• بازدید : 54 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

‌براساس يافته‌هاي حاصل از بررسي وضعيت موجود، تجارب كشورهاي خارجي، بررسي مباني نظري، تجربيات مجري طرح و همچنين نقطه‌نظرهاي كارسناسي گروه طرح، كه مشروح آنها در گزارش طرح ارائه شده است، دو الگوي اصلي براي كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني دانشگاه‌هاي علوم پزشكي (الگوي مفهومي، الگوي اجرايي) طراحي شد. همچنين مكانيزم‌هاي كنترلي و بهسازي كاهش تصدي‌گري (شامل هفت مكانيزم اصلي)، و طرحي براي گذار از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب در زمينه كاهش تصدي‌گري (با ذكر فعاليت‌هاي اصلي، پيش‌نيازها، مسيرهاي اصلي، وضعيت پايلوت‌ها، و وضعيت تيپ‌هاي دانشگاهي در ارتباط با طرح حاضر) تدوين گرديد در نهايت كليه الگوهاي فوق بعد از طراحي اوليه از طريق تكنيك دلفي مورد آزمون قرار گرفت و پس از انجام اطلاح‌هاي لازم، الگوهاي نهايي تدوين و ارائه گرديد.
بيان مسئله
طرح كاهش تصدي‌گري و كوچك سازي سازماني و بويژه خدمات پشتيباني دانشگاه‌ها در ايران چندان مسبوق به سابقه نيست. ولي انجام تغييرات عمده در سازمان‌ها از جمله كوچك سازي ، مهندسي مجدد و اصلاح ساختار امروزه امري عادي تلقي مي شود و بدين لحاظ مديريت تحول يكي از مهارت‌هاي راهبري براي همه مديران در دنياي امروز به شمار مي رود .
اقتصاد رقابتي مراقبت‌هاي بهداشتي درماني و نيز پيچيدگي و ضرورت ارائه خدمات كيفي در واحدهاي خدماتي سازمان‌‌هاي بهداشتي درماني و دانشگاه‌هاي علوم پزشكي، اين واحدها را ناچار به استفاده از رويكردها و ابزارهاي نوين مديريتي و سازماني كرده است كه از آن جمله مي‌توان به مواردي نظير ISO 9000 TQM , ، مهندسي مجدد، و …. اشاره كرد. 
در اين ميان يكي از مؤثرترين اين ابزارها كه مي تواند به عنوان استراتژي بهسازي در دانشگاه‌ها مدنظر قرار گيرد ، مقوله تجديد ساختار و سازمان و به ويژه كوچك سازي و كاهش تصدي‌گري است.
اين طرح پژوهشي نيز در راستاي بررسي عميق‌تر و دقيق‌تر موضوع كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي و امكان اجراي آن در سطح كشور ارائه شده است و اميد مي‌رود با انجام آن و در گام بعد اجراي عملي طرح، بتوان پاسخ مناسبي به مشكلات مرتبط با موضوع پروژه داده شود. در واقع يكي مهمترين دلايل انجام مطالعه شايد اين حقيقت باشد كه اجراي پروژه‌هاي كوچك‌سازي و واگذاري خدمات به بيرون، در سازمان‌ها به دلايل مختلف نظير عدم تحليل وضعيت، فقدان الگو و برنامه هاي مناسب اجرايي و …. با مشكل مواجه مي شود ، و لذا سعي ‌گرديد با تمهيداتي كه در اين طرح در نظر گرفته شده بتوان درصد موفقيت اين گونه اقدام‌ها را در آينده در كشور بالا برد و بدين ترتيب به آنچه كه هدف اصلي از اجراي چنين اقداماتي است، دست يافت .
اهداف
۱- هدف كلي
هدف كلي از اين طرح عبارت است از بررسي شيوه‌ها و مباني نظري كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني دانشگاه‌هاي علوم پزشكي

۲- اهداف ويژه
(۱) بررسي مباني نظري و سابقه تاريخي كاهش تصدي‌گري با تأكيد بر خدمات پشتيباني دانشگاهي 
(۲) تحليل وضعيت تصدي‌گري خدمات پشتيباني در چند دانشگاه منتخب علوم پزشكي كشور
(۳) مقايسه پروژه‌ها ، اقدام‌ها و نتايج كاهش تصدي‌گري در چند كشور منتخب در جهان 
(۴) ارائه الگوي كلان مفهومي كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي
(۵) ارائه الگوي اجرايي كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي
(۶) انجام طرح ريزي لازم به منظور رسيدن از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب از نظر كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي
(۷) تعيين مكانيزم‌هاي كنترلي لازم براي برقراري و حفظ استانداردهاي مورد نياز در زمينه خدمات پشتيباني واگذار شده در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي
سئوالات/ فرضيات
۱- سئوالات پژوهش
(۱) ضرورت كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني دانشگاه‌هاي علوم پزشكي چيست؟
(۲) شاخص‌هاي عملكردي كاهش تصدي‌گري كدامند؟
(۳) الگوي كلان مفهومي كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي چه مي تواند باشد ؟
(۴) الگوي اجرايي كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي چگونه بايد باشد ؟
(۵) براي رسيدن از وضعيت موجود به وضعيت مطلوب در مقوله كاهش تصدي‌گري خدمات پشتيباني در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي چه طرحي لازم است ؟
(۶) مكانيزم‌هاي كنترلي لازم براي برقراري و حفظ استانداردهاي مربوطه در زمينه خدمات پشتيباني واگذار شده در دانشگاه‌هاي علوم پزشكي چه مي باشد ؟
روش پژوهش
۱- نوع پژوهش
پژوهش حاضر از نوع تطبيقي ـ توصيفي, مقطعي و كاربردي است.

۲- محيط پژوهش
محيط انجام اين پژوهش معاونت‌هاي پشتيباني حوزه ستادي دانشگاه‌هاي علوم پزشكي كشور ايران است. در مورد كشورهاي خارجي منتخب نيز محيط پژوهش براساس ساختار سازماني در دسترس دانشگاه‌هاي انتخاب شده در سطح ستادي تعيين شده است.

۳- جامعه پژوهش
جامعه پژوهش شامل كليه خدمات پشتيباني در چارچوب شرح وظايف مصوب در حوزه‌هاي ستادي معاونت پشتيباني دانشگاه‌هاي علوم پزشكي منتخب كشور ايران است. 
جامعه پژوهش در دانشگاه‌هاي منتخب كشورهاي خارجي نيز شامل خدمات پشتيباني حوزه‌هاي ستادي اين كشورها است كه اطلاعات آنان قابل دسترسي باشد.
  • بازدید : 28 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

وظايف و مسئوليتهاي دولتها در قبال جامعه, غالباً به وسيله سازمانهاي دولتي, صنعتي و بازرگاني موجود در جوامع صورت مي‌پذيرد و منابع انساني, عوامل مهمي براي تحقق اهداف اين سازمانها به شمار مي‌روند‌. در حقيقت اين نيروهاي انساني هستند كه سازمانهاي يادشده در بالا را به هدفهايشان مي‌رسانند و زماني كه سازمانها به هدفهاي خود ‌رسيدند, در واقع جامعه و سرانجام دولتها را به اهداف خود مي‌رسانند,‌كه اين به معني توفيق دولتمردان در اداره امور جامعه و تحقق هدفها و آرزوهاي افراد جامعه است.
با توجه به سير تكويني و جايگاه مديريت منابع انساني در جهان امروز, فلسفه مديريت منابع انساني روشن مي‌گردد. اين فلسفه بر مبناي يك رشته فعاليتهاي مداوم پايه‌گذاري شده است كه نخست, هماهنگي بين سازمان و منابع انساني را در پذيرش هدفهاي مشترك سازماني ايجاد و آنگاه, رسيدن به آن هدفها و منابع را تضمين مي‌كند. در حقيقت, مي‌توان گفت فلسفه مديريت منابع انساني بر دو اصل استوار است: از يك سو, رسيدن به هدفهاي سازماني را در گرو تأمين نيازهاي انساني مي‌داند و متقابلاً‌ تأمين اين نيازها را در گرو نيل به آن اهداف. مديريت منابع انساني تخصص ويژه‌اي است كه براي رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني, برنامه‌ريزي و كوشش مي‌كند. مديريت منابع انساني در واقع جنبه انساني مديريت است و مهمترين عامل در ارتقاء كيفيت و كميت توليدات و ارائه خدمات در سازمان به شمار مي‌رود. مديران منابع انساني دو وظيفه دارند:  نخست وظايف عمومي, يعني برنامه‌ريزي, سازماندهي,  هدايت و رهبري,  نظارت و كنترل. وظيفه ديگر مديران منابع انساني, يعني هر كار لازم براي استخدام در زمان استخدام, زمان بازنشستگي تا پايان عمر يك نيرو و پس از آن سروكار داشتن با مستمري بگيران آن نيرو (ابطحي  1377). به عبارت ديگر مدير منابع انساني برنامه‌ريزي, سازماندهي, هدايت, رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و  همچنين آموزش و بهسازي,‌ نگهداري, ارزشيابي, برقراري ارتباطات, ايجاد انگيزه‌هاي كاري و به ويژه برنامه‌ريزي منابع انساني را انجام مي‌دهد. 
 
¾ نيرويابي, جذب و گزينش 
نيرو‌يابي و جذب و گزينش به دو علت در سازمان‌ها ضرورت مي‌يابند. يكي توسعه اهداف سازمانها و ديگري ضايعات پرسنلي. توسعه هدفها معلول توسعه نيازهاي جوامع است و ضايعات پرسنلي كاهشي است كه به دلايل گوناگون از قبيل بازنشستگي,‌ از كار افتادگي, استعفا, فوت, اخراج و يا انتقال در ميزان نيروهاي انساني پديدار ‌مي‌شود. نيرويابي و جذب و گزينش در واقع روشي است براي جايگزين كردن مهارت و قابليت‌هاي از دست رفته سازمان و همچنين ايجاد مهارتها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف آينده بنابراين در نيرويابي, جذب و گزينش بايد به دو نكته مهم و اساسي توجه كرد. يكي ميزان ضايعات پرسنلي كه بايد كارگزين براي سال آينده پيش‌بيني كند, و ديگر ميزان توسعه و برنامه‌هاي كوتاه‌مدت و ميان‌مدت كه بايد مديران رده بالاي سازمان كاملاً مشخص كنند و به مديران پرسنلي ارائه دهند تا آنان بتوانند نيرو‌هاي انساني متناسب با هدفهاي آينده سازمان را بيابند گزينش و جذب نمايند. موفقيت و شكست در رسيدن به هدفهاي سازماني در واقع در گرو يافتن و انتخاب نيروهاي انساني متعهد و متخصص است. اجزاي به وجود آورنده سازمان, هر چه باشند, اگر در دست منابع انساني با كفايت قرار گيرند, سازمانها مي‌توانند با صرف وقت و نيرو و هزينه‌هاي كمتري به اهداف خود برسند.
نيرويابي :
نويسندگان تعاريف گوناگوني از نيرويابي ارائه كرده‌اند. برخي آنرا جرياني براي يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان مي‌دانند, عده‌اي ديگر آنرا جرياني براي شناخت و جذب نيروي انساني مورد نياز آينده و تشويق و ترغيب آنان به استخدام در سازمان و سرانجام مرحله تحقيق و شناخت نيرو‌هاي انساني كه استعداد‌هاي بالقوه هستند و تشويق آنان براي استخدام در سازمان محسوب مي‌كنند. همانطوري كه در تعاريف فوق الذكر ملاحظه مي‌گردد, همه آنها در مورد نيرويابي, براي يافتن نيروهاي انساني واجد شرايط و مستعد و تشويق و ترغيب آنان براي استخدام در سازمان به امر تحقيق تأكيد دارند, كه در صورت موفقيت همواره سازمان داراي يك بانك اطلاعاتي بسيار مفيد در مورد نيرو‌هاي انساني واجد شرايط خواهد بود.  
به طور كلي سياستهاي كلي نيرويابي دو نوع است: نيرويابي از داخل سازمان و نيرو‌يابي خارج آن. هريك از اين سياستها داراي محاسن و معايبي خاص خود هستند. اتخاذ سياست نيرويابي از داخل و يا خارج, ‌بيشتر متكي به شرايط و اوضاع و احوال سازمان و درجه كارايي آن دارد.  به عنوان مثال اگر سازماني داراي كارايي كافي بوده و مشكلي در رسيدن به هدفهاي سازماني نداشته باشد, شايد بهتر باشد كه نيرويابي از داخل سازمان صورت گيرد. چنانچه سازماني داراي اثر بخشي و كارايي لازم نباشد, در آن صورت بهتر است نيرويابي از خارج سازمان صورت پذيرد. 
جذب : 
منظور از جذب سلسله كارهايي است كه پس از يافتن نيروهاي انساني مورد نياز سازمان,‌ نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب كند. كار جذب زماني به ثمر مي‌رسد كه درصد بيشتري از نيروهاي انساني متخصص و متعهد مورد نظر و نياز سازمان كه قبلاً‌ به وسيله نيرويابان  مجرب مورد شناسايي اوليه قرار گرفته‌اند,‌ رو به سازمان آورند و تقاضاي استخدام كنند. بديهي است هر چه ميزان متقاضيان شغل در سازمان بالاتر باشد, امكان گزينش نيروهاي بهتر نيز افزايش مي‌يابد و چنانچه سازمان‌ها نتوانند با سياستهاي خود نيرو‌هاي انساني متخصص و متعهد بيشتري را جذب كنند, به همان ميزان ميدان انتخاب آنان محدودتر خواهد شد.
گزينش :
انتخاب نيروي انساني از بين نيرو‌هايي كه نيرويابان به سازمان جذب كرده‌اند, امر بسيار مهمي براي سازمان است كه در‌ ‌آينده آن و چگونگي نيل به هدف‌هايش تأثير مستقيم دارد. بديهي است كه گزينش را نمي‌توان به سادگي انجام داد. اين امر مستلزم طي مراحل و يا كارهاي گوناگوني است كه شايد نتوان از نظر تقدم و تأخر, معياري براي آن در نظر گرفت  و هر سازمان بايد با توجه به هدفها, موقعيت و شرايط درون سازماني, مراحل گزينش را براي خود روشن سازد و در تهيه و تنظيم سياستها و مراحل گزينش, ‌چنان كند تا نسبت گزينش سازمان بالا رود (‌ابطحي  1377, 74ـ‌۶۶).


 
۱٫ ¾آموزش و توسعه منابع انساني 
توسعه منابع انساني موضوع جديدي نيست, بلكه سابقه آن به قدمت پيدايش انسان مي‌رسد. اگر چه در ابتدا آموزش از نوع آموزشهاي رسمي امروزي نبوده‌ است, اما مي‌توان گفت كه براي معاش و بقاي حيات انجام مي‌شده است. به صراحت مي‌توان گفت كه توسعه منابع انساني ريشه‌اي عميق در تاريخ مشرق زمين داشته است.
يكي از عوامل كارايي هر سازمان, توسعه و ارتقاي سطح علمي منابع انساني خود است. در حالي كه دقت در روند انتخاب و گزينش و استخدام مي‌تواند به داشتن بهترين نيروي انساني براي پيشبرد اهداف سازمان اطمينان بخشد, ‌اما رشد دانش و مهارت كاركنان و در نتيجه ايجاد تغيير و تحول در انجام وظايف از جمله اموري است كه مديريت هر سازمان بايد به آن توجه نمايد. سازماني كه به توسعه منابع انساني خود توجه ننموده و فرصتهاي لازم را فراهم ننمايد, در حقيقت دستيابي به اهداف سازماني را در معرض مخاطره قرار داده است. توسعه منابع انساني, سازمان را از دو بعد اقتصادي و اجتماعي ياري مي‌رساند. از بعد اقتصادي آنرا كارآمدتر و اثربخش‌تر مي‌نمايد و از بعد اجتماعي موجب بالا رفتن رضايت مراجعان و مصرف كنندگان خدمات سازمان مي‌شود. 
در اينجا يك سؤال اساسي اين است كه آيا سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد بخشي از سرمايه‌هاي خود را به ارتقاي سطح علمي و تقويت مهارت مديران, كارشناسان و كاركنان خود اختصاص دهند؟ حداقل يك جواب در اين مقطع مي تواند صرف چنين هزينه‌هايي را توجيه نمايد و آن اينكه هنگامي كه اقتصاد جهاني درگير رقابتهاي شديد است, همه چيز درگرو تحولات تكنيكي است. سازمانهاي آموزشي, توليدي و خدماتي بايد خود را به مديريت فعالتر و مؤثرتر و با صرفه‌تر مجهز كنند. اين امر جز با تربيت و رشد و توسعه نيروي انساني نمي‌تواند ممكن باشد ( نوه ابراهيم  1372ـ‌ ۹۰ـ۸۹).
افزايش كارايي سازمانها در گرو افزايش كارايي منابع انساني است و افزايش كارايي منابع انساني در بند آموزش و توسعه دانش و مهارت و ايجاد رفتارهاي مطلوب براي كاركردن موفقيت‌آميز. البته آموزش‌هايي مي‌توانند به افزايش كارايي دامن زنند كه هدف‌دار, پيوسته و پرمحتوا باشند و كارشناسان و استادان و مربيان مجرب در امور آموزش,‌ آنها را برنامه‌ريزي و اجرا كنند. اين آموزش‌ها مي‌‌توانند نيروهاي انساني يك سازمان را همگام با پيشرفتهاي علمي و فناوري به حركت درآورند و در ارتقاي كيفيت و كميت كار‌هاي آنان مؤثر باشند.
 مراحل آموزش كاركنان
آموزش كاركنان داراي مراحلي مي‌باشد كه عبارتند از:
۱ـ تعيين نيازهاي آموزشي: نخستين گام براي آماده كردن برنامه‌‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از تعيين نيازهاي آموزشي كاركناني كه بايد در برنامه‌هاي آموزشي شركت جويند. تعيين نيازهاي آموزشي مي‌تواند محتواي دوره‌هاي آموزشي را بر اساس حل مشكلات كاري تنظيم كند. 
۲ـ هدف‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني: نيازهاي آموزشي تعيين شده,‌ منتج به هدفهاي آموزشي و توسعه منابع انساني مي‌شوند. اين هدفها بايد بصورتي تدوين شوند كه بتوان از آنها به عنوان معيارهاي ارزشيابي پايان دوره استفاده كرد. به عبارت ديگر مي‌توان چنين گفت كه هدفهاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از رفتارهاي مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انساني و شرايطي كه رفتار‌هاي مورد نظر بايد در آن تجلي يابد.
۳ـ‌ محتواي دوره‌ها: محتواي دوره‌هاي آموزشي براساس هدفهايي كه از تعيين نيازهاي آموزشي منتج شده‌اند,‌ تهيه و تنظيم مي‌شود كه ممكن است براي ايجاد دانش و مهارت يا رفتار خاصي در شركت‌كنندگان باشد. لازم به تذكر است كه شركت‌كنندگان در دوره‌هاي آموزشي بايد بتوانند, محتواي دوره‌ها را با نيازهاي شغلي خود تطبيق دهند.
۴ـ بكارگيري اصول يادگيري: از اصول يادگيري بايد در برنامه‌ريزي و اجراي دوره‌هاي آموزشي استفاده كرد.
۵ـ اجرا و ارزشيابي: ارزشيابي غلط و يا بي‌توجهي به نتايج آنها مي‌تواند يكي از آفت‌هاي برنامه‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني باشد. در بسياري از موارد يا برنامه‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني ‌ارزشيابي نمي‌شوند و يا نتايج آنها ‌چندان مورد توجه مديران و مسئولان آموزش و يا مديران پرسنلي قرار نمي‌گيرد.
 


روش‌ها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني 
روش‌ها و فنون گوناگوني براي آموزش و توسعه منابع انساني وجود دارند. از جمله براي آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم براي مشاغل علمي, ‌روش«آموزش‌هاي عملي»‌ و براي ساير مشاغل, از جمله مديريت و سرپرستي, روش‌هاي ديگري براي مهارت‌هاي فردي, دانش سازماني و معلومات عمومي وجود دارند.
۱ـ آموزش‌هاي عملي :
آموزش‌هاي عملي,‌ شامل:‌ آموزش حين كار, آموزش جواري يا همجواري, آموزش استاد ـ شاگردي و دوره‌هاي اختصاصي.
۲ـ توسعه مديريت و سرپرستي : 
شايد دلايلي كه برنامه‌ريزي دقيق توسعه مديريت و سرپرستي را الزامي مي‌كند, طبيعت كار مديريت و سرپرستي است كه بسيار پيچيده و مشكل است و به همين سبب نيز معمولاً تهيه و تنظيم فرم‌هاي شرح شغل كامل, به ويژه براي مديران عالي سازمان‌ها كاري است بس مشكل و هر چند معمولاً‌ گفته‌ مي‌شود كه وظايف مديران عبارت است از برنامه‌ريزي, ‌سازماندهي, هدايت و رهبري و نظارت, ‌ولي در عمل يك مدير و يا سرپرست ممكن است در يك روزكاري به پنجاه مسأله گوناگون برخورد كند كه مواردي از آنها, مسايل     نامكرر و حتي جديد باشند. در اغلب موارد ممكن است كه يك مدير عالي سازمان‌ نيمي از اوقات خود را صرف برقراري ارتباطات با رده‌هاي پايين و بقيه را به كار‌هاي خارج از سازمان اختصاص دهد كه اين خود نياز به مهارتهاي ديگري دارد.
به هر حال شايد به جرأت بتوان گفت كه يك نسخه پيچيده و يكدست و بي عيب براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي وجود ندارد. هر سازماني بايد متناسب با هدف و مسايل داخلي و محيطي خود, دوره‌هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي  كند و منابع تأمين بودجه آنرا مشخص سازد. سازمان‌هايي كه معمولاً برنامه‌‌هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي دارند, از فنون گوناگوني براي فلسفه و نگرش خود نسبت به مسأله توسعه منابع انساني استفاده مي‌كنند. در شكل زير نيازهاي چندي كه در توسعه مديريت مطرح شده, ارائه شده است.
 

 مهارتهاي تصميم‌گيري را مي‌توان با استفاده از روش‌هاي تمرينهاي داخل كازيه, بازي‌هاي مديريت و بررسي قضاياي اداري و مطالعات موردي ايجاد كرد. مهارتهاي فردي با استفاده از روش‌هاي نقش‌آفريني, مدل‌هاي رفتاري, آموزش حساسيت, تجزيه‌وتحليل رفتار‌هاي متقابل و ساختار‌هاي بينشي  قابل حصول است. و خلاصه دانش شغلي را كه يكي از نياز‌منديهاي اساسي مديران است بايد از طريق تجربه حين كار,‌ استاد‌ـ‌شاگردي و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازماني را مي‌توان با چرخش در مشاغل و مديريت چند جانبه به دست آورد. نياز به معلومات عمومي را نيز مي‌توان از طريق دور‌ه‌هاي ويژه, جلسات اختصاصي و مقالات منتخب و نياز‌هاي ويژه انفرادي مديران را با استفاده از برنامه‌هاي اختصاصي و گروهي برآورد ( ابطحي ‌۱۳۷۷,‌۱۲۲ـ‌ ۱۱۲)‌.
ارتقاء‌ و توسعه مهارتها و قابليتهاي اعضاي هيأت علمي
امروزه در تمامي نظام‌هاي آموزش عالي و دانشگاههاي كشور‌هاي توسعه يافته, مفهومFaculty Development (FD)  يا توسعه صلاحيتها و مهارتهاي علمي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي, تحت عناوين مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد. البته عليرغم كاربرد وسيع, هنوز يك تعريف قابل قبول از اين مفهوم ارائه نشده است. استادان, محققان و مديران آموزش عالي اين واژه را براي مقاصد مختلف مورد استفاده قرار مي‌دهند.
اين مفهوم مترادف با مفاهيم و كلماتي نظير «آموزش ضمن خدمت», «توسعه شغلي استادان»,‌ «توسعه حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي» و غيره بكار برده مي‌شود.
تعاريف به عمل آمده از FD  بسيار متنوع است. اين امر مبين گستردگي فعاليتهاي آموزش‌ عالي است.    گاف (۱۹۷۶) از اولين كساني بود كه در آمريكا سعي ‌كرد اين مفهوم را تعريف كند. به تعريف وي  FD   عبارت است از « اعتلاي استعداد, گسترش علايق, ارتقاي صلاحيتها و به عبارت ديگر, تسهيل رشد حرفه‌اي و فردي اعضاي هيأت علمي, مخصوصاً در نقش يك آموزشگر» فرانسيس (۱۹۷۵)‌,  FD  را به اين صورت تعريف مي‌كند :‌
«يك فرايند نهادي, كه سعي دارد تا نگرش‌ها, مهارتها, و رفتار اعضاي هيأت علمي را در راستاي قابليتها و كارايي بيشتر جهت تأمين نيازهاي دانشجويان, نياز‌هاي خود و نيازهاي مؤسسه متبوع, اصلاح كند»
‌در يك جمع بندي مي‌توان گفت كه FD  به مثابه فرايندي تعريف مي‌گردد كه در راستاي شناسايي و برآوردن نيازهاي اعضاي هيأت علمي در ابعاد و زمينه‌هاي توسعه علمي ـ حرفه‌اي ـ آموزشي ـ برنامه‌ريزي درسي و سازماني جهت‌گيري شده است. اين تعريف در برگيرنده فعاليت‌ها و جهت‌گيري كلي هر يك از دانشگاهها و مؤسسات آموزش ‌عالي و وزارتخانه‌ها و سازمان‌هاي ملي ذيربط در راستاي تأمين نيازهاي اعضاي هيأت علمي از طريق برنامه‌هاي جامع مي‌باشد. 
توجه خاص به منابع انساني در محيط‌هاي آموزش‌ عالي يك پديده نسبتاً‌ جديد مي‌باشد. در واقع مي‌توان گفت كه تنها در طول ۲۵ سال گذشته دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي در كشور‌هاي توسعه يافته,  FD  را به عنوان يك مسئوليت و وظيفه عمده سازماني تلقي كرده‌اند. در گذشته استادان دانشگاهها فقط به عنوان متخصصان حرفه‌اي در رشته‌ خود در نظر گرفته مي‌شدند و به فرايند آموزش هيچ گونه توجهي نمي‌شد. به نوشته فورمن ( ۱۹۸۹) سياستها و برنامه‌هاي سازماني, در ارتباط با حمايت استادان فقط منحصر به تحقيق و فعاليتهاي علمي بود. 
فرصت مطالعاتي, به عنوان قديمي‌ترين وسيله حمايت و توسعه اعضاي هيأت علمي مي‌باشد كه از طرف مؤسسات آموزش عالي براي استادان فراهم شده است. اولين دانشگاهي كه يك نظام منسجم براي فرصت مطالعاتي اعضاي هيأت علمي خود فراهم آورده, دانشگاه‌ هاروارد آمريكا (۱۸۵۴) بود. از اوايل قرن حاضر به تدريج راهبردها و روش‌هاي ديگري نيز غير از فرصت مطالعاتي به منظور ارتقاي مهارتهاي علمي ـ حرفه‌اي استادان بكار گرفته شدند. شركت در كنفرانسهاي حرفه‌اي,‌ جذب اساتيد برجسته, دعوت از اساتيد ممتاز جهت ارائه سخنراني و غيره مواردي هستند كه از طريق آن اعضاي هيأت علمي اطلاعات و دانش تخصصي خود را ارتقا مي‌دادند. فرض بر اين بود كه اين دانش و اطلاعات به نوبه خود به دانشجويان منتقل خواهد شد. آنچه كه از مرور ادبيات مربوطه در اين زمينه بر مي‌آيد, اين است كه  FD   در تاريخ آموزش عالي, يك مفهوم و پديده جديد نيست. فعاليتهايي نظير موارد مذكور از همان آغاز قرن حاضر در بسياري از دانشگاهها و دانشكده‌هاي معتبر جهان رايج بوده است. اما اين فعاليتها در گذشته عمدتاً‌ متمركز بر برنامه‌هايي بوده‌اند كه هدف آنها ارتقاي دانش موضوع تخصصي و مهارتهاي تحقيقاتي اعضاي هيأت علمي بوده و برنامه‌ها نيز اكثراً‌ ماهيت پراكنده, غير جامع و غير منسجم داشته‌اند. نهضت كنوني FD  از ديدگاه مفهومي يعني توسعه همه جانبه اعضاي هيأت علمي از اولين سالهاي ۱۹۷۰ شروع شده و تاكنون ادامه يافته است. از ميان عواملي كه موجب توجه خاص به موضوع FD  در سالهاي ۱۹۷۰ در آمريكا و ديگر كشورهاي غربي شده برخي به طور مشخص, به شرايط ويژه و سياستهاي اقتصادي,‌ اجتماعي و آموزشي آنها در اين مقطع خاص زماني مربوط مي‌شوند, اما عواملي نيز وجود دارند كه جنبه عمومي داشته و قابليت كاربرد در ديگر كشور‌ها را دارند. مثلاً ضمن اينكه عواملي نظير تحرك و ارتقاي علمي كند اعضاي هيأت علمي, مشكلات جذب و استخدام, كاهش جمعيت دانشجويي و افزايش سن متوسط اعضاي هيأت علمي, مشخصاً به شرايط خاص آمريكا و برخي ديگر از كشورهاي اروپايي در سالهاي ۱۹۷۰ مربوط مي‌شوند, عواملي مانند پديدآمدن رهيافت‌ها, روش‌ها و تكنولوژي‌هاي نوآورانه آموزشي, انفجار دانش, كمبود‌ها و نارسايي‌هاي جدي در آموزش و تربيت دانشجويان دكتري به عنوان متقاضيان عضويت در هيأت علمي, به شرايط بسياري ديگر از كشور‌هاي جهان مربوط مي‌گردد. راهبردها يا روش‌هاي FD  به آن گونه فعاليت‌هايي اطلاق مي‌گردند كه به منظور ارتقاء و بروز نمودن دانش و مهارتهاي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي به عنوان محقق, عالم,‌ مشاور دانشگاهي و متخصص حرفه‌اي, طراحي و اجرا مي‌گردند. راهبردهاي ارتقاي اعضاي هيأت علمي بيشتر مبتني بر سياست‌هاي تشويقي و ارشادي مي‌باشند. اعتقاد بر اين است كه مي‌توان از طريق مشاركت اعضاي هيأت علمي در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي حمايت شده دانشگاهي و ايجاد تفاهم, ‌تعهد شغلي و وجدان كاري در آنها, از انفعال و بي تفاوتي و عدم تحرك علمي آنان جلوگيري نمود. به عبارت ديگر مي‌توان دانش و قابليت‌هاي علمي ـ حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي را بدون توسل به سياست‌هاي «بازدارنده»‌ مانند تدابير متعارف ترفيع پايه و ارتقاي رتبه, توسعه بخشيد. مي‌توان با بكار‌گيري مكانيزم‌هاي مناسب از روش‌هاي مربوط به ارزشيابي و كنترل, به طريق مثبت در توسعه حرفه‌اي استادان استفاده كرد. 
  • بازدید : 36 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تغییرات فناوری ، از ویژگیهای منحصر بفرد محیط تجاری پویا است ، علاوه برآن تغییرات شگرف در رقابت ، نیازهای مشتریان ، جهانی شدن تولید و فروش ، اهمیت یافتن کیفیت و تولید با ویژگی خاص و معرفی نگرش کنترل کیفیت جامع
 ( TQM ) ، تولید به موقع (JIT ) ، تولید منعطف (FMS ) ، و … از دیگر ویژگیهای این عرصه است . پیامد تغییرات مذکور ، شکل گیری بازارهای بسیار رقابتی ، رشد ، پیچیدگی در فعالیت ها ، افزایش قابل توجه در هزینه های سرمایه 
( هزینه غیر مستقیم یا هزینه های سربار ) ، فشار جهت کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده ، تغییر در برداشت ناشی از حسابداری هزینه و تسلط و برتری حسابداری مدیریت بر حسابداری مالی بوده است و به تبع آن پارادیم جدید ی بنام ارزش آفرینی شکل گرفته است . بنگاه های اقتصادی ، ضرورت خلق ارزش را در الویت فعالیت خود قرار داده اند 
با رشد و تغییرات سریع تکنولوژی ، خصوصاً از آغاز دهه هشتاد به بعد سازمانها با چالشها و تحولات زیادی مواجه شدند به طوری که این تغییرات روز به روز شدیدتر خواهد شد ، در این میان درک صحیح این تحولات و فراهم ساختن زمینه برای استفاده از این موقعیتها اهمیت زیادی دارد . در چنین شرایطی مدیران باید با داشتن یک بینش وسیع و اتخاد استراتژی های مناسب ، تدابیر و مقدمات مورد نیاز را جهت استفاده  از این موقعیتها فراهم کنند . یکی از زمینه های برای استفاده از این موقعیتها برای شناخت تحولات آینده سازمانها و چگونگی عملکرد آنها در اختیار داشتن اطلاعات مربوط ، به موقع و قابل اعتماد است . برای دسترسی به این هدف نه تنها باید سازه های مؤثر بر تحولات آینده سازمانها ، شناسایی و استراتژی لازم برای تطبیق با آنها فراهم گردد . بلکه رویکرد نوین مبتنی بر خلق ارزش و کار بست تکنیک های مرتبط با تولید ، تدارک و ارائه اطلاعات مورد نظر مدیران برای تصمیم گیری در شرایط مذکور است از جمله مهم ترین این اطلاعات ، بهای تمام شده به عنوان یکی از مؤلفه های مهم ، مثلث بقاء است . تا بتوان هزینه ها را مدیریت نمود . هزینه یابی مبتنی بر فعالیت از ابزارهای کارآمد مدیریت هزینه است می تواند جهت محاسبه و ارائه بهای تمام شده دقیق از یک طرف و کمک به شناسایی فعالیت های فاقد ارزش از طرف دیگر سودمند باشد .

سازمانهای نوین جهانی 
در حال حاضر سه عامل مهم که بیش از عوامل دیگر بر وضعیت آینده سازمانها مؤثر است و با هم پیوند  متقابل دارند ، عبارتند از :
۱-   ماهیت رقابت و تغییرات پویا در آن 
۲-   تغییرات فناوری اطلاعات ( تکنولوژیکی ) 
۳-   تغییرات در نیازهای مشتریان و ذینفعان
۱- ماهیت رقابت 
طی دهه های گذشته ماهیت رقابت در تمامی بخشهای خدماتی و تولیدی تغییرات زیادی کرده است . این مسئله سازمانها را ناگزیر می سازد که خدمات و محصولات خود را با کیفیتی بالا توأم با هزینه پایین در زمان حداقل تا کارایی و صرفه اقتصادی قابل قبول عرضه  نمایند . دستیابی به این موضوع به نحوی که رضایت گیرندگان خدمت را تأمین کند ، یکی از دشواریها و مسائل پیش روی سازمانهای موجود است .
۲- تغییرات فناوری اطلاعات 
تغییرات فناوری ، اطلاعات اساسی ترین و سریعترین عرصه تغییر طی دو دهه گذشته بوده است . گسترش و رواج روز افزون شبکه های اطلاعا رسانی باعث دگرگونیهای عظیمی در فناوری اطلاعات گردیده است ، که بی تردید یکی از علل شدید رقابت و ترغیب سازمانها به طرف سازمانهای در سطح جهانی خواهد شد . این مسئله باعث تسهیل در اطلاع رسانی به ارتباط هر چه بیشتر سازمانها با یکدیگر خواهد شد . که بر روابط تجاری تأثیر داشته و به شکل گییر شیوه های عبارت و مبادله نظیر تجارت الکترونیک منتهی گردید . با این وضعیت ، اگر به ماهیت رقابت در آینده توجه شود ، ملاحظه می گردد که رقابت عمدتاً مبتنی برفرآیند خواهد بود نه محصول ، در آن صورت فن آوری اطلاعات برای بسیاری از مؤسسه ها نقش کلیدی خواهد داشت (Brinkers , B , 2000 ) 
علاوه بر این پیشرفتها ، فن آوری اطلاعات دارای این ظرفیت است که برخی از جنبه های مدیریت را در سازمانها به تدریج متحول سازد . این پیشرفتها به گونه های متعدد ، می تواند دیدگاهها را نسبت به اداره کردن سازمانها ، به ویژه وظایف و تخصصهای ضروری برای یک ساختار سازمانی اثر بخش دگرگون سازد .
۳- تغییرات  در نیازهای مشتریان و ذینفعان 
تغییرات در نیاز مشتریان بر ساختار سازمانی شرکتها و نحوه فعالیت و کارکرد مدیریت آن تأثیر قابل ملاحظه ای داشته است که خود برآیند طبیعی تحولاتی است که بر اثر ماهیت رقابت و فن آوری اطلاعات پدید آمده است . به طوری که وظایف را از تولید گرا به مشتری گرا تغییر یافته است و سازمانها به سازمانهای تخت با سلسله مراتب سازمانی کمتر تغییر خواهند یافت . در این ساختار جدید مدیران میانی و کارکنان در مؤسسه های تخصصی که تأمین کننده خدمات پشتیبانی برای سازمانهای دیگر هستند ، مشغول به کار می شوند ، به مدیران سطح پایین و کارکنان صفی اختیارات بیشتری تفویض می شود ، ابعاد مسئولیت و اختیارات کارکنان برای تصمیم گیری هر روز دامنه بیشتری پیدا می کنند ، طوری که انجام بسیاری از کارهای تخصصی را کارگران و کارکنان سطوح پایین سازمانی بر عهده خواهند گرفت تا بتوانند ، نیازهای مشتریان را پاسخگو باشند ضمن آن ، نیازهای درون سازمان و همچنین مالکان تأمین گردد . 
امروزه سازمانها برای اینکه بتوانند به فعالیت خود ادامه دهند حداقل باید دارای دو خصوصیت عمده باشند که عبارتند از : 
۱-   طراحی و بکارگیری ساختار سازمانی مناسب به طوری که دارای بیشترین انعطاف و تغییر پذیری باشند . 
۲-   ایجاد بهبود مستمر و دائم در فعالیتهایی که برای ارائه خدمات به مشتریان انجام می شود . 
بدیهی است که تطبیق به ویژگیهای فوق و توجه به خصوصیات آینده گیرندگان  خدمت در ابعاد مختلف ، یکی از اساسی ترین نیازهای سازمانها است ، طوری که درک آن و اتخاذ استراتژی مناسب در این زمینه می تواند عامل موفقیت و برتری باشد . برای رسیدن به این هدف باید سازه های مؤثر در این زمینه را شناسایی و طبقه بندی نمود . 
اسنیل و دین ( snell & Dean , 1992 ) با شناسایی خصوصیات سازمانهایی که در سطح جهان به موفقیتهای چشمگیر دست یافته بودند به این نتیجه رسیدند ، که برای بقا در سطح جهان ، علاوه بر اتکا به سیستمهای نوین برنامه ریزی و کنترل کیفیت جامع باید به ( روشهای فناوری اطلاعات پیشرفته ) نیز دسترسی داشت . روش مزبور مناسب ترین فناوری اطلاعاتی که به سازمانها در جهت ارائه خدماتی که بالاترین مشخصه آنها کیفیت بالا و قابلیت انعطاف است ، کمک زیادی می کند . فناوری اطلاعاتی پیشرفته در بر گیرنده یک سیستم ( یکپارچه کامپیوتری ) است . « اسنیل و دین » معتقد بودند که استفاده از ترکیب این سیستمهای نوین باعث ایجاد یک فرآیند مداوم بهبود روش و اتوماسیون در سازمانها می گردد که نتیجه آن ارزش افزوده بیشتر فعالیتها ، ایجاد یکپارچگی در فرآیندهای عملیاتی ، کاهش ضایعات و … است . 
علاوه بر لزوم بکارگیری سیستمهای فوق در سازمانهای پیشرفته ، توجه به سیستم اطلاعاتی و فراهم کردن اطلاعات مناسب در تصمیم گیریها  نیز از ضروریات امروزی سازمانها است ، این سیستم به سیستم ( حسابداری ارزش افزوده ) معروف است . این سیستم مسئول تهیه اطلاعات عملیاتی و استراتژیک با توجه به سطوح تصمیم گیری در سازمان می باشد . این سیستم در مفهوم سنتی در بر گیرنده نقش سیستم حسابداری مدیریت ( سیستم حمایت از تصمیم گیری ) است و در نقش جدید آن مکمل سیستمهای پیشرفته کامپیوتری و سیستم کنترل کیفیت جامع است . بسیاری از صاحبنظران حسابداری مدیریت مانند « بروم ویچ و جانسون » ( & 1994  Bromwich  ، Johnson ) به لزوم توجه به این دو دیدگاه به طور همزمان در فراهم کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تأکید دارند . 
از آنجا که تمامی اطلاعات سازمانی دارای ارزش افزوده نیستند ، از روشها و تکنیکهای مختلفی برای جمع آوری ، بهینه سازی و بکارگیری اطلاعات از جمله اطلاعات مرتبط با بهای تمام شده در فرآیند مدیریت هزینه ، استفاده می شود این شرایط درک و لزوم بکارگیری از روشهای محاسبه ارزش افزوده را بالا می برد . در واقع این روشها با تهیه اطلاعات مناسب و به موقع باعث ایجاد یک فرآیند بهبود دائمی و رشد سازمانی می گردد . روشهای هزینه یابی پیشرفته شامل روشهای هزینه یابی بر مبنای فعالیت ، هزینه یابی کیفیت ، هزینه یابی هدف ، هزینه یابی استراتژیک و هزینه یابی کایزن می شود . 
اجزاء تشکیل دهنده این سیستم ( کنترل جامع ، روشهای نوین برنامه ریزی و روشهای پیشرفته محاسبه ارزش افزوده ) مجزا از یکدیگر نیستند . بلکه باید به یک تعهد و ارتباط متقابل بین آنها ، برای بهبود بخشیدن و افزایش اثر بخشی سازمانی توجه کرد . با ترکیب این سه عامل می توان به یک سیستم برتر در جهت ایجاد یک فرآیند بهبود واقعی در سازمان دست یافت . برای رسیدن به مزایای حاصل از بکارگیری این سیستم ها به عوامل تشکیل دهنده آنها باید توجه کرد .
سیستم های هزینه یابی سنتی و نارساییهای آن 
در اواخر دهه ۸۰ تعدادی از صاحبنظران حسابداری و مدیریت به مدیران سازمانها  به خاطر استفاده و بکارگیری از سیستم های حسابداری سنتی ایرادات زیادی گرفتند . مشکل و انتقاد اصلی صاحبنظران این بود که هزینه هایی که توسط سیستم هزینه یابی سنتی ارائه می شود ، اطلاعات دقیقی را در مورد بهای تمام شده خدمات و محصولات در اختیار تصمیم گیرندگان قرار نمی دهد و حتی با ارائه اطلاعات غلط باعث گمراهی مدیران در تصمیم گیریها می گردد . برای بررسی و چگونگی عملکرد سیستم های هزینه یابی سنتی ، فاستر (Foster , 1991 ) تحقیقی را در بین مدیران مالی چندین سازمان بزرگ در آمریکا انجام داد . نتیجه این مطالعه نشان داد که سیستم های سنتی قادر به فراهم کردن اطلاعات مناسب برای تصمیم گیری مدیران نمی باشند . طبق نتایج حاصل از این تحقیق ،۵۱%  از مدیران سازمانهای تحت بررسی ، معتقد بودند ، سیستم های سنتی اطلاعات کافی را برای هزینه یابی و قیمت گذاری محصولات فراهم نمی کند ، ۴۵% آنها عنوان کردند ، اطلاعات فراهم شده توسط اسن سیستمها ، اطلاعات دقیق و واقعی نیست و در تصمیم و در تصمیم گیریها مناسب نمی دانستند ۳۴% ذکر کرده بودند که سیستم های سنتی به دلیل عدم سنجش عملکرد کارکنان ، باعث ایجاد نارضایتی در بین آنها شده است ، ۲۷% از مدیران معتقد بودند که اطلاعات تهیه شده برای تجزیه و تحلیل رقابت کافی و مناسب نمی باشد و ۱۱% نیز معتقد بودند که این سیستم ها با استراتژی سازمانها تطابق ندارد . (Adler R , 1998  ) 
از دیدگاه کلی مهمترین دلایل نارسایی ، سیستم های سنتی به شرح زیر است :
۱-  عدم توانایی  در ارائه اطلاعات بهای تمام شده خصوصاً در سازمانهایی که خدمات متنوع و گوناگونی را به مشتریان خود ارائه می کنند . از آنجا که سیستم های سنتی خصوصیات خاص هر خدمت را در تسهیم هزینه ها در نظر نمی گیرند ، باعث تخصیص غلط هزینه ها و عدم محاسبه دقیق قیمت تمام شده محصولات می گردد . 
۲-  عدم تفکیک حوزه  هزینه های غیر مشابه – در سیستم های سنتی برای جمع آوری هزینه های دستمزد و سربار از مراکز هزینه مشترک ، استفاده می شود . این مسئله باعث تخصیص غیر واقعی هزینه ها به خدمات ارائه شده می گردد . 
۳-  استفاده از مبنای مشترک و واحد برای تخصیص هزینه ها – این سیستم ها معمولاً از یک مبنای تسهیم ، برای تخصیص هزینه های گوناگون استفاده می کنند . از جمله این مبناها استفاده از ساعات کار مستقیم نیروی انسانی است . با توجه به اینکه در حال حاضر با پیچیدگی و تغییرات سریع تکنولوژی ، میزان دخالت نیروی انسانی در فرآنید کاری بسیار کم شده است ، بنابراین با استفاده از این مبنا تسهیم هزینه ها به طور واقعی انجام نمی شود . 
۴-  عدم تهیه اطلاعات دقیق در مورد بهای تمام شده و سایر اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیری – سیستم های سنتی هزینه های موجود در سازمان را عمدتاً به دو گروه هزینه های « مستقیم » و هزینه های « دوره ای » تقسیم می کند ، و فقط هزینه های مستقیم را در محاسبه بهای تمام شده منظور می کند . اما در تصمیم گیریها نیاز به استفاده از هزینه های  « مستقیم »  و « هزینه های دوره ای » است . بنابراین با اتکاء به روش های سنتی امکان تجزیه و تحلیل بیشتر در مورد بهبود فعالیتها ، روشهای کاهش هزینه ها و … را فراهم نمی کند . 
۵-  سیستم های سنتی ، مزایای به دست آمده از دگرگونی فرآیندها و بهبود در روشها را به عنوان صرفه جویی در نیروی کار به حساب می آورند . بنابراین بهبود عملکردها را در فرآیند های عملیاتی را نشان نمی دهند . 
۶-  سیستم های هزینه یابی سنتی ، اطلاعات واقعی را از فرآیند عملیات و هزینه ها نشان نمی دهند . این سیستم ها فقط هزینه هایی که به راحتی قابل شناسایی هستند را در محاسبه بهای تمام شده در نظر می گیرند و هزینه های غیر مستقیم نقشی در محاسبه بهای تمام شده ندارند . 
علاوه بر نارسایی سیستم های سنتی ، رشد رقابت و پیچیده شدن تکنولوژی نیاز به کارگیری و استفاده از روشهای جدید هزینه یابی را تشدید نموده است ، چون سازمانها برای قیمت گذاری محصولات و خدماتت ، اتخاذ تصمیمات استراتژیک و … نیاز به دسترسی به اطلاعات صحیح در مورد هزینه ها دارند . بدیهی است که سیستم های سنتی به دلیل ماهیت خود در این زمینه کارا نمی باشند .
تاریخچه  سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC ) 
با توجه به تغییرات شگرفی که در زمینه تکنولوژی و ارائه روشها و دیدگاههای جدید از اوایل دهه هشتاد ایجاد گردید ، سازمانها به این نتیجه رسیدند که برای ادامه حیات خویش و ارائه خدمات برتر به مشتریان باید شیوه ها و فرآیندهای خود را بهبود بخشند و برای بقا در بازار ضمن افزایش مسمتر کیفیت ، هزینه ها را به نحو قابل قبولی پایین آورند ، البته رشد سریع تکنولوژی در ابعاد مختلف این امکان را تا حدی برای آنها فراهم می آورد ، اما علاوه بر این ، این سازمانها می بایست در روشهای حسابداری و مدیریتی خویش تجدید نظر کنند . چون اتکاء به روشها و تکنیکهای سنتی دیگر نمی توانست نیازهای امروزی آنان را بر آورده کند ، و این سازمانها ناگزیر شدند تا در سیستم های حسابداری و بهای تمام شده خویش بازنگری کنند . این نیاز مبرم از یک طرف و رشد و توسعه دیدگاههای جدید در زمینه حسابداری مدیریت از طرف دیگر ، باعث ایجاد تحول در ارائه روشهای نوین محاسبه بهای تمام شده گردید . تفکر ایجاد ارتباط بین هزینه ها و فعالیت ها در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل ۱۹۷۰ در آثار  برخی  از نویسندگان  از  جمله  سالومنز ( Solomons ,  1968 ) ، و استاباس ( Stubus  ,  1971  ) ارائه گردید . اما توجه به مراکز علمی و دانشگاهی درباره اهمیت و چگونگی عملکرد آن بر سازمانها بیشتر در دهه ۱۹۸۰ مطرح گردید ( نمازی ، ۱۳۷۸ ) . این توجه عمدتاً بر اثر پیدایش سه سازه اصلی بود : سازه اول تغییراتی نوینی که در دنیا جهت معرفی تکنولوژی های مدرن ، سیستم های اطلاعاتی هوشمند و مکانیزم های عملیاتی جدید رخ داده بود . سازه دوم ، تغییرات فلسفه فکری مدیران سازمانهای بزرگ در دهه ۱۹۸۰ بود ، که علاوه بر سود آوری ، به عوامل دیگری از جمله رقابت در سطح جهانی ، افزایش رضایت مشتریان و کیفیت بالای خدمات ارائه شده تأکید داشتند . عامل سوم تلاش محافل دانشگاهی و نویسندگان حسابداری مدیریت بود ، که به طور وسیع و جدی به تشریح فضای جدید ایجاد شده ، نقش های گوناگون تکنولوژی و دیدگاه های جدید مدیران پرداختند . در این میان کوپر و کاپلان (Cooper & Kaplan ) نسبت به دیگران تأثیر بسزایی در انعکاس نارساییهای سیستم حسابداری مدیریت داشتند . این نویسندگان معتقد بودند که استفاده از سیستم های سنتی نه تنها پاسخگوی احتیاجات مدیران نیست ، بلکه استفاده از اطلاعات آنها سبب گمراهی و عدم تصمیم گیری صحیح می شود . این نارسائیها و افزایش رقابت جهانی ، که به امر دسترسی به اطلاعات سریع و به موقع اهمیت زیادی بخشیده است ، منجر به پیدایش شیوه جدیدی برای هزینه یابی موسوم به « هزینه یابی بر مبنای فعالیت » گردید . واژه هزینه یابی بر مبنای فعالیت ، که بعدها به سیستم ABC تکامل یافت ، اولین بار توسط کوپر و کاپلن (۱۹۸۸( ، برای تخصیص هزینه فعالیت های محصولات به کار گرفته شد . این دو نویسنده همراه با جانسون (۱۹۸۸) و دیگران ، تأثیر بسزایی در انعکاس نارسایی های سیستم حسابداری مالی در ارائه اطلاعات دقیق در مورد هزینه ها و بهای تمام شده داشتند . ( نمازی ، ۱۳۷۸ ) 
سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت یکی از سیستم های نوین هزینه یابی است که می تواند به طور مجزا و یا همراه با سیستم های موجود هزینه یابی در جهت فراهم کردن اطلاعات مناسب در تصمیم گیریها استفاده شود . یکی از ویژگیهای مهم ABC که آن را از سیستم های سنتی متمایز می سازد ، توجه به پدیده های نوین عملیاتی و اثرات تکنولوژی حاکم بر وضعیت موجود است و تا حد ممکن با بکارگیری روشهای مناسب ، این اثرات را به طور کمی جذب خدمات ارائه شده می کند . سیستم ABC ، در مقایسه با سیستم های هزینه یابی سنتی به دلیل استفاده از مبنای تفاوت ، به راحتی قادر به محاسبه و سنجش تأثیر روشهای نوین در محاسبه بهای تمام شده خدمات می باشد . علاوه بر این سیستم ABC فلسفه نوین مدیران را به طول کمی در هزینه یابی محصول منظور می کند . فلسفه نوین مدیران ، جلب رضایت هر چه بیشتر مشتریان و رقابت با سایر سازمانها در سطح بین المللی است . 
بر خلاف روشهای سنتی هزینه یابی ، ABC در سیستم های خدماتی پیچیده و غیر معمول نیز کاربرد دارد اگر چه این روش ، از ابتدا در سازمانهای تولیدی مطرح و تکامل یافت . اما با مشخص شدن نتایج مثبت آن ، این سیستم در سازمان های خدماتی نظیر بانکها ، بیمارستانها ، رستورآنها مراکز R&D و تحقیقاتی نیز به کار گرفته شد و نتایج بسیار مناسب و مفیدی از اجرای آن حاصل گردید . در اینگونه موارد این سیستم دو نوع هزینه متغیر جدید را که عبارتند از : هزینه های مربوط به پیچیدگی و تنوع خدمات را در ساختار هزینه ها در نظر می گیرد . این ویژگیهای برتر باعث شده است ، هر روز بر استفاده کنندگان این سیستم و کاربردهای گوناگون آن افزوده شود . به طوری که سازمانهای امروزی خصوصاً سازمانهای در سطح جهانی دستیابی به این سیستم و استفاده از توانایی های آن را به عنوان یک مزیت برتر برای سازمان خود تلقی می کنند .
 
 
مفاهیم ABC
ABC چیست ؟ 
در این زیر بخش ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت داخل ساختار سیستم حسابداری هزینه قرار می گیرد . آیا ABC معیار اندازه گیری ورودی است ؟ آیا ABC یک روش ارزیابی موجودی کالا است ؟ آیا ABC یک روش تجمع هزینه است ؟ آیا ABC یک فرض جریان هزینه است ؟ آیا ABC سنجش زمان بندی دسترسی به داده ها است یا هیچیک از اینها ؟
آیا ABC یک روش ارزیابی موجودی کالا است ؟ 
هزینه یابی محصول بر مبنای فعالیت ممکنست به عنوان یک بدیل برای روشهای سنتی ارزیابی موجودی کالا یا به عنوان موقعیت جداگانه ای استفاده شود که بر اساس سیستم میکروکامپیوتر فقط برای به دست آوردن اطلاعات بیشتر و دقیق تر برای تصمیمات مدیریت طراحی شده است . اگر ABC جایگزین جذب کامل سنتی یا هزینه یابی متغیر شود ، می تواند به یک روش ارزیابی موجودی کالای شرکت تبدیل شود . سپس ، هزینه ها بر مبنای فعالیت در حسابها ی موجودی دائمی جریان می یابند . اما ، اگر ABC به عنوان یک مدل حمایتی برای تصمیم گیری مدیریتی استفاده شود ، یعنی جایی که هزینه یابی محصول بر مبنای فعالیت فقط یکبار در سال مشخص می شود ، ABC دیگر نمی تواند به عنوان یک روش ارزیابی موجودی کالای شرکت مورد استفاده قرار گیرد .
آیا ABC یک مدل حمایتی برای تصمیمات مربوط به مصرف منابع است ؟ 
از آن مهمتر ، ABC چه به عنوان یک جایگزین برای ارزیابی سنتی موجودی کالا و و چه به عنوان یک روش نوین دیگر اطلاعاتی را در مورد چگونگی و چرایی مصرف منابع ارائه می دهد . بنابراین طبق نظر حامیان ABC ، این فقط یک روش ارزیابی موجودی کالا یا یک روش هزینه یابی محصول جداگانه نیست بلکه هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک مدل مصرف منابع است که می تواند اطلاعات مفیدی را برای کمک به تصمیم گیری در مورد بهبود فرایند و محصول فراهم آورد . بخش دیگر این مجموعه ، این طرز تفکر تحت عنوان مدیریت بر مبنای فعالیت مورد بحث قرار خواهد گرفت .
آیا ABC یک روش تجمع هزینه است ؟ 
سئوال این است که ABC چگونه یا سیستم حسابداری هزینه کل تطبیق می یابد و به تجمیع هزینه مربوط می شود . خاطر نشان می گردد که دو روش تجمیع هزینه اصلی وجود دارد : یکی هزینه یابی سفارش کار و دیگری هزینه یابی فرایند . هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک روش تجمیع هزینه نیست بنابراین جایگزین این روشها نمی شود اما ABC برای افزایش دقت هزینه های محصول که هم در هزینه های سفارش کار و هم در هزینه یابی فرایند مشخص شده اند ، مورد استفاده قرار می گیرد . مدل دو بعدی ABC در اغلب کتب و مقالات ابعاد هزینه یابی و فرایند را تأیید می نماید . اما از آنجایی که به نظر می رسد تغییرات در تولید محصول بیشتر ، وجود دارند یا تفاوتهای محیط هزینه یابی سفارش کار بیشتر از هزینه یابی فرایند است ، منطقی است که تصور شود که ABC در شرکتهایی که تعداد محصولات آنها بیشتر است در مقایسه یا شرکتهایی که دارای فرایندهای متمرکز تر و مختص به تعداد کمی محصولات عمومی است ، فواید بالقوه بیشتری دارد .
آیا ABC با سیستمهای سنتی مشکل دارد ؟ 
زمانی که روشهای ارزیابی موجودی کالای سنتی برای تهیه اطلاعات به منظور تصمیم گیری مدیریت مورد استفاده قرار می گیرند ، دو مشکل اصلی به وجود می آید . یکی مربوط به انحرافات هزینه محصول یا سوبسیدهای جانبی است و دیگری به محدودیت انحصار هزینه یابی سنتی محصول مربوط می شود . در هزینه یابی سنتی ، حجم محصول فقط با اندازه های استفاده شده برای اختصاص دادن یا تسهیم هزینه های سربار به محصولات ارتباط دارد علیرغم اینکه بسیاری از محصولات نباید منابع غیر مستقیم ( سربار ) را در مقایسه با حجم محصولات تولید شده مصرف کنند . از آنجایی که بسیاری از نمونه های هزینه منابع غیر مستقیم به وسیله حجم غیر تولیدی مربوط به خصوصیات محصول نظیر اندازه و پیچیدگی ایجاد می گردد ، هزینه یابی سنتی ، هزینه های  محصول را منحرف می کند . این بدان معناست که هزینه سربار بسیار زیادی به بعضی از محصولات اختصاص می یابد که از خدمات آن بهره نبرده اند . در حالیکه هزینه بسیار کمتری به سایر محصولات اختصاص می یابد . این انحرافات غالباً مربوط به سوبسیدهای جانبی هستند . عموماً ABC این مشکل را از طریق طبقه بندی کردن هزینه های سربار در دسته های هزینه ای مختلف که به آنها مخزن هزینه می گویند ، حل می کند . هزینه های ایجاد شده به وسیله یا ناشی از همان فعالیتی هستند که با هم در یک مخزن قرارداده شده اند و سپس به محصولاتی که به میزان معینی از حجم فعلیت استفاده می کنند ، تسهیم یا ردیابی می شوند .
آیا ABC هزینه های غیر تولیدی را مستثنی می سازد ؟ 
مشکل دوم سیستمهای هزینه یابی سنتی این است که ردیابی هزینه های اداری ، بازاریابی و توزیع محصول به موجودیهای کالا معمولاً یک روش قابل قبول مجاز برای گزارشهای خارجی نیست ، اما ، هزینه های طراحی مهندسی ، بازاریابی ، توزیع و خدمات مشتری کاملاً بخشی از هزینه های یک محصول در دستان مشتری است . از آن جایی که این هزینه های غیر تولیدی ممکن است از یک محصول به محصول دیگر و از یک مشتری به مشتری دیگر کاملاً متفاوت باشد ، ABC این هزینه ها را به محصولات و مشتریانی مربوط می سازد که از مخازن هزینه اضافی و فعالیت استفاده می کنند . بنابراین روش ABC دارای پتانسیل برای هزینه های دقیق تر محصول در تصمیمات مدیریتی مربوط به برنامه ریزی محصول ، طراحی و معرفی محصول ، تغییرات طراحی محصول ، قیمت گذاری محصول ، توزیع محصول ، خدمات محصول و وقفه در محصول می باشد . ABC همچنین فواید بالقوه ای برای بسیاری از صنایع خدماتی نظیر بانکها ، بیمه ، مراقبتهای بهداشتی و حمل و نقل دارد . 
برای اینکه توضیحات در این فصل ساده باشند ، تأکید ما بر هزینه های تولید خواهد بود اما خاطرنشان می سازیم که در روش ABC هزینه های غیر تولیدی نیز به محصولات و خدمات مرتبط می شوند .

علل انحراف هزینه محصول 
دو علت اصلی برای انحراف هزینه محصول در هزینه یابی سنتی وجود دارد . به عنوان مثال وقتی یک حجم محصول تنها ملاک نرخ سربار است که برای هر برای هر واحد محصول استفاده می شود ، اختلافات حجم محصول و تفاوتهای محصول را شامل می شود .
اختلافات حجم محصول 
انحرافات هزینه از تفاوتهای حجم محصول زمانی رخ دهد که یک شرکت یک یا چند محصول با حجم بالا ( مثلاً تعداد نسبتاً زیادی از محصول ) و یک یا چند محصول با حجم پایین ( تعداد نسبتاً کمی از محصول ) تولید می کند . عموماً به تولیدات با حجم کم سربار کمی تعلق می گیرد وقتی که یک حجم محصول تنها که بر اساس نرخ واحدی قرار دارد ، مورد استفاده قرار می گیرد و به محصولات با حجم زیاد ، سربار زیادی تعلق می گیرد . از نظر مفهومی تفکر این است که هر نوع محصول نیازمند مهندسی ، تدارکات ، بازرسی و سایر حمایت ها است صرفنظر از اینکه تعداد محصول چقدر باشد . بنابراین ، این هزینه های حمایتی نباید به نسبت تعداد محصول تغییر کنند ، اما در عوض باید به نسبت سایر عواملی که با حجم محصول غیر مرتبط هستند ، تغییر کنند . اگر هزینه این فعالیت های حمایتی بر اساس عاملی نظیر ساعات کار مستقیم به محصولات اختصاص یابند ، محصولات دارای حجم کم در تناسب با تقاضای آنها از این فعالیتها ، هزینه به خود اختصاص نمی دهند .

اختلافات محصول 
انحرافات هزینه ناشی از اختلافات محصول زمانی رخ می دهد که تفاوتهایی در اندازه و پیچیدگی محصول وجود دارد . محصولات کوچک در مقایسه با محصولات بزرگتر ، حجم محصول کمتری را در رابطه با ورودی ( مثل ساعات کار مستقیم ) لازم دارند . بنابراین بهای تمام شده محصولات کوچک ، کمتر محاسبه می شود در حالیکه بهای تمام شده محصولات بزرگ بیشتر محاسبه می شود . پیچیدگی محصول عموماً به پیچیدگی طرح محصول مربوط می شود . محصولات با طراحی های پیچیده نیازمند کار مهندسی بیشتری ، مواد اولیه و حمایت بیشتری هستند ( مثل خرید و جابجایی مواد ) ، شاید در مقایسه با محصولات دارای پیچیدگی کمتر نیازمند تنظیمات طولانی تر و بازرسی بیشتری برای دستگاه ها و ماشین آلات می باشند . این نیازهای اضافی به فعالیت های حمایتی گوناگون عموماً باعث می شود که هزینه محصولات نسبتاً پیچیده کمتر ارزیابی شود و هزینه محصولات ساده تر بیشتر ارزیابی شود

عتیقه زیرخاکی گنج