چه بسيار هستند مديراني كه بر فنون ناب چيره اند اما اميدي ندارند بتوانند آن فنون را در شركت ها و سازمان هاي متحقق كنند كه خود در آن ها مشغول به كارند ، اين واقعيتي است كه ما طي پژوهش خود با آن روبرو شديم و چه بسا هريك از اين افراد همان متخصصاني هستند كه شما نياز داريد .
ممكن است حتي يك يا چند مدير را بيابيد كه دانش مورد نياز را دارا باشند ، اما باز هم براي پيش برد سريع سازمان خود كمك هايي از بيرون شركت نياز داشته باشيد . مشاوران بسياري وجود دارند كه ادعا مي كنند در اين زمينه اعتبار نامه هاي ناب دارند و برخي نيز به راستي خوب هستند . هر مشاوري كه گذشته اش به هيچ رو به ريشه هاي تفكر ناب پيوند  نمي خورد و عمدتا تعليمات خود را از سمينارها يا كلاس هاي آموزشي غير عملي كسب كرده است ، يا مي خواهد با گروه بزرگي از مشاوران جوان و زبردست ، فعاليت هاي بهبود را اجرا كند ، بدون آنكه منطق آنچه را كه روي مي دهد كاملا روشن كرده باشد ، قابل ترديد است و بايد از او اجتناب كرد . همچنين ، مشاوري كه يورش هاي بزرگ را پيشنهاد مي كند تا به سرعت فعاليت هاي ويژه اي را سر و سامان دهد –  فاز بيرو كسدن خرگوش از كلاه – اما حاضر نيست با شما همكاري كند تا سازماندهي ايجاد شود كه بتواند در بلند مدت مفاهيم ناب را دنبال كند ، مشاوري نيست كه بتواند واقعا به شما كمك بكند . فعابيت اين مشاوران كه معمولا به سادگي در راستاي كاهش سريع نفرات صورت مي گيرد ، جلوه اي زشت و بد بينانه به حركت باز مهندسي بخشيده و باعث شده است بسياري از پروژه هاي باز مهندسي از همان لحظه كه مشاوران سازمان را ترك مي كنند با شكست مواجه گردند .
افزون بر اين نا محتمل است بتوانيد مشاوري را پيدا كنيد كه همه دانش را يك جا منتقل كند . كاربرد OFD براي تكوين محصول ، استقرار فنون ناب در خود كارخانه ، ايجاد يك كانون تامين خود يارانه ، همه و همه مستلزم وجود مهارت هاي مختلف است و ممكن است شركت ها به اين نتيجه برسند كه براي دستيابي به انواع خاص دانش به مجموعه اي از مشاوران نياز دارند .

يكي از منابع مورد استفاده شركت هاي جهان ، نسلي از ژاپني ها هستند كه اكنون دهه شصت زندگي خود را سپري مي كنند . كساني كه در پيشگامي تفكر ناب سهم داشته اند و توانسته اند در دهه ۱۹۵۰ و ۱۹۶۰ نظم را از دل اغتشاش بيرون كشند . ( براي نمونه ، ميتوان از يوزوروايتو نام برد كا از ماتسوشيتا باز نشسته شد و اكنون فعالانه مي كوشد تا ابزارهاي كيفيتي ناب را در كل گروه يونايتد تكنولوژيز مستقر كند . ) اين افراد ماهيتا نمي توانند از تلاش براي از بين بردن اتلاف دست بردارند و مهم نيست كه چند سال از بازنشستگي آنها گذشته باشد . آنها همچون اوهنووشينگو كه از نسل قبل بوده اند و تا لحظه مرگ عمليات بهبود را رهبري مي كردند ، هرگز آرزو نداشتند كه كمتر كار كنند .
معمولا آن دسته از شركت هاي غربي كه حاضر به استفاده از چنين منبعي نشده اند ، در توجيه كار خود به بهانه هايي متوصل مي شوند كه معمول ترين آنها اين است كه نسل بعد از جنگ ژاپن قادر نبوده اند به زباني قير از ژاپني تكلم كنند  يا اينكه پيشگامان تحقق ناب انتظاز بيش از حد داشتند ( صفتي كه از اوهنو و ديگر رهبران اين معجزه ژاپن پس از جنگ به ارث برده اند ) و رفتار ديپلماتيك آنها ضعيف بود ، به ويژه ، وقتي مشتري نمي توانست وظيفه اي را به انجام برساند .
ولي اينها فقط بهانه است . بسياري از عوامل تغيير مورد مطالعه ما توانسته اند  رابطه موفقي با سن سه اي هاي ژاپني برقرار كنند  البته ، پس از تحقيق دقيق و گزراندن دوره اي كه به آنها داده است كه چگونه بايكديگر كار كنند . اين مديران ، نوعا قبل از آنكه سرانجام توافقي حاصل شود ، مجبور بودند چندين بار از ژاپني ها درخواست كمك كنند .  براي نمونه ، جورج  ديويد در يونايتد تكنولوژيز ، پنج – شش بار در موقعيت هاي مختلف از ايتو خاست كه به UTC بيايد ، تا عاقبت او موافقت كرد  و جورج كونيگ سيكر بارها و بارها از مشاوران ژاپني خود دعوت كرد تا از كارخانه اش ديدن كنند تا بلخره آنها پذيرفتند . در نظر يك سن سه اي واقعي كه مهمترين مسئله ، ميزان تعهد عامل تغيير است .
يافتن يك سن سه اي كه نمي تواند به زبان شما صحبت كند ( و بنابراين ، به يك مترجم نياز دارد ) از اين نظر مفيد خواهد بود كه ماهيت غير معقول اين ارتباط متقابل را مورد توجه قرار مي دهد ، چرا كه او باز هم يك مشاور ديگر نيست كه طرحي ديگر را براي سامان دهي سريع دوره فروشي مي كند ! او كسي است كه شيوه تفكر شما را در مورد كسب و كارتان به كلي تغيير مي دهد . همچنين ، در خصوص معلمي كه شاگردش انتظارات او را بي پاسخ مي گذارد ، اما او از كوره به در نمي رود ، چه ميتوان گفت جز اينكه احتمالا به حق الزحمه اش بيش از ايجاد تغيير علاقه مند است !!

و اما آخرين نكته مهم در باره دانش ناب : عامل تغيير و همه مديران شركت شما بايد آنقدر بر دانش ناب كه تفكر ناب به صورت ماهيت دوم آنها در آيد . افزون بر اين ، اين چيرگي بايد هرچه سريع تر به وقوع پيوندد . اگر عامل تغيير نمي تواند به تمامي تفكر ناب را درك كند ، در صورت كواجه با اولين مانع ( مه اولين مانع نيز خواهد ماند ) ، به بنبست خواهد رسيد . بنابراين ، آن خانم يا آن آقا ( يا خود شما ) بايد تلاش كند كه فنون « حركت » ، « بيرون كسيدن » و « كمال » را به راستي درك كند و تنها راه دستيابي به چنين درك كاملي مشاركت فعالانه در فعاليت هاي بهبود يافته است تا جايي كه بتوان فنون ناب را با اطمينان به ديگران آموخت .  در اين صورت ، عامل تغيير نياز دارد كه ديگر مديران ارشد شركت را نيز در اين دانش سهيم كند ، بطوري كه همگان به سطح كينه اي از دانش برسند و بتوانند به قدرت ناشي از تفكر ناب دسترسي يابند .
بحران موجود را تبديل به يك اهرم كنيد 
و در صورت نبود بحران ، آن را ايجاد كنيد
سازماني را نديده ايم كه بخوهد در زماني كوتاه گامهاي لازم براي اقتباس همه جانبه تفكر ناب را بردارد  و دچار بحران نباشد . بنابر اين ،اگر شركت شما در گير بحران است ، فرصت را مغتنم بشماريد و از آن استفاده كنيد . فقط به ياد داشته باشيد كه از شش ماه تايك سال طول ميكشد تا از نظر كاهش هزينه و موجودي به نتايج تماشايي دست يابيد ، ولي براي آنكه مبدل به سازمان نابي شويد كه بتواند نماب باقي بماند ، به پنج سال زمان نياز داريد . البته ، اگر در اين مدت عامل تغيير شما بتواند نقش خود را به خوبي ايفا كند .
در دهه ۱۹۹۰ ، بسياري از مديران در امريكاي شمالي ، اروپا و ژاپن در يافتند شركتهاي بزرگ ،
 بسيار شكستني و آسيب پذير تر و بيش از آنچه تصور مي شود مستعد بحران اند . 
اما چنين نيست كه بيشتر سازمان ها در هر مقطع زماني دچار بحران باشند و به نظر مي رسد كه بيشتر آنها وضعيت خوبي دارند . بنابر اين ، شما بعنوان عامل تغيير در سازماني كه امن به نظر مي رسد ،(مثلا سازماني چون آي بي ام در دهه ۱۹۸۰) براي پياده كردن تفكر ناب چه بايد بكنيد تا شركت را از بحراني برهانيد كه در آينده گريبانش را خواهد گرفت ؟
يك رهيافت اين است كه به سراغ آن بخش از سازمان برويد كه در گير بحران است و از طريق تفكر ناب ، همه انرژي خود را صرف درمان آن بخش كنيد . ايده آل اين است كه اين بخش يك واحد كسب و كاري باشد با مجموعه اي از چند خانواده محصول ، وگرنه ميتواند يك كارخانه ، بخش تكوين محصول ، خط توليد يك كار خانه يا گروه تكوين يك محصول خاص نيز باشد . همچنين رهبراني كه به راس سازمان خود نزديك نيستند ، ميتوانند از اين طريق به پيروزي نلابي دست يافته و رهبري را در راس  سازمان به دست گيرند .بنابراين تفكر ناب را براي واحد كسب و كار يا تاسيسات خود به كار بنديد ، يا به سراغ آن واحدي برويد كه گرفتار بهران است . سپس وقتي آن واحد با تغييراتي چشم گير مواجه شد ،آنگاه مي توان رهبران واحد هاي ديگر را فراخواند تا در يك آموزش فعالانه سهيم گردند و از ايده هاي خود دست شويند .
حتي اگر در كسب و كار شما هيچ واحدي دچار بحران نيست ، كافي است  رقيبي ناب براي خود بيابيد تا شما را براي ايجاد تغييراتي چشم گير برانگيزاند . ( گاه به هنگام مشاوره شركت ها افسوس مي خوريم كه چرا محصولات تويوتا آنقدرمتنوع نيست كه رقيب سرسخت فلا ن مشتري ما نيز واقع شود !) مثلا اخيرا با يك شركت كلاسيك توليد انبوه مواجه شديم كه وضعيت رقابتي آن نه خوب بود ونه بد و كلا تهديد نمي شد . اما يك واحد كسب و كار كوچك متعلق به شركتي رقيب ، اخيرا توانسته بود با نتايج بسيار جالبي گذار ناب خود را به انجام رساند . ما با تمركز بر اين نمونه عملكرد بهتر ، اين امكان را فراهم آورديم كه مشتري ما بتواند در واحد كسب و كار متناظر خود تغييرات مهمي ايجاد كند و بدين ترتيب ، فرايند تغيير سرتاسري آن شركت شروع شود .
اما رهيافت ديگر ، يافتن يك خريدار يا تامين كننده ناب است . وقتي در پايان دهيه ۱۹۸۰ ، جان نيل در گروه يوني پارت انگلستان ، تصميم به دگرديسي شركت گرفت ، عنصر اصلي استراتژي اش تامين تويوتا و هوندا در انگلستان بود ، چون مي دانست كه آنها در مقايسه با شركت هاي تحت مالكيت ارو پائيان ، طالب عملكرد بهتري از يوني پارت خواهند بود . او پي برده بود كه خريداراني چون تويوتا و هوندا نتنها مي توانند بهران ايجاد كنند كه مي توانند فعالانه در تحقق شيوه هاي ناب و رفع بحران كمك نمايند .
  • بازدید : 94 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

بررسی تحلیلی نقش مدیریت بهره وری سبز در مرکز بهداشت کرج می باشد. بررسی موضوع مذکور در راستای طرح دولت سبز و تدوین طرح اجرایی مدیریت سبز در وزارت متبوع به عنوان یکی از مهمترین وزارتخانه های کشوری که نقش اصلی در خدمت رسانی به شهروندان ایران را ایفا می کند و از طرف دیگر، نوع خدمت آن مرتبط با مسایل توسعه پایدار و مسایل زیست محیطی است، تلقی می شود.
لذا به نظر میرسد تدوین اصول مدیریت و بهره وری سبز در وزارت متبوع با توجه به مد نظر قرار دادن:
۱) بهره وری و اصول اساسی آن (در قالب بهبود)
۲) مسایل زیست محیطی
می تواند منجر به ارتقای سازمانها در این امور شود. جهت طرح ریزی ساختار اجرایی و نحوه اجرای مدیریت و بهره وری سبز در وزارت متبوع مراحل زیر انجام شده است: 
استخراج مولفه ها و موضوعات اساسی و مورد بحث و کاربردی مدیریت و بهره وری سبز با توجه به متون علمی پژوهش .
۲- بررسی وضعیت برنامه های مرکز بهداشت کرج در قالب رسالت، اهداف، استراتژی شرح وظایف جهت تبیین مواردی از بحث مدیریت سبز که در قالب این برنامه ها قرار گرفته و می تواند مورد توجه قرار بگیرد.
۳- تدوین ساختار اجرایی کلی سبز مرکز بهداشت کرج 
در این قسمت ابتدا رسالت ، اهداف و شرح وظایف مرکز بهداشت کرج در نتیجه بررسی اسناد و مدارک مرتبط ارائه شده و سپس به استخراج عناوین کلیدی موضوع سبز با استناد به این برنامه ها پرداخته  شده است.
مدل مفهومی ازائه شده خطوط راهنمای کلی در جهت اجرای طرح های مدیریت و بهره وری سبز در مرکز بهداشت کرج را ارائه میکند. مدل مطرح شده شامل مولفه ها و ابعادی است که به صورت اجرایی  می توانند در مسایل اولویت دار مرکز بهداشت کرج بکار گرفته شوند و مبنایی برای آسیب شناسی نظام سبز سازمان مذکور باشد. 
تدوین طرح سبز و رویکرد عالی آن با بازنگری در تفکر اداره جامعه بر اساس موضوع توسعه پایدار مطرح شده است. طرح دولت سبز طراحی و اداره امور  بر اساس حداقل ضایعات زیست محیطی استفاده بهینه از منابع است و دیگر ابعاد مدیریتی نظیر پاسخگویی ، اطلاع رسانی جامع، فراهم نمودن زمینه های مشارکت همگان در اداره امور  را شامل میشود. دولت سبز با لحاظ مفاهیم جامع موضوع سبزسعی در تدوین طرحی جامع برای پیاده سازی و اجرای اندیشه سبز است در این بین، مفاهیمی مانند مدیریت سبز (انجام تمام فعالیت های مدیریتی با در نظر گرفتن مسائل زیست محیطی ) بهره وری سبز (استفاده موثر از منابع در راستای تحقق اهداف سازمانی با لحاظ نگرش سبز و نیازهای نسل های آینده) تدوین موضوع طراحی پایدار  در ابعاد سخت افزاری و نرم افزاری مفهوم  معماری سبز  (توجه به بهره برداری موثر از منابع مکان یابی موثر سیستمهای شهر سازی مناسب)، مباحث حسابرسی جامع زیست محیطی از طریق ارزیابی عمر یک محصول با رویکرد برترین روش انجام کار  ، بحث عمده خرید سبز، استفاده از مواد مناسب و سبز، ساختمانهای سبز قابل توجه اند.
مجموعه مفاهیم فوق در مرکز بهداشت کرج در آیین نامه اجرایی موضوع سبز مورد توجه قرار گرفته و طرح جامع دولت سبز در مرکز بهداشت کرج (یکی از سازمان هایی که خدمات گسترده و مهمی جهت تامین و ارتقاء سطح سلامت جامعه ارائه می کند) به عنوان مدیریت و بهره وری سبز تدوین شده است . هدف اصلی طرح مذکور سلامت سبز در سطح شهر کرج با تبیین نقش سازمان مذکور است که در قالب موارد زیر این طرح را اجرا خواهد نمود :
۱- تدوین طرحی جامع مدیریت و بهره وری سبز که مبین نقش وزارت  متبوع در طرح دولت سبز باشد. 
۲- ترویج خدمت رسانی در سطح عالی به شهروندان کرج به نوعی که تا حد امکان موجب آرامش و سلامت و رضایت مندی آنها از خدمات ارائه شده باشد. این مهم از طریق توسعه مفهوم تولید سبز نقش خود را ایفا می کند .
۳- ترویج فرهنگ صرفه جویی و کاهش هزینه ها به نوعی که توجه و احساس مسئولیت در خصوص نسل های آینده و دیگر انسانها را به همراه داشته باشد که از طریق مصرف سبز ایجاد می شود.
۴- ترویج فرهنگ سبز اندیشیدن در فضای کاری مجموعه مرکز بهداشت کرج به نجوی که افزایش کیفیت زندگی کاری را تا حد عالی به همراه داشته باشد و موجب آرامش و رضایت خاطر مجموعه کارمندان سازمان متبوع را فراهم سازد.
۵- تدوین اصول اساسی و استانداردهای زیست محیطی مرتبط با مرکز بهداشت کرج و نقشی که در این موارد مرکز بهداشت کرج در خصوص خدمات مورد نظر خود می تواند داشته باشد. به نحوی که آلودگی های صوتی ، فیزیکی، شیمیایی، روحی و رفتاری و غیره ناشی از خدمات این سازمان به شهروندان در حداقل باشد.
۶- بطور کلی کمک در تدوین نقش اساسی که مرکز بهداشت کرج در بحث توسعه پایدار کشور جمهوری اسلامی ایران می تواند داشته باشد.
ساختار اجرایی گروههای کاری مدیریت سبز در مرکز بهداشت کرج را می توان به صورت شکل زیر نمایش داد:
معرفی گروههای سبز در مرکز بهداشت کرج:
گروههای سبز معرفی شده، به  بررسی تحلیلی موضوعات پژوهشی تدوین شده در کارگاههای آموزشی، پژوهشی و سمینار های پژوهشی می پردازد. گروههای سبز تدوین شده گروه هایی هستند که تشکیل شده و تحت نظارت کمیته راهبری و کمیته اجرایی فعالیتهای مداوم موضوعات مدیریتی و بهره وری سبز را عهده دار خواهند بود. 
تعداد این گروهها در طرح اولیه هفت گروه شامل گروههای ستادی ، بهداشت خانواده، آموزش بهداشت ، بهداشت محیط، بهداشت حرفه ای ، بهداشت مدارس و واحد مبارزه با بیماری ها می  باشند که قابل تغییر خواهد بود. گروههای سبز در جلسات پژوهشی و کارگاههای آموزشی – پژوهشی فعالیت خواهند داشت و فعالیت های اجرایی را در قالب مدلهای اصلی موضوع بهره وری سبز (به صورت فرایندی یا مبتنی بر اهداف) به صورت اجرایی دنبال خواهند نمود.

عتیقه زیرخاکی گنج