• بازدید : 39 views
  • بدون نظر

دانلود رایگان تحقیق رازهای تعالی سازمانی-خرید اینترنتی تحقیق رازهای تعالی سازمانی-دانلود رایگان مقاله رازهای تعالی سازمانی-تحقیق رازهای تعالی سازمانی-دانلود رایگان پروژه رازهای تعالی سازمانی

این فایل شامل ۲۷صفحه قابل ویرایش می باشد وشامل موارد زیر است:

تغییرات به وجود آمده در اقتصاد جهانی و تلاش های انجام شده توسط سازمان جهانی ( WTO ) در راستای جهانی کردن اقتصاد و افزایش رقابت ، کشورهای مختلف اعم از توسعه یافته و یا در حال توسعه را به این باور رسانده است که برای حضور و بقا در بازارهای منطقه ای ، جهانی و حتی داخلی باید توان و قابلیت رقابت پذیری صنایع و سازمان و سازمان های خود را افزایش دهند 

مدل های تعالی سازمانی یا سرآمدی کسب و کار ، بعنوان ابزارهای قوی برای سنجش میزان استقرار سیستم ها در سازمان های مختلف به کار گرفته می شوند . با بکار گیری اینگونه مدل ها ، ضمن اینکه یک سازمان میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه های بهبود در مقاطع مختلف زمانی مورد ارزیابی قرار می دهد ، می تواند عملکرد خود را با سایر سازمان ها و به ویژه بهترین آنها مقایسه نماید .

امروزه اکثر کشورهای دنیا با تکیه بر این مدل ها ، جوایزی را در سطح ملی و منطقه ای ایجاد کرده اند که محرک سازمان ها و کسب و کارها در تعالی ، رشد و ثروت آفرینی است . در سه قطب بزرگ اقتصادی سده اخیر ( ژاپن آمریکا اروپا ) اصلی ترین نمونه این جوایز عبارتند از : جایزه دمینگ درژاپن ، جایزه بالدریج در آمریکا ، جایزه اروپایی کیفیت که توسط بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت ایجاد شده و به مدل EFQM معروف است و عمومیت و استقبال بیشتری در سطح جهان کسب نموده است دیدگاه سیستماتیک قوی ، توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرآیندهای سازمانی و نتیجه گرایی مدل EFQM برای سازمان های ایرانی که معمولاً در این حوزه ها با مشکلات جدی روبرو هستند ، بسیار آموزنده و اجرایی است . جهانی شدن از مهمترین مباحث مطرح در دنیای امروز است که گروه صنعتی ایران خودرو ، خواسته و یا ناخواسته در مسیر آن قرار دارد . برای ورود به عرصه رقابت جهانی خودرو شرایطی لازم است که باید آن را در مجموعه ایران خودرو فراهم نمود . این امر علاوه بر نیازمندی برعزم و اراده راسخ مستلزم اجرای یکسری برناه های منسجم در مقوله کاهش هزینه ، بهبود کیفیت ، توجه به خواست مشتریان ، بازاریابی نوین ، توسعه صادرات و چالاک شدن کلیه بخش های گروه صنعتی ایران خودرو می باشد. در روند جهانی شدن ، کسب رضایت مشتریان و کارکنان بعنوان یک مبنای اساسی لحاظ می شود . امروزه برای رقابت در عرصه جهانی باید به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پیشرفت و تعالی حرکت نمود.

دلایل انتخاب مدل تعالی سازمانی

تحقق رویکردهای متعالی شرکت ایران خودرو در مباحث جهانی شدن از طریق کسب رضایت مشتریان ، بازاریابی نوین ، بهبود کیفیت و سایر مقولات تعریف شده مستلزم تدارک بستری مناسب برای حرکت سریع و پرشتاب مجموعه فعالیت ها و فرآیندهای عملیاتی در قالبی هدفمند و سنجش اثر بخشی و ارزیابی نحوه عملکرد فرآیند ها با هدف ترسیم چرخه بهبود مستمر و بهره مندی از نتایج حاصله بصورت یک فعالیت یادگیری مستمر در اصلاح رویکردسازمان ، درک نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه ای دائمی از طریق انجام ارزیابی های مستمر و ارائه اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه می تواند مسیر تعالی سازمان ها و حرکت آنها به جلو را تسهیل و تسریع نماید.

مدل تعالی سازمانی EFQM بعنوان الگویی جامع در سنجش توان عملکردی سازمان ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملکرد سازمان ها ، میزان تحرک هوشمندانه آنها را در طراحی مطلوب مسیر حرکتی ،اجرای بهینه اهداف ، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثر بخشی اقدامات انجام شده ، را موردتحلیل قرار داده و سطح کامیابی سازمان ها را در نیل به تعالی مشخص می سازد. انتخاب این مدل به منظور استقرار در شرکت ایران خودرو و نیل به تحقق هرچه بهتر اهداف عالیه شرکت در راستای جهانی شدن می باشد . بدیهی است تعریف فعالیت های خود ارزیابی بصورت مستمر و تعیین نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه های مطالعاتی برای تقویت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقایص و کاستی ها می تواند در گذر زمان و با حمایت و تعهد مسئولین سازمان ، دسترسی چشم انداز تعیین شده را محقق ساخت .

ارزش ها و مفاهیم بنیادی

مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآیند ها و نتایج حاصل از این فرآیند ها است. دستاوردهای حاصل از ارزیابی در این مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمینه های قابل بهبود آن که برای دستیابی به بهبودها فهرستی از برنامه های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می کند. بر اساس آموخته های مدیریت کیفیت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهیم بنیادین هشت گانه به شرح زیر، لازمه موفقیت و ایجاد بهبود مستمر سازمان ها است :

  • نتیجه گرایی
  • مشتری مداری
  • رهبری و ثبات در مقاصد
  • مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها
  • توسعه و مشارکت کارکنان
  • یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
  • توسعه همکاری های تجاری
  • مسؤولیت های اجتماعی سازمان

ارزش ها و مفاهیم هشت گانه فوق پایه های اصلی برنامه ریزی و استقرار سیستم ها را تشکیل می دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم فوق الذکر داشته باشند، معیارهایی که توسط آنها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه گیری کرد


دو روش آسان براي بررسي نتايج سازماني وجود دارد. اولي تمركز بر موسسان سازمان و دومي شناسايي طبقات مختلف اهداف استراتژيك. برخي از موسسان سازمان و انواع نتايجي كه به آنان مربوط مي شود عبارتند از:

مشتريان – سازمانهاي برتر، مشتريان را جذب و حفظ مي كنند؛

كاركنان – سازمانهاي برتر، كاركنان را جذب، حفظ و از عملكرد بالاي آنان بهره مند مــــــي شوند؛

صاحبان سرمايه – سازمانهاي برتر، منابع مالي عظيمي را به چنگ مي آورند؛

نسلهاي آينده – سازمانهاي برتر، ارزشهاي آينده را بنا مي كنند؛
تامين كنندگان و شركاي استراتژيك – سازمانهاي برتر اين روابط را ارتقاء مي بخشند.
برخي از طبقات متعدد عملكرد كه امروزه براي سازمانها مهم است عبارتند از:
جهاني سازي – سازمانهاي برتر كه در انديشه جهاني سازي هستند به شيوه اي رفتار مي كنند كه منافع خود و منافع محلي به طور همزمان افزايش يابد؛
تغيير يا تحول – سازمانهاي برتر به طور مستمر در انديشه بهبود و نوآوري هستند؛
يادگيري – سازمانهاي برتر تحصيل دانش را بهينه ساخته و آن را به تمام سطوح سازمان تسري مي بخشند؛
رهبري – سازمانهاي برتر امكان دسترسي سريع به شايستگيهاي رهبري مورد نيازشان را دارند – تصميمات آنان عملكرد فعلي آنان را بهينه كرده و زمينه را براي آينده مهيا مي سازد.
هنگامي كه ما نتايجي را مشخص ساختيم كه معرف سازمانهاي برتر است، قادريم تحقيقي را به اجرا درآوريم و به كار بگيريم كه اقدامات منتهي به آن نتايج را شناسايي مي كند.

تحقيق مبتني بر نتايج: من چندين سال است كه در زمينه ارزيابي تحقيقات، مطالعـه و تلاش مـي كنم. از ميان بيش از صدها مقاله و تحقيق انجام شده پيرامون موضوعهاي خاص، تنها ده درصد به ارتباط بين عملكرد و هــدف تاكيد مي كنند. مابقي به ايجاد ارتباط بين عملكردها (رابطه بين عملكردهاي ارتباطات مديريت و عملكرد كاركنان) يا عملكرد و مفاهيم يا ساختارها (رابطه بين همكاري همكاران و انگيزش) مي پردازند. هرچند اين تحقيقات جالب و بالقوه سودمند هستند، اما تحقيقاتي كه ارتباط بين نتايج و عملكرد را بررسي مي كنند ناچيز و بسيار ضروري است.


  • بازدید : 52 views
  • بدون نظر

دانلود مقاله با عنوان بررسي نظام پاسخگوئي مبتني بر عملکرد در بيمارستان حضرت رسول سال 1382 که شامل ۲۷ صفحه و بشرح زیر میباشد:

نوع فایل : Word

چکيده و مقدمه: روز بروز دولتهاي جهان جهت فراهم کردن خدمات بهداشت-درمان بطور مؤثر، کارا و کافي با فشارهاي زيادي روبرو مي شوند. تحولات و کوشش­هاي توانمندسازي در کشورهاي توسعه يافته و در حال توسعه روشهاي مشابهي را براي رسيدن به نظامهاي بهداشت-درمان با عملکرد بهتر مي­پذيرند. همه اين روشها بر پاسخگو بودن بعنوان يک عنصر اساسي در اجراي تحولات بهداشت-درمان و بهبود عملکرد سيستم تاکيد مي­کنند. لذا اين پژوهش بمنظور بررسي نظام پاسخگوئي عملکرد در بيمارستان حضرت رسول صورت گرفته است. روش پژوهش: اين پژوهش به صورت مقطعي انجام گرديد. پس از جستجوي موضوعي در کتب و مقالات کتابخانه­اي و اينترنتي بر اساس اصول استخراج شده از چارچوبهاي کشورهاي امريکا و کانادا، نظام پاسخگوئي عملکرد را به سه بخش، شامل؛ “ملزومات نظام پاسخگوئي عملکرد”، “اجزاء نظام پاسخگوئي عملکرد” و “فرهنگ پاسخگوئي عملکرد و ميزان آمادگي کارکنان براي استقرار نظام پاسخگوئي عملکرد” تقسيم کرده و به منظور اندازه­گيري آنها پرسشنامه و چک­ليست تهيه گرديد. پس از تعيين اعتبار و ثبات بين ۳۰ نفر از کارکنان که در بخشهاي مختلف بيمارستان مورد مطالعه بودند، توزيع گرديد. در نهايت بر اساس اطلاعات جمع­آوري شده چارچوبي براي نظام پاسخگوئي مبتني بر عملکرد پيشنهاد گرديد.

يافته ­ها: يافته­هاي پژوهش در ۱۷ جدول ارائه گرديده است. اين يافته­ها نشان داد که از مجموع آيتمهاي مربوط به ملزومات و اجزاء نظام پاسخگوئي عملکرد ۵۰% (۲۹ آيتم از ۵۷) موجود بود. بر اساس امتيازدهي انجام شده؛ فرهنگ و نگرش کارکنان نسبت به پاسخگوئي، امتياز ۷۴% را کسب نمود. در نهايت بر اساس يافته­هاي مذکور و چارچوبهاي پاسخگوئي عملکرد دو کشور امريکا و کانادا يک جدول مقايسه­اي ارائه گرديد.

بحث و نتيجه ­گيري: بر اساس يافته­هاي پژوهش و فراواني آيتم­هاي اندازه­گيري شده مي­توان احتمالا گفت عليرغم وجود شفافيت و وضوح در نقش­ها و مسؤوليت­ها، يکي از دلايل کمبود تعهد به اجراي برنامه استراتژيک پائين بودن مشارکت ذينفعان و مشتريان و همچنين نبود سيستمي براي بهبود عملکرد بود. با توجه به اينکه بر اساس پرسشنامه اينگونه استنباط گرديد که نگرش کارکنان نسبت به پاسخگوئي عملکرد نسبتا مثبت بود. با مقايسه اين نتيجه حاصل شده با مشکل مربوط به نبود سيستم بهبود عملکرد در بيمارستان تحت مطالعه احتمالا مي­توان چنين استنباط کرد که با استقرار نظام پاسخگوئي عملکرد در اين بيمارستان مشکل بهبود عملکرد نيز حل مي­گردد. در پايان بر اساس يافته­هاي پژوهش و مقايسه آنها با چارچوبهاي کشورهاي امريکا و کانادا چارچوبي براي پاسخگوئي عملکرد پيشنهاد گرديد.

*دارای چکیده به زبان انگلیسی

Paper Title: Review of Performance_Based  Accountability System  in Hazrate Rasool Hospita in 1382

Abstract

Introduction:Every day the Governments throughout in the world face whit lots of pressures while trying to provide effective, efficient and sufficient health care services, All the efforts and reforms in empowering the developed and developing countries prefer the same approaches in achiving health care systems with high performance. The focal point of these approaches is accountability as an essential component in the reform of health care and improvement in the performance of the system. Therefore this research is done to review the performance accountability system in Hazrat Rasool hospital. Research Methodology: The research was done cross sectional. After searching the subject in books and articles  and also Internet,the researcher devided the performance accountability system  to three parts according to some principles adopted from the same system in the United States and Canada, include; the requirements performance accountability system, the components of performance accountability system  and the amount of staff readiness, from cultural point of view, to establish the performance accountability system . In order to measure the aforementioned factors a questionaire and a checklist were prepared and distributed among 30 staff from different wards of the hospital. It was done after determining their validity and reliability. Finally,according to the collected information, a framework for performance_based accountability system was proposed. Findings: The findings of the research are presented in 17 table,.according to which 50% (29 items out of 57) of the total items related to the requirements and components of performance accountability system was available. According to the questionnaire, the score of culture and attitudes of the staff towards accountbility was 74%. At the end, a comparative table is presented which is based on the said findingsand performance accountability frameworks in the United States and Canada.. Conclusion: According to the findings of this research and the frequency of the measured items, one can infer that the implementation of performance accountability system in this hospital, will lead to the improvement of performance and decision making and finally the human resources management.

 

  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر

مقاله حاضر تأثیر عدالت سازمانی بر عملکرد کارکنان را مورد بررسی قرار داده است. پس از
بررسی مشخص شد که عدالت سازمانی داراي سه بعد (عدالت توزیعی، عدالت رویهاي و عدالت
مراودهاي) است. سپس با طرح پرسشنامهاي در زمینه سه بعد عدالت سازمانی و جمعآوري نمرات
ارزشیابی عملکرد کارکنان، تأثیر این سه بعد بر عملکرد کارکنان در سازمان جهاد و کشاورزي استان
تهران مورد بررسی قرارگرفت. 

مقاله حاضر تأثیر عدالت سازمانی بر عملکرد کارکنان را مورد بررسی قرار داده است. پس از
بررسی مشخص شد که عدالت سازمانی داراي سه بعد (عدالت توزیعی، عدالت رویهاي و عدالت
مراودهاي) است. سپس با طرح پرسشنامهاي در زمینه سه بعد عدالت سازمانی و جمعآوري نمرات
ارزشیابی عملکرد کارکنان، تأثیر این سه بعد بر عملکرد کارکنان در سازمان جهاد و کشاورزي استان
تهران مورد بررسی قرارگرفت. نتایج تحقیق نشان داد که ادراکات کارکنان نسبت به میزان رعایت
عدالت توزیعی و رویهاي در این سازمان بر عملکرد آنان تأثیر داشته، اما ارتباط چندان قوي بین

………

  • بازدید : 66 views
  • بدون نظر

عدالت سازماني، بهدليل تأثيرات مهم بر نگرش و رفتارهاي کارکنان داراي اهميت ويژهاي است. از طرفي، کيفيت زندگي کاري بالا
بهعنوان پيشنياز اساسي توانمندسازي منابع انساني مورد نياز در سيستمهاي مراقبت بهداشتي شناخته شده است. 
عدالت سازماني، بهدليل تأثيرات مهم بر نگرش و رفتارهاي کارکنان داراي اهميت ويژهاي است. از طرفي، کيفيت زندگي کاري بالا
بهعنوان پيشنياز اساسي توانمندسازي منابع انساني مورد نياز در سيستمهاي مراقبت بهداشتي شناخته شده است. هـدف ايـن مطالعـه
تعيين ارتباط عدالت سازماني درکشده با کيفيت زندگي کاري کارکنان بيمارستان بود. در اين مطالعـه توصـيفي و همبسـتگي، نمونـه
شامل ۲۶۸ نفر از کارکنان يک بيمارستان دولتي در شهر اهواز بودند که بـه روش سرشـماري انتخـاب شـدند. دادههـا بـا اسـتفاده از
پرسشنامههاي مشخصات جمعيتشناختي، عدالت سازماني Niehoff و Moorman و کيفيت زندگي کاري گردآوري شدند. سپس بـا……

  • بازدید : 42 views
  • بدون نظر

هدف: هدف از اين پژوهش مقايسه عملكرد كشورهاي شركت كننده در بازي هاي آسيايي طي ۶۰ سال برگزاري اين بازي ها بود.

هدف: هدف از اين پژوهش مقايسه عملكرد كشورهاي شركت كننده در بازي هاي آسيايي طي ۶۰ سال برگزاري اين بازي ها بود.
روش شناسي: روش تحقيق اسنادي و كتابخانه اي بود كه محقق سعي كرد تا در قالب مطالعه اي تطبيقي نتايج و مدال
هاي كسب شده توسط كشورهاي آسيايي را طي ۱۶ دوره بازي هاي آسيايي(۱۹۵۱- ۲۰۱۰ ) بررسي و مقايسه نمايد. براي
جمع آوري اطلاعات در اين زمينه از منابع لاتين و فارسي مختلفي استفاده شد.جامعه آماري برابر با ۴۵ كميته ملي المپيك
عضو شوراي المپيك آسيا و نمونه آماري عبارت بود از كميته هاي ملي المپيك مدال آور در بازي هاي آسيايي كه شامل
۴۲ كشور اين قاره بود.


  • بازدید : 46 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

هدف اين تحقيق بررسي اثر عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني مي باشد . و اين تحقيق با توجه به سه معيار اصلي و زير معيارهاي هر يك از اين معيارها عملكرد زنجيره تامين را مورد ارزيابي قرار مي دهد . وسيله ارزيابي ايجاد شده منعكس كننده كارايي خدمات براي صنعت ، اثر بخشي عمليات براي تامين كنندگان خدمات و كارايي خدمات براي دريافت كننده ها ست و عملكرد سازماني نيز با توجه به دو معيار اصلي و زير معيارهاي اين معيارها مورد ارزيابي قرار مي گيرد . به اين اميد كه تحقيق موجود گامي در جهت توسعه به كارگيري معيارهاي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني باشد و بتوان اين دو را در راستاي يكديگر و در جهت توسعه صنايع ايران به كار گرفت 
مسئله تحقيق : آيا بين عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني رابطه_ اي وجود دارد ؟ 
فرضيه تحقيق : عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم   دارد .
                   : منابع بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . 
                   :  خروجي ها بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . 
                   :  انعطاف پذيري بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارد . 
محدوده ي زماني : از بهمن ماه ۱۳۸۵ تا شهريور ماه ۱۳۸۶
محدوده ي مكاني: صنايع ايران در شهرهاي مختلف كشور ( تهران ، اصفهان ، يزد ، شيراز ، و….. ) 
جامعه آماري: شركت هاي توليدي از صنايع ايران (صنايع ماشين سازي ، 
                   صنايع لاستيك ، صنايع قطعه سازي ، و……. ) 
نمونه آماري :  87 شركت از صنايع ايران در شهرهاي مختلف ( تهران ،      
                  اصفهان  ، يزد ، شيراز ) ازجمله صنايع ماشين سازي ، قطعه
                 سازي ، لاستيك ، كاشي  و……
لغات كليدي :زنجيره تامين ، عملكرد سازماني ، معيارهاي ارزيابي عملكرد 
                  زنجيره تامين      
زنجيره تامين : به طور رسمي ، زنجيره تامين فرآيندي منسجم است كه در آن مواد خام به محصول نهايي تبديل شده و بعد از آن به مشتريان تحويل داده مي شود . ( از طريق توزيع ، خرده فروشي ها يا هر دو ) يك زنجيره تامين شامل چهار سطح ۱٫ تامين ، توليد ، توزيع و مشتري ها مي
– باشد . 
عملكرد سازماني: عملكرد سازماني به كمك چندين بعد تعريف مي شود:
مشتري ( سطوح و گرايش ها در رضايتمندي مشتري ، حفظ مشتري ، و …) ، مالي ( قابليت سودآوري ، سهم بازار ، ROI) منابع انساني ( رضايتمندي كاركنان توسعه كاركنان و..) و اثر بخشي سازماني ( شاخص هاي عملكردي عملياتي ، توليد و تحويل ، سيكل زماني و…)   
                       




خلاصه ارزيابي معيارهاي عملكرد 
    سيستم ارزيابي عملكرد بايد تاكيدش را بر سه نوع مجزا از معيارهاي عملكرد شامل : معيارهاي منابع (R) ، معيارهاي خروجي (O) ، معيارهاي انعطاف پذيري  (F)بگذارد . هر يك از اين سه نوع معيارهاي عملكرد اهداف مختلفي دارند كه در جدول (۱) توضيح داده شده اند . سيستم ارزيابي عملكرد زنجيره تامين با يد هر يك از اين سه نوع (F,O,R) را اندازه گيري كند . چنانچه هر نوعي از اين معيارها درمجموع براي موفقيت عملكرد زنجيره تامين ضروري هستند . هر يك از اين سه نوع معيارها خصوصيات مهمي دارند و هر يك از اين معيارها بر معيارهاي ديگر تاثير مي گذارد . و تاثير متقابل بين اين سه نوع معيار در شكل شماره (۱) توضيح داده شده اند .                                                                   

  جدول شماره(۱) اهداف انواع معيارهاي عملكرد  
purpose goal نوع معيار عملكرد 
مديريت منابع كار براي سودمندي  حياتي است سطح بالاي از كارايي منابع
با خروجي غير قابل پذيرش مشتريان به زنجيره هاي تامين ديگر برگشت داده مي شوند . سطح بالاي خدمت به مشتري خروجي 
در يك محيط نامطمئن زنجيره تامين بايد قادر به پاسخگويي تغييرات باشد. توانايي پاسخگويي به تغييرات محيطي انعطاف پذيري 



 شكل شماره (۱) سيستم ارزيابي زنجيره تامين

                                                         
۱- منابع 
   معيارهاي منابع شامل سطوح موجودي ، نيازمنديهاي پرسنلي ، تجهيزات مورد استفاده و انرژي مورد استفاده و هزينه مي باشد . ارزيابي منابع بخش مهمي از سيستم ارزيابي مي باشد.    
در زير مثالي از معيارهاي عملكرد منابع زنجيره تامين آورده شده است :  
هزينه كل منابع استفاده شده :
۱٫ هزينه توزيع : كل هزينه توزيع شامل هزينه حمل و نقل و هزينه 
باربري 
۲٫ هزينه توليد : كل هزينه توليد شامل نيروي كار ، نگهداري و هزينه – هاي مجدد كار 
۳٫ موجودي : هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجودي 
– سرمايه گذاري موجودي : ارزش سرمايه گذاري  نگهداري موجودي 
– كهنگي و منسوخ شدن موجودي هزينه هاي مرتبط با كهنه شدن
   موجودي ؛ گاهي اوقات در بر گيرنده استهلاك موجودي است .
    – كار در جريان ساخت : هزينه هاي مرتبط با كار در جريان ساخت . 
    –  كالاي تمام شده : هزينه هاي مرتبط با نگهداري موجودي هاي
     كالاي تمام شده 
۴٫ نرخ بازده سرمايه گذاري (ROI) :معيارهاي سودمندي سازمان  . نرخ بازده سرمايه گذاري به طور كلي توسط نرخ خالص سود به كل دارا يي ها به دست مي آيد .
۵٫ نسبت گردش موجودي كالا : نسبت بهاي تمام شده موجودي كالاي تمام شده به موجودي كالا 
۶٫ نسبت خالص سرمايه در گردش : خالص سرمايه در گردش به كل دارايي 
– خالص سرمايه در گردش : كل بدهي ها منهاي كل داراييها  
خروجي ها
   معيارهاي خروجي شامل : پاسخگويي مشتري ، كيفيت و كميت محصول نهايي توليد شده ، مي باشد .
در مجموع معيارهاي خروجي بر پايه ي افق هاي زماني كوتاه و محدود مي باشند .  معيارهاي عملكرد خروجي تنها نبايد با اهداف استراتژيك سازماني مطابق باشند ، بلكه از آنجايي كه اهداف استراتژيك به طور كلي در تامين نيازمنديهاي مشتري مورد نظر هستند ، اين معيارهاي عملكرد خروجي بايد با اهداف و ارزشهاي مشتري نيز مطابق باشند .  در زير يك مثال از معيارهاي عملكرد خروجي زنجيره تامين ذكر شده است :
۱٫ فروش : درآمد كل 
۲٫ سود درآمد كل منهاي هزينه 
۳٫ نرخ تكمبل : نسبت سفارشات تكميل شده 
– هدف نائل شدن به نرخ تكميل : تا چه حدي به يك هدف نرخ تكميل نائل شده ايم .
– متوسط اقلام نرخ تكميل ك مجموع نرخ تكميل به تعداد اقلام توليد شده 
۴٫ تحويل هاي به هنگام اين معيارها عملكرد تحويل محصول يا سفارش يا اقلام را اندازه گيري مي كنند .
– تاخير محصول : زمان تحويل منهاي تاريخ سررسيد 
– متوسط تاخيرات سفرش : مجموع تاخيرات به تعداد سفارشات تقسيم مي شود . 
– درصد تحويل به هنگام : درصد سفارشاتي كه به موقع يا قبل از تاريخ سررسيد تحويل داده شده اند .
۵٫ فقدان موجودي سفارش انجام نشده : اين معيارها عملكرد موجوديت محصول يا سفارش يا آيتم را اندازه گيري مي كنند . 
– احتمال فقدان موجودي : احتمال اينكه آيتمي براي موجودي مورد نياز  است ولي  آن ايتم وجود ندارد . 
– ميانگين سطح سفارش انجام نشده : تعداد اقلام شفارش انجام نشده به دليل فقدان موجودي .
۶٫ زمان پاسخگويي به سفارش : مقدار زمان بين يك سفارش و مطابق آن تحويل سفارش .
۷٫ lead time   توليد : كل مقدار زمان مورد نياز براي توليد يك آيتم خاص يا گروهي از آيتم ها .
۸٫ تعداد آيتم هايي كه نادرست ساخته شده اند و يا نادرست تحويل داده شده اند . 
۹٫ شكايات مشتري : تعداد شكايات ثبت شده مشتري .
انعطاف پذيري :
بعضي از فوايد سيستم هاي زنجيره تامين منعطف :
تقليل تعداد سفارشات انجام نشده 
تقليل تعداد فروش هاي از دست رفته 
تقليل در تعداد تاخير سفارشات 
افزايش رضايتمندي مشتري 
توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن تغييرات سفارشات به طور فصلي 
– توانايي پاسخگويي  و مد نظر داشتن دوره هاي نبود عملكرد توليدي (خرابي ماشين ) 
 – توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن دوره هاي فقدان عملكرد تامين كننده ها 
– توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن دوره هاي فقدان عملكرد تحويل 
– توانايي پاسخگويي و مد نظر داشتن محصولات جديد ، بازارهاي جديد يا رقباي جديد
   انعطاف پذيري در موفقيت  زنجيره تامين واقعا ضروري و حياتي است زيرا زنجيره تامين در يك شرايط نا مطمئن قرار دارد .
 خواننده ي علاقه مند مي تواند ، براي بازنگريهاي جامعي از ادبيات در انعطاف پذيري سيستم به   Sethi, sethi 1991Gupta , Goyal(1989)   مراجعه كند . نويسنده چهار نوع انعطاف پذيري سيستم را تعريف مي كند . كه در جدول شماره (۲) شرح داده شده اند 
  • بازدید : 58 views
  • بدون نظر

صنایع آرایشی از اكسیدهای غیرآلی، نظیر اكسید روی و تیتانیم، استفاده می‌كنند، اما استفاده از این اكسیدها به علت خاصیت سفیدكنندگی روی پوست محدود است. سفیدی به طور مستقیم با پخش نور رابطه دارد. به طور كلی با كاهش اندازة ذرات، شاهد افزایش جذب نور ماوراء بنفش توسط ذرات (به علت عبور كمترِ اشعه‌ها از بین ذرات) و كاهش پدیدة سفیدی (به علت كاهش پدیدة پخش نور) هستیم. به‌تازگی روش‌های گوناگون برای تولید نانوذرات، توسعه یافته‌ و بر صنعت کرم‌های ضدآفتاب اثر گذاشته‌اند.       

  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. مهم است که عملکرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری کنیم، مخصوصاً به علت اینکه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می‌توانند استفاده شوند. یک رویکرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین(SCOR) است که بیانگر تلاشی برای استانداردکردن ارزیابی عملکرد زنجیره تامین به شمار می‌رود. معیارهای اندازه گیری عبارتند‌از: تحویل به موقع؛ زمان تحویل برآورده کردن سفارش؛ نرخ پرکردن (کسری تقاضا که از موجودی برآورده می‌شود)؛ برآورده کردن کامل سفارش؛ زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛ انعطاف‌پذیری تولید؛ هزینه مدیریت زنجیره تامین؛ هزینه گارانتی به‌عنوان درصدی از درآمد؛ 

RATE ASSETS/UTILIZATION 
مدیریت زنجیره تامین، همان طور که امروزه عمل می‌کند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد که عبارتند از:
۱٫ هماهنگی درون عملکردی (اداره فعالیت‌ها و فرایندها در درون وظیفه پشتیبانی یک شرکت)
۲٫ هماهنگی فعالیت‌های بین عملکردی (نظیر هماهنگی بین امورهای پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید و پشتیبانی و بازاریابی) 
۳٫ هماهنگی فعالیت‌های بین سازمانی زنجیره تامین که بین شرکت‌هایی صورت می‌گیرد که از نظر قانونی جدا هستند. 
یک عامل متمایز بین هریک از این ابعاد عبارتست از مقدار کنترلی که مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی نیاز دارد. برای اینکه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداش‌های همکاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه کار است: 
۱٫ نوعی وسیله اندازه‌گیری جدید ماوراء رویه‌های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده‌های بین سازمانی و بیان آنها در واژه‌هایی که تجزیه وتحلیل منافع را آسان کند
۲٫ مکانیسم اشتراک اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراک مساعی درمیان اعضای کانال
۳٫ روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداش‌های همکـاری به‌گونه‌ای که همه بخش‌ها به‌طور عادلانه منتفع شوند. 
 
همکاری در زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بیانگر یک تغییر پارادایم است که اشتیاق شرکت را برای مفاهیم همکاری و رقابت افزایش می‌دهد‏. همکاری         (CO-OPERATION) به‌عنوان فرایندی بین مجمــوعه‌ای از شرکای درحال مبادله به نظر نمی‌رسد. همکاری اکنون در کل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است که شرکت‌ها آن طوری که قبلاً رقابت می‌کردند اکنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبکه‌های جهانی را در کانون شرکت‌های چابکی که دارای مدیرانی هستند که به‌طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جست‌وجو ‏ می‌کنند‏ دربر می‌گیرند و مشتاق هستند که به طوری متفاوت درمورد کسب و کارشان فکرکنند و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می‌دهند. بدون نیازمندی‌های رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شرکای تجاری صورت می‌گیرد. همکاری ما که به موجب آن شرکت‌ها پاره‌ای اطلاعات ضروری را مبادله می‌کنند‏ و برخی قراردادهــا یــا تماس‌های ‏ بلندمدت تامین کنندگان / مشتریان را استفاده می‌کنند‏ سطح آستانه‌ای تعامل است. یعنی، همکاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یک شرط لازم اما ناکافی است. سطح بعدی هماهنگی است که به موجب آن هم جریان کار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه‌ای مبادله می‌شوند که به سیستم‌های ‏ EDI,JIT و سایر مکانیسم‌هایی که تلاش می‌کنند‏ تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخش‌های ‏ تجاری را یکپارچه کنند امکان می‌دهد‏. بخش‌های ‏ تجاری می‌توانند همکاری کنند و برخی از فعالیت‌ها را هماهنگ کنند، اما هنوز به‌عنوان شرکای حقیقی رفتار نمی‌کنند‏. دوباره نیز این تکامل شرط لازم اما غیرکافی برای مدیریت زنجیره تامین است. مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می‌شود. توافق نظر در این است که اعتمـاد و اطمینان می‌تواند به‌طور قابل ملاحظه‌ای به ثبات بلندمدت یک سازمان کمک کند. اعتماد به‌وسیله ایمان، اتکا، اعتقاد یا اطمینان به شریک تامین بیان شده است و اعتماد به‌طور ساده اعتقادی در شرکت است که شریک زنجیره تامین شرکت به شیوه‌ای سازگار عمل خواهدکرد و آنچه کــه شرکت می‌گــوید انجام دهد، شریک آن کار را انجام می‌دهد‏. تعهد عبارت است از اعتقادی که شرکای تجاری تمایل دارند برای حفظ کردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شرکای متعهد منابعی برای حفظ کردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می‌یابد. برای مثال شرکای زنجیره تامین نه تمایل دارند که اطلاعات در مورد طرح‌ها ‏ و برنامــه‌های آینده را به اشتراک بگذارند و همین‌طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی وR&D شرکا تشخیص داده‌اند که موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریک زنجیره تامین خودشان وابسته است. روابطی که به‌طور استراتژیک مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت کردن زنجیره تامین باید به‌طور اشتراک مساعی عمل شود. پیچیدگی می‌تواند مالی باشد (مانند یک تعهد پولی مهم) یا تجاری باشد (مانند تکنولوژی وابستگی متقابل، فرایندهای تولید مشترک، توسعه مشترک). 
دیدگاه‌های تئوریک زنجیره تامین 
۱٫ تئوری سازمانی و مدیریت زنجیره تامین :
برطبق دیدگاهی علمی(تحقیقاتی)- تکاملی، زنجیره تامین شبکه‌ای از شرکت‌هایی است که محصولات و خدمات بالا دستی و پایین دستی در طول زنجیره ارزش یک صنعت را تشکیل می‌دهند که از ۱۹۸۰ موجب توجه روز افزون نظریه پردازان سازمانی شده است. تحقیقات علمی، در طول زمان تغییرات زیادی کرده است تا یکی پس از دیگری بردیدگاه‌های متعدد تئوری سازمانی تاکید کند. در واقع، علاقه ما به سازمان و مدیریت زنجیره تامین بیانگر تغییرات دیدگاه‌های تئوریک است. این مروراجمالی، زنجیره تأمینی را نشان می‌دهد که ابتدا به‌طور تنگاتنگ بر انتقال کارامد ‏کالاها در میان شرکت‌های فعال دریک صنعت متمرکز شده‌اند و تاکنون جزء اساسی تئوری سازمانی را تشکیل می‌دهند.
 
شکل۱:سیستم یکپارچه مدیریت دانش برای بازاریابی زنجیره تامین
 
۲٫ دیدگاه انتخاب استراتژیک:
استفاده از مکانیزم بازار در درون شرکت‌ها همانند جانشینی بازارها به جای سلسله مراتب در فرایند تخصیص منابع، در ۱۹۷۰ شروع به رشد کرد و توجه اقتصاددانان و دیگر دانشمندان به‌طور روز افزون به این موضوع جلب شد که چگونه سازمان‌ها منابع خارجی خود را با عملکرد داخلی خویش ترکیب می‌کنند. به‌طور مثال، در آن زمان گسترش تولید در یک شرکت انتشاراتی عادی، فعالیتی به هم پیوسته بود که به‌وسیله شرکت و نویسندگان مستقل اداره می‌شد. درحالی که طراحی چاپ و دیگر عملیات در داخل شرکت یا توسط تامین‌کنندگان بیرونی انجام می‌شد. بنابراین آنچه که شرکت تصمیم گرفت انجام دهد، به‌وضوح انتخابی استراتژیک بود. همچنین تصمیم به سازماندهی چگونگی دنبال کردن مجموعه فعالیت‌های منتخب شرکت نیز محسوب می‌شد. این شبکه‌های زنجیره تامین است که به شرکت‌ها اجازه می‌دهد‏ تا انتخاب‌های استراتژیک کرده و بعد طرح‌های ساختاری جدید برای انجام آن ایجاد کنند. در اصلاحات ما شرکت‌های پایین دستی زنجیره ارزش، می‌توانند استراتژی‌های بازاریاب‌های خود را با فرایندها و ساختارهای تدافعی بالا دستی حمایت کنند و یا می‌توانند انواع دیگری از ترکیبات استراتژی را انتخاب کنند. با ظهور شبکه سازمانی شرکت‌ها یک عرصه کاملا جدید برای انتخاب استراتژی گشوده شده است و بسیاری از شرکت‌ها با پیوستن به تامین‌کنندگان حرفه‌ای در یک زنجیره تامین منسجم به رقبایی‏ قوی مبدل شده‌اند.
جدول ۱ : یافته‌های تحقیقات کلیدی درمورد زنجیره‌های تامین از دیدگاه‌های تئوریک مختلف 
 
 
۳٫ دیدگاه منبع محور:
درک ما از انواع مختلفی از ساختارهای شبکه‌ای که رشد کرده‌اند در طول زمان کاملتر شد. بتدریج متوجه شدیم که ساختارهای زنجیره تامین تنها منجر به کاهش هزینه‌ها می‌شود مزیت رقابتی پایدار کمی ایجاد می‌کند، زیرا تکنیک‌های مدیریت مانند مطالعات تطبیقی، مهندسی مجدد فرایندهای شغلی، کیفیت جامع و روش‌های استاندارد و متداول به رقبا کمک می‌کند تا دریابند چگونه به حداکثر کارایی‏ در میان تامین‌کنندگان وشرکایشان دست یابند. صنایع خودرو سازی مثال‌های قابل دسترسی ایجاد کرده‌اند: از ترکیب ایده‌های تامین‌کنندگان در طراحی‌های BMW تا گسترش تولید ناب تویوتا. تغییرات زنجیره تامین فورد بیانگر تاکید بر تغییر جهت از انتخاب استراتژیک متمرکز بر هزینه کارایی‏، به یک دیدگاه منبع محور متکی بر افزایش توان طراحی مبدل شده است. فورد که شرکتی عمودی و یکپارچه‌ بود، به‌جای تولید شیشه سعی کرد به سمت خرید سهام یکی از تولیدکنندگان شیشه حرکت کند (تکنولوژی را به دست آورد و مشخصه‌ها را تعیین کرد) تا تشخیص دهد که تولید کننده شیشه مهارت‌هایی‏ را طراحی خواهد کرد تا آن را در فورد کامل کنند. مثال‌های مشابه بسیاری در دیگر صنایع ذکر شده است، شایدDell بهترین نشان‌دهنده شرکت‌های به اصطلاح توسعه یافته (پیشرفته) است. مدیرانDell تمامی زنجیره تامین را یک سازمان در نظر می‌گیرند وآن را به منظور دستیابی به کارایی‏ و اثربخشی اداره می‌کنند. البته شیوه‌های منابع بیرونی فورد، Dellو دیگر شرکت‌ها می‌تواند از دیدگاه تئوری کنندگی تجزیه و تحلیل شود. با توجه به اینکه در این زمان بیشتر مدیران مجبورند براین عقیده عمیقا جا افتاده غلبه کنند که می‌گوید: شرکت‌ها مجبورند منابع خودشان را داشته باشند تا یک جریان کارامد ‏ از خدمات کالاهای با کیفیت بالا را تضمین کنند.به عقیده ما، چنین تمرکزی به هرحال ممکن است مانع از این شود که دانشمندان و مدیران ازسود ناشی از توانایی‌های خود آگاه شوند و این زمانی رخ می‌دهد‏ که شرکت‌ها در روابط متقابلشان اعتماد و اطمینان ایجاد می‌کنند و موظفند تا اطلاعات و مهارت‌های خود را به اشتراک بگذارند.
۴٫ دیدگاه مدیریت آگاهی (دانایی): بیشتر تحقیقات اخیر در زنجیره تامین و دیگر انواع شبکه‌های شرکت‌ها از یک دیدگاه مدیریت آگاهی برآمده است. درحالی که زنجیره تامین‌های منبع محور قابلیت‌های بیشتری برای تولید و فرایند توسعه ایجاد کردند به نظر می‌رسد بعضی شبکه‌ها بسوی گسترش فرایند خلاقیت از طریق مبادله آگاهی گام برمی‌دارند. اگر ما در چگونگی روابط در طول زنجیره‌های تامین و در میان شرکت‌هایی که می‌توانند از همکاری صرف به سوی هماهنگی تمام عیار حرکت کنند، تعقل کنیم ممکن است یک صف آرایی واقعاً بی پایان از عقاید خلاقانه پدیدار شود، شامل عقایدی که ممکن است کارکردهایی خارج از صنایع موجود شرکت‌ها پیدا کنند. تبادل تلاش‌های مشارکت جویانه بر اهداف مشخص و توافق بر همکاری‌ها و عملکردهایی‏ استوار بوده است که مشخصا در ارتقای عملکرد شبکه به‌طور کلی ارزشمند بوده‌اند. اما تلاش‌های مبتنی بر هماهنگی بر اعتماد، آگاهی و شیوه‌های مشخص تبادل اطلاعات و رفتار منصفانه، ممکن است منجر به شکل‌گیری شبکه سازمانی صنایع قویا کارآفرینانه‌ای شود. با استفاده از دیدگاه مدیریت آگاهی ما می‌توانیم نمونه‌هایی‏ را در طراحی و رفتار مدل‌های اجتماعی خلاقیت بیابیم.مانند گروه جهانی لینوکس، هم زیستی صنعتی در کالاندبرگ دانمارک، شراکت در صنایع ساختمانی ایالات متحده مجموعه شبکه شرکت‌های کار آفرین در صنایع IT در فنلاند.آنچه که در تمام این رویکرد‌ها مشترک است در روند هماهنگی در سال‌ها‏ی۱۹۶۰ و۱۹۷۰ پیش‌بینی شده است، تا یک سرمایه گذاری جدی در اعتمادسازی و ایجاد فرهنگ سازمانی و فرایندهایی‏ که رفتار منصفانه را در میان شرکای همکار تضمین می‌کند به‌وجود آید. ازاین دیدگاه تئوریک بسیار آسان خواهد بود تا بفهمیم که شرکت‌هایی‏ که بر توانایی‌های ‏ هماهنگ‌کننده سرمایه‌گذاری کردند ظرفیت‌شان را برای خلاقیت افزایش دادند، مثلا خلاقیت موفق سال‌ها‏ی اخیر درHP و سودهای کلان خلاقیت در اکسروکس و ۳M دلیل قدرت گروه‌های کاری هماهنگ در درون کسب و کار شرکت‌ها بود. هم چنین به سادگی می‌توان مشاهده کرد که چرا اجبار ایجاد مرزهای صنعت توان بالقوه خلاقیت را حتی در شرکت‌های توانمند محدود می‌کند. شکل دادن و دنبال کردن عقاید سازنده خارج از یک کسب و کار پایدار بسیار سخت است. معیارهای دقیق بکار رفته در فرایندهای جدا کننده عقاید بصورت معکوس در سازمان کار می‌کند و پویایی‏‌های انگیزشی را که جوامع هماهنگ را حمایت می‌کند، دچار فرسایش خواهد کرد. یکی از مطالب مهم در مدیریت دانش، یکپارچه سازی دانش به‌دست آمده از منابع مجزاست، به‌طور مثال دانش برای سیستم‌های پشتیبان تصمیم گیری بازاریابی از سه منبع اصلی دانش مشتری حاصل از خرده فروشی،دانش مشتری حاصل ازتحقیقات بازاریابی و دانش بازار حاصل از افراد خبره به دست می‌آید (شکل۱). این دانش، به‌طور گسترده‌ای توسط بنگاه همچون تامین‌کنندگان و خرده فروشان به اشتراک گذارده می‌شود.امروزه تکنولوژی اطلاعات واینترنت برای اشتراک چنین دانشی توانمند و پیشرفته شده است.
 
نتیجه گیری
زنجیره تامین یکی از علوم زیر بنایی در شکل گیری، تولید و توزیع یک محصول یا خدمت است. بدون دانش زنجیره تامین راه‌های رسیدن محصول به دست مصرف کننده نهایی مصدود می‌شود و یا به‌طور ناقص اجرا شده و شرکت‌های تولید کننده کالا و خدمات را متضرر می‌سازد. پیاده سازی دانش زنجیره تامین و مدیرت آن یکی از مراحل مهم و حیاتی در چرخه تولید و مصرف توسط مصرف کننده نهایی یک محصول یا خدمت می‌باشد. اما چه اتفاقی می‌افتد اگر این زنجیره ناقص باشد و به‌طور صحیح مدیریت نشود و آن طور که باید این چرخه طی نشود ویا در مراحل ابتدایی کار از مواد خام واولیه برای یک محصول یا ایده و فکری خوب برای ارائه خدمتی جدید گرفته تا تولید و توزیع و ارائه این محصول و خدمت به دست استفاده کننده از آن، هر کدام دچار نقص‌هایی شود که این فرایند را با مشکل روبرو سازد ؟ اینجاست که علم مدیریت زنجیره تامین و در کنار آن علم فناوری اطلاعات به کمک می‌آید و با مدیریت صحیح این فرایند و استفاده از فناوری‌های اطلاعاتی برای بالا بردن هر چه بیشتر بهره‌وری این چرخه مدیران را یاری می‌رساند. اما نکته اینجاست که چگونه باید مدیران را با این علوم آشنا ساخت و این باور را در آنها ایجاد کرد که این علوم راهگشای بسیاری از مشکلات آنان در این فرایند و در این زنجیره می‌باشند. مدیران ما بسیاری از اوقات فرصت مطالعه مطالب روز یا فرصت بررسی این مطالب را در قالب کتب قطور ندارند پس چاره این است که با برگزاری دوره‌ها و سمینارهای مرتبط با علوم روز که ارائه دهنده مطالعات و پژوهش‌های اساتید این رشته‌ها و ارائه دستاوردهای موفق شرکت‌های فعال در این زمینه و یا شرکت‌هایی که با به کار گیری این اصول به نتایج چشمگیری رسیده‌اند، مدیران را در زمان کوتاهی با این دستاوردها آشنا سازیم تا آنان نیز با پیاده سازی این دستاوردها در حوزه کاری خود زمینه توسعه کاری خود و سرزمینمان را فراهم آورند. بر مبنای تحقیقات در طول سه دهه گذشته، جمع‌بندی‌های کلی که در مورد زنجیره تامین به آن رسیده‌ایم، در جدول ۱ خلاصه شده است. همانطور که نشان داده شده است از یک دیدگاه انتخاب استراتژیک، شرکت‌ها می‌توانند زنجیره تامین‌هایی را طراحی کنند که قابلیت‌های سازمانی و دیدگاه‌ها را سود مندانه ترکیب می‌کند، که ممکن است مشکل باشد اما غیر ممکن نیست، تا درون یک سلسله مراتب ساده اداره شود.با نگاهی دقیق مبتنی بر سرمایه، بوسیله یک دید منبع محور شرکت‌ها نمی‌توانند از مهارت ‌های همکارانشان در زنجیره تامین استفاده کنند تا فقط کارایی‏ شان را بهبود بخشند. همچنین آنها می‌توانند از دانش علمی (فوت وفن) خود استفاده کنند تا محصولات یا خدمات شان را بهتر کنند تا در دیگر مسیرها خلاق باشند.سرانجام با پذیرش قدرت تبادل آگاهی، شرکت‌ها می‌توانند سرمایه‌گذاری بر اعتماد و مهارت‌های هماهنگ‌کننده را ضروری سازند تا به جوامع، در درون و در میان بازارهای در حال تکامل شکل دهند، که در نتیجه قادرند از خلاقیت‌های پیش‌بینی شده و پیش‌بینی نشده یک ارزش اقتصادی بر بنیانی مستمر ایجاد کنند. مدیریت فاکتورهای اخلاقی در زنجیره تامین یکی از جنبه‌های کاروکسب مسوولیت پذیر در کشورهای در حال توسعه است.بدلیل آنکه شرکتها تحت فشارهای فزاینده برای درگیری بخش‌های مختلف شرایط کاری در سازمانها در طول زنجیره تامین آنها هستند، مدیریت مناسب زنجیره تامین، باید خطر عدم اجرای استانداردهای اخلاقی را مورد توجه قرار دهد. 
دستور جلسه فاکتورهای اخلاقی زنجیره تامین و فشار مشتری برای خرید کالاهایی‏ که در آنها خواسته‌هایش را از جنبه فاکتورهای اخلاقی نیز در بر داشته باشد، در سال‌ها‏ی اخیر بطور قابل ملاحظه‌ای گسترش یافته، به طوری که تامین‌کنندگانی را که خواسته‌هایشان را اجرا نکنند تحریم می‌کنند
  • بازدید : 77 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد
فشارهای محیطی – اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است . بدین سبب از رویکرد های متعددی برای ارزیابی عملکرد فرد، گروه و سازمان استفاده می کنند . مدیران سازمانها عموماًً در مورد عملکرد و رفتار های شغلی کارکنان اظهار نظر می کنند . به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است . وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازمانی به منظور توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به‌کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است .
شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست . یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و … سپری می کند و براساس معیارهایی، درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید . ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد . 
چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت .
ارزیابی عملکرد اثربخش 
قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد . به عنوان یک مدیر چنانچه کار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خوبی را درباره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید . آنچه برای یک کارمند مورد انتظار است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد . بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینکه :
-به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند؛
– به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛
– به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند؛
– مدیر درک بهتری از تواناییهای کارکنانش به دست می آورد؛
– مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛
– ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد. 
ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وی . هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود . برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و … استفاده می کنند . به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند . درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان به بحث و بررسی بپردازیم . کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولی صرفاٌٌ یک شروع یا یک پایان نیست . توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , ۲۰۰۲):
– مرحله فنی (T = Technical Phase )؛ 
– مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛
– مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛
– مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).
قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود . ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابی، بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است . این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید . 
۱) مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .
شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.
گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند . این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند . به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.
در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست .هر وظیفه ای یک نتیجه بی همتایی دارد . هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند . کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند . این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است :
– خاص و قابل اندازه گیری؛ 
-واقع بینانه و قابل دستیابی؛
-متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛
-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛
-پیوند داشتن با توسعه؛
-در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛
– مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد .
هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند .
۲) مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند . آنها مشاهده و نظارت می کنند و باز خورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند . در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند . یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد . 
۳) مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است ، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند . ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان ،‌انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد . بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند . 
بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :
-قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛
– تعیین هدفهایی که مورد انتظار است . این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد . 
-بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )
-بررسی شرح شغل کارکنان
– بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب ، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند .
-بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی(career planning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد .
-مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است .
-اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد .
-درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان .
-از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟» 
-توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند . 
-انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید . توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.
-گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:
* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛
* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛
* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛
* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.
۴) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند . نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد . در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند . و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:
۱ – مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب . بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید .
۲ – بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد . این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می دهد .
۳ – کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند . مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ) . به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر احساس رضایت کنند .
۴ – هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید .
۵ – فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید . باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود .
۶ – مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند . جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است . نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن .
نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است :
* چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟
* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟
* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟
* احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟
* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟
* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟ 
* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟
در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید .
عواملی که ارزش و اثربخشی ارزیابی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است :
۱ -دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان . مدیر از طریق فرایند ارزیابی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد . هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد . بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پذیرد .
-۲ حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان . ارزیابی بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای ارزیابی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند . از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد .
-۳ درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد . مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند ارزیابی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود . 
-۴ تدوین برنامه های اقدام (action plan) برای به کار بستن نتایج حاصله از ارزیابی. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از ارزیابی بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد . از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است . صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است .
-۵ زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی کارکنان . متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن ارزیابی عملکرد شده است :
– زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با ارزیابی عملکرد ندیده باشند .
– زمانی که بستر لازم و کافی برای ارزیابی کارکنان فراهم نشده باشد .
– زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود .
– و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند .
ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد . می تواند به افزایش اثربخشی برنامه ارزیابی کمک کند .
توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور ارزیابی اثربخش کارکنان :
۱ – هدف از برنامه ارزیابی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟
۲ – اطمینان حاصل کنید که برنامه ارزیابی، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟
۳ – اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند .
۴ – کارکنان و مدیران در توسعه برنامه ارزیابی مشارکت داشته باشند .
۵ – اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند . 
۶ – برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه ارزیابی، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید .
۷ – دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای ارزیابی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .
۸ – بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید .
۹ – در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید . 
نتیجه گیری
باتوجه به مراحل ارزیابی عملکرد و نکات کلیدی هر مرحله، مدیران می توانند به بررسی وایجاد زمینه های بهبود عملکرد منابع انسانی بپردازند. رویکرد T.E.A.M به عنوان راهکار عملی برای اجرای صحیح واثربخش برنامه های ارزیابی عملکرد تبیین گردید. استفاده از این رویکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهی کامل نسبت به اهداف و سیاستهای ارزیابی، برخورداری از دانش و شناخت نسبت به فرایند ارزیابی، شناخت دقیق وضعیت فرهنگی و جو سازمانی، ایجاد محیط عاری از فشار و استرس در هنگام ارزیابی، آگاهی از وضعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات، انتصابات، و…) و اعمال حمایتهای مستمر مدیریتی است. همچنین پیاده سازی صحیح و آگاهانه مراحل چهارگانه این رویکرد می تواند خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد را به حداقل رساند یا کنترل کند
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

سیستم اقتصادی یک کشور به میزان قابل توجهی به تصمیم گیریهای مدیریت در واحدهای اقتصادی بستگی دارد. بدیهی است این تصمیم گیریها نقش تعیین کننده ای در میزان درآمد های اقتصادی و ثمر بخش بودن فعالیتهای تعیین شده و استفاده بهینه از امکانات تولیدی و خدماتی مؤسسات انتفاعی و غیرانتفاعی کشور دارند. لذا اصولاً صاحبان سهام و یا نمایندگان آنها همواره می خواهند بدانند که آیا مدیران اجرایی در تصمیم گیریهای خود صحیح عمل کرده اند یا خیر؟ و آیا توانسته اند از امکانات موجود حداکثر استفاده را کنند یا خیر؟ آیا در موسسات افزایش کارایی و رعایت صرفه اقتصادی انجام شده است؟ 
با توجه به تغییرات و تحولات سریع و افزایش توان و قابلیتهای رقابتی شرکتها وسازمانها در جهان امروز میزان مطلوبیت عملکرد تک تک اجزای کاری سازمان و مجموع آن می تواند به عنوان معیار سنجش مؤفقیت یک سازمان برای مدیران بسیار حائز اهمیت باشد و با استفاده از آنها می توانند به سنجش ارزیابی وضعیت موجود طرحهای استراتژیک سازمان و بررسی عملکرد اجزای کاری آن پرداخته و برای ارتقا و بهبود اثربخشی و کارآیی آنها اقدام کنند. گسترش رقابت موجب شده تا مدیریت ارشد در بسیاری از سازمانهای نوین در به دست آوردن موقعیت مناسب در بازار و حفظ آن تمرکز یابد. مدیران دریافته اند بسیاری از سیستم های سازمانی کـه انتظار می رود برای پیشبـرد عملیات مفید واقع شود در جهت عکس اهداف سازمان حرکت می کند و موجب عقب ماندگی می شود.
حسابرسـی عملکـرد یک ابـزار مفیـد برای اصلاح این سیستم ها و هدایت سازمان به سوی اهداف آن است. در کشور ما مدیریت بخش اعظم منابع اقتصادی بر عهده دولت است و کیفیت مدیریت آن در سرنوشت ملت آثار اساسی دارد. مدیران بخش دولتی باید در برابر مردم و نمایندگان آنان پاسخگو باشند و ابزار این پاسخگویی را بر اساس اطلاعات معتبر فراهم کنند. ماهیت بخش دولتی ایجاب می کند که در این بخش، حسابرسی عملکرد علاوه بر رسیدگی به صورتهای مالی و اظهار نظر در چارچوب اصول و ضوابط حسابرسی مالی الزامی شود. از این رو لازم است حسابرسان ضمن استفاده از خدمات متخصصان در زمینه های مختلف به ارزیابی کیفیت تصمیم گیریهای مدیریت بپردازند و نتیجه‌گیریها و پیشنهادات اصلاحی خود را جهت بهبود هر چه بیشتر مدیریت ارائه کنند.
با توجه به اهمیت بهبود در ارتقا مدیریت در سازمانها به خصوص در بخش دولتی ضرورت دارد که مدیران نسبت به استقرار سیستم های جامع کنترل مدیریت اهتمام ورزند و آن را از لحاظ ارزیابی مستمر کارایی، صرفه اقتصادی و اثربخشی مورد بازنگری قرار دهند. در این راستا حسابرسان مدیریت مشابه حسابرسان مالی می توانند در جهت بهبود و تقویت این سیستم ها نقش مهم و ارزنده ای را ایفاء کنند. در نتیجه حسابخواهی مطلوب بخش دولتی هنگامی ایجاد می‌شود که با برنامه ریزی و عملـکرد ارگانها بر اساس بیان آشکار اهداف و نتایج مورد انتظار مورد رسیدگی قرار گیرد، بنابراین حسابرسی عملکرد بیان واضحی از رعایت صرفه اقتصـادی، کارآیـی و اثربخشی در عملـکرد تمامی سازمانهای بزرگ و کوچک است.
مقدمه
مدیریـت را دانـش به کار گیـری مؤثـر و کارآمـد منابـع بـرای دستیابی بـه اهداف سازمان تعریف می کنند و این منابع معمولاً شامل سرمایه، نیروی کار و منابعی است که در اختیار سازمان قرار دارد. یک مدیر باید عملیات سازمان را در جهت رسیدن به حداکثر منافع برنامه ریزی، سازماندهی و کنترل کند. در دنیای امروز مدیران مسئول و پیشتاز همواره تلاش می کنند از نظارت دقیق و ارزیابی عینی بر وظایف خود اطمینان لازم را به دست آورند تا در برابر موضوعهای پیش روی خود نیرومند و مسلط باقی بمانند و کارهای خود را درست و به موقع انجام دهند. بنابراین، آنان هیچگاه نباید در بهره گیری از خدمات کارشناسان و متخصصان خارج از سازمان خود برای تعیین مشکلات و ارائه راه حل آن تردید داشته باشد تا با استفاده از این خدمات به مؤفقیتهای روزافزون تری دست یابند.
در سالهای اخیر کانون توجه و دامنه بسیاری از حسابرسیها در بخش عمومی و خصوصی دستخوش دگرگونیهایی شده است و از آنجا که صورتهای مالی به تنهایی پاسخگوی نیازهای اطلاعاتی مدیریت نیست، مدیران در بخش خصوصی و دولتی به دنبال کسب اطلاعات بیشتر به منظور ارزیابی و قضاوت در مورد کیفیت عملیات و پیشرفتهای عملیاتی هستند. در نتیجه ایجاد چنین زمینه هایی نیاز به ضرورت وجود فنون حسابرسی عملکرد برای ارزیابی اثربخشی، کارایی و صرفه اقتصادی عملیات به نحو چشمگیری افزایش یافته است.
بررسی علل درخواست روزافزون برای دریــافت خدمات حسابرسی عملکرد نشان می دهــد که دو موضوع زیر بستر مناسبی برای انجام این حسابرسی فراهم کرده است:
– هدایت مدیران برای توجه بیشتر به رعایت صرفه اقتصادی، کارایی و اثربخشی در واحدهای اقتصادی؛
– ارتقای تجربیات حسابرسان مستقل در زمینه تشخیص و یافتن واقعیتهای موجود در حسابرسی مالی و مشاوره مدیریت و ارائه رهنمودهای لازم به مدیران.
حسابرسی عملکرد
اصطلاح حسابرسی عملکرد (PERFORMANCE AUDITING) یا حسابرسی عملیاتی معمولاً به منظور ایجاد تفاوت بین حسابرسی صورتهای مالی جهت اظهار نظر حرفه ای بر روی آن و حسابرسی که جوانب انتخاب شده یک سازمان را خارج از محدوده حسابها رسیدگی می کند به کار می رود . 
هدف از این حسابرسی ابتدا تعیین فرصتهایی جهت کارایی و صرفه اقتصادی بیشتر و بهبود اثربخشی در عملیات بوده که این اهداف به موارد مرتبط با اهداف سازمان نیز ارتقا یافت . تفاوت عمده حسابرسیها در اهداف آنها است. حسابرسی صورتهای مالی درگیر مواردی است که منتهی به اظهار نظر درباره صورتهای مالی می گردد و آنچه که حسابرسی عملیاتی نامیده می شود با هدف کارایی ، صرفه اقتصادی ، اثربخشی بیشتر و رسیدن به نتایج سودآور اجرا می شود . 
تفاوت عمده ای در رویکردهای موجود در حسابرسی صورتهای مالی و حسابرسی مدیریت یا عملیاتی وجود ندارد چهار مرحله زیر در هر نوع حسابرسی اجرا می شود : 
۱- بررسی اولیه فعالیتها جهت به دست آوردن پیشینه لازم و ضروری؛
۲- ارزیابی مسئولیتهای مرتبط با فعالیتها در جهت اطمینان و از اختیارات مجاز و محدودیتهای عملی مرتبط؛
۳- مطالعه و آشنایی با خط مشی های برقرار شده توسط مدیریت از طریق رسیدگی اثربخشی روشهای عملیاتی و اداری و مشخص ساختن مناطق مشکل آفرین و ضعیف؛
۴- گزارش نتایج حسابرسی و پیگیری جهت اعمال یافته ها و پیشنهادات.
حسابرسی عملکرد بر نحوه به کارگیری منابع سازمان متمرکز است و به سیستم های اطلاعاتی و درون سازمانی و دستورالعمل ها می پردازد و بیشتر به صورت مشاور مدیریت عمل می کند.
به عبارت بهتر، حسابرسی عملکرد عبارت است از فرایند سیستماتیک ارزیابی صرفه اقتصادی، کارایی و اثربخشی عملیات تحت کنترل مدیریت و گزارش نتایج همراه با توجیه هایی برای بهبود عملیات به افراد ذیصلاح و ذینفع.
مفاهیم اساسی 
حسابرسی عملکرد دارای سه مؤلفه کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی است که از اهمیت زیادی برخوردار است. امروزه ارزیابی کارایی، اثربخشی و صرفه اقتصادی باید بخشی از فرایند عادی مدیریت هر واحد تجاری در بخش عمومی و خصوصی باشد و مدیران بررسی عملکرد را به عنوان یکی از مسئولیتهای خود برای کنترل فعالیتها تلقی کنند و ارزیابی مستقل عملکرد مدیران از طریق واحد حسابرسی داخلی یا حسابرسان مستقل صورت گیرد. 
شکل شماره یک ارتباط بین داده، پردازش، ستانده و نیز کارایی، صرفه اقتصادی و اثربخشی را بیان می کند:
همان طور که در شکل شماره یک مشاهده می گردد، صرفه اقتصادی نسبت داده های برنامه ریزی شده و داده‌های واقعی با مقیاس، کارایی نسبت داده های واقعی به ستانده های واقعی و اثربخشی نسبت ستانده های واقعی به ستانده های برنامه ریزی شده است. 
دیوان محاسبات انگلستان این سه مؤلفه را به صورت زیر تعریف می کند :
صرفه اقتصادی: حداقل کردن بهای تمام شده منابع مورد نیاز یا مصرفی با توجه به کیفیت مورد نظر (مصرف با توجیه اقتصادی)؛
کارایی :حداکثر ستانده با میزان نهاده ثابت یا ستانده ثابت با حداقل نهاده ممکن(مصرف خوب) ؛
اثربخشی: مقایسه نتایج مورد نظر و نتایج واقعی پروژه ها، برنامه ها یا سایر فعالیتها (مصرف هوشمندانه).
استانداردها 
استانداردهای حسابرسی عملکرد شامل سه بخش استانداردهای عمومی، استانداردهای اجرای عملیات، استانداردهای گزارشگری است.
الف ) استانداردهای عمومی: استانداردهای عمومی سوای استانداردهای اجرای عملیات و گزارشگری به طور مشترک برای حسابرسی صورتهای مالی و حسابرسی عملکرد وضع گردیده است. این استانداردها عبارتند از:
 
 
شرایط کارکنـان مؤسسه حسابرسـی، استقـلال مؤسسه حسابرسـی و حسابرسـان، مراقبتهای تخصصی و حرفه ای و برقراری کنترل کیفیت.
این استانداردها در کلیه مؤسسات حسابرسی، اعم از دولتی و غیر دولتی که حسابرسی برنامه ها، فعالیتها و وظایف دستگاههای دولتی، سازمانهای غیر انتفاعی و …. را به عهده دارند، کاربرد دارد.
ب) استانداردهای اجرای عملیات:
۱- برنامه ریزی: عملیات حسابرسی باید به حد کافی برنامه ریزی شود. برنامه حسابرسی باید در کلیه مراحل حسابرسی اجرا گردد. اهداف حسابرسی، حوزه عمل حسابرسی و متدولوژی حسابرسی هیچ کدام جدا از هم نیستند. لذا حسابرسان ناگزیرند این سه عنصر را همزمان برنامه ریزی و طراحی کنند.
۲- سرپرستی: کارکنان به طور صحیحی سرپرستی شوند. به منظور تعیین اینکه آیا اهداف حسابرسی در جریان اجرا است، سرپرستی مستقیم حسابرسان و سایر اشخاصی که ( مشاوران، کارشناسان و امثالهم) به امر حسابرسی می‌پردازند، الزامی است. اصول سرپرستی ایجاب می کند برای کارکنان آموزش لازم ترتیب داده شود.
۳- رعایت قوانین و مقررات: هرگاه رعایت قوانین و مقررات برای تأمین اهداف حسابرسی ضرورت داشته باشد حسابرسان باید در مورد رعایت قوانین و مقررات به نحوی برنامه ریزی کنند تا اطمینان معقولی از کشف موارد خلاف فراهم شود. در کلیه مراحل اجرای حسابرسی، حسابرسان باید نسبت به حالات و رویکردهایی که می تواند دال بر اعمال خلاف قانون یا تخطی از قوانین و مقررات باشد، هوشیار باشند.
۴- کنترل های مدیریتی:حسابرسان باید درکی از کنترل های مدیریتی که به موضوع حسابرسی مربوط می شود، به‌دست آورند. هنگامی که کنترل های مدیریت در اهداف حسابرسی مهم هستند، حسابرسان باید مدارک کافی به منظور پشتیبانی از قضاوتهایشان در مورد کنترل ها، کسب کنند.
۵- مدارک: دستیابی به مدارک مربوط، قابل اطمینان وکافی مبنای معقـولی در جهت یافتـه ها و نتیجه گیریهای حسابرسان را فراهم می کند. کار حسابرسان باید در فرم کاربرگها ثبت و نگهداری شود. کاربرگها باید حاوی اطلاعات کافی باشند تا یک حسابرس مجرب بتواند بدون برقراری ارتباط با حسابرس قبلی، از مدارکـی که قضـاوتها و نتیجه گیریهای در خور اهمیت حسابرسان را به اثبات می رساند، پشتیبانی کند.
ج) استانداردهای گزارشگری:
۱-گزارش مکتوب: گزارش حسابرسی باید به طور کتبی تهیه و نتایج هر رسیدگی به آن منتقل شود.
گزارش حسابرسی به منظور تأمین مقاصد زیر به صورت کتبی تهیه می شود:
– انتقال نتایج حسابرسی به مسئولان در کلیه سطوح؛
– نتایج حسابرسی کمتر در مظان سوء تفاهم قرار می گیرد؛
– نتایج حسابرسی در معرض بازرسی همگانی قرار می گیرد؛
– تسهیل پیگیری.
۲- ارائه به موقع گزارش: گزارش حسابرسی باید به طریق مقتضی منتشر شود تا اطلاعات لازم برای استفاده به موقع در اختیار مقامات اداری و اشخاص ثالث ذینفع قرار گیرد.
گزارش ولو اینکه با نهایت دقت تهیه شده باشد، ولی به موقع در اختیار تصمیم گیرندگان قرار نگیرد، از ارزش لازم برخوردار نخواهد بود. بنابراین، حسابرسان باید برای انتشار به موقع گزارش حسابرسی، برنامه ریزی لازم را معمول دارند.
۳- محتوای گزارش: در گزارش حسابرسی باید اهداف، حوزه عمل و متدولوژی حسابرسی بیان شود؛
۴- ارائه گزارش: گزارش باید کامل، دقیق، قابل اثبات، قانع کننده و تا آنجا که موضوع اجازه می دهد شفاف و مختصر باشد؛
۵- توزیع گزارش: گزارش کتبی حسابرسی باید توسط مؤسسه حسابرسی به مقامات مسئول سازمان تحت رسیدگـی, مراجع ذیصـلاح سازمانهایی کـه خواستار انجام حسابرسی بوده اند، یا ترتیب اجرای آن را داده اند از جمله سازمانهایی که وجوهی به سازمان تحت رسیدگی پرداخت کرده اند، تسلیم شود، مگر آنکه منع قانونی و یا ملاحظات دیگری وجود داشته باشد.
اصول حسابرسی عملکرد
حسابرسی عملکرد شامل اصول زیر است:
۱- حسابرسی عملکرد باید به عنوان جریانی کاملاً مستقل و بی طرفانه تلقی گردد؛
۲- حسابرسی عملکرد ابزاری است در اختیار مدیریت برای شناخت مشکلات و رفع تنگناها و نگاهی عیب‌جویانه و انتقادی ندارد.
هدف حسابرسی عملکرد انتقاد از عملیات جاری نیست بلکه هدف، بررسی عملیات از طریق همکاری با مدیریت و کارکنان، و تدوین برنامه ای برای پیشرفت عملیات است. مؤثرترین راه دستیابی به این امر، همکاری با کارکنان صاحبکار در حوزه هایی است که آنان شناخت لازم را از نقاط ضعف را دارند و در عین حال مایل به همکاری نیز هستند. مفهوم حسابرسی عملکرد باید به عنوان یک برنامه داخلی بازنگری در جهت اقتصادی و کارا کردن عملیات سازمان در نظر گرفته شود تا نتایج فزاینده ای را در پی داشته باشد؛
۳- ارزشیابی عملکرد در ارتباط با مجموعه امکانات و عوامل محدود کننده فعالیتها مورد نظر قرار می دهد؛
۴- در حسابرسی عملکرد باید با مسایل مسئولانه و متعهدانه برخورد کرد؛
۵- در انجام حسابرسی عملکرد طرز فکر مدیریت دخالت داده می شود؛
۶- حسابرسی عملکرد توسط افراد متخصص و آگاه به وضعیت مورد رسیدگی انجام می شود.
پیشرفت و مؤفقیت در دستیابی به مزایای حسابرسی عملکرد تا حد زیادی به مهارتهای حسابرسان و طرز فکر مدیریت نسبت به آنان بستگی دارد. حسابرسانی که مأمور انجام چنین مسئولیتی می شوند باید توانائیهای لازم را در زمینه حسابرسی مالی، مدیریت و محیطهای عملیاتی داشته باشند. ویژگیهای یک حسابرس خوب در این زمینه عبارت است از:
کنجکاوی؛ توانایی تجزیه و تحلیل ؛ توانایی متقاعد سازی؛ قضاوت خوب حرفه ای؛ آگاهی متعارف؛ بیطرفی؛ مهارت برقراری ارتباط؛ استقلال؛ اعتماد به نفس.
علاوه بر ویژگیهای بیان شده، توانایی مشخص کردن نارسائیهای عملیاتی، توانایی مشخص کردن نواحی بحرانی و مشکل آفرین، خلاقیت در تکمیل مجموعه ای از تکنیک ها و مهارت انتقال نتایج حاصل از حسابرسی از دیگر خصوصیات حسابرسی عملکرد است.
ارتباط با مفهوم کنترل های مدیریت 
نظر به اینکه تصمیم گیریهای مدیریت ، انجام فعالیتها و نتایج به دست آمده از آن در هر سازمان از درون سیستم‌های اطلاعاتی آن می گذرد و سیستم برنامه ریزی و کنترل مدیریت جزئی از سیستم های اطاعاتی موجود است. لذا مطالعه و آزمون کنترل های مدیریت در انجام حسابرسی عملکرد از ضروریات است . اصطلاح کنترل مدیریت ، کل سیستم واحد مورد رسیدگی را در برمی گیرد بنابر این، کنترل های مدیریت فعالیتهای داخلی و خارجی مدیریت را شامل می شود . سیستم مزبور شامل برنامه ریزی، سیاستگذاری و تدوین روشها و همچنین اقدامات واقعی انجام شده برای اداره امور واحد رسیدگی است که برای بهبود اجرای مؤثر مسئولیتهای محوله بر اساس روشها و نتایج مورد انتظار طراحی می شود . کنترل های مدیریت نه تنها شامل کنترل های داخلی بلکه در برگیرنده کنترل های خارجی منجمله قوانین جاری کشور ، محدودیتهایی که توسط سازمانهای مسئول کشور برای واحد در نظر گرفته شده است، شرایط بـازار، امکـانات استـقراض، دریافت یـارانه، محدودیـتهای توزیع و قیمت‌گذاری محصول، پیشرفتهای فناوری ومحدودیتهای وضع شده توسط شرکتهای اصلی برای شرکتهای فرعی خود نظیر کنترل توزیع سود و کنترل قیمت فروش و توزیع محصولات است. 
سه وجه تمایز اصلی بین کنترل های مدیریت و کنترل های داخلی به شرح زیر است: 
۱- تأکید فزاینده بر نیاز به بیان هدفهای سازمان و برقراری ارتباط نزدیک آن با کنترل های مدیریت؛
۲- تأکید فزاینده بر کنترل های خارجی در مقایسه با کنترل های داخلی؛
۳- گسترش کنترل به منظور در بر گرفتن کلیه فعالیتهای مدیریت نظیر تولید ، حمل و نقل، تحقیق به جای تنها تأکید بر فعالیتهای حسابداری. 
دسترسی به اهداف کارایی و صرفه اقتصادی و اثربخشی به کنترل های مدیریت خوب بستگی دارد که مسئولیت مزبور بر عهده مدیریت واحد مورد رسیدگی است. 
کنترل های مدیریت شامل روشها و خط مشی هایی جهت حصول موارد ذیل است: 
-برنامه ریزی ، سازماندهی و رهبری و کنترل عملیات؛
-تائید اینکه منابع طبق قوانین و مقررات مورد استفاده قرار می گیرد؛
-محافظت از منابع در مقابل سوء استفاه و هدر رفتن؛
-اندازه گیری ، تنظیم و گزارشگری عملکرد واحد اقتصادی؛
-اطمینان از دستیابی به اهداف؛
– اطمینان از اینکه به داده های قابل اعتماد و معتبر دسترسی داشته ، نگهداری شده و در گزارشهای سالانه و سایر مدارک به درستی افشا می شود . 
در مرور اولیه کنترل های مدیریت ، حسابرس باید عوامل ذیل رادر نظر بگیرد : 
۱)آیا خط مشی های سازمان به طور کامل با اختیارات و امتیازات اساسی سازمان مطابق است؟
۲)آیا سیستم روشها و کنترل های مدیریتی برای انجام این خط مشی ها همان طور که مد نظر مدیریت عالی جهت کارایی و صرفه اقتصادی بوده ، طراحی شده است؟ 
  • بازدید : 69 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

يكي از مهمترين مسائل مورد علاقه مديران اين است كه چگونه ميتوانند كاركنان را به انجام دادن كاري كه ميخواهند ترغيب و تشويق كنند بحثهاي زيادي در اين زمينه مطرح بوده ولي آنچه اهميت بيشتري دارد رهنمودهايي است كه در عمل كاربرد بهتري داشته باشد تحقيقات زيادي در اين باره به عمل آمده و ارائه شده است و گفته شده است كه در اين باره چه بايد كرد؟ كه به اختصار به بيان آن ميپردازيم . گاهي اوقات مديران ميخواهند كاركنان بدون هيچ گونه پرسشي كارهاي محوله خود را انجام دهند و براي خودشان هم دلائلي دارند مثلا اينكه آنها حقوق دريافت ميكنند و بايد كارشان را انجام دهند ويا اينكه مدير وقت ندارد به پرسشهاي آنها پاسخ گويد و … و اين عمل باعث ميشود كاركنان بر اثر عدم آگاهي از علت وجودي و اهميت كار آن انجام نميدهند
. اهميت كار و بيان علت آن از بعد فوائد و مضاري كه براي سازمان و همچنين نتايجي كه براي كاركنان در بر دارد بايد براي آنان به نحو مطلوبي توضيح داده شود. اينكه چرا بايد كاري انجام شود و نيز اينكه چرا بايد فرد خاصي آن را انجام دهد اين نكته بايد براي فرد مذبور روشن باشد در غير اين صورت عملكرد كاري او نامطلوب خواهد بود. در بسياري موارد مديران از اهميت كارها آگاهي دارند ولي كاركنان از اين موضوع بي اطلاع هستند در نتيجه ممكن است آن را بي اهميت بدانند و اقدام نكنند در چنين مواردي تنها با نظارت شديد امكان دارد كاركنان كارها را انجام دهند ولي اين وضعيت نميتواند ادامه داشته باشد و راه حل اساسي آن است كه دليل انجام دادن كار براي كاركنان روشن باشد كه در اين مورد راه حلهايي براي پيشگيري از اين جريان براي مديران توصيه شده است كه از جمله مدير بايد قبل از واگذاري كار كاركنان را از علت و ضرورت انجام دادن كاري كه به خاطر آن به استخدام درآمده اند آگاه كند. منافع و ضررهايي كه براي سازمان دارد و نحوه ارتباط و تاثير و تاثر با واحدهاي ديگر و همچنين ماموريت سازمان را براي آنان تشريح نمايد. مدير اگر ميخواهد اقدامي در جهت حل مشكل براي بهبود كيفيت كار انجام دهد بايد مسئله را با تفضيل توضيح دهد و هدفها را كاملا مشخص سازد و راه حلها را مشروحا مورد بحث قرار دهد و مزايا و مضرات مورد انتظار را روشن كند و اگر كار دشواري است يا عواقب فوري خوشايندي ندارد منافع بلند مدت ناشي از انجام دادن آن را تشريح نمايد توقع داشته باشد آنان صرفا براي حفظ حيثيت سازمان كوشش ميكنند بلكه بايد كاركنان را در مقداري از منافع حاصل از آن سهيم بدانند پاداشهايي كه بر اثر عملكرد خوب نصيب آنان خواهد شد از قبيل : حيثيت سازماني ‚ دانش افزايي ‚ موقعيت و پاداش مالي را براي آنان توضيح دهد .همچنين تنبيه هايي كه در نتيجه عملكرد نا مناسب وضعيت مانند از بين رفتن حيثيت ـ عدم امنيت شغلي و محروميت از دريافت پاداش و وجوه… متوجه آنان ميشود بيان كند تا از عواقب عملكرد خود آگاهي كامل پيدا كنند و براي تنبيه و احيانا خاتمه كار آنان حجتي باشد.


كاركنان چگونه انجام دادن كار را نميدانند؟
در بعضي از موارد كاركنان فكر ميكنند چنانچه در مورد نحوه انجام دادن كار از مسئول و يا مدير خويش پرسش كنند دليل ضعف آنان خواهد بود و مورد سرزنش قرار خواهند كرفت و يا به نتايج ديگري دست خواهند يافت و در بعضي از مواقع تعدادي از مديران فكر ميكنند چون به كاركنان حقوق پرداخت ميشود نبايد در مورد انجام دادن كار به آنان توضيح داد و يا اينكه مثلا به علت تنگي وقت و حجم كار چنين فرصتي نباشد نتيجه اين ميشود كه كاركنان ندانند چگونه كار را انجام دهند كه در اين مورد هم راه حلهايي براي مديران است از جمله مدير بايد فردي را براي آموزش كاركنان بخصوص كاركنان           جديد الاستخدام تعيين و او را براي اين كار آماده سازد و براي آموزش     دستور العمل و راهنما تنظيم و در دسترس آنان قرار دهد.و شيوه عمل و نحوه عملكرد مطلوب و مشكلات و موانع و راه حلها را آموزش دهد و در پايان دوره آموزش آزمون كتبي و عملي از كاركنان بگيرد و اگر كسي ضعيف بود دوباره آموزش دهد و از كاركنان بخواهد چيزهايي كه ياد گرفته اند تعريف كنند. و آن را از قوه به فعل درآورند.
كاركنان نميدانند انجام يافتن چه كاري از آنها مورد
انتظار است؟
البته اين موضوع به اين مفهوم نيست كه كلا بي اطلاع هستند در بعضي موارد موضوع به طور كامل از سوي مدير تفهيم نميشود آنچه در ذهن مدير وجود دارد تماماً به كاركنان انتقال نمي يابد در نتيجه مجبور به حدس زدن و برداشت متفاوت ميشود.در نهايت موجبات نا همگوني را فراهم مي سازد كه در اين مورد چه بايد كرد؟
به نظر من مدير بايد براي افزايش كارآيي مشكلاتي را كه بر اساس عدم اطلا ع كاركنان از رفتار مورد قبول به وجود مي آيد حذف كند و آنچه مورد نظر است به آنها بگويد و نظرات و مقاصد خود را روشن كند اگر ميخواهد بداند كه آيا كاركنان ميدانند چه انتظاراتي از آنان ميرود فقط به پرسيدن اكتفا  نكند بلكه از آنها بخواهد كه آنچه از ايشان متصور است بيان كنند براي آنها توضيح دهد چه كاري را انتظار دارد و آنها بخواهد شرح دهند چه وظايفي از آنها متوقع است .
مجموع اين كارها به مشخص شدن شغلها كمك ميكند .
كاركنان فكر ميكنند راه كار خودشان بهتر است. 
بعضي از كاركنان فكر ميكنند راه خودشان بهتر از راه مديران خودشان ميباشد آنان موضوعات را با منطق خودشان بررسي ميكنند و فكر خود را بر فكر مدي ترجيح ميدهند و به راه كار خود عمل ميكنند البته اين مربوط به موقعي است كه آنان چنين ميپندارند نه اينكه واقعا راه كار خودشان بهتر باشد.
دليل اين امر هم آنست كه اطلاع كافي نسبت به مسائل ندارند. تا متقاعد شوند كه راه كار مدير بهتر است. براي پيشگيري از اين راه حلها مدير بايد قبول كند كه ممكن است براي انجام دادن كارها راه حلهاي مختلفي وجود داشته باشد كه با اولويتها و با مشورت كارمندان زير مجموعه خود ميتوانند مسائل را بهتر حل و فصل نمايند.


كاركنان پيامد مثبتي از انجام دادن كار دريافت  نمي دارند.
بسياري از مديران غير محتمل ترين دليل براي انجام ندادن كار و عملكرد نا مطلوب را عدم ارائه پيامد مثبت به كاركنان ميدانند زيرا نميدانند پيامد مثبت دادن به آنان از ديدگاه آنها چيست و چگونه پداش بر عملكرد تاثير ميگذارد لذا انعكاسي نيبت به آنان ندارند در اين خصوص مدير بايد پاداشهايي براي انجام دادن كار مورد نظر تعيين و ارائه كند و از تقدير شفاهي كه پس از اتمام كار ميتواند انجام پذيرد براي حفظ سطح و بهبود عملكرد غفلت نورزد.

كاركنان در بعضي مواقع با انجام ندادن كار پاداش دريافت ميكنند.
البته هيچ مديري آگاهانه به كاركنان تحت پوشش تشكيلات خود براي عملكرد نامطلوب و يا انجام ندادن كار پاداش نمي دهند بلكه اين كار بصورت نا خود آگاه و غالبا به صورتهاي زير انجام ميپذيرد به كسي كه كار دشواري را بطور ضعيف انجام مي دهد تنها كارهاي ساده واگذار مي شود به كاركناني كه كنترل آنها مشكل است و آزادي بيشتري داده ميشود به كاركناني كه مكررا از تكاليف مشخص شده شكايت مي كنند تكاليف كمتري واگذار ميشود هنگامي كه كاركنان در انجام دادن كار مرتكب اشتباه مي شوند مدير آن را تصحيح    مي كند راه حلي كه در اين مورد به نظر مير سد اين است كه مدير بايد در گام اول بررسي و تجزيه و تحليل كند تا معلوم شود در صورتي كه كارمندي عملكرد نامطلوبي دارد و يا بروز مسئله اي شود چه عواقبي متوجه آن خواهد شد و اگر كارمند مرتكب اشتباه شد مدير بايد به آن كمك كند تا اشتباهات را اصلا ح گرداند.
در كارهاي دشوار مدير بايد كارمند را هدايت كند تا ساير عوامل نامطلوب حذف شود به كارمنداني كه به سختي كنترل ميشوند نظارت لازم و كافي اعمال كند و انضباط را محكم به كار گيرد بلافاصله پس از بهبود از آنان شفاها تقدير كند.
كاركنان به خاطر انجام دادن كاري كه بر عهده آنان محول است تنبيه مي شوند.
در اين حالت و عملي صورت مي پذيرد كه نتيجه و حاصل آن به انجام ندادن آن از سوي كاركنان منجر ميشود به طور مثال اگر كسي براي كسب تكليف سوالي از مدير خود مطرح كند و با چنين جوابهايي مواجه شود“ آيا من بايد كار شما را انجام دهم ؟” يا به فردي كه پيشنهادي را براي انجام پذيرفتن كاري ارائه ميدهد كارهاي بيشتري تحميل كنند در اينصورت وقتي با چنين رفتارهايي تنبيه شدند ديگر اين كارها را انجام نميدهند. 
در واقع افراد با انجام ندادن كار از تنبيه شدن جلوگيري خواهند كرد اين نوع تنبيه ها ممكن است از طرف همكاران ديگري نيز باشد در اين خصوص راه حلهاي مدير براي پيشگيري اين است كه هنگامي كه كار كنان براي او گزارش ميفرستند تنها با تفسيرهاي منفي آن را بازنگرداند. بلكه موارد مثبت را نيز منعكس كند طعنه زدن در محيط اطراف كار را حذف نمايد.
براي ايجاد موازنه با تنبيه در مواقعي كه كار ذاتا با تنبيه توام است ‚ پاداشهايي
را ترتيب دهد.

كاركنان هيچ پيامد منفي براي عملكرد نامطلوب دريافت نميدارند.
اگر انجام دادن كار به طور نامطلوب نتايج منفي را براي كاركنان در بر داشته باشد احتمال وقوع چنين كاري كاهش مي يابد يا انجام نميشود در صورتي كه اين عواقب وجود نداشته باشد عملكرد نامطلوب ادامه مي يابد. 
مواردي از اين قبيل به وجود مي آيد كه كاركنان از روشها و قواعد پيروي نميكنند و اين كار را براي مدت طولاني ادامه ميدهند كه راه حل مناسب اين است كه بايد كوشش كند تا كاركناني كه عملكرد بد دارند و عمدا اين كار را انجام ميدهند با پيامد منفي مواجه شوند. هنگامي كه كسي كاري را كه دوست دارد عمدا بد انجام دهد كاري را كه دوست ندارد به او واگذار كند.
چنانچه مزاياي اضافي به فردي داده شده است در صورت عملكرد نامطلوب عمدي آنها را قطع كند.

موانعي خارج از حيطه نظارت براي انجام كار وجود دارد.
در بعضي از اوقات موانعي در راه عملكرد مطلوب وجود دارد كه كاركنان را از انجام دادن صحيح كار باز ميدارد در چنين مواردي آنها نميتوانند مانع را مرتفع كنند .در عين حال از گفتن موضوع به مدير نيز اجتناب مي كنند آموزشها و دستورهاي متناقضي از سوي رئيس و مقام مافوق داده ميشود كه امكان دارد از موانع انجام دادن كار به نحو مطلوب محسوب ميشود موانع متعددي وجود دارد كه هر كسي را ممكن است از انجام دادن كار بازدارد راه حل مناسب از طرف مدير براي جلوگيري از اين كارها اين است كه مدير بايد موانع را مرتفع سازد  تا عملكرد بهبود يابد چنانچه كارمندي در جهت انجام دادن كار خود با        مانع مواجه شد و به مدير مراجعه كرد اين موضوع را به عهده آنان واگذار نكند و آنها را متهم به عدم خلاقيت و يا بي ميلي به كار ننمايد و كوشش كند مانع    را مرتفع نمايد.
مشكلات شخصي كاركنان به انجام دادن كار لطمه ميزند.
مشكلات شخصي كاركنان از موضوعاتي است كه در انجام ندادن كار موثر و از مسائل مهمي است .كه مديران با آنها مواجهند بسياري از آنان نميدانند درباره آنها چطور بايد با كاركنان مذاكره و چگونه مسائل را حل كنند و مشكلات شخصي وقايعي هستند كه در زندگي براي افراد اتفاق مي افتد و به نظر ميرسد علت انجام ندادن كار باشد.
از جمله اين مشكلات خانوادگي مشكلات اقتصادي ‚ فوت خويشان و… ميتواند باشد كه باعث كم كاري و اشتباه در كار و درآمدن و زود رفتنها و اين گونه موارد را در پي دارد.
  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در دنیای پیشرفته و فراصنعتی امروز، فشارهای روانی سازمانی در زندگی شغلی افراد، مشکلات فراوانی ایجاد نموده است. نگرانی افراد نسبت به کار و مسائل مربوط به محیط‌کاری، محیط اجتماعی، اقتصادی و نیازهای متفاوت، انتظارات سازمان از کارمند یا تغییر در تکنولوژی، مشکلات مدیریتی، سیستم‌های پیچیدۀ اطلاعاتی و ترس افراد از عقب افتادگی اطلاعات و غیره، همه باعث می‌شوند تا افراد بیشتر اوقات زندگی روزمره و زندگی کاری را همراه با هیجانات، تنشها، نگرانیها و بیم و امیدهای گوناگون به پایان برسانند که در اکثر موارد با ظرفیتهای بدنی و روانی آنها سازگار نیست
در قرن حاضر فشارهای روانی بخش عمده‌ای از زندگی افراد را در محیط کاری و سازمانها تحت تأثیر قرار داده‌است. در دهۀ اخیر، موضوع فشار روانی و آثار آن مورد توجه زیادی واقع گردیده، و از جمله مباحث اساسی رفتار سازمانی را به خود اختصاص داده‌است . در واقع می‌توان قرن بیست‌‌و‌‌یکم را به جرأت قرن استرس‌ها نامید. بدون شک حرکت در جهت نیل به اهداف سازمانی و کسب آن اهداف و در نهایت پیشرفت جامعه، در گرو افزایش عملکرد کارکنان در سازمانهاست. 
فشار روانی مهمترین تأثیر را بر عملکرد فرد می‌گذارد، بدین ترتیب که هنگامی که فشار روانی از حد مشخصی فراتر برود، باعث کاهش عملکرد فرد می‌شود. میزان فشار روانی در سطح متعادل، بهترین عملکرد را به همراه خواهد داشت و اگر میزان آن از یک محدوده کمتر یا بیشتر شود، عملکرد پایین خواهد آمد. 
چنانچه فشارهای روانی مدت زیادی ادامه یابد، بتدریج فرد خسته خواهد شد و ادامۀ این وضعیت باعث می‌شود که انرژی جسمی و احساسی فرد کاهش و توانایی او تضعیف گردد. از آنجا که توان فرد یکی از عناصر اساسی در افزایش بهره‌وری است و بهره‌وری نیز تابعی از توان و شناخت شغل و حمایت سازمانی است، لذا عملکرد افراد نیز در سازمان نزول خواهد یافت. 
امروزه، فشارهای روانی یکی از معضلات انسانها، بخصوص در جوامع رو به رشد و صنعتی است و شناخت علل و عوامل به وجود آورندۀ این مشکل و ارائه نتایج و راهکارهای مناسب برای پیشگیری و درمان آن، ذهن افراد زیادی را به خود معطوف داشته است. کارکنان از جمله افرادی هستند که در سازمانهای گوناگون با این پدیده روبه‌رو بوده، از آن رنج می‌برند. 
بررسی فشارهای سازمانی به دو دلیل ضروری است: نخست آنکه کوتاهی در رسیدگی به فشارهای سازمانی می‌تواند بر توان منابع انسانی یک سازمان زیانهای فراوانی وارد سازد و پیامدهای منفی اقتصادی مانند کاهش تولید را به بار آورد. دوم آنکه هر گاه فشارهای سازمانی بدرستی باز شناخته شود و با تدابیر و دوراندیشی هدایت و سرپرستی گردد، می‌تواند در بهبود عملکرد کارمند و خشنودی او و در نتیجه افزایش بازده سازمان مؤثر باشد. 
نشانه‌های رفتاری فشار روانی به صورت تغییر در میزان تولید، غیبت و جابه‌جایی کارکنان و نیز به صورت تغییر در افزایش مصرف دخانیات، بدخوابی، افزایش سرعت در حرف‌زدن و ناآرامی و یا با به خود پیچیدن پدیدار می‌گردد. افزایش فشارهای سازمانی بر کارکنان و بروز نشانه‌های فشار روانی یعنی نشانه‌های فیزیولوژیکی و نشانه‌های روانی و بخصوص بروز آنها در رفتار کارکنان، باعث کاهش عملکرد کارکنان خواهدشد. فشارهای روانی پیامدهایی به دنبال خواهد داشت که اثر مستقیم بر سازمان دارد. این کاهش در مورد کارگران اجرایی به صورت کیفیت ضعیف کار و افت بهره‌وری متجلی می‌گردد و در مورد مدیران، به دلیل عصبانیت و ناسازگاری، به صورت تصمیم‌گیری غلط و یا برهم خوردن روابط کاری با دیگران جلوه‌گر می‌شود. 
کناره‌گیری نیز می‌تواند نتیجه فشار روانی باشد که مهمترین انواع آن عبارت است از: غیبت و استعفا. اشخاصی که برای مقابله با فشار روانی دوران سختی را در محیط‌ کار می‌گذرانند، احتمالاً بیشتر بیمار می‌شوند و یا به منظور پیدا‌کردن سازمان بهتری به ترک سازمان خود می‌اندیشند. فشار روانی می‌تواند پیامدهای دیگری هم داشته باشد. به عنوان مثال، ممکن است فرد برنامه‌های زمانی خود را فراموش کند و وقت طولانی‌تری را صرف خوردن غذا کند، و یا ممکن است مبادرت به کناره‌گیری روانی کرده و نسبت به شغل و سازمان مربوطه بی‌توجه شود. شخص ممکن است برای مقابله با فشار روانی که در محیط کاری با آن مواجه است، بموقع و منظم بر سر کار خود حاضر شود، ولی نسبت به شغل و سازمان بی‌توجهی باشد. (مورهد و گریفین، ترجمه الوانی- دانائی‌فرد،۱۳۷۴). 
 مفاهیم نظری 
«هانس سلیه[۲]» یکی از پیشتازان پژوهش در زمینۀ استرس، استرس را به عنوان پاسخ نامشخص بدن به هر‌گونه تقاضا نامیده‌است. وی مفهوم «حالت سازگاری عمومی» را ابداع کرد. حالت سازگاری عمومی، پاسخ خود به خودی به هر گونه تهدید بدنی یا احساسی نسبت به سلامت یک ارگانیزم است. (علوی، ۱۳۷۲)
ایوان سویچ و میشل ماتسون[۳]، فشار روانی را به زبان ساده «تأثیر و تأثر ارگانیزم و محیط» تعریف می‌کنند و تعریف کاربردی تفصیلی بدین شرح را به آن می‌افزایند: «این تأثیر و تأثر، نوعی پاسخ انطباقی است که با میانجیگری ویژگیهای شخص و یا فرآیندهای روانشناختی تحقق می‌یابد.» (لوتانز ترجمه سرمد،۱۳۷۲)
«بیر و نیومن[۴]» فشار روانی ناشی از شغل (فشار شغلی) را چنین تعریف می‌کنند: «شرایط ناشی از تأثیر و تأثر افراد با مشاغل آنان و تغییرات درونی که آنان را به انحراف از کنش معمولی خود وادار می‌سازد، علامت مشخصۀ این فشار روانی است» (لوتانز، ترجمه سرمد،۱۳۷۲). امروزه استرس به طور گسترده‌ای به عنوان پیامد هر گونه عمل، وضعیت و فشاری تعریف می‌شود که شرایط روحی و جسمی خاصی را بر فرد وارد می‌کند. و استرس وضعیت نامتعادلی را در او به وجود می‌آورد. این عدم تعادل موجب بروز علایمی بسیار متداول از قبیل بی‌خوابی، عرق ریختن، عصبانیت و زود رنجی می‌گردد (ایوانویچ و ماتسون،۱۹۷۸). 
۲٫ Hans Selye
۳٫ Ivancevich and Matteson
۴٫ Beehr Newman
فشارهای سازمانی (مورهد و گریفین ترجمه الوانی، دانائی‌فرد ۱۳۷۴) شامل الزامات شغلی، نوع شغل، کار زیاد، الزامات فیزیکی (مکان شغل) الزامات نقش (تضاد- ابهام) ادراکات روابطی، فشارهای گروهی و سبک رهبری بوده و پیامدهای آن را شامل: واماندگی، پیامدهای فردی- رفتاری، روانی، جسمی، کاهش عملکرد، ترک کار، غیبت، کاهش انگیزش و رضایت به دنبال خواهد داشت (رابینز، ۱۳۷۴)
بیرو نیومن‌(۱۹۷۸) سه دسته از نشانه‌هایی را که در شرایط استرس شغلی بروز می‌کند، نام برده‌اند، این نشانه‌ها عبارتند از: نشانه‌های روانی،[۵] نشانه‌های جسمانی[۶] و نشانه‌های رفتاری[۷]. این نشانه‌ها اغلب همراه با نارضایتی شغلی بروز می‌کنند. بنابراین، نارضایتی شغلی را می‌توان یکی از شایعترین پیامدهای استرس شغلی به حساب آورد. نارضایتی شغلی نیز آثار و عوارضی دارد که عموماً از نظر اقتصادی و اجتماعی زیان آورند و برای فرد و سازمان و جامعه هزینه‌هایی در بردارند. 
۵٫ Psychological  Symtoms
۶٫ Physical health symptoms
۷٫ Behavioural symptoms
پژوهشهایی که “ساترلند” و “کویر” در سال ۱۹۹۰ انجام داده‌اند، ثابت نموده‌است که ناراحتیهای معده‌ای- روده‌ای، مانند زخمهای دستگاه گوارش و استرس شغلی با هم رابطه دارند. از دیگر بیماریهای جسمانی که ممکن است نتیجه استرسهای شغلی پیاپی باشند، انواع حساسیتها (آلرژیها) و بیماریهای پوستی، اختلال در خواب، سر درد و ناراحتیهای تنفسی را می‌توان نام برد. (رندال آر راس/ الیزابت ام آلتمایر؛ استرس شغلی ترجمه: غلامرضا خواجه‌پور ۱۳۷۷)
نشانه‌های فشار روانی را به سه گروه تقسیم نموده‌اند: فیزیولوژیکی، روانی و رفتاری. فشار روانی می‌تواند موجب اختلال در سوخت و ساز بدن (متابولیزم) شود، ضربان قلب را بالا ببرد، فشار خون را افزایش دهد، سر درد بیاورد و فرد را مستعد حمله قلبی کند. 
نکتۀ قابل توجه در تحقیق هانس سلیه این است که برخی افراد از فشار روانی لذت می‌برند و فقط با زندگی پرانرژی همراه با گامهای سریع احساس رضایت می‌کنند. او این افراد را «اسبهای مسابقه» می‌نامد. از سوی دیگر، برخی افراد در جستجوی محیطی امن، آرام و مسالمت آمیزند. از چنین افرادی به عنوان «لاک‌پشتها» یاد می‌کند. 
سلیه خاطر نشان می‌سازد که افراد هر دو طبقه به میزان معینی از فشار روانی نیازمندند، اما درجه و منشأ این آن متفاوت خواهد بود و حتی ممکن است آن فشار روانی که برای اسبهای مسابقه حایز اهمیت بوده، آنها را به عملکردی در سطح عالی تشویق می‌کند، بر اثر تغییراتی آرام و درونی در این افراد، به گونه‌ای غیر منتظره آنان را در شمار مبتلایان به بیماری انسداد شرائین در آورد. (ایوانویچ و ماستون،۱۹۷۸).
عوامل استرس زا بر کارکنان سازمانهای امروزی، ناشی از داخل سازمان و یا خارج از سازمان می‌باشد. 
 عوامل فشار شغلی خارج از سازمان (فراسازمانی)
ایوان و ماتسون عوامل فشار فراسازمانی (عصبی، روانی، استرس) را شامل تغییرات اجتماعی، تکنولوژیک، خانوادگی، محلی، مالی و از جمله شرایط محل اقامت یا فرهنگی که کارمند به آن متعلق است، می‌دانند. به دلیل گرفتار بودن مردم در زندگی پرازدحام شهری، سلامت زندگی افراد جامعه روبه زوال می‌رود و زمینه‌های مساعد فشارهای شغلی افزایش می‌یابد. وضع خانوادگی فرد و بیماری افراد خانواده، عامل مهمی در زندگی شغلی فرد است. دوری از خانواده، رکود اقتصادی جامعه، گرفتن کار دوم- و گاهی سوم- برای تآمین معاش، شاغل‌بودن همسر، همگی از فشارهای عمدۀ شغلی هستند. 
 عوامل فشار درون سازمانی (عصبی روانی و یا استرس) 
علاوه بر عوامل بالقوۀ فشار روانی خارج از سازمان، عوامل دیگری نیز در داخل سازمان، موجب فشار روانی شغلی می‌شوند. اگر چه سازمانها از افراد و گروهها تشکیل شده‌اند، ولی ابعاد کلان‌تری وجود دارد که موجب فشار شغلی می‌گردد. عوامل سطح کلان می‌توانند به سیاستها، ساختارها، شرایط عینی و فرآیندها یا مراحل طبقه‌بندی شوند. هر چه سازمان بزرگتر و پیچیده‌تر باشد، عوامل فشار شغلی بیشتری برای افراد سازمان وجود دارد. عواملی که در سطح کلان موجب فشار عصبی (روانی یا استرس) می‌شوند عبارتند از:
سیاستها: سیستم ارزیابی نامناسب، عدم تساوی حقوق و مزایای افراد همطراز و مقررات غیر قابل انعطاف، دستورالعملهای مبهم، شرح وظائف غیر واقعی.
ساختارها: تمرکز در تصمیم‌گیری و عدم وجود مشارکت، فرصت کم برای پیشرفت، تشریفات اداری دست و پاگیر، تخصص گرایی بیش از اندازه و تضادهای صف و ستاد. 
شرایط عینی: ازدحام و عدم وجود محل کار اختصاصی، سرما و گرما، سر و صدای زیاد، وجود اشعه‌ها و عوامل شیمیایی زیان‌آور، خطرات ایمنی و نور ناکافی. 
مراحل و فرآیندها: ارتباطات ضعیف، بازخورد ناکافی و ضعیف از عملکردها، اهداف مبهم و متضاد، معیارهای ناقص و نادرست برای سنجش عملکردها، سیستم کنترل نامناسب، اطلاعات ناکافی (برومند،۱۳۷۵).

عتیقه زیرخاکی گنج