• بازدید : 76 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

اصطلاح سرپرستی میتواند چنان تفسیر های متفاوتی را بپذیرد که باعث لغزش تفاهم بسیاری از مردم چه در داخل و چه در خارج از حیطه آموزش کوهنوردی گردد. برخی از سبکهای سرپرستی به آسانی قابل شناسایی اند.
اصطلاح سرپرستی میتواند چنان تفسیر های متفاوتی را بپذیرد که باعث لغزش تفاهم بسیاری از مردم چه در داخل و چه در خارج از حیطه آموزش کوهنوردی گردد. برخی از سبکهای سرپرستی به آسانی قابل شناسایی اند. 
سرپرستی نمونه: نیرویی گروه را از جلو میکشد. هر گاه دقت نشود سرپرست ممکن است تا آنجا از سطح مهارت گروهش بیگانه باشد که نسبت به مشکلاتی که گروهش بدان دچار است، بی اطلاع یا بی اعتنا باشد. با تصور اینکه در میدان جنگ قرار دارد، تمایلش بدان سو میرود که همیشه تصمیمات را اوست که باید اتخاذ کند. گروه تا آنجا که ممکن است در این تصمیم گیری سهیم نیست. این گروه از سرپرستان کور کورانه راه خود را دنبال میکنند بی آنکه تصوری از آنچه که دارد اتفاق میافتد داشته باشند، بدون چرا ها ، کجا ها و چگونه ها. 
ب) سرپرستی از پشت سر: نیرویی گروه را از پشت سر به جلو هل میدهد، در اینجا دغدغه ممکن است این باشد تمام گروه در یک میدان جنگ قرار دارند و همگی ابتکاراتی را در شکل دادن به کار اعمال مینمایند، دغدغه ای انسانی نیز برای آنانکه در پشت سر، عقب مانده اند وجود دارد. در این حالت لازم است که گروه خود را به خوبی بشناسید و به تمام توانایی های آن اگاهی داشته باشید تا بتوانید به آنها تکیه کنید، و اینکه بدانید آنها در موقع لزوم از محدوده بینایی و صوت شما خارج نخواهند شد. شما میتوانید نکات قابل تشخیصی را جا بیندازید که بر اساس آن جلو دار میایستد تا بقیه برسند. 
یک گروه با تجربه تر ممکن است قادر باشد با گامهای کندترین افراد حرکت کند ولی برای رویارویی با ناپختگی گروه های تازه کار تمهید شیوه هایی لازم است. 
مهارت، حفظ شوق و خوشی بدون از دست رفتن نظارت بدون از بین بردن شوق، شیوه هایی منفی برای رسیدن به این موقعیت است. 
ج) سرپرستی از وسط: یک نوع از سرپرستی است که نشان از برداشت جامعه شناختی جدید سرپرستی دارد. چنین سبکی، ترکیبی از دو نوع سبک یاد شده در بالا است. سرپرست تنها هنگامی خود رای و تقریبا نظامی است که مورد یا موقعیت ایجاب کند. فقط هنگامی که ایمنی جسمی در اثر غفلت یا کله شقی در گروه به خطر میافتد، کار برد این سبک ادامه میابد. او در طی روز بسته به شاخص هایی که از محیط طبیعی و گروهش اخذ میکند. در جلو، وسط یا عقب قرار دارد. 
تا آنجا که ممکن است بر اساس رای همه عمل میکند و گروه خود را برای کنار آمدن با انگیزشها وتمایلات ، تصمیم گیری ها وعملی کردن برنامه هایشان یاری(ونه عموما حکم فرمایی) مینماید ، هوشیار است تا افرادی را که نیازمندند، حمایت، تشویق، همدلی، راهنمایی یا توصیه اعطا نماید. 
گوش به زنگ علائم ناراحتی، فشار عصبی ودلهره است. نسبت به امکاناتی که برانگیزاننده شوق و علاقه به محیط کوهستان هستند، حساس است و در آن واحد مشورت کننده، مشاور ،راهنما، مرشد(Mentor) ، وهمراه(Chaper One) است،منبع اطلاعات ودانش وتجربه است. خلاصه به گروه کمک میکند، تا آنجا که قضاوتش اجازه میدهد، خود سرپرستی نماید.




سرپرستی یک مجموعه
یک مدیر خوب بودن بیشتر مانند یک پدر و مادر خوب بودن است. در چنین جایگاهی وظیفه شما این نیست که یک دوست خوب باشید، بلکه وظیفه اصلی شما رهبری و راهنمائی دیگران است. همانگونه که در سرپرستی یک خانواده ممکن است با شرایط پیشبینی نشده و غیرمترقبهای روبهرو شوید، در سرپرستی دیگران هم احتمال برخورد با چنین شرایطی وجود دارد.
یک مدیر خوب بودن بیشتر مانند یک پدر و مادر خوب بودن است. در چنین جایگاهی وظیفه شما این نیست که یک دوست خوب باشید، بلکه وظیفه اصلی شما رهبری و راهنمائی دیگران است. همانگونه که در سرپرستی یک خانواده ممکن است با شرایط پیشبینی نشده و غیرمترقبهای روبهرو شوید، در سرپرستی دیگران هم احتمال برخورد با چنین شرایطی وجود دارد. با همکارانتان همانگونه که دوست دارید با شما رفتار کنند، رفتار کنید. عدالت را اجرا کرده، راستگو باشید و سعی کنید همواره درست تصمیم بگیرید. اگر داوری خوبی نداشتید بدون شک شما را بهعنوان یک رئیس خوب انتخاب نمیکردند. خودتان را باور کنید. همیشه خوشبرخورد و در دسترس باشید. زمانی را مشخص کرده و به دیگران اختصاص بدهید تا آنها بتوانند با شما تماس بگیرند. یک روش کار ثابت برای خود تدارک ببینید تا کارمندان دیگر بتوانند روی رویه کاری شما حساب کنند. این بخش برای کارمندان تازهوارد مهمتر است. همیشه آنها را بهشکل مثبت تغذیه کنید. نه تنها در درباره کار، بلکه در مورد هر مسئله مهم دیگری هم این قاعده را رعایت کنید. با انتخاب روابطی دوستانه و کمی غیررسمی، احساس راحتی بیشتری را به زیردستان خود تزریق کنید. 
سعی نکنید رویه کاری خشکی را به کارمندان جدید خود دیکته کنید. از آنها نخواهید که کارشان را به روش شما انجام دهند. همچنین فکر نکنید که همه مشکلات را باید به تنهائی حل کنید. فرصت همراهی و همکاری، همفکری را به دیگر همکاران خود هم بدهید. 
سعی کنید یک راهنما باشید تا یک دیکتاتور. برای ارتقاء یک گروه به حالت ایدهآل از کارمندان خود بخواهید که به دنبال راهحلی برای بهبود کارشان بگردند و در صورت ارائه راهحلهای بسیار خوب به آنها پاداش دهید. برخی از رئیسها کار خود را با تغییر پرسنل شروع میکنند. اگر شما هم به این مسئله فکر میکنید، با دید باز چنین تغییراتی را ایجاد کنید. برای مثال، ترکیب گروههای خود را با دلیل انجام دهید. همکارانتان را از دیدگاههای شخصی خود آگاه سازید. اهدافی را برای خود تعیین کنید و آنها را با دیگر اعضاء گروه مطرح سازید. جلسات تفهیمی و اطلاعرسانی برگزار کنید تا همه متوجه اهداف و انتظارات شما بشوند. نیازهای خود را فهرست کرده و آنها را به مشورت بگذارید. پس از پایان هر جلسه، نتیجه، را بهصورت یک گزارش مکتوب درآورید. 
پس از ارائه اهداف کاری، نتایج مورد انتظار خود را هم بهصورت اجمالی بیان کنید و سپس از دستیابی به اهدافتان، در مورد موفقیت و تداوم پیشرفت کاری بحث کنید. حتی نقاط ضعف و نتایج منفی و ناخوشایند احتمالی را هم در نظر بگیرید تا همه چیز تحت کنترل شما باشد. 
با عبرت گرفتن از اشتباهها و به سمت جلو حرکت کنید. درباره اشتباههای پیش آمده و چگونگی رفع مشکلات نیز با دیگران صحبت کنید. تا زمانیکه کارمندانتان بیکفایتی از خود نشان ندادهاند به آنها اعتماد کرده و آنها را باور کنید. 
● اعطاء اختیار و قدرت یا به مبارزه طلبیدن و رقابت کردن 
یک سرپرست خوب همانند سختگیرترین دبیر است. معلمان سختگیر انتظارات بسیاری دارند و شما را به مبارزه با بهترینها و برتری جستن در میان آنها دعوت میکنند. شاید مدتها طول بکشد تا یک شاگرد متوجه حسننیت و قلب پاک و مهربان معلم خود بشود. شاید هم بعدها متوجه درستی کار و رفتار معلمتان شوید. 
به کارمندان خود قدرت داده و به هر یک از افرادی که پتانسیل رشد دارند، امکانات بدهید. 
بهدنبال استعدادهای شناختهنشدهای همچون قوه تشخیص یک طراح در استراتژی یا توسعه بگردید و سعی کنید فضای مورد نیاز برای رشد هر یک از پتانسیلهای کارآمد را ایجاد کنید. با تمرکز روی سطحهای بالای اجرائی برای هر یک از کارمندان، مهارتها را گسترش دهید. به خاطر داشته باشید: 
افرادیکه شاهد فرصتهای رشدی سازمان شما باشند، مدت زمان بیشتری را با شما سپری خواهند کرد! 
یک رهبر خوش برخورد و مشوق باشید. زمانی را برای آگاهییافتن از پیشرفتها و موفقیتهای گروه کنار بگذارید. بدین ترتیب نه تنها جایگاه خود را محکم کردهاید بلکه مطمئن خواهید شد که هیچ خطری گروه شما را تهدید نمیکند. 
● رو ـ در ـ رو 
اگر کسی برای سئوال پرسیدن یا شکایت از برخی از شرایط به سراغتان میآید، به حرفش گوش کنید. حس اعتماد را در او بهوجود آورید و با کمی تلاش و سعی به او بفهمانید که شرایط او برای شما مهم است. اگر به اطلاعات داده شده توجه کافی را مبذول نکنید، احساس اعتماد نسبت به شما را از دست میدهند. درباره شرایط موجود در محل کار بهطور پیدرپی از کارمندان خود بپرسید. در مورد هر یک از کارمندان کنجکاوی به خرج داده و سعی کنید ویژگیهای شخصی آنها را (چه خوب و چه بد) بشناسید. هر از گاهی درباره تغییر شرایط و محیط کاریشان جویا شوید. پس از شنیدن صحبتهایشان خود را آماده ارائه بهترین و مستدلترین واکنش بکنید. فرد موفق را در جمع مورد احترام و ستایش قرار دهید، اما انتقادهای خود را بهصورت فردی با کارمندان در میان بگذارید. هرگز در مورد کارمندتان با فرد دیگری صحبت نکنید. سعی کنید همه نارضایتیها و رضایتمندیها را رودررو مطرح کنید. حتی اگر در جایگاه پاداش دادن یا جریمه کردن نیستند، روشهای دیگری برای نشان دادن رضایت یا نارضایتی خود بیابید. 
توانائیها و استعدادهای خود را برای گسترش هر چه بیشتر کار توسعه دهید. هیچ دونفری پیدا نمیشوند که همانند هم باشند. بهجای شناسائی نقاط ضعف همکاران، سعی کنید قدرتها و توانمندیهای آنها را بشناسید. 

عتیقه زیرخاکی گنج