• بازدید : 92 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق مدیریت دانش در سازمان-خرید اینترنتی تحقیق مدیریت دانش در سازمان-دانلود رایگان مقاله مدیریت دانش در سازمان-تحقیق مدیریت دانش در سازمان

این فایل در ۱۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

سرعت تغییر و پیشرفت در فن آوری ها بسیار بیشتر از زمان مورد نیاز برای تربیت افراد متخصص، برگزاری دوره های آموزشی و توسعه منابع انسانی است. درادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل توضیحات مفصلی می دهیم.

با توجه به تعریف دانش، مدیریت دانش یا KM عملی کلی به منظور مدیریت فرآیندهای خلق، ذخیره و نگهداری و به اشتراک گذاردن دانش است؛ که به طور عمومی باید شامل شناسائی وضعیت موجود، تشخیص، وضوح نیازها و خواسته ها و بهبود فرآیند های مورد اثر باشد و به تبع آن پروژه های مدیریت دانش پروژه های بهبود بخشی هستند. در این گونه پروژه ها سه جنبه اصلی باید مد نظر باشد.

• اول مدیریت شرایط عمومی در یک سازمان است (محیط فرهنگی و فرآیند های KM)

• دوم تهیه راهکار هایی برای فرآیند ها KM بین انسان ها و به صورت مستقیم یعنی ارتباطات .

• سوم مدیریت تولید، توزیع، دستیابی و به کارگیری دانشی که به ابزارها تبدیل شده است. (مانند نوارهای ویدیویی، آموزش، اسناد، وب‌گاه ها) به طور کلی مدیریت اطلاعات(IM). به دلیل این که KM در چنین ابعادی تغییر می کند باید فعالیتهای زیر را که به آن مربوط است در نظر داشته باشد .


BPR: باز مهندسی فرآیندهای کاری

DMS: سیستم های مدیریت اسناد

HRM: مدیریت منابع انسانی

QM: مدیریت کیفیت

PDM: مدیریت داده های محصول

[ویرایش] سیستم مدیریت دانش سازمانی

با ظهور مدیریت دانش به عنوان یک دیسیپلین ارزشمند، محصولاتی با نام سیستم های مدیریت دانش، برای سازمان ها، پا به عرصه وجود گذاشتند. تحت نام سیستم مدیریت دانش (KMS)، مجموعه بسیار گسترده و متنوعی از محصولات، ارائه می شود که بخش عمده ای از آن ها را نمی توان یک سیستم مدیریت دانش واقعی به حساب آورد؛ برای این که دریابیم یک سیستم مدیریت دانش سازمانی چیست، بهتر است به جنبه های دیگر مدیریت دانش نیز نگاه متوازنی داشته باشیم: مدیریت دانش، در حقیقت، به توانمندی ها و قابلیت های از سازمان در تولید ارزش از دانش اشاره دارد که حوزه های زیر در آن نقشی پررنگ دارند.

به این ترتیب، می توان دریافت، اگرچه مدیریت دانش، به هیچ وجه مقوله ای تکنولوژی-محور نیست، اما استفاده از تکنولوژی مناسب، در به هدف رسیدن پروژه های مدیریت دانش به عنوان يک ضرورت مطرح می شود. از این رو، برخی سازمان ها همواره برای اجرای پروژه های KM به دنبال سیستم های مدیریت دانش می گردند. اين جا، جایی است که مشکلات آغاز می شود!

از آن جایی که مدیریت دانش، فعالیت ها و تکنیک های بسیاری را پوشش می دهد، عبارت “سیستم مدیریت دانش” نیز چنین حالتی به خود می گیرد. سازمان، بدون تعریف و مرزبندی قابلیت های یک چنین سیستمی مطمئنا در ایجاد مدیریت دانش سازمانی دچار سردرگمی می شود.

خطری که در پی این سردرگمی، سازمان را تهدید می کند، خرید راهکارهای تکنولوژی، بدون درک عمیق و صحیح از قابلیت ها و توانمندی های سازمان و نقاط مستعد برای محصولات تکنولوژی دانش است.

يک سازمان بایستی با توجه به ۳ عنصر کلیدی مدیریت دانش (افراد، فرآیندها و محتواها)، راهکار تکنولوژی مناسب را برای خود تعریف نماید. به این ترتیب ابزارهای تکنولوژی دانش باید در پی شناخت مناسب نیازمندی های سازمان، مورد استفاده قرار گیرد.

[ویرایش] چند مشکل از سازمان ها

چند مثال زیر را در نظر بگیرید، راه حل این مثال ها، مجموعه ای از تکنیک های مدیریت دانش است که بخشی از آن می تواند یک تکنولوژی مناسب مدیریت دانش باشد:

يک شرکت کوچک، که بخشی از آن متعلق به یک سازمان بزرگتر است، از سوی مدیران بالاتر تحت فشار قرار می گیرد که حجم نیروهای خود را کاهش دهد. مسئولیت این کاهش نیرو، بر عهده مدیرعامل شرکت کوچکتر بود که پس از یررسی های انجام گرفته تعدادی از نیروها را انتخاب کرد. هشت ماه بعد، طی مذاکرات یک قرارداد جدید، مشخص شد چند تن از نیروهای زبده و مورد نیاز برای این قرارداد، در کاهش نیرو، از دست رفته اند!

شرکت های بزرگ بسیاری بدون آگاهی از کلیه نقش های مدیران میانی، دست به مسطح سازی ساختار سازمانی و حذف مدیران میانی زده اند، اما پس از این کار دریافته اند بهره وری، عملکرد نیروهای انسانی و راندمان کل سازمان با خطرات عمده مواجه شده است! این مثال، مشکلی است که یک مدیر عامل ناامید در مورد سه سرپرست کف کارگاه خود عنوان می کند: یکی از سرپرست ها فردی توانا و بسیار مناسب برای شغل خود است، که مشکلات را پیش از وقوع شناسایی می کند و عملکرد کارگاه خود را همواره تضمین می نماید. دو نفر دیگر فاقد شرایط لازم هستند و مانند فرد اول عمل نمی کنند. یکی از راهکارها این است که این دو نفر با دو سرپرست مناسب جایگزین شوند. ما دریافتیم موارد کیفی که سرپرست اول را قادر به عملکرد مناسب می ساخت، را نمی شناسیم تا بر اساس آن دست به اقدام بزنیم؛ باید راه حل های بهتری هم باشد …

شرکت بزرگ A پروژه های متعددی در نقاط مختلف کشور در حال اجرا دارد، به گونه ای که تمامی نیروهای متخصص آن به سختی در گیر پروژه ها هستند و امکان تامین و تربیت نیروی انسانی در کوتاه مدت، به دلیل پیچیدگی تخصصی وجود ندارد. این شرکت در بزرگترین مناقصه تاریخ خود برنده می شود! آیا چنین پروژه با ارزشی رها شود؟ آیا کیفیت دیگر پروژه ها قربانی شود؟ …

شرکت B سازمانی است دارای قدمت که مزیت رقابتی اصلی آن مدیران با سابقه و توامند آن است، از آن جا که این افراد، هم زمان آغاز به کار کرده اند تا پنج سال دیگر بازنشسته می شوند، پیداست که سازمان این مشکل را حس کرده است که با رفتن این افراد مشکلات زیادی بروز می کند؛ چه باید کرد؟ اگر زمان بازنشستگی آن ها شش ماه دیگر بود چطور؟ اگر شش ماه پیش بازنشسته شده بودند و سازمان تازه به اهمیت آن ها پی برده بود چه طور؟

نیروهای فروش، ارائه خدمات و پشتیبانی و روابط عمومی بیش از هر تکنسین یا متخصصی در شرکت خودروسازی C، با نیازمندی های مشتریان و خواسته های آن ها در تماس هستند و از سوی دیگر، توانمندی آن ها در حل مسائل مشتری و نحوه برخورد آن ها با مخاطبان است که تصویر ذهنی مشتری از شرکت C را شکل می دهد. اما از آن جا که شعب فروش و خدمات بسیاری از شرکت C در حال فعالیت هستند، ایجاد این یکپارچگی در برخورد با مشتری و دستیابی به نیازمندی های خالص مشتریان به یک چالش بزرگ برای C تبدیل شده است

  • بازدید : 62 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق مدیریت مشارکتی-خرید اینترنتی تحقیق مدیریت مشارکتی-دانلود رایگان مقاله مدیریت مارکتی-تحقیق مدیریت مارکتی
این فایل در ۱۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وبه موارد زیر می پردازد:


مديريت مشاركتي به معناي مشاركت افراد مناسب، در زمان مناسب و براي انجام كار مناسب است برای آشنایی بیشتر شما با این فایل در ادامه به توضیحاتی در باره این فایل می پردازیم.
بر پايه اين تعريف، مشاركت كاركنان در كارهايي كه به خود آن ها مربوط مي شود؛ مشاركتي داوطلبانه، ارادي و آگاهانه خواهد بود كه اين درگيري شخص را تشويق مي كند كه به تحقق هدف هاي گروه كمك كند و در مسؤليت ها و پيامدهاي آنها سهيم شود. 
مديريت مشاركتي دو هدف عمده را دنبال مي كند: نخست، ارج نهادن به ارزش هاي انساني و به ياري طلبيدن افرادي كه به نوعي با سازمان در ارتباط اند. دوم، رسيدن به هدف هاي از پيش تعيين شده به كمك همين افراد. اين هدف ها بر چند اصل اساسي استوار است: 


۱٫هر فرد عضو سازمان جزئي از يك ماشين بزرگ به حساب نمي آيد، بلكه انساني برخوردار از قدرت تفكر، هوش و استعداد و تجربه هاي گرانقدر است كه هر گاه زمينه ها و شرايط مساعد فراهم شود، مي تواند همه چيز را به نفع خود و سازمان خود تغيير دهد. 

۲٫هر كار لزوماً به بهترين و مفيدترين حالت ممكن انجام نمي شود و بي ترديد مي توان هر كار معين را به گونه اي بهتر انجام داد و بهبود مستمر در انجام كار (Continuous Improvement) به كمك اعضاي مجموعه به صورت گروهي انجام مي شود. 

۳٫مشاركت كاركنان كمك مي كند تا مديريت از بسياري كارهاي جزئي آسوده شود و به كارهاي اساسي بپردازد. 

چنانچه اجراي مديريت مشاركتي و نظام هاي تشكيل دهنده آن با موفقيت همراه باشد، از مزايا و پيامدهاي چون بهبود روابط انساني بين مديريت و كاركنان، تقويت انگيزش در كاركنان، بهبود گردش كار در سازمان، بروز خلاقيت و نوآوري، تقليل هزينه هاي توليد كالا و خدمات، افزايش احساس تعلق سازماني در كاركنان و همسو شدن هدف هاي آنان با هدف هاي سازمان و در نهايت افزايش رضايت مشتري و به دست آوردن سهم بيشتر در بازار برخوردار خواهد بود. 
براي دستيابي به اين مزايا بايد ابتدا ويژگي هاي افراد مشاركت جو را بشناسيم كه سلامت رواني و ادراكي و توانايي ايجاد انديشه هاي بسيار با سرعت زياد و ارائه آن ها به افراد فرادست؛ ابتكار؛ توانايي ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛ استقلال راي و قدرت داوري؛ متفاوت بودن از همكاران در ارائه ديدگاهها و انديشه هاي نو ومسؤليت پذيري، از جمله مشخصات افـراد مشاركت جو است. معمولاً چنين افرادي را مي توان در سازمان هايي با ويژگي هاي زير يافت: 
۱٫رقابت؛ در آن ها رقابت كامل و فشرده است چرا كه مشاركت در سازماني تحقق مي پذيرد كه رقابت كامل بر آن حاكم باشد. 
۲٫دسترسي مديران به دانش گسترده؛ مديران سازمان هاي مشاركت جو بر اين اعتقادند كه دانش در سطح سازمانشان به وفور پراكنده است و خود به راحتي مي توانند انديشه ها و ديدگاه هاي ديگران را مستقيم و بي واسطه دريافت كنند. 
۳٫حترام به افراد؛ كاركنان اين سازمان ها بر اين باورند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان رشد كنند. 
۴٫روابط دائمي و بلند مدت كاركنان و در نتيجه برخورداري از امنيت شغلي از ديگر ويژگي هاي اين سازمان ها است. 
۵٫استقبال مديران از عامل تغيير؛ در اين سازمان ها همه مديران تغيير را به عنوان تنها عامل پايداري مي دانند و با خشنودي از آن استقبال مي كنند. طبيعي است در چنين سازماني لازم نيست كه مدير بخش زيادي از وقت خود را با انديشه دربارة چگونگي برخورد با تغييرات بگذراند، زيرا همه به اين باور رسيده اند كه تغيير نوعي ارزش مثبت است. 
۶٫از ويژگي هاي سازمان مشاركت جو، ساختار متغير و تعاملي آن است. در فعاليت هاي از پيش برنامه ريزي شده مناسبترين ساختار، ساختار سنتي و مكانيكي است اما در شرايط مشاركتي، ساختار پويا راهگشاتر است و نظام كنترلي كمتر برقرار مي شود. در چنين شرايطي افراد از آزادي عمل بيشتري برخوردارند، البته با اين فرض كه در سازمان تعادل و موازنه برقرار باشد، زيرا اعضاي چنين سازماني نه محيط كار خود را آشفته و پر هرج و مرج مي خواهند كه افراد به هر كاري دست بزنند و نه اين كه مي خواهند كنترل مستقيم به گونه اي باشد كه هيچ جرقه ذهني متبلور نشود. 
۷٫انعطاف پذيري مشخصه ديگر اين گونه سازمان ها است. در ساختار سازماني انعطاف پذير تحول گرا، تبادل اطلاعات به راحتي انجام مي شود و افراد در فرايند تصميم سازي مشاركت دارند. 
گسترش فرهنگ مديريت مشاركتي ـ به سان رويكردي نو و جامع به كل مجموعه ـ بخشي از هدف هاي بلند مدت مديريت است كه نظام هاي اجرايي آن را با توجه به شرايط خاص سازمان طراحي و به مورد اجرا مي گذارند و با جابجايي فرد يا بروز اتفاقي خاص، متوقف نمي شود. 
يكي از عوامل اصلي و مؤثر در اجراي مديريت مشاركتي، صداقت مديريت است. كاركنان سازمان بايد از صداقت مديريت اطمينان كامل داشته باشند و به خوبي از دلايل آن آگاه باشند. در اين صورت با مشاركت دادن كاركنان در امور سازماني مي توان نتايج و پيامدهاي همه جانبه اي را براي سازمان و كاركنان آن فراهم آورد. در نظام مشاركت سازماني، مديران و كاركنان به تبادل نظر با يكديگر مي پردازند و همين امر منجر به ايجاد محيطي دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان متقابل در سازمان مي شود. كاركنان با مشاركت در كارها خود را در سود و زيان سازمان سهيم مي دانند و همه تلاش خود را با كمك مديران در جهت افزايش كارايي و اثر بخشي سازمان به كار مي گيرند. 


  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود فایل تحقیق شکوفایی وبرتری جویی میان کارکنان سازمانهای اداری،صنعتی وبازرگانی-دانلود رایگان تحقیق شکوفایی وبرتری جویی میان کارکنان سازمانهای اداری،صنعتی وبازرگانی-خرید اینترنتی تحقیق شکوفایی وبرتری جویی میان کارکنان سازمانهای اداری،صنعتی وبازرگانی-دانلود رایگان مقاله شکوفایی وبرتری جویی میان کارکنان سازمانهای اداری،صنعتی وبازرگانی
این فایل در ۳۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

جنبش بالندگی سازمانی دگرگونی،تازه گردانی،ودست یابی به برتریهای بزرگ را در شمار هدفهای نخستین خود قرار داده وبرای رسیدن به آنها ساز وکارهای مناسب را فراهم آورده است برای آنایی بیشتر شما در ادامه مطلب توضیحات بیشتری را می دهیم.

ريشه هاي پيدايش بالندگي سازماني

با آنكه بالندگي سازماني پديده اي به نسبت تازه در قملرو و مديريت به شمار مي آيد و هنوز دستورهاي آن، به گونه اي در خورده صورتبندي و استوار نشده، ولي در چهار كنوني از گسترش بسيار شاياني برخوردار بوده است. هم اكنون موضوع بالندگي سازماني در شمار درسهاي مهم و بنيادي دوره هاي آموزشي بسياري از دانشكده هاي دانشهاي رفتاري به ويژه مديريت در سراسر جهان است. بالندگي سازماني نه تنها در دوره هاي آموزشي دانشگاهي آموخته مي شود، بلكه در بسياري از برنامه هاي ضمن خدمت كاركنان بخش دولتي و خصوصي به گستردگي ارايه مي گردد و از روشهاي آموزشي و پژوهشي آن براي بررسي و شناسايي دشواريهاي سازماني و برتري بخشيدن به كارسازمانها بهره گيري مي شود. به سخن فشرده، بالندگي سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن، راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است.

براي پي بردن به اهيمت بالندگي سازماني و رسالتي كه اين جنبش نويد بخش است شايسته است كه ريشه و خاستگاه آن را در گذشته پيدايش دانش مديريت و كارگرداني سازمانهاي بزرگ جست و جو كنيم.

بي گمان كار را بايد از پيدايش «انقلاب صنعتي» آغاز كرد و برخي از ويژگيهاي آن را همراه با ديگر رويدادهاي گذشته كه سرانجام به پديد آوردن بالندگي سازماني انجاميدند بازكاوي كنيم.

انقلاب صنعتي در سالهاي پاياني سده هجدهم و آغاز سده نوزدهم ميلادي يك رشته دگرگوني در روشهاي صنعتي و شيوه كارگرداني سازمانهاي اجتماعي و اقتصادي انگلستان پديد آمد.

پژوهشهاي ناب در دانش فيزيك و شيمي در پايان سده هجدهم در قاره اروپا به ويژه در فرانسه و هلند پيشرفت نماياني كرده بود. ولي در انگلستان كاربرد يافته هاي عملي در كارهاي علمي، به ويژه در صنعت آشكار بود. در اين كشور يك وابستگي همگاني به پيشرفتهاي فني ديده مي شود. اوضاع سياسي اجتماعي و حقوقي همراه و هوادار شكوفايي صنعتي بود. آزادي سياسي، آزادي از پيگرد غير قانوني پاس حقوق مالكيت و پيمانها، قانون ثبت اختراع، آزادي دين و فراهم بودن فرصت و بخت بالا رفتن از نردبان ترقي اقتصادي و اجتماعي، فضايي پديد آورد كه براي كارآفريني سازگار و برازنده بود و جست و جوي نيك فرجامي را بر مي انگيخت.

در اين زمان به كار گرفتن يافته هاي علمي در صنعت تلاشي سخت پديدار مي شود. يك رشته نو آفريني و نوآمدي نمايان در دستگاههاي ريسندگي و بافندگي پديد آمد كه همه فراگرد نساجي را نو كرد.

تراز بازدهي را بالا برد و هزينه توليد را كاهش داد.

براي بهره گيري از دستگاههاي تازه، بايسته بود كه از نيرويي جز نيروي بدني انسان ياري گرفته شود.

تا اين زمان انسان ناچار از به كار بردن وسيله هاي دستي بود ه در اندازه توليد، محدوديت پديد مي آوردند. ولي پس از آنكه دستگاههاي ابزاري و سپس برقي به كار گرفته شدند ديگر براي توليد انسان و توانايي او مرزي باقي نماند. در هم شكفتن مرز توليد به پديد آمدن توليد انبوهه و پديد آمدن توليد انبوهه به سر برافراشتن مصرف انبوهه انجاميد و اندازه و مرز توليد و مصرف انبوهه به ناچار به پيدايش شركتهاي بزرگ بازرگاني و صنعتي انجاميد. توليد در نظام كارخانه سازمان يافت و كارگران و كارمندان بر پايه دستورهاي ويژه در اين كارخانه ها و شركتها سرگرم شدند. با پديد امدن كارخانه ها و شركتها و سازمانهاي بزرگ توليدي ناگزير دو پديده ديگر به نام مديريت علمي و ديوانسالاري در آغاز سده بيستم ميلادي پديدار شدند و بر نظام توليد و مصرف نفوذ كردند.

در ميان دانشمندان كه به پديد آمدن انديشه هاي فكري بالندگي سازماني ياريهاي كليدي و بنيادي دادند مي توان از «كرت لوين» نام برد. او پيش از آغاز جنگ جهاني دوم به دليل مخالفت با شيوه هاي سياسي حاكم در آلمان نازي از كشور خود به ايالتهاي متحده آمريكا كوچ كرد و در دانشگاههاي اين كشور به آموزش و پژوهش علمي و رفتاري پرداخت. او كوششهاي پژوهشي بسيار عميقي را در علوم رفتاري، به ويژه روانشناسي اجتماعي، بنياد نهاد. همزمان با كوششهاي علمي وي، «جنبش آموزش آزمايشگاهي» و پديد آمدن كنش پژوهشي و باز خورد اطلاعات در شمار عاملهاي كارساز در پديد آمدن فعاليت بالندگي سازماني قرار گرفتند. دلبستگي پرشور آتشين «لوين» به دانش رفتاري كاربردي يك ياري عمده در پديد آمدن جنبش «آموزش آزمايشگاهي» و پژوهشي و ديگر كوششهاي بالندگي سازماني بود. از اين رو لوين را مي توان چهره مركزين در همه جنبشهاي وابسته به اين قلمرو علمي تازه به شمار آورد.

«آموزش آزمايشگاهي» كه در واقع گردهم آيي آزاد و بي قيد و بند گروهي كوچك از افراد است در سال ۱۹۴۶ بنياد گرفت. در پي كوششهاي پراكنده اي كه در قلمرو آموزشهاي گروهي صورت گرفت، سرانجام «آزمايشگاه آموزش علمي براي پرورش گروهي» پديد آمد. در سالهاي ۱۹۵ و ۱۹۶۰ نيز كوششهاي پي گير و پر شوري براي به كار بردن مهارتهاي حاصل از «آموزش آزمايشگاهي» و پويايي شناسي گروه در سازمانهاي پيچيده بزرگ پديدار شد. در اين دوره جنبشهاي واقعي و نمايان براي وارد كردن آرمانها و شيوه هاي مردم سالاري به دورن فرا گروهاي مديري و تصميم گيري هاي سازماني در سازمانهاي بزرگ آغاز گرديدند و براي بالا بردن توان سازمانها، پايوران و كاركنان جملگي، تصميم گيري با هم درباره هدفهاي مشترك فرا خوانده شدند. از دورن اين تلاشها بالندگي سازماني سرچشمه گرفت و گامهاي بزرگ و گسترده اي در زمينه توانمند كردن سازمانهاي گوناگون صنعتي، آموزشي، بهداشتي و مانند آنها برداشته شد.

بخش دوم

تعريف بالندگي سازماني

سرچشمه پيدايش و رواج عبارت «بالندگي سازماني» به روشني آشكار نيست. ولي بر اساس تجربه اي كه در شكرت جنرال ميلر براي دگرگوني سازمان پديد آمد رابرت بكهارت چنين مي نويسد:

در آن زمان مي خواستيم براي برنامه اي كه در جنرال ميلز به كار گرفته شده بود عنوان مناسبي برگزينيم. ما به راستي نمي خواستيم آن را «پرورش مديريت» بخوانيم، زيرا كاري كه صورت گرفته بود تلاشي سراسري در سازمان بود.

نمي خواستيم آن را «بهتر كردن سازمان» بناميم زيرا اين عنوان را داراي سرشتي ايستايي پنداشتيم. بنابراين، ما آن را «بالندگي سازماني» نام نهاديم كه به تلاش دگرگوني در سراسر سازمان اشاره داشت. 

  • بازدید : 76 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق تغییر سازمانی ومقاومت در برابر تغییر-خرید اینترنتی تحقیق تغییر سازمانی ومقاومت در برابر تغییر-دانلود رایگان مقاله تغییر سازمانی ومقاومت در برابر تغییر-تحقیق تغییر سازمانی ومقاومت در برابر تغییر
این فایل در ۱۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وبه موارد زیر می پردازد:

تغيير بدين معناست كه وضعيت جديد عوامل با وضعيت سابق آنها فرق كند، تحول سازماني به رهبران كمك مي كند تا تغيير را از اين ديدگاه كه «تغيير نوعي فرصت است» مد نظر قرار دهند و آن را تحقق بشند بيشترين عوال مسبب تغيير، در خارج از سازمان قرار دارند

روشهاي مختلف انجام تغيير:

 1 برنامه ريزي شده (با قصد قبلي) ۲ غير برنامه ريزي شده (تصادفي)

ميزان تغيير مي تواند كم يا زياد باشد بر حسب گستردگي و وسعت آن مي تواند بر عناصر متعددي از سازمان يا فقط بر تعداد محدودي از آنها تاثير گذارد.

تغيير مي تواند (ناگهاني و دفعتاً) Fast change يا بطئي و آهسته (تدريجي) Slow change باشد.

وضعيت جديد ناشي از تغيير مي تواند ماهيتي كاملاً متفاوت از حالت سابق داشته باشد (تغيير بنيادي) Fundamental Change. يا وضعيت جديد مي توان همان ماهيت اوليه همراه با شكل گيري و ويژگيهاي جديد باشد (تغيير تدريجي) Incrementral Change.

امروزه خواسته هاي تحميلي بر سازمان چنان وسيع و گسترده اند كه در بسياري از موارد تغييرات اساسي ضروري است.

سازمانها تجديد ساختار مي شوند، وظايف و فعاليتهاي كاري شكل جديد به خود مي گيرند، قوانين بازار تغيير مي كنند، ماهيت بنيادي سازمانها تغيير مي يابند، در نتيجه وضعيت جديد عوامل، بطور قابل توجهي در وضعيت سابق آن متفاوت خواهد شد. در واقع مجريان تحول سازمان درگير برنامه هاي مختلفي از تغييرات اساسي و تدريجي مي باشند.

عواملي كه موجب ايجاد تغيير در سازمان مي شوند.

۱ ماهيت نيروهاي كاري سازمان

با توجه به تغيير نيروي كار در دهه اخير، سياستهاي مربوط به نيروي انساني تغيير كرده تا بتواند نيروهاي كاري بسيار متنوع و داراي خصوصيات گوناگوني كه قابليت جذب در فعاليتهاي گوناگون را داشته باشد، بپرواند.

۲ فن آوري

استفاده از فن آوريها نوين اثرات بسيار شديدي بر روي سازمانها گذاشته است، پروژه بسياري از مشاغل تغيير شكل داده اند و كارها تكراري و تخصصي گرديده و به وسيله گروههايي انجام مي شود كه اين تيم ها مي توانند چندين كار تخصصي را بصورت همزمان انجام دهند و در فرايند تصميم گيري شركت نمايند.

۳ شوكهاي اقتصادي

مثلاً تغييرات قيمت نفت، شوكهاي عظيم اقتصادي به سازمانها وارد مي كند و موجبات تغييرات سازماني مي شود.

۴ روندهاي اجتماعي

سازمانها لازم است آماده پذيرش تغييرات اجتماعي باشند مثلاً ديدگاه جامعه نسبت به آموزش عالي يا تغييرات سليقه اي در رابطه با خريد كالا و …

۵ سياستهاي جهاني

مانند نوسانات نرخ ارز يا نوسانات نرخ طلا

۶ رقابت

در سايه رقابت، سازمانهايي موفق خواهند بود كه بتوانند در برابر رقبايشان واكنش هاي مناسب از خودشان دهند مثلا توليد محصولات جديد و عرضه به بازارهاي جهاني

چه شرايطي موجب اقدام به تغييرات سازماني مي شود.

۱ وجود مشكل يا مسئله كه خللي را در كارها ايجاد كرده است.

۲ وجود نوعي فرصت كه مورد بهره برداري قرار نگرفته است.

۳ اجزاي متشكله سازمان در جهت هدف واحدي حركت نمي كنند.

۴ آينده اي كه براي سازمان ترسيم شده و سازمان را هدايت مي كند بايد تغيير كند.

روشهاي مداخله و ايجاد در سيستم متقاضي تحول:

۱ افزودن فعاليتهاي مشابه به فعاليتهاي عادي سازمان

۲ فعاليتهاي مشاور جايگزين فعاليتهاي فعلي سازمان مي گردد.

مدلهاي تغيير برنامه ريزي شده بهتر است در اين قسمت آورده شود.

نكاتي كه كارگزاران تحول سازمان را ياري مي دهد تا فعاليتها را به روشهايي «بهتر» تنظيم نمايد.

۱ فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه افراد ذيربط در آنجا حضور داشته باشند.

۲ فعاليتهاي را طوري ساختار دهيد كه: الف- محور توجه اش نوعي مشكل يا فرصت باشد. ب- در جهت حل مسائل و مشكلاتي باشد كه خود متقاضيان تحول آنها را يافته باشند.

۳ فعاليتهاي را طوري ساختار دهيد كه هدف و روش نيل به هدف مشخص باشد.

۴ فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه تحقق هدف، سود آوري بالايي ايجاد كند.

۵ فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه هم يادگيري بر تجربه را و هم يادگيري مفهومي/نظري را در  بر گيرد.

۶ فعاليت را طوري ايجاد نماييد كه افراد به جاي آنكه مضطرب باشند يا حالت دفاعي به خود بگيرند، آزاد باشند.

۷ فعاليت را طوري ساختار دهيد كه مشاركت كنندگان، نحوه حل يك مسئله يا مشكل خاص و «آموختن چگونه آموختن» را بطور همزمان بياموزند، يعني فعاليت را دقيقاً زمانبندي نمايند، تا بتوان هم به مسئله متمركز شده و هم از آموخته هاي آن بهره گرفت.

۸ فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه افراد بتوانند هم  در مورد وظيفه و هم در مورد فرايند بياموزند.

۹ فعاليتها را طوري ساختار دهيد كه افراد در آن بعنوان بخشي از گروه و نه بطور مجزا دخيل باشند.

 مدلهاي تغييرات برنامه ريزي شده

۱ مدل كرت لوين

۲ مدل تغيير جامع Comprehensire change model

۳ مدل تجزيه و تحليل جرياني Stream Analysis

۴ مدل عملكرد فردي و سازماني بورك- ليتوين

مدل كرت لوين:

كرت لوين دو ايده و نظر در مورد تغيير ارائه داد:

۱ آنچه در هر لحظه از زمان حادث مي شود، برآيندي از نيروهاي متضاد در يك ميدان عمل است. (وضعيت فعلي هر آنچه كه اكنون در حال رخ دادن است) برآيند نيروهايي است كه از جهات مختلف فشار وارد مي كند.

مثال: سطح توليد كارخانه مي تواند نقطة تعادلي از برآيند دو نيروي متضاد باشد، نيروهايي كه تلاش مي كنند سطح توليد را بالا برند و نيروهايي كه برآنند سطح توليد را به سمت پائين سوق مي دهند سطح توليد به نحوي متعادل ثابت باقي مي ماند، زيرا ميزان نيروها همچنان ثابت باقي مي ماند.

با استفاده از تكنيكي كه تجزيه و تحليل ميزان نيرو Force filed Analysis ناميده مي شود، افراد مي توانند نيروهاي اصلي ميزان را تشخيص دهند. آنگاه براي انتقال نقطة تعادل به يك جهت يا ساير جهات، برنامه هاي عملي بكار گيرند. اين مفهوم كه وضعيت موجود برآيند ميدان نيروهاست، خود موضوع بسيار مهمي براي انديشيدن درمورد پويايي تغيير است. 

  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق تعالي سازماني، از ديدگاه مولانا-خرید اینترنتی مقاله تعالي سازماني، از ديدگاه مولانا-دانلود رایگان فایل تعالي سازماني، از ديدگاه مولانا-دانلود رایگان پروژه تعالي سازماني، از ديدگاه مولانا-تحقیق تعالي سازماني، از ديدگاه مولانا
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وبه موارد زیر می پردازد:

يكي ديگر از مفاهيمي كه در عصر جديد به نسبيت و عدم قطعيت در مديريت اشاره دارد، هرمونوتيك است. هرمونوتيك مي گويد: وقتي متني نوشته مي شود و يا كتابي خلق مي گردد، مرگ مــــــؤلف آن فرا مي رسد و خواننده مي تواند مستقل از شخصيت به وجود آورنده، آن را تفسير كند
عدم قطعيت در مديريت

زماني كه تيلور به عنوان پدر مديريت علمي، تلاش كرد مديريت را در طبقه علوم بگنجاند، ادعا كرد كه مديريت نيز مانند ساير علوم، قوانيني خارج از محدوده زماني و مكاني دارد (قوانين UNIVERSAL). اين نظريه ۱۰ سال دوام داشت اما بعدها نظريات ديگر ثابت كردند كه مديريت به خاطر وجود انسان، نمي تواند نگاهي مكانيكي داشته باشد. كونتز از دانشمندان بزرگ مديريت، اظهار داشت: در علم مديريت، اصول تنها نامي است براي كتابها» و اين سرآغازي براي ايمان آوردن به زيرساختهاي بشري و تاثير آنها در مديريت بود كه تئوري اقتضايي نام گرفت. تئوري اقتضايي معتقد است: ما ناچاريم به متغيرهاي فرهنگي و ارزشهــــايي كه در چارچوب آنها مديريت مي كنيم،‌ نظر داشته باشيم.

يكي ديگر از مفاهيمي كه در عصر جديد به نسبيت و عدم قطعيت در مديريت اشاره دارد، هرمونوتيك است. هرمونوتيك مي گويد: وقتي متني نوشته مي شود و يا كتابي خلق مي گردد، مرگ مــــــؤلف آن فرا مي رسد و خواننده مي تواند مستقل از شخصيت به وجود آورنده، آن را تفسير كند. مانند اشعار حافظ و مولانا. بنابراين هرمونوتيك در مديريت معتقد است كه تفاوت عملكرد مديران قابل تشبيه به تفاوت شرح هايي است كه خوانندگان از متون مختلف عنوان مي كنند. 

گذري بر حيات و افكار مولانا
دكتر خاكي افزود؛ در رابطه با هر موضوعي، سه نوع معرفت وجود دارد:
اول معرفت علمي كه نوعي آگاهي مدون است و ازطريق تجربه تكرارپذير حاصل مي شود و بيشتــر ماهيت استقرايي دارد و از جزء به كل مي رسد.
دوم معرفت فلسفي كه آگاهي از جهان با تاكيد بر وجودشناسي است. فيلسوف سعي مي كند ازطريق منطق و با تاكيد بر بديعيات، بدون هيچ محدوديت و پيش فرضي به آن دست يابد. فلسفه تعقل آزاد بشري است با استفاده از قوانين منطقي. 
سوم معرفت عرفاني است يعني نوعي آگاهي و علم حضوري كه جوينده آن (سالك) ازطريق تجربه موضوع، شناخت حاصل مي كند: آگاهي عرفاني به صورت مجموعه اي از واردات، خواطر، تجربه هاي دروني، اذواق و مواجيه و شهود خود را در قلب سالك آشكار مي سازد.
يك حمله مردانه مستانه بكرديم
تا علم بداديم و به معلوم رسيديم
عارفان به فيلسوفان طعنه مي زنند كه خداي شما فقط واجب الوجودي است كه ازطريق فلسفه ثابت شده است، اما خداي ما يك معشوق است كه مي توان نيازي به او برد.
شمس تبريزي مي گويد: شناخت اين عارفان، مشكل تر از شناخت حق است. آن را به استدلال توان دانستن اما اين قوم كه ايشان را همچو خرد مي بيني، دور از تصور و انديشه است. 
بزرگان دو حيات دارند. يك حيات تاريخي و يك حيات كه فراتر از زمان ومكان در وجود ما زنده است. حيات تاريخي مولانا بر همگان آشكار است اما آنچه كه او را در وجود ما زنده داشته است، اشعار عارفانه اوست كه فراتر از زمان و مكان و تاريخ مي باشد.
شعر عارفانه برچند گونه است:
يك نوع شعري است كه شاعر، با عاريت و امانت گرفتن از ديگران آن را مي سرايد و مقصودهاي خود را بيان مي كند. مانند حافظ و ابتهاج.
نـــوع ديگر شعري است كه شاعر آن، تجربـــه هاي عارفانه اش را با واژه ها نقاشي مي كند. يعني ايجاد يك حس، به خود فرورفتن و تجربه ترنم مرموز هستي مانند سهراب سپهري.
اما نوع سوم، از نوع شعر عارفانه مولاناست. مولانا عارفي است كه به زبان شعر سخن مي گويد. به همين دليل هيچگاه فرصت تصحيح اشعارش را نمي يابد.
به مولانا بايد نگاه ويژه اي داشت. او شاعر نبـــوده. بلكه عارفي بود كه تجربه هاي عرفاني اش را به زبان شعر بيان مي دارد.


  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان پایان نامه مديريت سازمانهای ورزشی-خرید اینترنتی پایان نامه مديريت سازمانهای ورزشی-دانلود رایگان سمینار مديريت سازمانهای ورزشی-پایان نامه مديريت سازمانهای ورزشی-دانلود رایگان پروژه مديريت سازمانهای ورزشی
این فایل در ۱۳۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وب وارد زیر ی پردازد:
مدیریت عبارت است از کارکردن با و از طریق دیگران برای رسیدن به هدفهای سازمان وهدفهای کارکنان
مدیریت هنر انجام امور به  وسیله دیگران جهت نیل به اهداف یک سازمان می باشد
به توضیحات کامل این فایل در ادامه مطلب توجه  فرمایید.

مدیریت به عنوان رشته ای مجزا و متفاوت، پس از انقلاب صنعتی به وجود آمد. دامنه نقش و تئوری های اساسی آن در طی سالیان تغییر کرده. اما مقصود آن – حصول اطمینان از دستیابی به هدفهای موسسه یا سازمان و به حداکثر رساندن بهره وری و کارایی همچنان باقی مانده است .

مدیریت

 عبارت است از کارکردن با و از طریق دیگران برای رسیدن به هدفهای سازمان و هدف های کارکنان.

مدیریت هنر انجام امور به وسیله دیگران، جهت نیل به اهداف یک سازمان می باشد.

 

تاکید این تعریف :

در این تعریف به سه نکته تاکید شده است.

·   تاکید بر انسان ها در سازمان

·   توجه به هدفها و نتیجه ها

·   ادغام هدف های فردی اعضاأ با هدفهای سازمان

مدیریت کار کردن  با منابع مالی و منابع فیزیکی است جهت دستیابی به اهداف سازمان توسط برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل عملیات


 هنر :

هنر عبارت است از مهارت در انجام کاری که بوسیله تجربه، تکرار و مشاهده بدست آمده باشد، آیا مدیریت یک پدیده اکتسابی است و یا با انسان زاده می شود ؟

مدیریت را آمیزه ای از زمینه های ذاتی و توانائیهای اکتسابی می دانند. در زمینه های ذاتی مدیران به مدد استعدادها ی نهفته در وجودشان سازمان را اداره، کارکنان را ارشاد و راهنمایی و اهداف را به مرحله نهایی می رسانند. در زمینه های اکتسابی با فراگیری فنون و یافته های روز، تفکر علمی و منطقی را چراغ راه خود قرار می دهند. در پدیده مدیریت هم می توان از غریزه های ذاتی و با انسان زاده شده بهره گرفت و هم در اثر فراگیری تکنیک های خاص تخصصی روز مهارت مدیریت را بصورت اکتسابی بدست آورد.

 

مقصود مدیریت :

حصول اطمینان از دستیابی به هدف های سازمان و به حداکثر رساندن بهره وری و کارایی.

 

سازمان و نیاز به مدیریت

بیشتر مردم عضو یک سازمان هستند، مثل دانشکده، تیم ورزشی، یک گروه موسیقی ، برخی از این سازمانها به صورت رسمی سازمان یافته اند شرکتهای بزرگ اقتصادی، سازمانهای آموزشی ( دانشکده ها ) و بعضی ها ساختار غیر رسمی دارند، مثل یک تیم فوتبال محلی، حال سازمانها چه رسمی باشند چه غیر رسمی ، از افرادی تشکیل می شوند که گرد هم می آیند و گروه تشکیل می دهند. زیرا آنها منافع خود را در این
می بینند که همکاری کنند و در جهت تامین یک هدف مشترک به پیش بروند . . .  بنابراین هدف [۱] یا مقصود یکی از ارکان رسمی هر سازمانی است . هدف ها متفاوتند مثل پیروزی در یک مسابقه، سرگرم کردن مردم، فروش یک کالا. و هر سازمانی برای تامین هدف دارای یک روش است که آن را برنامه [۲] می گویند. برنامه به صورت چگونگی آماده  سازی یک تیم، تبلیغ یک محصول. پس بدون برنامه نمی توان کاری کرد.

 

حرفه مدیریت بطور کلی به سوالات زیر پاسخ می دهد :

چه می خواهیم انجام دهیم ؟

( تشخیص و تعیین هدف  )

با چه برنامه ای می خواهیم انجام دهیم ؟

( برنامه ریزی برای نیل به هدف )

با چه نظم و تشکیلاتی انجام می دهیم .

 ( سازماندهی، ساختاری مناسب )

·   مدیریت در سازمانهای ورزشی به تشخیص فعالیت های لازم ، گروه بندی فعالیت ها با توجه به منابع انسانی و مادی موجود ، دادن اختیار و عمل و ارتباط واحدهای گروه بندی شده با یکدیگر می پردازد.

 

حرکت افراد و گردش کار سازمانها از :

وضعیت موجود به وضعیت مناسب و مطلوب بی تردید در راستای :

۱ تشخیص و تعیین هدف = هدف گذاری

۲ برنامه ریزی برای نیل به هدف = برنامه ریزی سنجیده

۳ سازماندهی هوشمندانه = ساختار سازمانی متناسب

۴ پیگیری ، نظارت و کنترل صورت می گیرد.

مهارت های مدیران

مدیران برای انجام نقش های خود بایستی دارای مهارت ها و توانمندیهای ویژه ای باشند :

۱ مهارت فنی [۳]  : توانایی در کاربرد دانش تخصصی یا تخصصی های ویژه ، فنون و ابزاری که لازمه انجام وظایف خاصی است. بهره گیری از فنون و به ثمر رساندن اهداف.

۲ – مهارت های ادراکی و تصمیم گیری [۴]  : توانایی فهمیدن پیچیدگی های سازمان، تجزیه و تحلیل معضلات، درک و آگاهی از واقعیتها درک عقاید متعدد و انتخاب بهترین.

۳ – مهارت طراحی و حل مساله [۵] : مدیریت باید توان حل مساله را به طریقی که به نفع سازمان تمام شود، داشته باشد. یافتن راه حلهای عملی برای مسایل سازمان.

۴ – مهارت انسانی و ارتباطی [۶] : توانایی کار و برقراری ارتباط با مردم ، درک موقعیت و ایجاد و انگیزه کاری در افراد که حیاتی ترین مهارت لازم برای هر مدیری است. همین که فردی از سطح پایین به سطوح بالاتر سازمانی ترفیع می یابد. برای  اینکه مثمرثمر باشد، به مهارت فنی کمتر و مهارت ادراکی ( مفهومی ) بیشتری نیاز دارد.

۵ – مهارت هوش عاطفی [۷] : ظرفیت یا استعداد فرد برای شناختن احساسات خود و دیگران ، بر انگیختن خود و پیش بردن عواطف خوب و سالم در در روابط با دیگران . هوش عاطفی جنبه های غیرشناختی هوش را در بر می گیرد با توانائیهای اجتماعی و احساسی عاطفی فرد سر و کار دارد یک مدیر خوب باید توانایی فهم احساسات، حالات روحی و هیجانات خود را داشته باشد، نقاط قوت و ضعف خود را بداند ( خود آگاهی ) بر تکانه های عصبی ، احساسات و عواطف خود کنترل داشته باشد ( مدیریت خود کنترل عواطف )، نسبت به احساسات و عواطف دیگران آگاه باشد ( همدلی ) ، هنر مراوده و ارتباط با مردم را بداند(مهارت اجتماعی مدیریت روابط ) در خود ایجاد انگیزش برای حرکت به سوی اهداف نماید ( خود انگیزی ) .

 

سطوح مدیران / آیا کار همه مدیران یکسان است ؟

مدیران را به سه گروه تقسیم بندی کرده اند .

۱ مدیریت عالی / گروه سیاستگذار : برنامه ریزی های جامع و بلندمدت تعیین کننده خط مشی و سیاست کل سازمان می باشند. بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان و اندک زمانی را با افراد زیر دست می گذرانند.

۲ – مدیریت میانی / گروه مجریان : کارشان مدیریت بر سرپرستان است. به طور مستقیم به مدیران رده بالا گزارش می دهند بیشتر وقت اینها به تحلیل داده ها، آماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری، تبدیل تصمیم های مدیریت عالی به پروژه های معین برای سرپرستان  و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی.

۳ – مدیریت عملیاتی / سرپرستان / گروه عملیاتی : برقرار کننده تماس دائم با کارکنان در صف مقدم بوده و وظیفه آنها این است که کارها طبق برنامه و زمان بندی مشخص شده انجام گیرد ، هدفها با توجه به معیارهای ارائه شده تحقق یافته و بر کارکنان نظارت کنند، برنامه عملیات تفصیلی و کوتاه مدت طرح ریزی کنند. بیشتر وقتشان را با زیردستان مقداری از آن را با همکاران و اندک زمانی را با مافوق یا افراد خارج سازمان می گذرانند.

 




  • بازدید : 68 views
  • بدون نظر

مكاتب مختلف مديريت ، از مديريت علمي تيلور و ديدگاه دیوان سالاری ماكس وبر گرفته تا ديدگاه هاي اقتضايي مديريت ، مبحث اختیار را مطرح نموده اند ، وهر جا که اختيار مطرح شده است ، امر نظارت و كنترل اجتناب ناپذير به نظر رسيده است ، چرا كه اختيار و نظارت دو روي يك سكه اند و هر جا اختيار تفويض گردد يقيناً بايد در آنجا نظارت وجود داشته باشد.

نظارت و كنترل يكي از اجزاي اصلي مديريت محسوب مي گردد به طوري كه بدون توجه به اين جز ساير اجزا مديريت ، از قبيل بر نامه ريزي، سازماندهي و هدايت نيز ناقص بوده و تضميني براي انجام درست آنها وجود ندارد.

نظارت سازمانی :

۱ –  آشکار و رسمی

۲ – مخفی و پنهانی

هر كدام از روشهاي فوق داراي محاسن و معايبي بوده و معمولاَ كاربردهاي خاص خود را دارند .

نظارت آشكار معمولترين و تقريباَ آسانترين روش نظارت است. اين نوع نظارت معمولاَ در بررسي اسناد و مدارك غير قابل تغيير در سازمانها كاربرد دارد. نظارت آشكار اگر چه داراي اثرات مثبت بسياري است لكن هرگز مانند نظارت پنهان آشكار كننده نقصانها و معايب سيستم و تخلفات احتمالي موجود نخواهند بود.

در نظارت پنهاني سازمان دائماَ خود را در معرض بازرسي مي بيند و به همين دليل در واقع با نظارت پنهان، يك{ خود نظارتي دائمي} در سازمان ايجاد مي شود ‌مسئولين امر هر چه سريعتر در مقام رفع معایب و نواقص بر مي آيند.

نظارت پنهاني معمولاَ باعث دستيابي به حقايق و واقعيتهاي موجود در سازمان خواهد شد و معايب و محاسن هر تشكيلاتي را عيان خواهد ساخت.

 

  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

فرایند ارزیابی عملکرد که امروزه باید آن را در چارچوب مدیریت عملکرد طراحی و پیاده سازی نمود یکی از مهمترین فرایند توسعه منابع انسانی به شمار می رود. مهمترین عواملی که در طراحی یک فرایند ارزیابی عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گیرند را می توان به شرح ذیل برشمرد:۱- شفاف سازی ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژی ها و اهداف سازمان ۲- تعیین شاخصهای عملکردی جهت ارزیابی ۳-تعیین و برقراری ارتباط بین فرایند ارزیابی عملکرد با سایر فرایندهای توسعه منابع انسانی. در این مقاله تلاش شده است با توجه به رویکرد فوق و براساس مدل “۵W” نسبت به تشریح عوامل کلیدی در طراحی فرایند ارزیابی عملکرد پرداخته شود
ارزشیابی، به عنوان یک فعل، از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده، به نوعی حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای فطری و اکتسابی بشر بوده است. ادیان الهی عموما معیار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده، در ازای تبعیت از آنها پاداش‌های معین و در صورت استنکاف نیز مجازاتهای معینی را بشارت داده اند. 
ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی
نـظام ارزیابی عملـکـرد، یـکی از مهمترین و پایـه ای تـریـن زیـر نـظام هـای منـابع انسانی محسوب می شود ، بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهینه و موثر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که به طورکلی، مسئولان سازمان از روشها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، عوامل مختلفی ازجمله پیچیدگی فرایند ارزیابی و وجود کاستی هایی در سیستم ارزیابی جامع است اماسازمانها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند، باز آزمایی و سنجش عملکرد هر سیستم پس از یک دوره زمانی مناسب بر اطمینان از عملکرد و اثرگذاری آن و نیز رفع موانع و اشکالات دیده نشده ضرورت دارد. ارزیابی عملکرد کارکنان از وظایف بسیار مشکل ارزیابان است، زیرا ارزیابی شوندگان معمولاً نسبت به تاثیر نتایج ارزیابی خوش بین و از تاثیرات آن برپیشرفت های آینده خویش واقفند،همین امر ارزیابی رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند است. این‌گونه مشکلات، گذشته از این موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتارهای ویرانگر را تقویت خواهند کرد.
شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمانها نیازمنـد آگـاهی از کـارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند.
دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد.
ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم‌های بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم‌ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستم‌های ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستم‌های ارزیابی را دچار اشکال می سازند.
ارکان ارزیابی عملکرد
چه چیزی باید مورد ارزیابی قرار گیرد؟
شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی‌باشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. 
باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند اغلب می توانند بازخورد سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراین آنها می‌توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند کمک کرده، همچنین اعلام کنند که در چه زمینه‌هایی، بین استراتژی و واقعیتهای روزمره، گسستگی وجود دارد. 
باایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان می تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد. 
برای این امر، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. برای مثال یک مرکز ارائه خدمات تلفنی در سازمان را در نظر بگیرید که در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و همچنین حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزیابی جهت تحقق این هدف تعیین می کند. هر چند که شاخص مزبور می تواند ارزشمند باشد اما ممکن است این شاخص به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردد، در نتیجه بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمی شود که کدامیک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه‌های استراتژی کسب و کار دارند. 
اما اگر شما تشخیص بدهید که مشتریان مرکز تلفن سازمان ترجیح می‌دهند که مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهای تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری می تواند به عنوان معیار اصلی جهت ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند. حال شما باید شاخص‌هایی را برای ارزیابی کارکنان در برابر آن معیار (تماس تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری ) شناسایی کنید و بر روی منابعی که در همین راستا به کارکنان کمک می‌کنند، سرمایه گذاری داشته باشید. 
علاوه بر لزوم تعیین شاخص های عملکرد مناسب در جهت اجرای استراتژی ها و برنامه ها، تعیین شاخص‌های رفتاری مناسب برای ایجاد تعامل موثر و اثربخش با محیط پیرامون در جهت ایفای نقش برتر نیز امری ضروری است: تعیین مصادیقی در مورد شایستگی های نظیر ارتباطات ، اخلاق حرفه ای ، مشتری مداری ، کارتیمی و … که افراد را در جهت اجرای بهینه نقش خویش یاری می کند. 
در همین مورد و در جهت ایجاد یکپارچگی و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعی، شاخص هایی که به عملکرد و خروجی هر بخش/واحد مرتبط می باشند ، از قبیل: سرانه پیشنهادها ، امتیاز ۵S ، نتایج حاصل از ارزیابیها و ممیزی ها و … نیز باید موردنظر قرار بگیرد.
آخرین عاملی که برای ارزیابی می‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، نظیر: فعالیتهای آموزشی و پژوهشی ، تشویق و توبیخ ، پیشنهادها و … است (شکل ۱).
ارزیابی چه زمانی باید صورت پذیرد؟
یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد ، زمان ارزیابی است. آیا ارزیابی عملکرد افراد باید روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و یا سالیانه به عمل آید ؟
شاخص‌ها،معیارها و نقاط پایش فرایندها، فعالیتها
اگر به مدل ارائه شده (شکل ۲) ارزیابی عملکرد در این مقاله توجه کنید، درمی یابید که یکی از مهمترین بخشهای قابل ارزیابی در مدل شاخص ، معیارها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی و برنامه‌ها‌، مستندات و فرایندها است. بنابراین یکی از فاکتورهای تعیین کننده زمان ارزیابی وابسته به ماهیت و نوع شاخص ، معیار و یا نقاط پایش تعیین شده است. برای مثال اگر یکی از نقاط پایش در فرایند خرید یک سازمان طول مدت خرید” باشد، یعنی با توجه به ماهیت و اهمیت مدت زمان خرید و تحویل به موقع آن به درخواست کننده کالا در درون سازمان ، طول مدت خرید بعنوان یکی از شاخص های کلی برای ارزیابی مامور خرید در نظرگرفته شده باشد و پس از کارشناسی و تحلیل های به عمل آمده، میانگین مدت زمان خرید کالاها ۵ روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراین لازم است که پس از پایان خرید هر کالا ، مامور خرید مربوطه مورد ارزیابی قرار گیرد. 
 
عوامل رفتاری 
نخستین گام برای ارزیابی عوامل رفتاری، تعیین شایستگی های رفتاری است که از راه تجزیه و تحلیل مشاغل و نوع ماهیت فعالیتهای یک بخش قابل استخراج است . پس لازم است که برای هریک از شایستگی ها مصادیق رفتاری تعیین شود . برای مثال اگر یکی از شایستگی های تعیین شده کارتیمی است باید به صورت رفتاری تعیین کنیم که چه نوع رفتارهایی از علائم و نشانه هایی ترغیب انجام و یا هدایت کارتیمی و همچنین چه نوع رفتارهایی تخریب کننده آن است. توصیه می شود جدولی از فهرست شایستگی ها و مصادیق رفتاری مثبت و منفی مورد نظر در دسترس مدیران و روسای هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت کنند. همان‌گونه که ملاحظه می کنید مناسبترین زمان برای ارزیابی عامل رفتاری همانند شاخص ها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی برنامه ها و فرایندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعیت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود .
عوامل سیستمی و عوامل واحدی 
ارزیابی عوامل سیستمی و عوامل واحدی برخلاف دوعامل ذکر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعالیت و یا بروز رفتار نیست؛ زیرا نتایج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سیستم‌های مکانیزه قابل استخراج است. بنابراین به صورت هفتگی و یا ماهیانه قابل دریافت خواهدبود .
ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد
با توجه به بررسی های به عمل آمده درمورد نظریه های انگیزشی و تجربه‌های به دست آمده از اجرای سیستم‌های ارزیابی عملکرد و نیز باتوجه به ارزیابی‌های شناوری که به صورت روتین درمورد شاخصها و نقاط پایش فرایندها و همچنین عوامل رفتاری صورت می پذیرد، مناسبترین زمان جهت ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد ارزیابی به صورت ماهیانه است .
گفتنی است که برخی ازابزارهای خودارزیابی وارزیابی، مانند: استانداردها و مدل ها نظیرIso9001، EFQM که اجرای آن به صورت ۶ ماهه یا سالیانه صورت می‌پذیرد، می تواند نتایج آن در مقاطعی که ارزیابی صورت می گیرد با نتایج ارزیابی های ماهیانه تلفیق شود .
 
چه کسانی باید ارزیابی را انجام دهند؟
یکی دیگر از عوامل با اهمیت در فرایند ارزیابی عملکرد، افرادی هستند که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند .نظام ارزیابی عملکرد بایدبه گونه ای باشد که بتواند تفاوت هایی راکه ازنظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا کند. طبیعی است که اگر شاخصها قادر به چنین تمایزی نباشند و عملکرد کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی کنند، نتایج حاصله کمکی در جهت استفاده از نتایج ارزیابی نخواهد کرد.
یک نظام ارزشیابی بنا به این دلایل، ممکن است تبعیض آمیر باشد : 
_ محتوای ارزشیابی، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چندانی برخوردار نباشد. 
_ ارزیابها ، عملکرد ارزیابی شونده را در زمان انجام کارمورد مشاهده، قرار ندهند .
_ ارزشیابی ها برمبنای عوامل ذهنی و مبهم استوار باشد . 
_ ارزشیابی هابراساس شرایط استاندارد شده ای جمع بندی وامتیاز داده نشده باشند. 
اگر کسی که باید عملکرد افراد رامورد ارزیابی قرار دهد براین باور باشد که باید ارزشیابی ها را برمبنای سابقه خدمت و ارشدیت افراد(و نه بر مبنای عملکرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتی ناآگاه و ندانسته می کوشد تا ارزیابی مربوط به عملکرد را درون چارچوب مقامی که فرد از نظر سابقه خدمت و ارشدیت در سازمان دارد، بگنجاند.
در ارتباط با ارزیابی عملکرد، خطاهای متداولی توسط ارزیابان به صورت عمدی و غیر عمدی امکان پذیر است:
– نرمش و ارفاق
– سخت گیری
– گرایش به حد متوسط
– خطاهای هاله ای
– تعصبات فرهنگی
– پیشداوری های شخصی
– خطای ناشی از کهنگی و تازگی
– خطای ناشی از مقایسه شخص با شخص
ارزیابی هریک از عوامل چهارگانه در مدل ارزیابی 
_ ارزیابی شاخص ها و نقاط پایش :
مناسبترین فرد برای ارزیابی این عامل، سرپرست مستقیم هر فرد است .
_ ارزیابی عوامل رفتاری:
این عامل می تواند به صورت ارزیابی ۳۶۰ درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست‌، همکار ، خودارزیابی و افراد زیرنظر با به کارگیری اصول درست آنکه در ارکان ارزیابی اشاره شده، صورت پذیرد.
_ ارزیابی عوامل سیستمی : 
این عوامل می تواند توسط کاربران و مجریان مربوطه و به صورت مکانیزه استخراج شود .
_ ارزیابی عوامل واحدی :
بخشی از این عوامل توسط کاربران و مجریان قابل ارائه است و برخی از عوامل آن توسط ممیزان و ارزیابان داخلی/خارجی قابل ارائه است (شکل ۳). 
چرا ارزیابی عملکرد صورت می‌پذیرد؟
ابتدایی ترین هدف ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان با توجه به توانمندیها و شایستگی های آنان در جهت ایجاد انگیزش و افزایش بهره وری است . امروزه در برخی از سازمانها به جای واژه ارزیابی عملکرد از واژه مدیریت عملکرد استفاده می شود و این به خاطر گستردگی و نقشی است که نتایج و خروجی های ارزیابی عملکرد در جهت بهبود فرایند و عملکرد افراد می تواند به همراه داشته باشد .
ارزیابی عملکرد جامع ودرست می‌تواند این نتایج وخروجی ها را به همراه داشته باشد :
۱٫ شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود کارکنان ؛
۲٫ تدوین برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی؛
۳٫ ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ؛
۴٫ عادلانه کردن سیستم‌های جبران خدمات کارکنان ؛
۵٫ شناسایی افراد برای جانشین پروری؛
۶٫ به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء؛
۷٫ جابه جایی های شغلی و … .
 
چگونه عملکرد افراد را مورد ارزیابی قرار دهیم؟
در این مرحله لازم است بررسی کنیم با چه روشها ، ابزارها و تکنیک هایی می‌توان عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار داد تا بتوان به مناسبترین خروجی‌ها دسترسی پیدا کرد . مهمترین ابزارها و تکنیک ها برای ارزیابی عملکرد به این شرح ذیل است .
۱٫ مشاهده ؛
۲٫ مصاحبه؛
۳٫ پرسشنامه / فرم؛
۴٫ گزارشهای آماری ، کتبی و سیستمی؛
۵٫ استانداردها / مدلهای ارزیابی (‌سیستم‌های مدیریت کیفیت Iso9001 ، EFQM و … ).
کاربرد هریک از این ابزارها به تنهایی برای ارزیابی تمامی عوامل کفایت نمی‌کند، بلکه لازم است که با توجه به عاملی که مورد ارزیابی قرار می گیرد از هریک از این ابزارها به تنهایی ویا به صورت تلفیقی استفاده کرد.
تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی 
همان‌گونه که در مدل ارائه شده (شکل ۴) می بینید عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر ” آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد ” که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید از بطن استراتژی و برنامه ها و همچنین فرآیند ها ، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود .برای اینکه مدیریت بتواند چگونگی ومیزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیتها و عملکرد کارکنان با ا ستراتژی و هدفهای سازمان را مشخص کرده، سپس به گونه ای دقیق، عملکرد کارکنان را به صورت کمی شاخص گذاری و اندازه گیری کند . با این تفسیر چشم انداز ، ماموریت ، هدفها ، استراتژی ، و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد .
 
اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزیابی به چهار دسته اصلی تفکیک شده است . مهمترین و اصلی ترین عامل که به طور مستقیم به فعالیتها و عملکرد روزانه کارکنان مرتبط می باشد، بررسی و تعیین درست و مناسب شاخص ها ، معیارها و نقاط پایش فرایندها است که از درون استراتژی و برنامه های سازمان استخراج می شود .
اینکه چه چیزی موردارزیابی قرارگیرد، بنیادی ترین و مهمترین عامل در ارزیابی عملکرد کارکنان است ، متاسفانه در بسیاری از سیستم های ارزیابی عملکرد نادیده گرفته شود .
عامل دوم، مربوط به ارزیابی شایستگی های شغلی و رفتاری کارکنان است. یعنی اینکه با تجزیه وتحلیل مشاغل بایدمشخص شودکه چه شایستگی های رفتاری برای هریک ازشغل‌ها ضروری است. سپس باید برای هر یک از شایستگی ها مصادیق رفتاری مثبت و منفی تعیین شود . برای مثال وقتی که به کارگروهی به عنوان یک شایستگی اشاره می کنیم ، لازم است که به صورت رفتاری مشخص کنیم که شامل چه نوع رفتارها و عملکردهایی می شود .
سومین عامل، مربوط به ارزیابی عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، شامل: حضور و غیاب ، فعالیتهای آموزشی و پرورشی ، تشویق و توبیخ ،مشارکت در تیم های کاری ، پیشنهادها و … می شود.
عامل چهارم و آخرین عامل، مربوط به عملکرد کلی واحدها می شود . همان‌گونه که در ارکان ارزیابی اشاره شد، شاخص‌هایی که در این عامل می توان مورد توجه قرار داد، شامل این موارد است :
۱٫ سرانه پیشنهادها؛
۲٫ امتیاز ۵S ؛
۳٫مشارکت در تیمها؛ ۴٫امتیاز رضایت مشتریان داخلی؛ 
۵٫شکایات مشتریان؛
۶-نتایج حاصل از ارزیابی ها و ممیزیها (EFQM،ISO9001و…).
یکی دیگر از اجزای مدل، به ابزارهایی که در ارزیابی عملکرد به کارگرفته می‌شود، اشاره دارد . بهترین تکنیکها و ابزارهایی که برای ارزیابی عوامل تعیین شده در مدل قابل کاربرد است، شامل: مشاهده‌، مصاحبه‌، گزارش، پرسشنامه / فرم‌، استانداردها و (EFQM ، ISO9001و‌…‌) می باشد . باید توجه داشت که به تناسب هریک از عوامل تعیین شده برای ارزیابی در مدل از یک یا چند مدل خاص می توان استفاده کرد . آخرین جزء مربوط به مدل، شامل خروجی ها و نتایجی است که از مدل قابل استخراج است .
اگر عوامل تعیین شده در مدل به صورت کامل و حرفه ای مورد ارزیابی قرار گیرند نتایج قابل ملاحظه ای شامل شناسایی نقاط قدرت و قابل بهبود کارکنان‌، برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی، ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ، عادلانه کردن سیستم‌های جبران خدمات کارکنان، شناسایی افراد برای جانشین پروری، به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء ، جابه جایی شغلی و … قابل بهره برداری خواهند بود .
نتیجه گیری 
ارزیابی عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آید . در صورتی که ارزیابی عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی کرده، در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند. ارزیابی عملکرد، نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی ایجـاد مــی کند.
بخشی از مدل ارزیابی عملکردی که در این مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشی از اجرای این سیستم در شرکت سایپا و برخی از شرکتهای گروه صنعتی سایپا است و بخش دیگر آن نتیجه مطالعات و تحقیقات انجام شده درمورد سیستمهای ارزیابی عملکرد در سطح دنیا می باشد . با توجه به هدفهای مرکز ارزشیابی و توسعه منابع انسانی گروه سایپا، امید است که با ایجاد بستر لازم بتوانیم این مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامی شرکتهای گروه سایپا پیاده‌سازی کنیم . 
  • بازدید : 44 views
  • بدون نظر

وجود سازمان وابسته به ارتباطات است و هر مدیری معمولا بیشتر وقت خود را صرف برقرار کردن ارتباط می‌کند. برای ایجاد هماهنگی بین عناصر مادی و انسانی سازمان به صورت یک شبکه کارامد و موثر، برقراری ارتباطات مطلوب ضروری است، زیرا وقتی ارتباطات برقرار نشود، فعالیت سازمان متوقف می‌شود و در واقع می‌توان گفت که مدیریت کارساز به برقراری ارتباطات موثر بستگی دارد .

اکثر ( اگر نگوییم همه) مواردی که مدیران و سازمان ها برای حفظ یکپارچگی سازمان، مدیریت، ایجاد خلاقیت، برآورده کردن انتظارات و انجام تعهدات نیاز دارند وابسته به ایجاد یک ارتباط موثر و مناسب در سازمان است.

جهان کنونی جهانی است پر از تغییرات شتابان. دگرگونیهای بسیاری در ارکان جامعه صورت گرفته و پیشرفتهای سریع علوم و تکنولوژی انسان را با وضعیتی روبرو ساخته که کمتر شباهتی با گذشته دارد. یکی از علومی که تحولات بسیاری داشته علم مدیریت است که پا به عرصه نوینی از حیات خود گذاشته و در پاسخ به چالشهای محیطی به جستجوی روشهای تازه پرداخته است. یکی از تحولات اساسی که در مدیریت ایجاد شده است تحول در نحوه نگرش به سازمان است. تا چند دهه گذشته سازمانها به عنوان ابزارهایی برای ایجاد هماهنگی بین افراد و کنترل افراد در راستای دستیابی به اهداف بودند ولی امروزه سازمانها با نگرش وسیع‌تر درنظرگرفته می‌شوند و به مفاهیمی چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجه ویژه ای می‌شود. تقریبا در دو دهه گذشته بسیاری از دانشمندان و محققان مدیریت به بررسی نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمانها پرداخته و تحقیقات و مطالعات فراوانی نیز در این زمینه انجام گرفته است. ارتباطات سازمانی یک موضوع پیچیده و نقش آن در عملکرد سازمان بسیار حائز اهمیت است. توجه به فرهنگ و ارتباطات سازمانی منحصر به مراکز علمی نیست، بلکه سازمانهای تجاری و تولیدی نیز از آن بعنوان کلید موفقیت یاد نموده‌ان .

ارتباط برای هماهنگی فعالیتهای گروهی، اجرای وظایف رهبری و انجام وظایف مدیریتی لازم است، بنابراین مدیرانی که مدیریت خود را با توجه به مفاهیم ارتباطات سازمانی اعمال نمایند به وضوح از موفقیت بیشتری برخوردار خواهند گردید. در مدیریت اموری چون ارتباطات انسانی، عوامل موثر بر ارتباطات، گروههای رسمی و غیررسمی، روشهای بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان حائز اهمیت است. 

سازمان

برای بررسی دقیق‌تر مفهوم ارتباطات سازمانی ابتدا به توضیح مفاهیم سازمان و ارتباطات می‌پردازیم. سازمان به مجموعه‌ای اجتماعی، هدفدار و وظیفه مدار اطلاق می شود. مجموعه ای که هر کدام از اعضای آن دارای هدف های فردی هستند و کل مجموعه به عنوان یک نظام دارای اهداف سازمانی می‌باشد. این مجموعه برای انجام فعالیتهایش به نوعی هماهنگی در چارچوب یک ساختار سازمانی نیازمند است. هیچ سازمانی نمی‌تواند در خلاء به وجود آید یا در آن به ادامه فعالیت بپردازد، بلکه همه سازمانها توسط محیطهای اجتماعی پیرامون که هم بر آنها اثر می‌گذارند و هم از آنها تاثیر می‌پذیرند احاطه شده اند.

برای هریک از افراد در یک سازمان دو مفهوم مهم وجود دارد؛ یکی مفهوم سازمان که حیاتی ترین امر در پروسه شغلی هر فرد است و دوم مفهوم ارتباط است که یک المان منحصر به فرد برای فهم نحوه عمل سازمان و دانستن وظیفه فرد برای ارتقاء و پیشرفت سازمان است. درحقیقت برای یک فارغ التحصیل دانشگاه هیچ فعالیت تخصصی نیست که نیاز به عضویت در یک سازمان را نداشته باشد…

  • بازدید : 43 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در مطالعات‌ مديريتي از بررسي‌ وجود و چگونگي‌ تاثيرگذاري‌ تفاوتها بر انتخابهاي‌ سازماني‌ غفلت‌ شده‌ است. تعريف‌ ماهيت‌ تحقيق‌ و توسعه‌ منوط‌ به‌ شناسايي‌ كاركردهاي‌ آن‌ است.
تحقيق‌ و توسعه‌ به‌طور سنتي، مجموعه‌اي‌ از مراحل‌ تلقي‌ مي‌شود كه‌ منعكس‌كننده‌ پيشرفت‌ يك‌ برنامه‌ فناورانه‌ مشخص‌ هستند. طرح‌ غالب، علمي‌ و فناوري‌ پيشرفته‌ سه‌ نوع‌ فرايند زيربنايي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ است.
در صنايعي‌ كه‌ از الگوي‌ طرح‌ غالب‌ استفاده‌ مي‌كنند، فناوري‌ از طريق‌ انفصالهاي‌ افزاينده‌ قابليت‌ رقابت‌ با بهبود كارايي‌ محصول‌ و گسترش‌ دانشي‌ تحول‌ مي‌يابد كه‌ از قبل‌ وجود داشته‌ است. هر فرايند تحقيق‌ و توسعه‌ از يك‌ مرحله‌ كاوشي‌ و يك‌ مرحله‌ بهره‌برداري‌ تشكيل‌ مي‌شود
‌هدف‌ از اين‌ مقاله‌ فهم‌ اين‌ مطلب‌ است‌ كه‌ آيا در سازماندهي‌ و مديريت‌ فعاليتهاي‌ “تحقيق‌ و توسعه” شيوه‌هاي‌ متفاوتي‌ وجود دارد؟ هم‌ از منظر علم‌ مديريت‌ (راسل‌ و ديگران، ۱۹۹۱) و هم‌ از ديدگاه‌ سازماني‌ (توئيس‌ ۱۹۸۷) اين‌ موضوع‌ مورد بررسي‌ قرار گرفته‌ است.
 ‌اما اين‌ مطالعات‌ “تحقيق‌ و توسعه” را همچون‌ نوعي‌ “جعبة‌ سياه” تلقي‌ كرده‌اند، يعني‌ تمركز اين‌ مطالعات‌ بر آن‌ دسته‌ از فعاليتهاي‌ سازمانها و شركتها قرار داشته‌ است‌ كه‌ به‌ توسعة‌ فناوريها و محصولات‌ جديد اختصاص‌ يافته‌اند.‌ ‌موارد ديگري‌ از مطالعات‌ تحقيق‌ و توسعه‌ به‌ سهم‌ و نقش‌ مخارج‌ كل‌ «تحقيق‌ و توسعه» كلان‌ در رشد اقتصادي‌ كشورها پرداخته‌اند. گل‌ورم‌ در يك‌ مطالعة‌ بين‌المللي‌ نمونه‌اي‌ متشكل‌ از ۵۲ كشور در حال‌ توسعه‌ و ۱۸ كشور توسعه‌يافته‌ را برگزيده‌اند و نقش‌ بارز مخارج‌ “تحقيق‌ و توسعه” بر رشد اقتصادي‌ را به‌ تأييد رسانيده‌اند. مطالعة‌ آنها مؤ‌يد اين‌ امر است‌ كه‌ مخارج‌ تحقيقات‌ تأثير بيشتري‌ در رشد اقتصادي‌ كشورهاي‌ در حال‌ توسعه‌ داشته‌ و دارند. 
 ‌آخرين‌ بررسيهاي‌ علمي‌ نشان‌ داده‌ است‌ كه‌ در سطح‌ سازماني، فعاليتهاي‌ تحقيقاتي‌ بايد از فعاليتهاي‌ توسعه‌اي‌ تفكيك‌ شوند و اين‌ تجربه‌اي‌ است‌ كه‌ در سطح‌ صنايع‌ به‌ كار گرفته‌ شده‌ است. 
 ‌نقش‌ تحقيق‌ در حوزة‌ سازمانهاي‌ گوناگون‌ به‌ طرز متفاوتي‌ تعريف‌ مي‌شود. مثلاً‌ جنرال‌ الكتريك‌ در هر يك‌ از سه‌ حوزة‌ اصلي‌ كار خود يعني‌ موتور هواپيما، تأمين‌ روشنايي‌ و موتورها، نقشهاي‌ گوناگوني‌ را به‌ بخش‌ تحقيقات‌ خود واگذار كرده‌ است.
 ‌از اين‌ گذشته، شركتها بيش‌ از پيش‌ ناگزير مي‌شوند “تحقيق‌ و توسعه” خود را بر مبنايي‌ جهاني‌ طراحي‌ كنند تا بتوانند به‌ منابع‌ خارجي‌ دانش‌ دست‌ يابند. (۱۹۹۶/(CHIESA.
 ‌از اين‌ حيث‌ نيز، سازمانهاي‌ “تحقيق‌ و توسعه” ماهيتي‌ متفاوت‌ دارند به‌ ويژه‌ هنگامي‌ كه‌ “فعاليتهاي‌ تحقيق‌گرا” را به‌ جاي‌ “فعاليتهاي‌ توسعه‌گرا” مورد توجه‌ قرار مي‌دهند.
 ‌اين‌ مثالها ملاحظاتي‌ را مطرح‌ مي‌كنند:
O فعاليتهاي‌ تحقيقي‌ و فعاليتهاي‌ توسعه‌اي‌ در يك‌ سازمان‌ در واحدهاي‌ مختلف‌ انجام‌ مي‌شود. بنابراين، به‌ نظر مي‌رسد كه‌ فعاليتهاي‌ تحقيقي‌ و فعاليتهاي‌ توسعه‌اي‌ ماهيتاً‌ متفاوت‌اند.
O به‌ نظر مي‌رسد فرآيندهاي‌ تحقيقي‌ و توسعه‌اي‌ از سازماني‌ به‌ سازمان‌ ديگر و از صنعتي‌ به‌ صنعت‌ ديگر متفاوت‌اند. به‌ ويژه‌ ماهيت‌ فرآيند نوآوريهاي‌ فناورانه‌ از صنعتي‌ به‌ صنعت‌ ديگر شديداً‌ متفاوت‌ است. (۱۹۹۵KODAMA, ؛۱۹۹۱،۱۹۹۰ /PAVITT) مطالعات‌ مديريتي از بررسي‌ وجود و چگونگي‌ تأثيرگذاري‌ تفاوتهاي‌ ميان‌ صنعتي‌ بر تصميمات‌ و انتخابها سازماني‌ و مديريتي غفلت‌ كرده‌اند. چنين‌ ملاحظاتي‌ ضرورت‌ مطالعه‌ اينكه‌ آيا يك‌ سبك خاص‌ مديريتي / سازماني‌ با نوع‌ ويژه‌اي‌ از فرآيند تحقيق‌ و توسعه‌ و با ماهيت‌ متفاوت‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ ارتباطي‌ دارد يا خير و در صورت‌ وجود اين‌ رابطه‌ چگونه‌ است، مطرح‌ مي‌كند. 
فرايند فعاليت‌هاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ 
 ‌در اين‌ بخش، ادبيات‌ اصلي‌ موجود در زمينه‌ تحقيق‌ و توسعه‌ مورد بازنگري‌ قرار مي‌گيرد تا مشخص‌ شود كه‌ اولاً‌ آيا در محدودة‌ تحقيق‌ و توسعه‌ فعاليتهايي‌ وجود دارند كه‌ ماهيتاً‌ متفاوت‌ باشند و ثانياً‌ آيا گونه‌هاي‌ مختلفي‌ از فرآيندهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ وجود دارد يا خير.
ماهيت‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه: تعريف‌ ماهيت‌ تحقيق‌ و توسعه‌ منوط‌ به‌ شناسايي‌ كاركردهاي‌ آن‌ است. به‌ طور سنتي، تحقيق‌ و توسعه‌ مجموعه‌اي‌ از مراحل‌ تلقي‌ مي‌شود كه‌ منعكس‌كنندة‌ پيشرفت‌ يك‌ برنامة‌ فناورانه‌ مشخص‌ (تحقيق، توسعه، مهندسي‌ و غيره) هستند. كارهاي‌ تحقيقاتي‌ و حوزه‌هاي‌ مختلف‌ مطالعه، كمك‌ مي‌كنند كه‌ اين‌ حوزه‌ها را از منظر متفاوتي‌ ببينيم.
 ‌اخيراً‌ كوسب‌ ۱۹۹۶ اظهار داشته‌ است‌ كه‌ تحقيق‌ و توسعه‌ به‌ دو صورت‌ بروز مي‌يابد: يكي‌ در شيوة‌ سرمايه‌گذاري‌ كه‌ به‌ موجب‌ آن‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ هماهنگ‌ با توسعة‌ توانمنديهاي‌ فناورانه‌ شركت‌ يا سازمان‌ شكل‌ مي‌گيرند و ديگري‌ در شيوة‌ استحصال‌ كه‌ بر اساس‌ آن‌ كاركرد تحقيق‌ و توسعه‌ با ديگر كاركردهاي‌ مبتني‌ بر بازار در شركتها به‌ خصوص‌ به‌ منظور ارائة‌ محصولات‌ و خدمات‌ ويژه‌ به‌ مشتريان‌ تركيب‌ مي‌شود. او همچنين‌ تأكيد مي‌كند كه‌ خصوصيات‌ فناوري‌ مرتبط‌ با اين‌ دو روش‌ به‌ كارگيري‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ متغيرند. در حالي‌ كه‌ محصول‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ در زمينة‌ شيوة‌ سرمايه‌گذاري‌ فناوري‌ است‌ كه‌ “دانش‌ و مهارت” تلقي‌ مي‌شود (ارائة‌ رسمي‌ چكيدة‌ فناوري‌ به‌ شكل‌ رمزبندي‌شده، توانمندي‌ به‌كارگيري‌ و دانش‌ تاكتيكي‌ مرتبط‌ با آن)، نتيجة‌ فعاليت‌ تحقيق‌ و توسعه‌ در شيوة‌ استحصال‌ از لحاظ‌ عملي، ارائة‌ دستورالعملهاي‌ فناورانه‌ است.
انتخاب‌ تركيبات‌ خاص‌ از فناوريها، طراحي‌ اعمال، تعيين‌ شكل‌ سيستم‌هاي‌ فرعي، توانايي‌ تأمين‌ حوزة‌ خاصي‌ از خدمات‌ و كارائيها


نوع‌ فرآيند تحقيق‌ و توسعه‌ 
 ‌تا جايي‌ كه‌ به‌ انواع فرآيند تحقيق‌ و توسعه‌ مربوط‌ مي‌شود، يكي‌ از اولين‌ الگوها را كارهاي‌ تحقيقاتي‌ پاويت‌ PAVITT)، ۱۹۸۴، ۱۹۹۰، ۱۹۹۱) ارائه‌ كرد. او الگوهاي‌ مختلف‌ تغييرات‌ فناوري‌ و انواع منابع‌ نوآوري‌ مرتبط‌ با آنها را شناسايي‌ كرد.
طبقه‌بندي‌ وي‌ مشخص‌ مي‌كند كه‌ فعاليتهاي‌ داخلي‌ تحقيق‌ و توسعه، در صنايع‌ و سازمانهاي‌ مختلف‌ نقشهاي‌ مختلفي‌ ايفا مي‌كنند و در برخي‌ صنايع، منبع‌ مهم‌ نوآوري‌ فناورانه‌ نيست. هنگامي‌ كه‌ تحقيق‌ و توسعه‌ يك‌ منبع‌ اصلي‌ نوآوري‌ فناورانه‌ باشد، اين‌ طبقه‌بندي‌ چيز زيادي‌ راجع‌ به‌ تفاوتهابيان‌ نمي‌كند.
يكي‌ از مطالعات‌ متمركز در اين‌ باره‌ كار كداما(KODAMA) است. او سه‌ نوع‌ فرآيند زيربنايي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ را شناسايي‌ كرد: طرح‌ غالب، علمي‌ و فناوري‌ پيشرفته. تمايز ميان‌ اين‌ سه‌ الگو زماني‌ رخ‌ مي‌نمايد كه‌ احتمال‌ توقف‌ يك‌ برنامة‌ خاص‌ تحقيق‌ و توسعه‌ پس‌ از ورود به‌ مرحلة‌ توسعه‌ در نظر گرفته‌ شود. دقيق‌تر آنكه‌ الگوهاي‌ طرح‌ غالب، داراي‌ اين‌ خصوصيت‌ هستند كه‌ احتمال‌ لغو يك‌ برنامه‌ در مرحلة‌ توسعه، برابر با صفر است.
 ‌در فرآيندهاي‌ با فناوري‌ سطح‌ بالا، احتمال‌ لغو يك‌ برنامه‌ را در مرحلة‌ توسعه‌ در مقايسه‌ با مرحله‌ تحقيقاتي‌ كاهش‌ مي‌دهد، هر چند كه‌ اين‌ احتمال‌ از صفر بيشتر است. در فرآيندهاي‌ علمي، احتمال‌ لغو برنامه‌ پيش‌ و پس‌ از ورود آن‌ به‌ مرحلة‌ توسعه‌ برابر است. به‌ عبارت‌ ديگر، اين‌ سه‌ الگو توسط‌ درجه‌هاي‌ مختلفي‌ از احتمال‌ شكست‌ در طول‌ برنامه‌ مشخص‌ مي‌شوند. «كداما» دريافت‌ كه‌ صنايع‌ خودروسازي، غذايي، نساجي، فولاد و شيميايي، از الگوي‌ طرح‌ غالب‌ پيروي‌ مي‌كنند و فرآيندهاي‌ علمي‌ در صنايع‌ شيميايي‌ و داروسازي‌ به‌ كار گرفته‌ مي‌شوند؛ الگوهاي‌ فناوري‌ پيشرفته‌ نيز معمولاً‌ مربوط‌ به‌ صنايع‌ الكترونيك، مخابرات‌ و ماشين‌آلات‌ هستند.
 «كداما» تفاوتهاي‌ بين‌ الگوي‌ طرح‌ غالب‌ و دو الگوي ديگر را بر حسب‌ پويايي‌ فناورانه‌ و رقابتي‌ بيان‌ مي‌كند.
 ‌در صنايعي‌ كه‌ از الگوي‌ طرح‌ غالب‌ استفاده‌ مي‌كنند، فناوري‌ از طريق‌ انفصالهاي‌ افزايندة‌ قابليت‌ رقابت، با بهبود كارآيي‌ محصول‌ و گسترش‌ دانشي‌ كه‌ از قبل‌ وجود داشته، تحول‌ مي‌يابد. در صنايعي‌ كه‌ فرآيندهاي‌ فناوري‌ سطح‌ بالا و يا الگوهاي‌ علمي‌ را به‌ كار مي‌بندند، انفصال‌ در فناوري‌ باعث‌ نابودي‌ قابليتها مي‌شود و دانش‌ موجود را منسوخ‌ مي‌كند. بنابراين، احتمال‌ خطر بالا در الگوهاي‌ فناوري‌ پيشرفته‌ و علمي، به‌ اين‌ سبب‌ است‌ كه‌ همواره‌ اين‌ امكان‌ وجود دارد كه‌ يك‌ فناوري‌ جديد جانشين‌ فناوري‌ موجود گردد. در الگوي‌ طرح‌ غالب، فناوريهاي‌ موجود معمولاً‌ ارزش‌ تجارتي‌ خود را حفظ‌ مي‌كنند و توقف‌ اجرا نادر و يا ناممكن‌ است. 
سبكهاي‌ سازماني‌ و مديريت‌ 
‌در اين‌ بخش‌ براساس‌ نتايج‌ حاصله‌ از تحقيق‌ تجربي، براي‌ هر نوع‌ از انواع فرآيند تحقيق‌ و توسعه‌ (طرح‌ غالب، علمي‌ و فناوري‌ سطح‌ بالا)، ماهيت‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ تشريح‌ مي‌شود و مفاهيم‌ فناوري، سازماندهي‌ و روش‌ مديريتي از لحاظ‌ مديريت‌ راهبردي‌ مورد بحث‌ و بررسي‌ قرار مي‌گيرد.
طرح‌ غالب‌ 
مديريت‌ راهبردي: فعاليتهاي‌ آزمايشي‌ بسيار محدود (حدود ۵ درصد از مصارف‌ تحقيق‌ و توسعه) و عمدتاً‌ داراي‌ خصوصيات‌ كاوشي‌ هستند. در مرحلة‌ بهره‌برداري، نرخ‌ توقف‌ يك‌ برنامة‌ تحقيق‌ و توسعه‌ معادل‌ با صفر است. معمولاً‌ فناوري‌ ثابت‌ است‌ و برخورداري‌ از امتياز دانش: نسبت‌ به‌ رقبا نمي‌تواند همواره‌ باقي‌ و پايدار بماند. از آنجايي‌ كه‌ فناوري‌ مورد استفاده‌ معمولاً‌ ثابت‌ و در دسترس‌ است، تقليد و نسخه‌برداري‌ آسان‌ است. موفقيت‌ يك‌ نوآوري‌ و، به‌ طور كلي‌تر، موفقيت‌ يك‌ رقابت، به‌ عواملي‌ نظير شناخت‌ بازار، چگونگي‌ زمان‌بندي‌ نوآوري‌ و پايين‌بودن‌ هزينه‌هاي‌ توليد بستگي‌ دارد. يك‌ عامل‌ مهم‌ براي‌ اين‌ منظور، نوآوري‌ مكرر و معرفي‌ محصولات‌ جديد به‌ بازار است‌ (مثلاً‌ در صنايع‌ پارچه‌بافي، شركتها هر ساله‌ محصولات‌ يا خطوط‌ جديدي‌ را عرضه‌ مي‌كنند). براي‌ دست‌يابي‌ به‌ اين‌ هدف‌ موارد ذيل‌ حياتي‌ است:
O دست‌يابي‌ به‌ منابع‌ بازار اطلاعات‌ در مورد كسب‌ طرحهاي‌ كاربرد مورد نياز براي‌ محصولات‌ جديد و تسريع‌ فرآيند بهره‌برداري؛
O تهية‌ تجهيزات‌ سرمايه‌اي‌ مورد نياز و توسعه‌ فرآيندهاي‌ توليد براي‌ تضمين‌ پايين‌ بودن‌ هزينه‌هاي‌ توليد؛
O برخورداري‌ از يك‌ فرآيند كارآ و زمان‌بندي‌شدة‌ بهره‌برداري‌ و مهندسي.
‌با فرض‌ اين‌ كه‌ هيچ‌ احتمال‌ خطر فني‌ وجود نداشته‌ باشد، احتمال‌ خطر موجود تماماً‌ تجارتي‌ است‌ و در صورتي‌ كه‌ فرآيند مورد نظر كاملاً‌ مطابق‌ با نيازهاي‌ بازار باشد، مي‌تواند كاهش‌ يابد. بنابراين، بازاريابي‌ نيازهاي‌ بازار را، كه‌ پاسخ‌ به‌ آنها هدف‌ شركت‌ است، تعريف‌ مي‌كند، در حالي‌ كه‌ تحقيق‌ و توسعه، بهترين‌ پاسخ‌ فناورانه‌ به‌ چنين‌ نيازهايي‌ را تعيين‌ مي‌كند.
سازمان‌ 
‌تفاوت‌ شديدي‌ مابين‌ ماهيت‌ فعاليت‌ كاوشي‌ و بهره‌برداري‌ از توانمنديهاي‌ فناورانه‌ وجود دارد. معمولاً‌ فعاليتهاي‌ كاوشي‌ از فعاليتهاي‌ بهره‌برداري‌ تفكيك‌ مي‌گردند. هستة‌ فعاليت‌ تحقيق‌ و توسعه، شامل‌ مرحلة‌ بهره‌برداري‌ است‌ كه‌ در آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري‌ اجرا مي‌شود. اين‌ هستة‌ مركزي‌ شامل‌ طراحي‌ محصولات‌ جديد در جايي‌ است‌ كه‌ فناوريهاي‌ جديداً‌ به‌ اثبات‌ رسيده‌ و در دسترس، به‌ كار گرفته‌ مي‌شوند و هم‌چنين‌ شامل‌ فرآيند توليد مرتبط‌ است. آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري، بيشتر امور تحقيق‌ و توسعه‌ را اجرا مي‌كنند (آنها به‌ طور ميانگين‌ ۹۵ درصد از كل‌ هزينه‌ها را پوشش‌ مي‌دهند).
‌از آن‌ جايي‌ كه‌ كاهش‌ پيچيدگي‌ تغييرات‌ فناوري‌ سبب‌ كاهش‌ تعداد حوزه‌هاي‌ فناوري‌ كه‌ بايد تحت‌ نظارت‌ قرار گيرند، مي‌شود و هم‌ چنين‌ نياز به‌ دسترسي‌ به‌ منابع‌ خارجي‌ دانش‌ را كم‌ مي‌كند، فعاليتهاي‌ آزمايشي‌ گرايش‌ دارند كه‌ در آزمايشگاه‌ها و در مراكز شركتها متمركز شوند.
رويكرد مديريتي: يكي‌ از عوامل‌ مهم‌ اتخاذ تكنيك‌هاي‌ مديريتي است‌ كه‌ ادغام‌ امور تحقيق‌ و توسعه‌ (فعاليتهاي‌ بهره‌برداري) با فعاليتهاي‌ توسعة‌ فرآيند توليد، توليد و بازاريابي‌ را تسهيل‌ كند. 
‌رابطه‌اي‌ قوي‌ بين‌ آزمايش‌ و بهره‌وري‌ وجود ندارد. واحدهاي‌ آزمايش، وروديهاي‌ كلي‌ را براي‌ آزمايشگاه‌هاي‌ بهره‌برداري‌ تدارك‌ مي‌بينند. بنابراين، آزمايش‌ كاملاً‌ مستقل‌ از نتايج‌ حاصله‌ از آزمايشها است‌ و نيازي‌ به‌ ادغام‌ ندارد.
الگوي‌ علمي‌ 
مديريت‌ راهبردي: صنايع‌ علمي‌ بايد با خطرات‌ بزرگي‌ در زمينة‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه‌ مواجه‌ شوند. فعاليت‌ آزمايشي‌ شديداً‌ اتفاقي‌ است، حال‌ آنكه‌ هدف‌ مرحلة‌ بهره‌برداري، نمايش‌ جنبه‌هاي‌ مثبت‌ يافته‌هاي‌ جديدي‌ است‌ كه‌ از طريق‌ تعدادي‌ آزمونهاي‌ علمي‌ به‌ اثبات‌ رسيده‌ باشند. اجراي‌ برنامه‌هاي‌ متعدد تحقيق‌ و توسعه‌ تا سر حد امكان، ضروري‌ است‌ تا خطر مرتبط‌ با اين‌ فرآيند كاهش‌ يابد. اين‌ توانايي‌ خط‌ تحقيق‌ و توسعه‌ براي‌ ايجاد نوآوريها است‌ كه‌ راهبرد توليد شركت‌ را تعيين‌ مي‌كند. به‌ عبارت‌ ديگر، راهبرد يك‌ شركت‌ به‌ برونداد تحقيق‌ و توسعه‌ آن‌ بستگي‌ دارد. نتيجة‌ طبيعي‌ ماهيت‌ اين‌ فرآيند، اين‌ است‌ كه‌ مبناي‌ ايجاد مزيت، معرفت‌ علمي‌ و فني‌ است. البته‌ زمان‌بندي‌ نيز حايز اهميت‌ است، زيرا هر چه‌ فرآيند بهره‌برداري‌ سريع‌تر باشد، موقعيتهاي‌ بهره‌برداري‌ بيشتر خواهند بود.
‌تعيين‌ مجموعة‌ متناسبي‌ از طرحهايي‌ كه‌ بايد به‌ انجام‌ برسند، فرآيندي‌ پيچيده‌ است. تصميمها با استفاده‌ از تكنيكهايي‌ اتخاذ مي‌شوند كه‌ به‌ يافتن‌ مجموعه‌اي‌ از طرحها كمك‌ شود كه‌ به‌ طور صحيح‌ بين‌ خطرها و امتيازها تعادل‌ حاصل‌ مي‌كنند. معمولاً‌ تكنيك‌هاي‌ سنتي‌DCF براي‌ ارزيابي‌ خوب‌ بودن‌ يك‌ طرح، مناسب‌ نيستند.
‌براي‌ اين‌ كار، تكنيك‌هاي‌ كيفي‌ نظير نظارت‌ بر فهرستها (چك‌ ليست‌ها) مورد استفاده‌ قرار مي‌گيرند. مي‌توان‌ طرحهايي‌ را كه‌ در مرحلة‌ بهره‌برداري‌ قرار دارند، با استفاده‌ از تكنيك‌هاي‌ اصلاح‌ شدة‌DCF ارزيابي‌ كرد. با وجود اين، هم‌ در مرحله‌ آزمايش‌ و هم‌ در مرحله‌ بهره‌برداري، احتمال‌ خطر، عامل‌ مهمي‌ در انتخاب‌ طرحها محسوب‌ مي‌شوند و شركتها عموماً‌ از روشهاي‌ معتبر و دقيقي‌ براي‌ تعيين‌ آن‌ استفاده‌ مي‌كنند. 
سازمان: تمايل‌ بر آن‌ است‌ كه‌ فعاليتهاي‌ تحقيق‌ و توسعه، در يك‌ بخش‌ نگاه‌ داشته‌ شوند. تحقيق‌ و توسعه‌ معمولاً‌ در سطح‌ شركتي‌ انجام‌ مي‌شود و به‌ عنوان‌ يك‌ كار مهم‌ كه‌ در مسيري‌ كاملاً‌ مجزا از بقية‌ سازمان‌ عمل‌ مي‌كند، مورد نظر قرار مي‌گيرد. در شركتهاي‌ شيميايي، مواردي‌ وجود دارند كه‌ اين‌ فعاليتها به‌ طور كامل‌ در سطوح‌ واحد تجارتي‌ به‌ انجام‌ مي‌رسند، زيرا آنها به‌ طور ويژه‌ بر حوزة‌ علمي‌ مشخصي‌ كه‌ به‌ يك‌ واحد تجارتي‌ خاص‌ ارتباط‌ پيدا مي‌كند، متمركز مي‌شوند. در هر مورد، تمايز چشمگيري‌ با مديريت‌ تجارتي‌ وجود دارد. اخيراً‌ در برخي‌ شركتها (عمدتاً‌ در صنايع‌ دارو سازي)، سازمان‌ تحقيق‌ از سازمان‌ بهره‌برداري‌ تفكيك‌ شده‌ است.
  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

سازمان تجارت جهاني WTO1 يك نقش محوري در اقتصاد جهان و تك‌تك كشورها برعهده گرفته است. قلمرو فعاليت اين سازمان عميق‌تر و گسترده‌تر مي‌شود. اين سازمان اكنون از محدوده سنتي صادرات و واردات كالاها و مسائل مرتبط آن كه توسط موافقت‌نامه عمومي تعرفه و تجارت (گات)۲ مشخص شده بود، فراتر رفته و تجارت خدمات و حقوق مالكيت فكري را نيز در برگرفته و از اين طريق تأثير مهمي برفرايند توليد گذاشته است. علاوه بر اين در حال حاضر اقداماتي براي گسترش نقش اين سازمان براي پوشش ساير زمينه‌ها نيز در دست اقدام دارد. اين امر پيامدهاي شديدي بر كل فرآيند توسعه بويژه در كشورهاي در حال توسعه خواهد داشت. 
حال صرفنظر از درخواست عضويت ايران و پذيرش آن دو نكته در رابطه با اين سازمان قابل اشاره مي‌باشد:
اول اينكه سازمان تجارت جهاني با همه ويژگيهايش يكي از واقعيتهاي كنوني جهان است كه نمي‌توان آن و پيامدهايش را ناديده گرفت. نكته ديگر اينكه ادبيات مربوط به اين سازمان در ايران هنوز ضعيف است، برخلاف آنچه غالباً تصور مي‌شود پيامدهاي عضويت در سازمان تجارت جهاني تنها بر عرصه‌هاي اقتصادي و تجاري تأثيرگذار نيست، بلكه قلمروهاي سياسي و اجتماعي جامعه را نيز تحت‌تأثير قرار مي‌دهد. با اين حال و با چنين پديده‌هاي گسترده‌اي كه عضويت در سازمان تجارت جهاني مي‌تواند براي يك جامعه به دنبال داشته باشد. در وضعيت كنوني ايران زاويه نگرش موافقان و مخالفان به اين سازمان طوري نيست كه همه جوانب مثبت و منفي مرتبط را با سازمان تجارت جهاني يكجا قابل مشاهده باشد.
مخالفان عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني بيشتر بر نكات منفي دست مي‌گذارند و موافقان نيز در درك صحيح چالش‌هاي ناشي از عضويت در اين سازمان ناتوان هستند.
بدون ترديد براي آنكه بتوان از سازماني همچون تجارت جهاني به نحو احسن در جهت منافع ملي كشور سود جست بايد شناخت واقعي از آن به دست آورد، شناختي كه مستلزم درك دقيق و همه جوانب مثبت و منفي اين سازمان و پيامدهايش است.
تعريف جهاني شدن:
جهاني شدن مجموعه‌اي از دگرگوني‌هايي است كه توانايي دولتها را تحت تأثير قرار داده و به همگرايي اقتصادي و فرهنگي در سراسر جهان منجر خواهد شد. در واقع آنچه در حال رخ دادن است و شرايط زندگي انسان را در تمامي جنبه‌ها دستخوش دگرگوني ژرف مي‌كند جهاني شدن نام دارد. جهاني شدن يعني صنعتي شدن تمامي كشورها، به هم وابستگي جهاني، رفع فقر و بي‌عدالتي و جنگ، ايجاد جهاني مبتني بر صلح و دوستي و وحدت در عين حفظ كثرت تنوع فرهنگها و هويت‌ها.
تاريخچه گات و سازمان تجارت جهاني: GATT, WTO
به علت تحولات و دگرگوني‌هاي بي‌سابقه پس از دو جنگ جهاني، نابساماني‌هاي اقتصادي حاصل از آنها، لطماتي كه به واحدهاي صنعتي وارد شد و موانعي كه راه تبادل كالاها را مختل مي‌كرد، ضرورت وجود يك سازمان بين‌المللي ناظر بر بازرگاني جهاني احساس مي‌شد. پس از خاموش شدن جنگ جهاني دوم در سال ۱۹۴۶، ايجاد صندوق بين‌المللي پول و بانك جهاني از اولين چاره‌جوئي‌هايي بود كه به وسيله كشورهاي بزرگ درگير جنگ و آمريكا به وجود آمد. اين دو نهاد همسو و همگام با استكبار جهاني عمل مي‌كرد. با تغييرات و تحولاتي كه پس از جنگ در عرصه صنعت و سياست به وجود آمد و كشورهاي تازه‌اي در راه توسعه و رشد گام برداشته‌اند، كارايي چنداني نداشت و جوابگوي رشد شتابان توليد و تجارت جهاني نبود، در پي اين مسائل در سال ۱۹۴۸ كنفرانس هاوانا تشكيل شد. در جريان آن منشور هاوانا تدوين شد كه در اين منشور جهت سازماندهي به بازرگاني بين‌المللي تأسيس نهادي تحت عنوان سازمان تجارت جهاني بين‌المللي (ITO)3 پيش‌بيني شد. (همتراز با صندوق و بانك كه هدف سر و سامان دادن به تجارت جهاني بود).
ولي دولت آمريكا از تسليم منشور هاوانا جهت تصويب كنگره خودداري نمود.
بدين ترتيب طرح تشكيل ITO به مرحله اجرا درنيامد. اما در عين حال گات به عنوان يك قرارداد موقتي در فصل چهار منشور هاوانا منظور شده بود. به عنوان تنها يادگار كوششهاي آزادسازي آن زمان موقت باقي مانده و تا به امروز موجوديت خود را ادامه داده است.
در سال ۱۹۹۵ كوشش ديگري جهت تأسيس نهادي به نام سازمان همكاريهاي تجاري آغاز شد ولي اين طرح هم با مخالفت كنگره آمريكا مواجه شد.
 در سال ۱۹۹۱ پيشنهادي از سوي كانادا، اتحاديه اروپائي و مكزيك راجع به تشكيل نهادي به نام سازمان تجارت چندجانبه MTO4 در اروگوئه شد. اين پيشنهاد نيز بعد از تصويب با مخالفت آمريكا مواجه شد. دليل اين مخالفت اين بود كه نحوه تصميم‌گيري در اين سازمان طوري پيش‌بيني شده بود كه كشورهاي كوچكتر مي‌توانستند با فراهم نمودن اكثريت به سازمان تجارت چندجانبه تسلط يافته و مصالح آمريكا را در معرض خطر قرار دهند. به جاي اين سازمان آمريكا پيشنهادي مبني بر تشكل كميته‌اي از وزرا ارائه داد كه با مخالفت اكثريت اعضاء روبرو شد. پس از يك رشته فعاليتهاي وسيع ديپلماتيك، در روزهاي پاياني مذاكرات در اروگوئه بالاخره تأسيس سازمان تجارت جهاني مورد توافق اكثريت اعضاء قرار گرفت و در واپسين روزهاي خاتمه مذاكرات، آمريكا نيز رسماً تشكيل اين نهاد را پذيرفت.
 اهداف سازمان تجارت جهاني:
در مقدمه موافقت‌نامه تأسيس سازمان، اهداف گات تأييد و تنفيذ گرديد كه عبارتند از:
۱) ارتقاء سطح زندگي و درآمد، تأمين اشتغال كامل، توسعه توليد و تجارت و بهره‌برداري بهينه از منابع جهان.
۲) ضرورت دستيابي به توسعه پايدار با توجه به بهره‌برداري بهينه از منابع جهان.
۳) لزوم محافظت از محيط‌زيست به نحوي كه با سطوح مختلف توسعه اقتصادي كشورها سازگاري داشته باشد.
۴) در موافقت‌نامه بر اين نكته تأكيد گرديده كه بايد اقدامات مثبتي انجام شود تا كشورهاي در حال توسعه و از جمله كمتر توسعه‌يافته بتوانند سهم بيشتر و بهتري از رشد تجارت بين‌المللي را بدست آورند.
 اهداف گسترده كشورهاي بزرگ توسعه‌يافته (روندهاي اخير)۴ :
كشورهاي بزرگ توسعه‌يافته سعي در دستيابي به اهدافشان در سازمان تجارت جهاني از طريق اقدامات تجاوزكارانه كه فراتر از بازگشائي بازارها بر روي كالاهايشان است، دارند. آنها به شدت دنبال گسترش فضاي اقتصادي براي توليدات، تجارت، ارائه‌كنندگان خدمات، مخترعان و سرمايه‌گذاران خود هستند.
به دليل رشد پائين جمعيت و رشد كند ناخالص داخلي، فرصتهاي موجود در اقتصاد اين كشورها بسيار محدود است. آنها كشورهاي در حال توسعه را به عنوان بازارهاي جذاب براي كالاها و خدماتشان و نيز بازارهايي با بازدهي بالا براي سرمايه‌گذاريهايشان تشخيص داده‌اند. در اين كشورها مصرف جاري پائين و رشد جمعيت بالا است.
علاوه بر اين، آن دسته از كشورهاي در حال توسعه كه در مسير رشد سريع قرار دارند، مي‌توانند فرصتهاي كمكي براي تكنولوژي رشد يابنده و مالكيت فكري كشورهاي توسعه‌يافته فراهم كنند.
تمام اين مسائل منتج به يك فرصت عالي براي همكاري بين كشورهاي توسعه‌يافته و كشورهاي در حال توسعه در تعقيب منافع متقابلشان خواهد شد. اما كشورهاي توسعه‌يافته، به ويژه كشورهاي بزرگ توسعه‌يافته، اكنون اعتماد جديدي به قابليتهاي خود نشان مي‌دهند و توجه چنداني به نقش كشورهاي در حال توسعه و رشد و پيشرفتشان ندارند.
روزهاي دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ كه كشورهاي توسعه‌يافته به كشورهاي در حال توسعه به عنوان شريك توسعه‌شان نگاه مي‌كردند، اكنون سپري شده است. اكنون آنها كشورهاي در حال توسعه را تنها به عنوان مناطق جغرافيايي كه بايد براي منافع عاملان اقتصاديشان مورد استفاده قرار گيرد، تلقي مي‌كنند و در راستاي اين هدف، از سازمان تجارت جهاني به طور كاملاً مؤثري استفاده مي‌كنند.
 گسترش قلمرو گات و سازمان تجارت جهاني:
كشورهاي بزرگ توسعه‌يافته در رهيافت جديد خود به دنبال افزودن مسائل و موضوعات جديد در چارچوب گات و سازمان تجارت جهاني هستند. كشورهاي در حال توسعه اگرچه در اين زمينه‌هاي جديد منافع اندكي بدست مي‌آورند اما آنها زيان اين امر را در تجارت كالاهايشان مي‌پردازند.
فرايند توسعه قلمرو و چارچوب سازمان تجارت جهاني هنوز ادامه دارد. كشورهاي توسعه‌يافته به دنبال آن هستند تا مقررات آزادي عملكرد سرمايه‌گذاران و تجار خود را در ساير كشورها تصويب كنند. در عين حال اين كشورها سعي دارند با ايجاد مقرراتي در زمينه حفظ محيط‌زيست و مسائل اجتماعي توليد و تجارت كشورهاي در حال توسعه را كاهش دهند. برخي از نمونه‌هاي خاصي كه روندهاي اخلال‌كننده اخير در چارچوب سازمان تجارت جهاني را نشان مي‌دهد، به شرح زير است:
كشورهاي توسعه‌يافته خواستار آزادسازي در بخشهاي خدماتي همچون خدمات مالي و خدمات ارتباطي كه منافع عميقي براي آنها دارد، هستند. بطور كلي كشورهاي در حال توسعه هيچ منافع صادراتي در اين بخشها ندارند. بنابراين اين منافع حاصله از آزادسازي تجارت اين نوع خدمات منحصر به كشورهاي توسعه‌يافته خواهد بود.
همچنين تجارت تكنولوژي اطلاعاتي در نتيجه مذاكرات نشست وزيران سازمان تجارت جهاني در دسامبر ۱۹۹۶ در سنگاپور آزاد شد. سپس در نشست وزيران اين سازمان در مه ۱۹۹۸ در ژنو براساس اين توافقنامه عوارض گمركي مربوط به تجارت الكترونيك حذف شد. از آنجا كه كشورهاي در حال توسعه به ندرت تكنولوژي اطلاعاتي صادر مي‌كنند و صادرات اندكي از طريق تجارت الكترونيك دارند،‌ استفاده‌كننده انحصاري اين امور كشورهاي توسعه‌يافته خواهند بود.
توافقنامه عمومي تجارت خدمات (گاتس) در سازمان تجارت جهاني انعطاف بيشتري به كشورهاي در حال توسعه در آزادسازي بخشهاي كمتر و معاملات كمتر در خدمات مي‌دهد. با اين وجود كشورهاي در حال توسعه، بويژه در خدمات مالي تأكيد مي‌كنند. براي نمونه كشورهاي جنوب شرقي آسيا با تقاضاهاي شديد براي آزادسازي ورود شرايط عملياتي خدمات مالي خارجي مواجه هستند.
در واقع ايالات متحده آمريكا از پيوستن به موافقتنامه گاتس به دليل امتيازاتي كه براي كشورهاي در حال توسعه در نظر گرفته شده بود، خودداري كرد. سپس در آخرين دور مذاكرات، فشارهاي شديدي بر برخي از كشورهاي در حال توسعه براي بازگشايي بازارهايشان بيشتر از حدي كه آمادگي آن را داشتند، وارد شد.
وظايف سازمان تجارت جهاني:
۱) مديريت و تسهيلات عمليات اجرايي و توسعه اهداف موافقتنامه سازمان تجارت جهاني
۲) فراهم نمودن امكانات گردهمايي اعضاء جهت مذاكرات و شور درباره روابط چندجانبه تجاري
۳) اجراي تفاهمات و مقررات مربوط به روشهاي حل اختلاف
۴) اجراي مكانيزم بررسي سياست‌هاي خارجي
۵) همكاري با صندوق بين‌المللي پول و بانك بين‌المللي، ترميم و توسعه (بانك جهاني) و سازمانهاي وابسته به آنها.
ركن اصلي تشكيلات اين سازمان كنفرانس وزرا مي‌باشد كه متشكل از نمايندگان تمام كشورهاي عضو مي‌باشد و هر دو سال يكبار تشكيل مي‌گردد. شوراي عمومي سازمان ركن ديگر اين نهاد است كه مركب از نمايندگان كشورهاي عضو مي‌باشد كه در فواصل ميان كنفرانس وزرا وظايف مربوط به موافقتنامه سازمان را انجام مي‌دهد. همچنين تشكيل يك شورا براي تجارت كالا، يك شورا براي تجارت خدمات، يك شورا براي جنبه‌هاي تجاري حقوق مالكيت پيش‌بيني شده كه بايد زير نظر شوراي عمومي فعاليت كند.
اين شوراهاي ياد شده بر اجراي موافقتنامه مربوطه نظارت دارند و نمايندگان كشورهاي عضو سازمان بطور آزاد مي‌توانند در آنها عضويت پيدا كنند. در همين حال ايجاد كميته تجارت و توسعه، كميته محدوديت‌هاي تراز پرداخت‌ها و كميته مالي و اداري از سوي كنفرانس وزرا الزامي است.
كميته تجارت و توسعه بخشي از وظايف مربوط به موافقتنامه‌هاي تجاري چندجانبه را كه به نفع كشورهاي كمتر توسعه‌يافته است را به عهده دارد.
عضويت در اين كميته براي تمام نمايندگان كشورهاي سازمان تجارت جهاني آزاد مي‌باشد. سازمان تجارت جهاني يك دبيرخانه دارد كه در ژنو مستقر مي‌باشد، دبيركل از سوي كنفرانس وزرا انتخاب و منصوب مي‌شود و همين كنفرانس وظايف و اختيارات وي را معين مي‌كند. دبيرخانه سازمان ماهيتي بين‌المللي دارد و از دستورات هيچ‌يك از دولتها يا مقامهاي خارجي از سازمان تبعيت نمي‌كند. تصميم‌گيري در سازمان به اتفاق آراء صورت مي‌گيرد، در سازمان هر كشور فقط يك رأي دارد. تصميم‌گيري در پذيرش اعضاي جديد در سازمان نيز در حيطه اختيارات كنفرانس وزرا است. چنانچه دو سوم كشورهاي عضو رأي به پذيرش عضو جديد بدهند،‌ آن كشور مي‌تواند به عضويت اين سازمان درآيد.
فرايند عضويت در اين سازمان، ابتدا بايد مذاكرات مربوط به پذيرش گات ۱۹۴۷ را به انجام رساند و به عنوان يك طرف پيمان پذيرفته شود و پس از الحاق به گات موافقتنامه تأسيس سازمان و موافقتنامه‌هاي پيوست آن را بپذيرد.
  • بازدید : 57 views
  • بدون نظر

روابط عمومی مجموعه‌ای از اقدامات و کوششهای حساب‌شده‌ای است که هر سازمان برای برقراری ارتباط موثر و هدفمند با گروه‌هایی که با سازمان در ارتباطند انجام می‌دهد.

روابط عمومی کار روبه‌رو شدن یک سازمان یا موسسه را با مخاطبانش از طریق پرداختن به موضوعات و مطالب و اخباری انجام می‌دهد که به منافع مشترکشان مربوط است. سخنرانی در کنفرانس‌ها، کار با رسانه‌ها، ارتباطات بحران، اشتغال به امور اجتماعی از طریق رسانه‌ها و ارتباط با کارکنان در زمره وظایف این حرفه‌است. فعالیت روابط عمومی چندان مستقیم و ملموس نیست و همین فرق آن باتبلیغات است. کار روابط عمومی می‌تواند برای ساختن روابط تفاهم‌آمیز با کارکنان، مشتریان، سرمایه‌گذاران، رأی‌دهندگان و عموم مردم به کاررود.

تقریباً هر سازمانی که با افکار عمومی سر و کار دارد و نیازمند تصویر روشنی از خود نزد آن است، گونه‌ای از روابط عمومی را به خدمت می‌گیرد. برخی از رشته‌های مرتبط تحت نام ارتباطات شرکتی نظیر روابط رسانه‌ای، روابط سرمایه‌گذاری، ارتباطات داخلی و روابط کار وجود دارند که به فعالیتهای روابط عمومی ربط دارند. کارکنان روابط عمومی عموماً توجه خود را به ساختن مناسباتشان با همگان‌هایی معطوف می‌کنند که به همسازی با آنها بینجامد. کارکنان روابط عمومی باید بدانند که چطور به شکلی شفاف بنویسند، صحبت کنند و با تجزیه و تحلیل امور مبتلابه سازمان و موسسه خود به رفع و رجوع مسائل بپردازند. این مهارت‌ها به شدت مورد نیازند زیرا در رشته روابط عمومی ارتباط پیوسته‌ای میان کارکنان و کسانی وجود دارد که در تعیین سمت سیاست‌های همگانی ایفا می‌کنند. کارکنان روابط عمومی همچنین باید به اندیشه‌ورزی انتقادی بپردازند تا بتوانند به واسطه این مهارت به حل مشکلات احتمالی مشتریان و موکلان خود اقدام کنند.

یکی از بزرگترین تفاوتهای روابط عمومی و تبلیغات در برنامه‌ریزی است به طوری که روابط عمومی برای بلندمدت برنامه‌ریزی می‌کند اما تبلیغات در کوتاه‌ترین زمان ممکن به‌دنبال نتیجه‌است و البته این ریسک کار را بالا می‌برد. روابط عمومی با صبر وحوصله و اختصاص زمان به مشتری برای فکر کردن و نیز همین زمان برای شرکت در جهت جلب رضایت هرچه بیشتر مشتری و ارائه خدمات بهتر سعی در دائمی کردن مشتریان و مخاطبان شرکت دارد.

ارئه چهره واقعی و شفاف شرکت به مشتریان، از وظایف مهم روابط عمومی است و اگر این درک بوجود آید که مشتریان صاحبان اصلی شرکت هستند و بدون وجود آنها شرکت وسود دهی معنی نخواهد داشت در می‌یابیم که باید به روابط عمومی حرفه‌ای به دیده یک عنصر و یک لازمه در هر سازمانی نگریسته شود.

امروزه مشتری مداری نه به عنوان یک شعار که به عنوان یک رکن اصلی در سود آوری و بقای سازمان‌ها و شرکت‌ها به موضوعی حیاتی تبدیل شده‌است و دیگر نمی‌توان با شعار دادن بدون عمل گفت که سازمانی به این امر پرداخته‌است یا سازمان این ادعا را داشته باشد در حالیکه در عمل مشتریان رضایتی از سازمان ندارند.

ساختن چهره‌ای مناسب از سازمان در میان مردم و مخاطبان اصلی سازمان یا شرکت و نیز مطرح کردن نام یا برند در بین این همه سازمان و شرکت که روزانه به تعداد آنها افزوده می‌شود، کاری است که تنها یک روابط عمومی حرفه‌ای و آگاه از عهده آن بر می‌آید.

روابط عمومی به دنبال سود دو طرفه‌است و مثل تبلیغات تنها به سود سازمان خود فکر نمی‌کند و در واقع روابط عمومی تلاش دارد تا با ارتباطی هدفمند و موثر، ضمن برآوردن نیازهای سازمان خود در جهت شکل دهی صحیح به ارتباط مشتریان و سازمانش اقدام کند و از این طریق ارتباط مخاطبان با سازمان را تسهیل کند.

تعريف روابط عمومي

جي اي گرونيك نظريه پرداز معاصر روابط عمومي را مديريت ارتباط بين يك سازمان در اين رشته و همگان هايي مي‌داند كه با آن سروكار دارند.

ركس هارلو كه از پيشقدمان روابط عمومي در جهان است و تاليفات گوناگوني در اين رشته دارد اين تعريف را پيشنهاد مي‌كند:

روابط عمومي عبارت است از دانشي كه بوسيله آن سازمان ها آگاهانه مي‌كوشند به مسئولت اجتماعي خويش عمل نمايند تا بتوانند تفاهم و پشتيباني كساني را كه براي مؤسسه اهميت دارند بدست آورند.

درواقع روابط عمومي هنري است كه به كمك آن مي‌توان مؤسسه، سازمان و فرد مورد علاقه و احترام كارمندان، مشتري ها و مردمي كه با آن سروكار دارند قرار داد. روابط عمومي بخشي از وظايف مديريت سازمان است. عملي است ممتد، مداوم و طرح ريزي شده كه از طريق آن افراد و سازمان ها مي‌كوشند تا تفاهم و پشتيباني كساني را كه با آنها سروكار دارند بدست آورند.

هدف روابط عمومي ميانجي گري منصفانه ميان مؤسسه و مخاطبان است. وساطت ميان كساني كه مي‌خواهند كالا و خدماتي را بفروشند و آناني كه مايلند آنها را خريداري كنند.

روابط عمومي ها امروزه بايد در چهارچوب سازمانهاي نوين و براساس مديريت استراتژيك يا راهبردي با چشم اندازهاي جهاني به فعاليت بپردازند. درباره مهارت بيان و امتناع يادآوري كرديم كه امروزه متصديان روابط عمومي بايد مهارت استفاده از رسانه‌ها را كسب كنند، تا بتوانند با اطلاعات جامع و انعطاف پذيري مناسب مخاطبان را از طريق برنامه هاي مؤثر اقناع كنند.


عتیقه زیرخاکی گنج