• بازدید : 110 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود فایل تحقیق آمار تولیدات ادوات کشاورزی  کارگاه محمدزاده مشهد-دانلود رایگان تحقیق آمار تولیدات ادوات کشاورزی  کارگاه محمدزاده مشهد–خرید اینترنتی تحقیق آمار تولیدات ادوات کشاورزی  کارگاه محمدزاده مشهد–دانملود رایگان تحقیق آمار تولیدات ادوات کشاورزی  کارگاه محمدزاده مشهد-
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

با توجه به درس آمار و احتمال تصمیم بر این گرفتیم که آمار تولیدی یک کارگاه را در ماهای مختلف با هم دیگر مقایسه کنیم در ادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل تویحات مفصلی می دهیم 

 با توجه به درس آمار و احتمال تصمیم بر این گرفتیم که آمار تولیدی یک کارگاه را در ماهای مختلف با هم دیگر مقایسه کنیم و آمار تولیدی هر یک از محصولات را با همان نوع محصول در ماه دیگر مقایسه کرد و در پایان نتیجه گرفت که در کدام یک از ماهای سال تولیدی این کارگاه در حد بالایی بوده و در چه ماهایی از سال تولیدی کارگاه پایین بوده ؟

– انواع قطعات تولیدی در این کارگاه یا شرکت :

۱- گاو آهن

۲- گاو آهن نوع دو برگردان دو طرفه

۳- زیر شکن

۴- دیسک

۵- شیار کش

آدرس :  مشهد ۱۱ کیلومتری جاده قوچان کارگاه محمد زاده

– تولیدی انواع قطعات در ماه اول سال فروردین ماه:

– گاو آهن نوع برگردان

فروردین         350 قطعه

اردیبهشت       400 قطعه

خرداد            250 قطعه

تیر                300 قطعه

مرداد            400 قطعه

شهریور        400 قطعه

مهر             350 قطعه

آبان            200 قطعه

آذر            300 قطعه

دی         500 قطعه

بهمن      400 قطعه

اسفند    200 قطعه

– تولیدی گاو آهن نوع دو بر گردان دو طرفه :

فروردین         400 قطعه

اردیبهشت       250 قطعه

خرداد            500 قطعه

تیر                350 قطعه

مرداد            300 قطعه

شهریور        350 قطعه

مهر             200 قطعه

آبان            350 قطعه

آذر            300 قطعه

دی         350 قطعه

بهمن      300 قطعه

اسفند    450 قطعه

– تولیدی زیر شکن :

فروردین         350 قطعه

اردیبهشت       300 قطعه

خرداد            200 قطعه

تیر                500 قطعه

مرداد            400 قطعه

شهریور        450 قطعه

مهر             200 قطعه

آبان            300 قطعه

آذر            350 قطعه

دی         450 قطعه

بهمن      300 قطعه

اسفند    250 قطعه

 

– تولیدی دیسک :

فروردین         250 قطعه

اردیبهشت       300 قطعه

خرداد            350 قطعه

تیر                400 قطعه

مرداد            450 قطعه

شهریور        500 قطعه

مهر             200 قطعه

آبان            300 قطعه

آذر            500 قطعه

دی         350 قطعه

بهمن      400 قطعه

اسفند    300 قطعه

تولیدی شیار کش :

فروردین         200 قطعه

اردیبهشت       250 قطعه

خرداد            300 قطعه

تیر                400 قطعه

مرداد            350 قطعه

شهریور        300 قطعه

مهر             500 قطعه

آبان            400 قطعه

آذر            400 قطعه

دی         300 قطعه

بهمن      450 قطعه

اسفند    350 قطعه

فروردین ۱۵۵۰– تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

اردیبهشت ۱۵۰۰ – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

  خرداد      1500 – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

  تیر          1950 – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

 مرداد      1900  – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

  شهریور  2000    – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

  مهر        1250   – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

  آبان       1550   – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

آذر       1850 – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

دی       1950– تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

بهمن    1550  – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

اسفند  1550  – تولید ادوات (گاو آهن نوع ۱ و نوع ۲ دیسک ، زیر شکن ، شیار کش )

 

نتیجه :

از این آماری که گرفته شده نتیجه می گیریم در ماه شهریور بیشترین تولید را داشته است . و در ماه مهر کمترین تولید را داشته ۱۲۵۰  قطعه

که این کارگاه (کارخانه ) این ادوات را به کشورهای پکستانی ، هندوستان ، افغانستان ، ترکیه و خود ایران صادرات می کند . 

  • بازدید : 63 views
  • بدون نظر

این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

وظايف و حدود عمليات صندوق بيمه كشاورزي
ماده ۵ اساسنامه صندوق- هدف صندوق، انجام بيمه انواع محصولات كشاورزي، دام، طيور، زنبورعسل، كرم ابريشم و آبزيان پرورشي در مقابل خسارتهاي ناشي از سوانح طبيعي و حوادث قهري نظير تگرگ و طوفان، خشكسالي، زلزله، سيل، سرمازدگي و يخبندان، آتش­ سوزي، صاعقه، آفات و امراض نباتي عمومي و قرنطينه ­اي و امراض واگير حيواني عمومي و قرنطينه­ اي به عنوان وسيله­ اي براي نيل به اهداف و سياست هاي بخش كشاورزي مي­ باشد.

ماده ۶ اساسنامه صندوق- حدود عمليات صندوق به شرح زير مي­ باشد:

۱- بررسي و تحقيق در مورد مختصات اقتصادي، اجتماعي، كشاورزي و فني مناطق مختلف كشور.

۲- بررسي و تحقيق تطبيقي در مورد روشهاي بيمه كشاورزي در دنيا با توجه به نظام بهره ­برداري، هدفها و سياست هاي كشاورزي ايران جهت اتخاذ تصميم در مورد برقراري مناسب­ ترين نوع بيمه كشاورزي با توجه به نظام اقتصادي و اجتماعي و برنامه بخش كشاورزي.

۳- بررسي و مطالعه طرح هاي كاهش ­دهنده خسارات ناشي از خطرات تحت پوشش بيمه و پيشنهاد آن به دولت جهت هماهنگ كردن آنها با طرحهاي مربوط به عمليات زيربنايي و همچنين ارشاد توليدكنندگان به منظور خود پيش­گيري در مقابل خطرات و در نتيجه كاهش خسارات وارده به محصولات كشاورزي.

تبصره- اقدامات موضوع بندهاي ۱، ۲ و ۳ اين ماده با استفاده از منابع اطلاعاتي و نتايج تحقيقاتي و همكاري ساير مؤسسات كشور انجام خواهد شد.

۴- تهيه آئين ­نامه­ ها و دستورالعمل­ ها و اصلاح آنها با توجه به نتايج تحقيقات انجام شده.

۵- انجام عمليات بيمه درباره محصولات كشاورزي.

۶- انجام هر گونه عمليات آموزشي و شركت در سمينارها و كنفرانس ها، به نحوي كه در ارتقاء سطح معلومات بيمه­ گذاران و كارشناسان و يا ساير كارمندان و دست­ اندركاران بيمه كشاورزي در جهت پيشرفت و توسعه عمليات صندوق ضروري مي­ باشد.

۷- صندوق مي­تواند در صورت لزوم به منظور جلوگيري از ركود سرمايه خود، اوراق قرضه و ساير اوراق بهادار صددرصد دولتي خريداري نموده و يا از طريق بانك كشاورزي در طرح هاي كشاورزي و صنايع وابسته به نحوي كه سرمايه ­گذاري صندوق از طرف بانك كشاورزي تضمين گردد مشاركت نمايد.
اركان صندوق بيمه كشاورزي


ماده ۷ اساسنامه صندوق – اركان صندوق عبارتند از مجمع عمومي ، كميته فني ، هيأت مديره ، مديرعامل و بازرس قانوني .
الف – مجمع عمومي

ماده ۸ اساسنامه صندوق – مجمع عمومي مركب از وزراء جهاد كشاورزي ، صنعت، معدن و تجارت ، امور اقتصادي و دارايي ، معاونت برنامه ریزی و نظارت راهبردی ریاست جمهوری به رياست وزير جهاد كشاورزي خواهد بود .
ب – كميته فني

ماده ۱۳ اساسنامه صندوق – كميته فني متشكل از نماينده هريك از اعضا مجمع عمومي و نماينده صندوق مي باشد كه از نظر كارشناسي داراي اختيار و تخصص لازم در زمينه مربوط به وظایف هريك از اعضاء مجمع عمومي و صندوق بوده و نسبت به مسائل مربوط به صندوق كه از طرف مجمع عمومي ارجاع ميگردد، بررسي و اقدام نموده و گزارش توجيهي خود را جهت تصميم گيري به مجمع عمومي ارسال مي دارد . صندوق نيز ميتواند در مورد كليه وظائف و مسئوليت هاي خود از نظرات مشورتي كميته فني استفاده نمايد .
ج – هيأت مديره – مديرعامل

ماده ۱۷ اساسنامه صندوق – هيأت مديره صندوق مركب از ۵ نفر شامل مديرعامل بانك و يك نفر از اعضاء هيئت مديره بانك و سه نفر ديگر به معرفي وزير جهاد كشاورزي مي باشند .
  • بازدید : 86 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود پایان نامه بررسی وضعیت فروش محصولات چرمی سبک(داخلی وخارجی)-دانلود رایگان تحقیق بررسی وضعیت فروش محصولات چرمی سبک(داخلی وخارجی)-خرید اینترنتی تحقیق بررسی وضعیت فروش محصولات چرمی سبک(داخلی وخارجی)-دانلود رایگان پایان نامه بررسی وضعیت فروش محصولات چرمی سبک(داخلی وخارجی)
این فایل در ۲۰۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:
در اين تحقيق با استفاده از اسناد و منابع كتابخانه اي به جمع آوري اطلاعات آماري و تاريخي اقدام شده و نيز از طريق مصاحبه به بررسي فرضيه ها اقدام گرديده است

ابزار گردآوري داده ها:

در اين پژوهش اطلاعات از طريق مصاحبه هاي حضوري و در مواردي با استفاده از مكاتبات الكترونيكي (E-Mail) و از سوي ديگر منابع كتابخانه اي صورت گرفته است.

جامعه آماري:

شامل مراكزي مي‌باشد كه در زمينه توليد و صادرات محصولات چرمي‌سبك فعاليت مي‌كنند و نيز تعدادي از فروشگاههاي محصولات چرمي‌در سطح مشهد.

مراحل انجام تحقيق:

پس از انتخاب موضوع با استفاده از تجربيات و مشاوره هاي يكي از صادركنندگان فرضيه ها را تنظيم نموده و با توجه به آنها اقدام به انجام مصاحبه گرديد. در كنار آن به جمع آوري مطالب كتابخانه اي پرداخته شد.

تعريف مفاهيم:

محصولات چرمي‌سبك: در برگيرنده كليه فرآورده هايي است كه توسط عمل دباغي از پوست سبك بدست مي‌آيد و شامل پوست، سالامبور، وت بلو، كراست، دايكراست، چرم، جير و نهايتاً كالاهاي ساخته شده از چرم و جير مي‌باشد.

پوست[۱]: پوست لايه يا جداره اي است كه بين بدن موجودات زنده و دنياي اطراف آنها قرار گرفته و انجام وظيفه مي‌كند يا پوشش خارجي سطح بدن كليه موجودات زنده را پوست مي‌نامند كه در حقيقت مرزي بين دنياي خارجي و داخلي بدن آنها مي‌باشد.

پوست سنگين[۲]: پوست هاي گاو، گوساله، گاوميش و شتر را پوست هاي سنگين مي‌گويند كه با توجه به وزنشان به چهار دسته سبك، متوسط، سنگين و خيلي سنگين تقسيم مي‌شوند.

پوست سبك[۳]: پوست هاي گوسفند، بز، بزغاله و بره را پوستهاي سبك مي‌گويند و چرم توليد شده از اين نوع پوستها را چرم سبك مي‌نامند.

دباغي[۴]:  عبارت از مجموعه فرآيند شيميايي است كه جهت بهبود خواص پوست از قبيل نگهداري درازمدت  همراه با افزايش مقاومت در برابر ضايعات ناشي از فعاليت باكتري هاي مضر براي پوست، رطوبت، دما، كشش و سايش انجام مي‌گيرد.

سالامبور[۵]:  در اين مرحله از ساخت چرم، پوست نمك زده را به حالت اسيدي در مي‌آورند تا بتوانند آن را براي مدت طولاني تري نگهداري كنند. در حقيقت اين عمل اولين مرحله از ساخت چرم مي‌باشد.

وت بلو[۶]:  پوست دباغي شده با كرم مي‌باشد. در صورتيكه به سالامبور كرم زده شود تبديل به وت بلو مي‌گردد.

كراست[۷]:  پوست دباغي شده اي را گويند كه هنوز هيچگونه رنگ رويه يا استري بر روي آن پاشيده نشده باشد و به رنگ آبي لاجوري  مي‌باشد. و يا به چرمهايي گفته مي‌شود كه پس از مرحله دباغي، مراحل تكميلي هنوز بر روي آن انجام نگرفته است.

دايكراست[۸]:  پوست دباغي شده اي را گويند كه يك لايه رنگ آستري بر روي آن پاشيده شده است و پس از پاشيدن رنگ رويه اصلي تبديل به چرم آماده نشده مي‌گردد و بايستي براي تبديل به چرم آماده شده بر روي آنها عمل فينيشينگ انجام شود.

فينيشينگ[۹]:  به كليه مراحلي كه به منظور بهتر ساختن خواص و ظاهر چرم، نظير ضد آب شدن و دوام انجام مي‌گيرد فينيشينگ اطلاق مي‌شود. اين مراحل شامل سفيد كردن، سمباده زدن، غلطك كردن، برق انداختن، پرس صاف. چاپ و نرم كردن مي‌باشد.

چرم[۱۰]: عبارتست از پوست حيوانات و جانوران كه بوسيله پاره اي مواد شيميايي و اعمال فيزيكي و شيميايي از حالت ابتدايي خارج شده و به صورت ثابت و فاسد نشدني در آمده است كه به كمك مواد دباغي و عمليات فيزيكي و شيميايي تغيير شكل 

داده است.

جير[۱۱]:  از پوستي كه داراي رخ بوده و از طرف داخلي سمباده شده باشد تهيه مي‌گردد. جير عاري از آثار وريدي بوده و در سطح داخلي سمباده شده است و رنگ آن يكنواخت و پرز آن به يك اندازه معين بلند و كوتاه مي‌باشد. رنگ رويي جير كاملاً ثابت است. ضخامت آن در حدود ۸/۰ الي ۲/۲ ميليمتر و حالتش نرم و پر (چاق يا نطع دار) مي‌باشد.

قوانين و مقررات: مواد مصوب و لازم الاجرايي است كه از طرف ادارات بازرگاني، صنايع، اتاق بازرگاني-صنايع و معادن، گمرك، بانك، دارايي، بيمه و … در امر صادرات وضع گرديده است و صادر كنندگان محصولات چرمي‌سبك با آنها سروكار دارند.

دانش و فنون بازاريابي: منظور از دانش و فنون بازاريابي در اينجا مجموعه اطلاعات تئوريك و فنون عملي در خصوص استراتژي ها و آميخته هاي بازاريابي مي‌باشد كه مديران مراكز توليد و صادرات محصولات چرمي‌سبك بايستي با آنها آشنا بوده و در عمل از آنها استفاده نمايند.

كيفيت محصولات چرمي: منظور از كيفيت محصولات چرمي‌خصوصياتي نظير دوام و استحكام (مقاومت در برابر كشش، ضخامت يا نطع دار بودن، مقاومت در برابر سايش رنگ، ميزان جذب آب) درجه انعطاف (نرمي‌يا لطافت) اندازه (ابعاد چرم) كيفيت رنگ آميزي و طراحي زيبا و معيوب نبودن مي‌باشد.

فن آوري توليد: منظور از فن آوري در اينجا سخت افزار (ماشين آلات، تجهيزات و ابزار كار) نرم افزار (دانش استفاده از ماشين آلات، تجهيزات و روشهاي توليد) و مغزافزار (منظور وظايف مديريت و نحوه اداره نمودن مراكز مربوطه) مي‌باشد.

قيمت رقابتي: قيمتي مي‌باشد كه يك شركت براي محصولات و خدمات خود جهت مقابله با رقبا در بازار تعيين مي‌كند.

تنوع محصولات چرمي: منظور انواع كالاهاي چرمي‌مي‌باشد كه از لحاظ جنس چرم، نوع رنگ آميزي تنوع اندازه و تنوع در طراحي توليد و عرضه مي‌شوند.


محدوديت ها

موانع و مشكلات تحقيق

در راستاي مراحل تهيه و تدوين تحقيق به عمل آمده تعدادي موانع و محدوديت وجود داشته است كه مهمترين آنها عبارت بودند از:

۱٫      عدم اعتماد و پرهيز از مصاحبه توسط برخي صاحبان مراكز توليد و صادرات محصولات چرمي‌سبك.

۲٫      نبودن منابع جامع و كامل براي دستيابي آسان به اطلاعات.

 


 




  • بازدید : 65 views
  • بدون نظر
خرید اینترنتی تحقیق طرح احداث گلخانه براي توليد محصولات گلخانه اي-دانلود رایگان مقاله طرح احداث گلخانه براي توليد محصولات گلخانه اي-دانلود کمک پایان نامه طرح احداث گلخانه براي توليد محصولات گلخانه اي-پایان نامه طرح احداث گلخانه براي توليد محصولات گلخانه اي
این فایل در ۲۱صفحه قابل ویرایش شامل موارد زیر تهیه شده:

طرح احداث گلخانه توليد خيار هندوانه مكعبي و گلهاي تزئيني گلخانه اي در سطح ۵۰۰۰ متر مربع
محل اجرا، استان قزوين- شهرستان آبيك- روستاي قره قباد

  • بازدید : 35 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. لذا امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند
در رقابتهای جهانی موجود در عصر حاضر باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری دردسترس وی قرارداد. خواست مشتری برکیفیت بالا و خدمت رسانی سریع موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلا وجود نداشته است، در نتیجه شرکتها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود، بنگاه های اقتصادی و تولیدی علاوه بر علت این امر در واقع دستیابی به مزیت رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری ازبازار است. براین اساس فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلا همگی در سطح شرکت انجام می شده اند، اینک به سطح زنجیره عرضه انتقال پیدا کرده است. مساله کلیدی در یک زنجیره تامین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیتهاست.
امروزه مدیریت زنجیره تامین به عنوان یکی از مبانی زیرساختی پیاده سازی کسب وکار الکترونیک دردنیا مطرح است. مدیریت زنجیره تامین (SCM) پدیده ای است که در دهه ۹۰ میلادی ظهور یافته و  اینکار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمت قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.
در حالت کلی زنجیره تامین از دو یا چند سازمان تشکیل می شود که رسما ازیکدیگر جدا هستند و به وسیله جریانهای مواد، اطلاعات و جریانهای مالی به یکدیگر مربوط میشوند. این سازمانها می توانند بنگاه هایی باشندکه مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده فروشی و خرده فروشی تولید می کنند. حتی خود مصرف کننده نهایی را نیز می توان یکی ازاین سازمانها در نظرگرفت.
 این مقاله  در ۱۳ بخش به بررسی مدیریت زنجیره تامین که می تواند پایه ای برای بالا بردن مدیریت ارتباط با مشتری باشد، می پردازد.
۲- تعریف مدیریت زنجیره تامین
درفضای رقابتی تجارت امروز دنیا، شرکتها و سازمانها با بهره گیری از انواع فناوری و علوم مدیریت، اقدام به ایجاد مزایای رقابتی از طریق ابزارهای مدیریت داده]۱[ و مدیریت دانش]۲ [و بهینه سازی
روندهای سازمانی مانند تولید و یا ارتباطات سازمان می کنند.
یکی از مهمترین علوم مدیریتی که در این زمینه مباحث بسیار سودمندی را مطرح کرده است، مدیریت زنجیره تامین]۳[ است. با بهره گیری از این ابزار سازمان شما قادرخواهد بود روابط تجاری خود را با بهینه سازی تبادل اطلاعات با همکاران تجاری نظیر تامین کنندگان مواد اولیه، توزیع کنندگان محصولات و پیمانکاران حمل و نقل کالا توسعه دهد. بدین ترتیب بنگاه اقتصادی شما موفق خواهد شد تا در زمان بسیارکمتری محصول خود را به بازار عرضه کرده و زمان تولید و هزینه های اتلافی را پایین آورد. 
تعاریف مختصر و جامعی که می توان از زنجیره تامین و مدیریت زنجیره تامین ارائه داد عبارتند از:
زنجیره تامین مشتمل بر تمام فعالیتهای مرتبط با جریان و تبدیل کالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحویل به مصرف کننده نهایی و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها است و از اجزای زیر تشکیل شده است:
۱) زنجیره تامین بالادست: این بخش شامل تامین کنندگان اولیه (که خودشان میتوانند مونتاژ کننده یا سازنده باشند) و تامین کنندگانشان هستندکه همه این مسیرها ازمواد سرچشمه می گیرد. فعالیتهای اصلی این قسمت خرید و حمل است.

۲)  زنجیره تامین داخلی: این بخش شامل همه پردازشهای استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده های حمل شده به سازمان به وسیله تامین کنندگان به خروجی هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می کند؛ فعالیتها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وکنترل کیفیت است.
۳) زنجیره تامین پایین دست: این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلی زیاد مشاهده می شود که زنجیره تامین وقتی محصول واگذار یا مصرف می گردد، پایان می پذیرد. اینجا فعالیت ها شامل بسته بندی، انبار و حمل است. این فعالیتها ممکن است با استفاده از چندین توزیع کننده انجام شود مثل کل فروشان و خرده فروشان.
زنجیره تامین درهمه شکلها و اندازه ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجیره تامین برای یک ماشین شامل صدها عرضه کننده، هزاران کارگاه ساخت وکارگاه مونتاژ، انبارها، دلالها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی از قبیل مهندسی محصول، آژانس های خرید، بانک ها و شرکتهای نقل و انتقال است.
بطور کلی زنجیره تامین، زنجیره ای است که همه فعالیتهای مرتبط با جریان کالا وتبدیل مواد، ازمرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف کننده را شامل می شود. درباره جریان کالا دو جریان اطلاعات و جریان منابع مالی و اعتبارات نیز حضور دارد. (Laudon & Laudon, 2002)
مدیریت زنجیره تامین تلفیقی است از هنر و علم که در جهت بهبود دسترسی به مواد اولیه، ساخت محصولات و یا خدمات و انتقال آن به مشتری بکار می رود.
مدیریت زنجیره تامین بر یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها ازطریق بهبود در روابط زنجیره درجهت دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام، مشتمل میشود 
لذا، مدیریت زنجیره تامین عبارتست از فرایند یکپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیزجریانهای اطلاعاتی مرتبط با آن ازطریق بهبود و هماهنگ سازی فعالیت ها در زنجیره تامین تولید و عرضه محصول.
برای بررسی یک سازمان منحصر به فرد در چارچوب این تعاریف باید هر دو شبکه تامین کنندگان وکانال های توزیع در نظر گرفته شوند. تعریف ارائه شده برای زنجیره تامین موضوعات مدیریت سیستمهای اطلاعات، منبع یابی وتدارکات، زمانبندی تولید، پردازش سفارشات، مدیریت موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را دربر می گیرد. بنابراین، برای مدیریت موثر زنجیره تامین ضروری است که تامین کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با شراکت و ارتباطات اطلاعاتی و گفتگو با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات در میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم های حمل و نقل،که بعضی از شرکت ها را قادر می سازد که زنجیره های عرضه بسیار کارایی را ایجاد نمایند. عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته باشند؛ عرضه کنندگان و مشتریان باید اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تامین کنندگان خود اعتماد می کنند. علاوه بر آن عرضه کنندگان و مشتریان باید در طراحی زنجیره تامین برای دستیابی به اهداف مشتر ک و تسهیل ارتباطات و جریان اطلاعات با یکدیگر شریک شوند. 
بعضی شرکت ها کوشش می کنند تا کنترل زنجیره تامین خود را با کنترل عمومی عمودی و با استفاده از مالکیت و یکپارچگی تمام اجزای مختلف در امتداد زنجیره تامین از تهیه مواد و خدمات تا تحویل محصول نهایی و خدمت به مشتری، بدست آورند. اماحتی با این نوع ساختارسازمانی، فعالیتهای مختلف و واحدهای عملیاتی ممکن است ناهماهنگ باشندساختارسازمانی شرکت بایدبرهماهنگی فعالیتهای مختلف برای دستیابی به اهداف کلی شرکت تمرکز کند.

۳- تاریخچه مدیریت زنجیره تامین

۴- دیدگاه های متفاوت در برابر مدیریت زنجیره تامین

۹- مشکلات زنجیره تامین و منابع آنها:
در جهان تجارت مثالهای بی شماری از شرکت هایی که قادر نیستند به سطح تقاضایشان برسند و در نتیجه موجودیهای هزینه بر و زیادی پروژه ای را متحمل می شوند وجود دارد. در این بخش ما به تشریح این مشکلات و علل آنها می پردازیم. به طورکلی مشکلات پیش روی زنجیره تامین از دو منبع ناشی می شوند:

•    عدم اطمینان: یک منبع اصلی عدم اطمینان زنجیره تامین پیش بینی تقاضا است. پیش بینی تقاضا از چندین فاکتور از قبیل رقابت، قیمتها، شرایط فعلی، توسعه تکنولوژیکی و سطح عمومی تعهد مشتریان تاثیر می پذیرد. دیگر عامل عدم اطمینان زنجیره تامین زمانهای تحویل است که خود به عواملی مانند نسبت خرابی ماشینها در فرایند تولید خطی، فشردگی ترافیکی که در حمل و نقل دخالت می کند و مشکلات کیفیت مواد که ممکن است تأخیرات تولید را ایجاد کند وابسته است.
•    عدم هماهنگی: این نوع مشکلات هنگامی اتفاق می افتد که یک بخش شرکت با دیگر بخشها ارتباط خوبی ندارد، وقتی پیغام برای شرکای تجاری غیرقابل فهم باشد و وقتی بخشهای شرکت از بعضی مسائل آگاهی ندارند و یا خیلی دیر از آنچه موردنیاز است و یا آنچه باید اتفاق بیفتد آگاه می شوند.
همانطور که اشاره شد مشکلات بی شماری طی زنجیره تامین میتواند رخ دهد که در این قسمت به دو مورد از مزمن ترین مشکلات آن اشاره می شود.
۱) اثر شلاق چرمی]۴[: اثر شلاقی به تغییرات نامنظم در سفارشات طی زنجیره تامین اطلاق می شود. این اثر برای اولین بار به وسیله پروکتل و گمبل(PSG)  در ارتباط با یکی از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در این مشکل گرچه فروش واقعی در فروشگاه ها نسبتا ثابت و قابل پیش بینی بود اما سفارشات عمده فروشان و توزیع
کنندگان برایPSG (سازنده) میدان نوسانات شدیدی داشته و مشکلات موجودی محصول ساخته شده را برایPSG داشت.  
یک تحقیق نشان داد که سفارشات توزیع کنندگان به دلیل پیش بینی ضعیف تقاضا وکمبود هماهنگی و اطمینان درمیان شرکا زنجیره تامین تغییرات نامنظمی داشت، زیرا هرماهیت مجزا طی زنجیره تامین سفارشات و تصمیمات موجودی را با یک دید نسبت به منافع خود به طرف بالای زنجیره تامین انجام می داد که این منجر می شد که میزان پیش بینی ها به طرف بالای زنجیره همچنان افزایش یافته و به موجودیهای اضافه ای در تمام قسمتهای زنجیره تامین منجر شود.

۲) ذخیره فریبنده: این گونه مشکل زمانی که مشتریان محصولی را می خواهند که در دسترس نیست اتفاق می افتد گرچه در حقیقت وجود دارد مثل وقتی که محصول درجایی نادرست قرار می گیرد یا اینکه مقدار ذخیره ناصحیح است.

۱-۹ راه حلهای مشکلات زنجیره تامین:
هرساله سازمانها راه حلهای زیادی را برای مشکلات زنجیره تامین پیداکرده اند. در این قسمت سعی داریم ابتدا راه حلها را مطرح کرده و سپس پشتیبانی فناوری اطلاعات درمورد راه حلهای ارائه شده بحث نماییم.
جهت رفع مشکلات در زنجیره تامین سه دسته فنون وجود دارد: دسته اول فنونی هستند که در ارتباط با طراحی و عرضه قطعات، عرضه کنندگان، مدیریت ارتباطات بین عرضه کنندگان و ارتباط سازمان با عرضه کنندگان وجود دارد، دسته دوم فنونی هستند که در ارتباط با سیستم های تولیدی، مدیریت موجودی و مسائل داخلی سازمان جهت رفع مشکلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابیری هستند که درمورد توزیع کنندگان، خریداران، وفاداری خریداران و هماهنگی آنها با سازمان باید لحاظ شود. در ذیل به بعضی موارد اشاره می شود:
۱) ادغام عمودی 
۲) کنترل موجودی 
۳) استراتژی های کاهش عدم اطمینان
۴) ایجاد هماهنگی بین بخش های مختلف شرکت
۵) تکنیک های مناسب در برنامه ریزی تولید شامل:
•    تکنیک های تولیدی به موقع
•    تکنیک های برنامه ریزی مواد موردنیاز
•    عملیات همزمان
اما درمحیط تجاری رقابتی امروزه، کارایی و ثمربخشی زنجیره تامین در بیشترین سازمانها بحرانی هستند و بطور گسترده ای به هماهنگی اطلاعاتی بین بخشهای مختلف سازمان، سیستمهای پشتیبانی اطلاعات و یکپارچه کردن سیستم های مختلف وابسته است.

۱۰- عملکردهای مدیریت در برابر چالشهای زنجیره تامین
بسیاری از تکنولوژی ها و ابزارها در بهبود راهکارهای زنجیره تامین مورد استفاده قرار می گیرد. دامنه پیاده سازی تکنولوژی، راههای جدیدی را برای تغییر ساختار سازمانی از تکنولوژی سخت افزار به تکنولوژی نرم افزار و اطلاعات برای سازماندهی می گذارد. همان طور که در بخش قبل گفتیم برای رسیدن به کارایی و اثربخشی در مدیریت زنجیره تامین را به پنج جز اصلی تفکیک کرده اند که این پنج وظیفه تا اندازه ای عاملی برای سازماندهی است. و مهارت و اثربخشی مدیریت زنجیره تامین به صلاحیت و درستی این پنج عملکرد وابسته است.

۱) ساختار شرکای زنجیره تامین :طراحی زنجیره تامین بر اساس کارایی که بر روی عوامل استراتژیک و با توجه و نیازمندی های مشتری برای طراحی زنجیره تامین است، پایه ریزی شده است، به گونه ای که محدوده محصولات موجود، سرویس ها، محصولات جدید یا بخش مشتریان را پوشش می دهد. برپایه آگاهی از محصول نهایی در زنجیره تامین پایه ریزی می شود. این به این مفهوم است که در دوره طولانی، کیفیت محصولات برای ادامه رقابت، باید توسعه و بهبود بیابد. همچنین یکپارچگی زنجیره تامین، میزان رقابت پذیری سازمان را تعیین خواهد کرد.
۲) پیاده سازی ارتباطات مشارکتی :این بخش به انواع مشارکت های ضروری برای شرکت اشاره می کند.  این عملکرد ارتباطات زنجیره تامین را به مشارکت با عوامل خارج از شرکت گسترش می دهد. هر تغییری در زنجیره تامین باید به اطلاع شرکا برسد و در کل زنجیره پیاده شود. لذا عملیات پشتیبان فرایندهای زنجیره تامین عبارتند از:
•    سازماندهی تغییرات و نقش عملکردها در تغییرات زنجیره تامین 
•    فرایند مشارکتی برای طراحی مجدد زنجیره تامین 
•    اجرای ارزیابی ها و نقش آنها
•    جایگاه عملکرد مدیریت زنجیره تامین درون شرکت

۳) طراحی زنجیره تامین برای سوددهی استراتژیک :مدیریت زنجیره تامین، مشارکت موثر عوامل خارج از شرکت را ایجاب می کند. اما ارتباط هر شرکت با شرکت های خارج از آن بسیار مشکل زاست. در مورد شرکا دقت به موارد زیر ضروری است:
•    مرکز رقابت: هدف مدیریت زنجیره تامین و انتخاب شرکا چه تاثیری بر اهداف رقابتی دارد ؟ 
•    انگیزه شرکا 
•    ساختار شرکا 
 
۴)  اطلاعات مدیریت زنجیره تامین
نقش سیستم های اطلاعاتی را در اصلاح زنجیره تامین نباید نادیده گرفت. این بخش نقش تکنولوژی را در اصلاح زنجیره تامین نشان می دهد. تغییرات سیستمی باید تغییرات(اصلاح) فرایندها و استراتژی شرکت را تحت الشعاع قرار دهد .
•    عناصر سیستم زنجیره تامین
•    نوآوری تکنولوژیکی
•    استفاده از وابسته های نرم افزاری
•    مشکلات موجود در مراحل پیاده سازی 

۵) کاهش هزینه زنجیره تامین :شاخص اصلی بهبودی زنجیره تامین کاهش هزینه است. این کوشش ها برای استراتژی ها و سیاست های
کارایی انجام می شود. پنج دلیل اصلی هزینه زایی عبارت اند از :
•    عدم وضوح فرایند زنجیره تامین
•    تغییرات رویه های داخلی و خارجی شرکت
•    ضعف موجود در طراحی تولید
•    وجود اطلاعات ناقص برای تصمیم گیری
•    ضعف حلقه های زنجیره در ارتباط میان شرکا زنجیره تامین

۱۱- فناوری اطلاعات و مدیریت زنجیره تامین
مدیریت زنجیره تامین بر رویکردی مشتری محور استوار است. براین اساس، ارتباط به موقع و کامل بین همه عناصر زنجیره برای اطلاع از نیازهای مشتری و میزان تامین نیازها از ضروریات زنجیره است.
برای تسهیل جریان اطلاعات و مدیریت دقیق آن بستری مناسبی از نرم افزارها و سیستمهای اطلاعاتی یکپارچه و شبکه های اکسترانت و اینترانت موردنیاز است. حقیقتاً مفهوم زنجیره تامین با رایانه ای شدن
فعالیت های آن طی ۵۰ سال اخیر توسعه داده شده است. به عنوان مثال، پشتیبانی فناوری اطلاعات از سیستمهای برنامه ریزی و تولیدی را میتوان با عنوان تولید رایانه ای یکپارچه نام برد که ازطریق انسجام سخت افزاری و نرم افزاری انواع تکنولوژی هایGT ،CAM CAD ،MRP ،JIT و … صورت می گیرد.
 با بکارگیری تجارت الکترونیک در زنجیره تامین میتوان برمبنای مدل B2E وB2B برای توصیف عملیات خرید، فروش و مبادله محصولات، خدمات و اطلاعات، از شبکه های رایانه ای و به خصوص اینترنت بهره جست.
بر مبنای مدل دیگری ازتجارت الکترونیک (E-Commerce) شرکت های همکار در یک زمینه به خصوص، از طریق شبکه های الکترونیکی می توانند به همکاری و اشتراک مساعی بپردازند؛ چنین همکاری اغلب بین شرکت های حاضر در یک زنجیره تامین اتفاق می افتد. بطور کلی مدیریت زنجیره تامین یکی از زیرساختارهای پیاده سازی تجارت الکترونیک است. از دید صنعتی، تجارت الکترونیکی بین بنگاهها عمدتا در صنایعی رخ می دهد که زنجیره تامین درآنجا شکل گرفته باشد. یک تولیدکننده همواره عاملی است که در وسط فرایند فعالیت اقتصادی قرار دارد. تولیدکننده، خود خریدار کالا از تامین کنندگان خود و فروشنده کالایی جدید به خریداران خود است.
چون فروشنده به تولیدکننده ، خود تامین کنندگانی دارد و ضمنا خریدار کالا نیز ممکن است خود  مشتریانی داشته باشد، ما با زنجیره ای از بنگاهها روبرو هستیم که هر کدام هم خریدار و هم فروشنده هستند؛ این مجموعه شبیه به زنجیر است، زیرا همه به هم وابسته هستند. بامدیریت درست زنجیره تامین همه عناصر موجود در زنجیره منتفع شده و ضمنا با ارایه کالای مرغوب و ارزان جامعه را نیز منتفع
می کند. از همین روست یکی از مسایل مهم صنایع در کشورهای پیشرفته مدیریت زنجیره تامین(SCM) است. یکی از عناصر مهم مدیریت زنجیره خودکارسازی امر خریدوفروش بین اعضای زنجیره است. این امر آنقدر مهم و حیاتی است که حتی قبل ازظهور اینترنت  صنایع خودروسازی و هوافضایی که بزرگ ترین و پیچیده ترین زنجیره های تامین را دارند، خود با صرف هزینه گزاف اقدام به ایجاد شبکه کرده بودند.
در حال حاضر استاندارد  EDIکه امروزه با کمک سازمان جهانی استانداردها در محیط اینترنت و بر بستر استاندارد XMLبرای امور تجاری درحال کاربرد است، از همین شبکه های اختصاصی به وجود آمده است. برای مدیریت زنجیره تامین ، پایداری زنجیره یک عامل مهم وحیاتی است و معمولا اشکال پیچیده، کارآمد وپایدار مدیریت زنجیره تامین تنها در بنگاه های بزرگ اقتصادی دیده می شود.
درحال حاضر در کشور ما در این زمینه کمبود جدی وجود دارد؛ از یک طرف تعداد بنگاه های اقتصادی بزرگ در کشور بسیار کم است. این تعداد کم هم عمدتا ماهیتی غیرخصوصی دارند و بنابراین خود با مشکل پایداری در مواجه با مسایل سیاسی روبه رو هستند. از طرف دیگر تعداد زنجیره های تامین پایدار نیز درکشور بسیار کم است؛ دو نمونه قابل ذکر صنعت خودرو و صنایع نفت هستند.

۱۲- نرم افزار مدیریت زنجیره تامین 
نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین و کاربردی ترین نرم افزارها در دنیا هستند. هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در بخش ۷ ذکر شده است، شامل دهها عملکرد مختلف می باشد که هر کدام می تواندبه صورت وظایف معینی در نرم افزار لحاظ شود.
بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها (پنج جز) را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کننده ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد. یکپارچه سازی این نرم افزارها کابوس به نظر می رسد. شاید بهترین روش برای اینکار این است که نرم افزار زنجیره تامین به دونرم افزار تفکیک شود، یکی برای برنامه ریزی زنجیره تامین و دیگری برای اجرای گام های زنجیره تامین.
نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning) از الگوریتم های خاص ریاضی استفاده می کندکه کار آن در جهت بهبود روندهای این زنجیره، و تامین و پایین آوردن موجودی انبار است. این نرم افزار کاملا وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر می باشد.  مثلا اگرشما سازنده کالاهای بسته بندی شده مصرفی هستید، چنانچه اطلاعات دقیق وکاملی درباره سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما، سفارشات مشتریان، آمار و داده های فروش خرده فروشان، توان تولید، محل کالا و قابلیتهای تحویل محصول به سیستم ندهید، انتظارنداشته باشید که نرم افزارهای کاربردی برنامه ریزی تان خیلی دقیق باشند. نرم افزارهای کاربردی برای هرپنج گام اصلی زنجیره تامین وجوددارند.
نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند. بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین)  آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار است.
نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution)  جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار می رود این نرم افزار حتی می تواند به سادگی قابلیت مسیریابی الکترونیکی سفارشات از کارخانه یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز، را داشته باشد.
درمورد استفاده از نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین چندین سوال وجود دارد که در زیر آنهر را همراه با پاسخ هایشان می آوریم: 
 
۱) آیا پیش از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM) به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی(ERP)  نیاز است؟
 این موضوع بسیار بحث برانگیزی است. اگر بخواهید نرم افزارهای کاربردی SCP را نصب کنید شاید لازم باشد پیشتر نرم افزار ERP را به دلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا در نرم افزار EPR جمع آوری شده است، نصب کرده باشید. از لحاظ تئوری شاید بتوانید اطلاعات موردنیازنرم افزارهای SCPرا ازطریق سیستم های قدیمی نظیر صفحه گسترده اکسل به دست آورید، اما این اطلاعات را نمی توان سریع و با قابلیت اطمینان بالا ازتمام بخش های شرکت جمع آوری نمود. ERPمی تواند همه اطلاعات را در نرم افزارکاربردی  یکپارچه کند و SCPمی تواند از این منبع اطلاعاتی واحد به منظور به روز رسانی اطلاعات استفاده کند. 
نرم افزار مدیریت منابع سازمانی کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری می کند و بدین ترتیب نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین می توانند با اتکا به تنها یک منبع به آخرین اطلاعات موردنیاز خوددسترسی داشته باشند. 
بیشترمدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند، اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی(ERP)  در سازمان خود راضی هستند. آنها به پروژه های ERPبه عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود می نگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشواراست در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصبERP  برای آن فراهم گردد. 
نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERPعمل می کنند. ولی احتمال وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد. 
این اصل بسیارمهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما  امکان یکپارچه شدن با اینترنت، مدیریت منابع سازمانی(ERP)  و برنامه ریزی زنجیره تامین(SCP) راداشته باشد. مثلا اگر می خواهید 
یک وب سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان و تامین کنندگان مواداولیه خودبوجود آورید حتما نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین(SCE)، برنامه ریزی زنجیره تامین(SCP)  ومدیریت منابع سازمانی(ERP)  خواهید داشت که قادر به تبادل اطلاعات در مورد سفارشات، پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد.

۲) هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین(SCM) چیست؟
قبل از فراگیر شدن اینترنت، نرم افزار زنجیره تامین فقط به منظور پیش بینی تقاضای مشتریان و روان سازی زنجیره تامین بکار می رفت ولی ذات ارزان و همه جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است. لذا امروزه با وجود اینترنت، شما می توانید از هر نقطه ای با اتصال به اینترنت، زنجیره تامین خود را به زنجیره های تامین تامین کنندگان و
مشتریان تان متصل نمایید.

۳) آیا استفاده از این سیستم ها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی؟ بسیاری از بازارهای الکترونیک B2Bمجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین می باشند. بازارهای الکترونیک (ارتباط چند به چند) و خصوصی (سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها، مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شکل گرفتند. ولی تولید کنندگان کمی وسوسه به شرکت در آنها شده اند. بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل کارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا کرده اند. این گونه سایتها منابع شرکت هایی هستند که خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از کارآیی لازم برخوردار نیستند.  شرکتهایی که توان مالی بیشتری دارند می توانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شرکاء تجاری خود برقرار کنند.
ولی حتی این شرکت ها در زمان های امکان پذیر می توانند از بازارهای الکترونیک عمومی بهره مند شوند. ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی که کس دیگری آن را قبلا برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نیست. واقعیت این است که عمق ارتباطاتی که بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الکترونیک عمومی تعریف می شود بسیار کمتر از ارتباطاتی که بصورت خصوصی با چند تامین کننده خاص برقرار می شود، است. بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرندگان بدین ترتیب عمل می کنند که از بازارهای الکترونیک عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده می کنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الکترونیک خاص خود را بوجود می آورند
  • بازدید : 50 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

شركت ايران خودرو در سال ۱۳۴۱ با هدف تأسيس و اداره كارخانجات به منظور توليد و تهية انواع خودرو ، قطعات مربوط به آنها ، فروش و صدور محصولات و۰۰۰ تأسيس شد. و اينك با گذشت بيش از ۳۵ سال از زمان تأسيس آن همچنان در زمينة طراحي و توليد خودروهاي سواري ، اتوبوس و ميني بوس به عنوان بزرگترين توليد كننده خودرو در كشور به فعاليت خود ادامه مي دهد.
شركت ايران خودرو بزگترين شركت خودرو سازي كشور مي باشد كه به طور متوسط ۶۵ تا ۷۰ درصد توليد خودرو كشور را به خود اختصاص داده است. سرماية شركت ايران خودرو در پايان سال ماهي ۱۳۷۹ ، ۰۰۰،۰۰۰،۰۰۰، ۵، ۲۸۲ ،۱ ريال بوده است. شركت ايران خودرو با توليد ۱۱۱۱۱۱ دستگاه خودرو سواري و وانت در سال ۱۳۷۶ ركورد سي ساله خود را شكست و علاوه بر آن موفق شد به ميزان قابل توجهي كميت و كيفيت محصولات خود را افزايش دهد. همچنين در راستاي نظام استاندارد ايزو ۹۰۰۰ ، موفق به دريافت گواهي نامه ايزو ۹۰۰۱ از مؤسسة RWTUV آلمان شد.
شركت ساپكو از جمله اين شركت مي باشد كه وظيفة تأمين قطعات را به عهده دارد. ايران خودرو ديزل انواع كاميون ، ميني بوس و اتوبوس مي پردازد و شركت ايساكو وظيفه خدمات پس از فروش را بر عهده دارد. تعداد كارگران و كارمندان اين شركت در سال ۱۳۸۱ حدود ۳۰۰۰۰ نفر مي باشد.
¬¬¬محصولات : 
خودروهاي سوراي
كاميون 
اتوبوس 
ميني بوس
پس از چند تجربه نا موفق در خصوص ساخت اتومبيل هاي فيات ، جدي ترين قدم براي اتومبيل سازي با شروع به كار كارخانه ايران ناسيونال ، ايران خودرو در ۲۷ مرداد ماه سال ۱۳۴۱ با عرضه اتومبيل پيكان برداشته شد. كارخانه ايران ناسيونال براي توليد آخرين مدل اتومبيل هيلمن ، با عنوان پيكان جوان راه اندازي شد.
شركت ايران خودرو در سال ۱۳۴۵ اجازه تأسيس كارخانه ساخت انواع اتومبيل سواري از نوع چهار سيلندر را دريافت كرد و پس از استقرار تأسيسات اتومبيل سازي پيكان با ظرفيت توليد اوليه سالانه ۶۰۰۰ دستگاه اولين اتومبيلها با امتياز ساخت گروه سواري روتس سابق (كرايسلر فعلي) به توليدرسيد.
اولين اتومبيلي كه در سال ۱۳۴۶ ساخته شد پيكان بود كه در دو مدل دولوكس و كارلوكس با بازار عرضه مي شد. در اين سال وانت پيكان و تاكسي پيكان هم به آن اضافه شد و در سال ۱۳۴۷ و ۱۳۴۸ علاوه بر اين سه نوع ، پيكان كار هم به بازار عرضه شد و پيكان اتوماتيك نيز در سال ۱۳۴۹ به توليدات افزوده شد. در سال ۱۳۵۰ و ۱۳۵۱ شش مدل پيكان توليد مي شد : دولوكس ، وانت ، كار ، جوانان ، تاكسي و اتوماتيك پس از تعطيل خطوط توليدي شركت تالبوت و لغو قرار داد بين آنها براي تأمين قطعات پس از تحقيقات و مطالعات گسترده استفاده از نيروي محركه جديد بجاي نيروي محركه اصلي پيكان مورد تأئيد واقع شد. بر اساس قرار دادي با شركت فرانسه اين شركت توافق نمود نياز خودرو به شصت هزار دستگاه موتور و سيستم تعليق پژو ۴۰۵ براي نصب بر روي بدنه پيكان فعلي به مدت شش سال را تأمين كند.
ساخت داخل كردن قطعات اتومبيل پيكان در سال ۱۳۷۰ با ايجاد واحد خودكفايي ايران خودرو آغاز و در سال ۱۳۷۲ در شركت ساپكو متمركز گرديد با تحقق برنامه هاي پيش بيني شده در مورد قطعات اين خودرو و افزايش توان توليد سازندگان قطعه تا حد ۱۲۰ هزار دستگاه درسال هم اكنون ۹۸ درصد قطعات پيكان ۱۶۰۰ در داخل ساخته مي شود.
پس از راه اندازي و بهره گيري از ماشين آلات خريداري شده از شركت تالبوت انگلستان و ساخت قطعات لازم در ايران ، پيكان ۱۶۰۰ پس از مدتي توقف در شهريور ماه ۱۳۷۱ دوباره توليد شد.
ايران خودرو از اوائل سال ۱۳۷۳ تصميم به ايجاد مركز تحقيقات با هدف انتقال دانش طراحي و مهندسي خودرو گرفت و در اين راستا پروژه طراحي و ساخت اولين خودرو پيكان (۱۶۰۰سي سي ، ۱۷۲۵ سي سي ، ۱۸۰۰ سي سي) دولوكس ، كار ، جوانان و تاكسي به انجام رسيده است.
تنوع يكي از عوامل موفقيت يك شركت در عرصه رقابت بازار آزاد است . زيرا تنوع توليد مي تواند خريداران با سليقه هاي گوناگون بيشتري را جذب نمايد. از طرف ديگر تنوع در توليد خود بخود تنوع در قيمت كالا را به همراه دارد. لذا افراد با بنيه مالي گوناگون تري جذب خواهند شد. بعلاوه هر توليد متضمن تعدادي فعاليت و كار مهندسي است كه تجربه ارزشمندي را براي يك واحد به ارمغان مي آورد.
لذا در سال ۱۳۷۶ مديريت ايران خودرو تصميم گرفت با حداكثر استفاده از امكانات توليدات جاري خود توليد ديگري در آلبوم توليدات خود جاي دهد كه اين خودرو پژو آر-دي نام گرفت.
پژو آر-دي خودرويي است كه پوسته خارجي (شكل ظاهري بدنه) و تقويت پوسته آن مطابق مدل پژو ۴۰۵ مدل D60 و عمده قطعات نيرو محركه آن مطابق پيكان ۱۶۰۰ و تزئينات آن عمدتأ مطابق پژو ۴۰۵ مدل D73 است.
اين خودرو كه بانظارت شركت پژو در ايران خودرو ساخته مي شود و با ديفرانسيل عقب است با استفاده از دو حرف لاتين ديفرانسيل عقب (Reer drive wheel) دو حرف RD انتخاب و در كنار نام پژو قرار گرفت و به اين ترتيب خودرويي به نام پژو RD نام گذاري شد.
تاريخچه 
شركت ساپكو ، تهيه و تأمين كننده قطعات خودرو ، در سال ۱۳۷۲ تأسيس شده و در اندك زمان در صنعت قطعات خودرو پيشگام گرديد ساپكو ، شركت تابعه شركت ايران خودرو است كه در طراحي ، مهندسي ، جنبه هاي كيفي و برنامه ريزي قطعات خودرو فعاليت گسترده اي دارد.
مهندسي ، تحقيقات و توسعه طراحي قطعات خودرو ساپكو با استفاده از سيستم هاي CAE , CAD / CAM و همچنين با بكارگيري نرم افزارهاي طراحي بسيار پيشرفته مانند CADEY , DUCT ,  AUTO , NASTRAN , ARIES , DESK قطعات بسيار متنوع خودرو را طراحي مي كند.

پروژه هاي تحقيقاتي 
شركت ساپكو به منظور تقويت قابليت رقابت محصولات خود و تضمين رشد دراز مدت ، در تحقيقات و پيشرفت محصولات مدل جديد و ساخت داخل كردن قطعات خودرو ، كاهش هزينه از طريق بهينه كردن محصولات كنوني اولويتي خاص فراهم نموده و طراحي اقتصادي جهت تأمين نيازهاي متنوع مشتريان را يكي از اهداف اصلي مركز تحقيقات و توسعه تعيين نموده است.

نيروي انساني
۶۰ درصد از پرسنل ساپكو داراي مدرك تحصيلي ليسانس ، فوق ليسانس و دكترا از دانشگاههاي مشهور مي باشند.

فعاليتهاي عمده
علاوه بر كار با تأمين كنندگان كنوني قطعات خودرو ، ساپكو فعالانه تحقيقات گسترده و وسيع و قابليت هاي بالقوه اي را درتهيه كنندگان قطعه تجديد كشف نموده است. ساپكو در نتيجه همكاري نزديك با عرضه كنندگان قطعات خودرو در بالا بردن سطح سيستم هاي فني و كيفي آنها موفق بود است. در حال حاضر بيش از ۵۰۰ سازنده قطعات ساپكو بر اساس كنترل كيفيت فعاليت مي كنند و شركتهاي مهندسي در جهت پيشرفت سيستم هاي كيفيت و مهندسي و بدست آوردن گواهينامه استاندارد بين المللي كيفيت (ايزو۹۰۰۰) تلاش مي نمايند.

استراتژي 
رشد اقتصادي جهان در سالهاي اخير ، كشورها را ناگزير به كار همراه و هماهنگ با سيستم هاي بازرگاني اقتصادي جهان نموده است در چنين شرايطي بويژه در صنايع خودرو ، پيوستگي و اتحاد شركتها در مقياس توليد جهاني يكي از خصوصيات اقتصاد بين المللي گشته است بي ترديد بخشهايي كه در سالهاي اخير به وضعيت مطلوبي در صنايع خودرو نرسيده اند شانس موفقيت بسيار كمتري در آينده دارند. ساپكو استراتژي خود را مبتني بر اصول به شرح زير پايه ريزي كرده است : 
•     تفكر جهاني.
•     اتصال به حلقه وسيع توليد جهان و سيستم توزيع.
•    تضمين محصول و جلب رضايت مشتري.
•    پيشرفت كيفيت ، كاهش هزينه و تحويل به موقع (J.I.T).
•    توسعه بخشها از طريق جلوگيري از تكرار و حذف فعاليتهاي غير ضروري.

برنامه ها و فعاليتهاي آينده ساپكو
•   توسعه جايگاه توليد كنندگان قطعات خودرو.
•   انتقال تكنولوژي از شركتهاي خارجي.
•    ايجاد شركتهاي مشترك با شركتهاي خارجي جهت صادرات.
•   ايجاد سيستم كلي مديريت كيفيت (TQM) و تلاش در جهت دريافت گواهينامه بين المللي استانداردايزو ۹۰۰۰ براي تمام عرضه كنندگان كه براي ساپكو كار مي كنند
•   ارتقاء سيستم تضمين عرضه كنندگان قطعات ساپكو به سطح (SQA) مشابه سيستم آمريكايي  QS9000    و سيستم فرانسوي AQF و سيستم آلماني VDA.
همچنين فعاليتهاي زيادي جهت جلب توجه سرمايه گذاري داخلي و خارجي صورت گرفته است تا در پروژه هاي سرمايه گذاري جهت خودروهاي سواري و قطعات آنها شركت نمايند.
 توسعه صادرات 
با توجه به شبكه وسيع سازندگان قطعات خودرو ساپكو ، اين شركت توانايي ايجاد قطعات خودرو بسيار متنوع را در كمترين زمان ممكن دارا مي باشد يكي از موفقيتهاي اجرايي ساپكو توافق پيشين با شركت پژو جهت عرضه قطعات مورد نياز گروه (پي اس آ) فرانسه مي باشد. بعلاوه ، ساپكو قطعات بسيار متنوع خودرو را به امارت متحده عربي ، انگلستان و فرانسه صادر و از طريق تحقيقات وسيع بازاريابي سعي در يافتن بازارهاي جديد براي عرضه محصولات خود و تأمين رضايت مشتريان دارد.
فعاليتها 
آغاز فعاليتها
پيدايش ساپكو نتيجه نياز پيش بيني شده شركت ايران خودرو (بزرگترين توليد كننده وسايل نقليه ملي) بود كه بخش جديدي با عرضه مداوم وثابت تضمين شده را داير نمايد. در نتيجه فعاليت مثبت اين گروه ، مقرر شد كه به محاسبات طراحي ، توليد و كنترل پيشرفت توليد شركت مادر رسيدگي شود. در زير چهار چوبي از فعاليتهاي اين شركت به همراه اهداف آنرا به اختصار شرح داده شده است : 
•   شناخت سازندگان اميد بخش قطعات خودرو.
•   جذب منابع بالقوه كيفي عرضه كنندگان جهت پيوستن به هم ياريهاي گروهي.
•   ارائه راهنماي مورد نياز جهت پيشبرد كيفيت محصول.
•   طراحي شبكه هاي مؤثر پخش قطعات خودرو.
•   ايجاد كانال هاي ارتباطي با ديگر توليد كنندگان بين المللي قطعات خودرو و خودرو.
ساپكو در رأس شركتهاي توليدي قطعات مختلف ، به عنوان اصلي ترين شاخه ايران خودرو در زمينه توليد و عرضه قطعات ، فعاليتهاي محوري و مشترك زير را به عهده دارد : 
• فعاليت محوري اوليه 
•   مديريت تأمين و تهيه قطعات ايران خودرو
محورهاي فعاليت مشترك
•   تشخيص و ارزيابي مداوم منابع.
•   طراحي و تهيه سيستم هاي اطلاعاتي در تمام زمينه هاي خودرو و قطعات.
•   تسريع روند توليد قطعات با كمك امكانات بالقوه كشور.
•   پيشرفت كيفيت و افزايش توليد سازندگان قطعات به وسيله مشاوره و كمكهاي فني و تجهيزاتي.
•   ايجاد مهندسي طراحي و توليد در ارتباط با تكنولوژي مدرن و استفاده از جديدترين نرم افزارهايي كه در صنعت خودرو و جهان به كار مي روند.
•   كمكهاي فني و سرمايه گذاري در ايجاد كارخانجات توليد قطعات خودرو با استفاده از تكنولوژي مدرن.
•   ايجاد سيستم كنترل كيفي در تهيه قطعات خودرو كه خط توليد را تغذيه مي كند و دستيابي به سيستم انبار تحويل به موقع (JIT)
•   ايجاد آرشيو فني و سيستم نگهداري به روز اطلاعات فني.
•   به حد مطلوب رساندن مجموعه توليدات و خودرو.
•   تحقيقات علمي و اساسي در زمينه خودرو و عوامل مؤثر در عملكرد و كارآيي خودرو.
•   طراحي قطعات خودرو و سري جديد خودرو با هدف كاهش هزينه هاي توليد خودرو و نگهداري.
•   ايجاد زمينه هاي مناسب براي صادرات قطعات و همياري توليد كنندگان قطعات خودرو با توجه به اهداف مذكور.
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تكنولوژي در جهان امروز از ويژگي خاصي بر خوردار است و اگر به بخت واقبال معتقد باشيم مي توانيم بگوييم تكنولوژي از واژه هائيست كه با اقبال خوبي مواجه است .
چرا كه دارندگان آن به آساني ميتوانند بر طالبين آن حكومت كنند . امروز نه تنها احتياج به اقدامي جدي براي استثمار ندارند بلكه كشورهاي جهان سوم خود به استقبال استثمار ميروند . چون درخواست تكنولوژي بدون توجه به مسائل دانش فني آن چيزي جزئ اسارت و استثمار نخواهد بود . متاسفانه كشور ما اين اسارت را تجزيه كرده است چرا كه پيش از دويس ميليارد در سي سال گذشته براي صنعت سرمايه گذاري كرده اما تقريباً از صنعت چيز قابل توجهي نداريم در حاليكه كشورهاي ديگر با سرمايه گذاري خيلي كمتراز اين به صورت يك كشورصنعتي درآمده اند

در ميان صناع مختلف صنعت خودرو داراي اهميت بيشتري است زيرا ان را معمولاً مادر صنايع ديگر مي نامند. دليل عمده اهميت اين صنعت عبارتند از : كاربرد وسيع ، پچيدگي ، گستردگي قطعات مورد نياز و در نتيجه وسيع بودن كارخانجات مرتبط با اين صنعت ، ارزش افزوده در صنعت خودرو است .نگاهي گذرا به وضعيت اين صنعت در كشورهاي پيشرفته صنعتي ما را با اهميت اين صنعت بيشترآشنا مي سازد . از كليهاتومبيلهاي توليد شده در جهان در سال ۲۰۰۰ ميلادي ۸۵ % آن در سه بخش همده صنعتي جهان توليد شده است . از اين رقم حدود ۲۸% مربوط به كشورهاي اروپايي ، ۲۹ % مربوط به آمريكا و ۲۸ % مربوط به ژاپن است . ژاپن در فاصله سالهاي ۷۶ تا ۸۵ ميلادي ۵۲% و از سال ۸۵ تا ۲۰۰۰ حدود ۲۰۰% رشد در توليد داشته است و اين رقم افزايش براي توليد آن هم در حد توليدات ژاپن بسيارزياد است . در نتيجه تعيين سياست در مورد اين صنعت از تصميم گيري هاي مهمي است كه مسئولان نظام بايد بدان به صورت عميق توجه كنند چرا كه مسئولان نظام بايد بدان به صورت عميق توجه كنند چرا كه اين موضوع نقش مهمي در استقلال يا به عكس وابستگي دارد . ميان خودروها نيز خودروي سواري به علت مصرف فوق العاده آن نسبت به خودروهاي ديگر نقش مهمتري را ايفا           مي كند در اين جا تاريخچه خودروي سبك در ايران را  بررسي  و هم چنين تاريخچه كارخانه ايران خودرو.

اولين اتومبيل در سال ۱۲۸۰ هجري شمسي براي استفاده مظفرالدين شاه واردايران شد  اين اتومبيل جنبه تشريفاتي داشت و در خيابانهاي نامناسب آن زمان گاه گاه تردد  مي نمود . اما بيشتر مواقع به دليل اشكالات فني (وگاهي به دليل عدم پرداخت حقوق راننده آن) در گوشهاي از قصر شاه متوقف بود . در حدود بيست سال بعد ورود اتومبيل براي مصارف شخصي توسط اعيان و اشراف آغاز شد و به تدريج نيز تعدادي براي مصارف عمومي وارد گرديد به طوريكه بر اساس آمار موجود در سال۱۳۰۷ هزار و پانصد دستگاه خودرو شخصي و هزار دستگاه نيز كرايه وجود داشت . در سال ۱۳۲۱ حدود ۱۳۰ دستگاه اتومبيل سواري به طور يكجا وارد شد . ورود اتومبيل هر سال افزايش يافت تا سال ۱۳۲۶ حدود ۳۰۰۰ دستگاه در سالوارد كشور شد . در سال ۱۳۲۴ حدود ۱۰۰۰۰ دستگاه اتومبيل وارد ايران شد . در طي اين سالها تنها كار توليدي كهدر زمينه خودرو در ايران انجام مي شد توليد اطاقهاي چوبي آن هم بيشتر براي قسمت بار كاميون ها بود . در سال ۱۳۶۶ اولين كارخانه مونتاژخودرو جهت مونتاژ جبپ دو ديفرانسيل توسط شركت سهامي جيپ ايران بادريافت شش ميليون ريال وام از وزارت اقتصاد افتتاح شد . در سال ۱۳۴۰ شركت فيات ايتاليا اقدام به سرمايه گذاري در ايران جهت مونتاژ اتومبيل فيات ۱۱۰۰ نمود اما پنچ سال بعد از توليد آن متوقف شد . در سال ۱۳۴۱ انعقاد قرار دادي با شركت تالبوت جهت توليد اتومبيل در ايران مورد بررسي قرار گرفت . از جمله مدلهاي تالبوت مي توان به مدل Hanter اشاره كرد كه براي كشورهاي آسيايي در نظر گرفته شده بود كه امتياز آن به ايران واگذار گرديد كه نامش همنام تير افسانهاي آرش كمانگير پيكان ناميده شد .در سال ۱۳۴۳ وزارت اقتصاد با اتخاد سياستي جديد از صدور مجوز مونتاژ جلوگيري مي كند و انعقاد قرار داد تالبوت را منوط به توليد قطعات بدنه و شاسي و پرس آنها در ايران مي كند . متاسفانه عدم پيگيري اين سياست در سال ۱۳۴۶ خط مونتاژ اتومبيل هاي آريا و شاهين تحت امتياز شركت آمريكن موتورز ،در كارخانه جيپ آغاز به كار مي كند . در همين سال خطوط مونتاژ ژيان نيز تحت امتياز سيتروئن فرانسه ، د ركارخانه سايپا به راه انداخته مي شود . سال ۱۳۴۸ در تاريخ صنعت خودرو ايران بايد سال وانت ناميد . در اين سال خط مونتاژ وانت پيكان در شركت ايران خودرو وانت مزدا در شركت مزدا وانت در شركت ايران كاوه آغاز بكار نمودند . مونتاژ وانت در شركت ايان كاوه از سال۱۳۵۶ متوقف شد . در طي همين سالها شركت جيپ ۴۵ در صد از سهام خود را به شركت جنرال موتورز آمريكا فروخت به دنبال آن در سال ۱۳۵۲ خط مونتاژ آريا و شاهين تعطيل نمود و خط مونتاژ شورلت مدل هاي ۲۵۰۰ و ۲۸۰۰ را راه اندازي نمود. در همين سال مونتاژ اتومبيلرنو ۵ نيز در شركت سايپا آغاز شد . در سال۱۳۵۴ شكت ايران خودرو خط توليد خود را با ساخت سالن رنگ وكارگاه پرس توسعه داد . به اين ترتيب در صد ساخت داخل اتومبيل پيكان افزايش يافت . در سال ۱۳۵۵ شركت جيپ خط مونتاژ شورلترا به خط مونتاژ اتومبلهاي شورلت نوا، بيوك وكاديلاك تبديلنمود . آخرين بخش قطعات ان اتومبيل ها در سال۱۳۶۴ وارد شد .و از آن پس توليد اين اتومبيل ها در سال۱۳۶۴ وارد شد و از آن پس توليد اين اتومبيل ها نيز متوقف شد .

حال با نگاهي به گذشته مشاهده مي شود كه بجز پيكان كه از ابتدا با قصد توليد و ساخت در داخل و با اين سياست اقدام به ساخت آن شده است از توليد بقيه اتومبيل هاي ذكر شده خبري نيست . سياست اعمال شده در موتور پيكان باعث شده بود كه حتي پيش از انقلاب نيز توليد پيكان به رقم بالايي از خود كفائي دست يابد .

و به همين صورت تنها محصولات توليدي كارخانه ايران خودرو و  اواخردهه ۶۰ و اوايل دهه ۷۰ توليد پيكان وپيكان وانت بود . البته پيكان در ابتدا داراي يك مدل ساده بود . ولي بعد ها در قالب سه مدل پيكان دولوكوس (با چراغهاي پهن تر در جلو وعقب  نسبت به ديگر مدلها و جلو داشبورد و تجهيزات مناسبتر) پيكان كار لوكس (ساده) و پيكان جوانان (با دو كاربراتور روبروي سيلندر ) توليد و به بازار عرضه شد ولي از اواخر دهه ۶۰ تا هم اكنون فقط مدل دو لوكس توسط ايران خودرو توليد      مي شود .

همچنين از اوايل دهه ۷۰ به بعد ابتدا خط مونتاژ و سپس توليد اتومبيل هاي پژو ۴۰۵ در انواع GL,GLX تحت امتياز شركت پژو فرانسه در ايران خودرو آغاز شد .

در چند سال شركت ايران خودرو مبادرت به توليد اتومبيلهاي پژو پرشيا (پارس) پژو RD 1600 و پژو ۲۰۶ خودرو ملي سمند نموده است .

همچنين شركات ايران خودرو با توجه به توليد خو.دروهاي جديد در چند سال اخير و با بكار گيري و راه اندازي نمايندگي هاي مجاز و تعمير و فروش محصولات و همچنين عاملين مجاز سرويس دهي خدمات بعد از فروش و تاسيس شركتهاي ايساكو به منظور توليد قطعات يدكي و لوازم جانبي اتومبيلهاي توليدي خودرو و شركت امداد خوردو ايران پايگاههاي ثابت و سيار در سراسر كشور جهت سرويس دهي وكمك .و تعميرات به خريداران محصولات ايران خودرو و شركتهاي مرتبط ديگر با اين كارخانه دامنه فعاليتهاي خود را گسترش داده است . و خود را به عنوان مهمترين قطب صنعتي توليد خودرو در كشورو خاورميانه معرفي نموده است .

به طور مثال در جدول زير آماري از محصولات توليدي ايران خودرو را در سال ۱۳۸۰ ارائه مي كنيم .

محصول

پيكان

پيكان وانت

پژو۴۰۵

پژو RD

پژو استيشن

پژو پارس

پژو ۲۰۶

سمند

جمع كل دستگاه

توليد در سال۱۳۸۰

۱۲۸۴۷۵

۲۰۱۷۴

۲۳۲۶۹

۲۹۵۰۱

۱۱۷

۷۸۴۱

۱۴۵۱۱

۱۳۴۵

۲۲۵۲۳۳

 

۲- نمودار سازماني و تشكيلات :

نمايندگي مجاز شماره ۱ ايران خودرو واقع در خيابان امام خميني به طرف رامسر (نوده)، از لحاظ ساختماني داراي دو قسمت مي باشد .

۱- فروشگاه و نمايشگاه                  2- تعميرگاه

در قسمت فروشگاه و نمايشگاه طبقه همكف مختص جاي پاركينگ و محوطه نمايشگاهي مي باشد و در طبقه اول و دوم مربوط به اتاقهاي كامپيوتر و كارهاي اداري و اتاق رئيس نمايندگي       مي باشد . رئيس كل نمايندگي آقاي جواديان مي باشند كه مسئوليت نظارت بر قسمتهاي كارگاه و همچنين فروشگاه و امور خريد و فروش و سفارشات و كارهاي اداري مي باشند .مهندس و سرپرست كارگاه آقاي خادم مي باشند .

قسمت كارگاهي شامل كارگاههاي آهنگري و صافكاري باطريسازي و برق خودرو سراجي (تودوزي) نقاشي و مكانيكي مي باشد و افردزير در آنجا مشغول به كار هستند. صندوق پذيرش آقاي كيايي و خادم مي باشند و به همراه آقاي محمدي سر مكانيك به همراه چند كارگر فني مسئوليت مكانيكي و تعمير قسمتهاي مختلف ازقبيل موتور و گيربكس و ديفرانسيل و سيستم تعليق و سوخت و رابر عهده دارند.

  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

: تاکنون مطالب زیادی درخصوص بهره وری، اهمیت و تعاریف آن، انواع واهداف بهره وری نگاشته شده است. آنچه این گفتار درپی آن است، گذر از این مفاهیم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وری است. اگر بهره وری را استفاده مطلوب، موثر و بهینه از مجموعه امکانات، ظرفیتها، پتانسیل‌ها، نیروها، منابع و فرصتها تعریف کنیم و یا هر تعریف معتبر دیگری برای آن ارائه دهیم، همیشه سوءبرداشتهایی درمورد بهره وری وجود دارد. این مقاله با بررسی برخی سوءبرداشتها درمورد بهره وری آغاز می کند و سپس مفهوم بهره‌وری بسزا رابطه بهره وری با کیفیت، استراتژی‌های جدید برای بهبود آن را شرح می‌ده
بعضی از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتی می زنند و از این اقدامات نتایجی حاصل می کنند و سپس این نتایج را به بهبود بهره وری نسبت می دهند. پس یک جزء لازم برای فهم بهره وری، داشتن ملاکهایی است تا بتوان بین دستاوردهای عادی یک بنگاه و بهره وری تمایز قائل شد.
برخی سوء برداشتها در مورد بهره وری 
درباره مفهوم بهره وری گاهی اوقات تعابیر اشتباهی می شود. در زیر به اختصار برخی از این سوء برداشتها را ذکر می‌کنیم:
_ افزایش تولید لزوماً به معنای بهبود بهره‌وری نیست. محصول عبارت است از ستاده ای که در نتیجه ترکیب عوامل تولید و استفاده از آنها حاصل می شود. تولید به معنای فرایند تبدیل منابع به محصولات (کالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار یا تعداد برونداد در واحد زمان تعریف می شود. در حالی که بهره وری کسری است که نسبت محصولات تولیدی را به نهاده های مصرفی نشان می دهد. ستانده یا برونداد را می توان به صورت واحد یا حجم یا ارزش و درونداد را می توان بر حسب مقدار یا تعداد یا ارزش پولی آنها اندازه گیری کرد.
_ بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. افراد غالباً فکر می کنند که اگر کارایی بهبود یابد، بهره وری بیشتر خواهد شد. کارایی شرط لازم بهره وری است اما کافی نیست. در واقع برای بهره ور بودن هم اثر بخشی و هم کارایی لازم است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است، در حالی که اثر بخشی درجه تحقق اهداف در سازمان است.
_ افزایش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وری را تضمین نمی کند. اگر درآمد شرکتی افزایش یابد، به تنهایی این افزایش به این معنا نیست که آن شرکت از بهره وری بالا برخوردار است. ممکن است سازمان به دلایلی (مثلاً افزایش قیمت) درآمدهایش به علت وجود بازار انحصاری زیاد شود، درحالی که بهره وری‌اش نسبت به قبل افزایش نیافته باشد و درآینده میزان سوددهی آن به شدت کاهش یابد.
_ بهره وری فقط مختص بخش صنعت نیست.
_ افزایش بهره وری نباید به بهای تنزل کیفیت انجام شود. شرکت ماتسوشیتای ژاپن یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم برقی و الکترونیک در جهان است. یکی از محصولات این شرکت انواع میکروفن است. وقتی ماتسوشیتا کیفیت خدمات و قابلیت اعتماد میکروفن های خود را به نحو قابل توجهی بهبود بخشید، در نتیجه آن بهره وری نیروی کار شرکت ۲۵ درصد افزایش یافت و هزینه نیروی کار برای هر واحد هزینه کل کاهش یافت و موجب شد قیمت فروش میکروفن ها ۲۷ درصد کاهش یابد. روشن است دراین شرایط بهبود کیفیت به بهای کاهش بهره وری نبوده است، بلکه در عوض با بهبود کیفیت محصول، واقعاً بهره وری افزایش یافته است. بنابراین وقتی درباره بهره وری وکیفیت صحبت می کنیم، مهم این است که این واژه ها را به جای هم به کار نبریم یا متناقض با یکدیگر ندانیم.
بهره وری سبز
تا چند دهه قبل، محیط طبیعی به عنوان متغیری مهم در سیستم های تولیدی مطرح نبود. اما به تدریج آسیبهای محیطی دستاوردهای تمدن بشری را دچار مخاطره ساخت. ضایعات و پسابهای تولیدی، آلودگی محیط زیست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده های بی رویه از اکوسیستم ها و آسیب به منابع طبیعی بویژه منابع تجدید ناپذیر موجب بروز نگرانیهای زیادی شد و انسان را بر آن داشت تا راهی برای پیشگیری از این پیامدهای ناگوار بیابد. بحث الگوی توسعه پایدار به طور جدی از اواخر دهه ۱۹۸۰ مطرح شد. مرکز فعالیتهای «برنامه‌های صنعت و محیط زیست سازمان ملل متحد» در سال ۱۹۸۹ از عبارت تولید پاکیزه تر برای نشان دادن برداشت کلی و فراگیر «تولید و محیط زیست» استفاده کرد. بهره وری سبز در دستور کار بخشهای تولیدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان یک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پایدار است. به طوری که مفاهیم محیط زیست را با احیا و حفظ منابع طبیعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژیک بهره‌وری، پیوند می دهد.
اصول بهره وری و رابطه آن با کیفیت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:
_ اصل آگاهی (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات)
_ اصل انگیزه
_ اصل مدیریت (مدیریت و سازمان دهی منابع طبیعی و انسانی).
افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان دهی و برنامه ریزی صحیح و جامع تحقق پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجـام شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند. 
نیمه دوم دهه ۱۹۸۰ و اوایل دهه ۱۹۹۰ را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می گیرند. مدیران شرکتهای آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام داران خود دارند. در حالی که رقبای ژاپنی آنها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند. 
وجود پیچیدگی ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عین حال که شرکتها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آنها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند. 
فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهمترین و بنیادی ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمانها را از نادیده انگاشتن سیستم های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می دارد.
بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیتهای کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.
دکتر «دمینگ» که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه های خود را جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرار داد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به‌واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی ترین جایزه کیفیت ژاپن به نام او «جایزه دمینگ» نامیده می شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای ۱۴ اصل بنا نهاده شده تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می‌رسد. در اینجا به اختصار به این ۱۴ اصل اشاره‌ای می کنیم: 
_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.
_ اصل دوم: قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می کنیم. در این دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد. بدین منظور باید حتماً فرهنگ سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرار داد.
_ اصل سوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تأثیر نمی گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.
_ اصل چهارم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اولیه و ماشین آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روشهای آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم گیریهای مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.
_ اصل پنجم: مشکلات را بیابید. جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها باید مستمر باشد. از این رو، سیستم ممیزی مدیریت باید به طور دائم تمامی دستورالعملها و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دهد.
_ اصل ششم: روشهای مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندیهای مدیران و پرسنل باید از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشین آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.
_ اصل هفتم: روشهای مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وی نیز می شود.
_ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.
_ اصل نهم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگتر و با روشن بینی بیشتری کار خواهند کرد.
_ اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: «همان بار اول کار را درست انجام دهید»، «کار بدون عیب و نقص»، «ارتقای سطح بهره وری» و … چنانچه راه حل عملی و روشهای اجرایی مناسب برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است، بپرهیزد. این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در مواری حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت. 
_ اصل یازدهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری است و هزینه های تمام شده محصول را افزایش می دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.
_ اصل دوازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آنها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند.
_ اصل سیزدهم: برنامه های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً درحال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابتهای سالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد.
_ اصل چهاردهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی کند و کاربردی نخواهد داشت.
سه استراتژی عمده برای بهبود بهره وری
زمانی که بهره وری کل افزایش یابد، هزینه تمام شده به ازای هر واحد، کاهش می یابد. بنابراین می توانیم با توجه به رابطه بین بهره وری کل و هزینه و اینکه «قیمت= هزینه تمام شده+ حاشیه سود»، یکی از این سه راه را برای بهبود بهره وری در نظر بگیریم:
۱٫ قیمت کمتر محصول به معنای افزایش سهم بیشتر از بازار و در نتیجه سود بیشتر در آینده
۲٫ قیمت قبل اما کسب سود بیشتر به ازای هر واحد
۳٫ همزمان قیمت کمتر و سود بیشتر
استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره‌وری فراگیر
استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بهره وری به عنوان ابزاری برای سنجش و اندازه گیری بهره وری استفاده می‌شود، در چهار سطح به شرح زیر انجام می شود:
_ سطح اول- در این وضعیت روند بهره‌وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی می کنیم. اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام می دهیم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی می کنیم.
_ سطح دوم- به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحدهای عملیاتی که مقدار بهره روی آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد، تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می دهیم.
_ سطح سوم- روند شاخصهای بهره وری جزئی برای کلیه واحدهای عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولاً در عمل، یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش است.
_ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها تجزیه و تحلیل می کنیم. در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که به خودی خود بر بهره وری کل تأثیر می گذارد، استفاده می شود.
مرحله بهبود بهره وری
مهم ترین فاز در تجزیه و تحلیل بهره وری در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وری، بهره وری کل (TP) و بهره وری جامع کل (CTP) است. حدود ۷۰ روش متفاوت برای بهبود TP و یا CTP وجود دارد. این روشها در فهرست (۱) تحت ۵ دسته اساسی نشان داده شده اند. روشها در عمل بسیار وسیعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر می گیرند. مثلاً روشهای مهندسی صنایع از نمودارهای جریان، تجزیه و تحلیل پارتو و سایر ابزارهای دیگر که در مدیریت کیفیت فراگیر قابل استفاده هستند، سود می برند.
مرحله بهبود بهره وری فرایندی دو مرحله ای است:
۱٫ انتخاب مجموعه ای از روشهای بهبود بهره وری مندرج در فهرست (۱).
۲٫ طراحی برنامه ای اجرایی و عملیاتی برای اجرا و پیاده سازی روشهای منتخب بهبود بهره وری
مرحله اول: انتخاب روشهای مناسب
از تعداد بسیاری از روشهای در دسترس، هر شرکتی باید معدودی از این روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوری که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وری کل که در مرحله برنامه ریزی تعیین شده است، برساند. مجموعه این روشها بستگی به نوع سازمان، اندازه شرکت و بسیاری عوامل دیگر دارد. در انتخاب مجموعه ای از روشهای مناسب سه روش پیشنهاد می‌شود:
۱٫ بر اساس شم کارشناسی و تجربه؛
۲٫ روشها و مدل های کمی؛
۳٫ روشهای نیمه کمی، ترکیبی از دو روش فوق است.
در روشهای کمی با استفاده از معادلات رگرسیون چند متغیره همبستگی با بهره وری کل عوامل را مشخص می کنیم، یا بهره وری کل عوامل را به وسیله برنامه ریزی حداکثر می کنیم. تابع هدف، حداکثر بودجه، سودها و حداقل کردن دوره بازگشت سرمایه است.
مرحله دوم: عملی ساختن برنامه بهبود بهره وری
در این مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وری پنج استـــراتژی مختلف برای بهبود بهره وری داریم:
۱٫ افزایش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
۲٫ افزایش محصول همراه با کاهش نهاده های مصرفی
۳٫ تولید همان مقدار محصول با کاهش نهاده های مصرفی
۴٫ افزایش مقدار محصول، سریعتر از افزایش نهاده های مصرفی
۵٫ کاهش بیشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول.
استراتژی ۳ و ۵ واکنشی هستند، بویژه استراتژی پنجم. اما استراتژی های ۱و۲و۴ آینده نگرانه هستند. مؤسساتی که دارای مدیریت و رهبری ضعیف هستند، استراتژی پنجم را انتخاب می کنند تا بقا داشته باشند. بسیاری از روشهای کوچک کردن سازمانها در استراتژی سوم و پنجم تجلی می یابند. شرکتهایی که دارای رهبری قوی و مدیریت عالی هستند از استراتژی های ۱و۲و۴ استفاده می کنند. سازمانی که استراتژی ۴ را دنبال می کند، وضع بسیار ایده آلی دارد، اگر این شتاب بتواند حفظ شود.
نتیجه گیری
سالهای متمادی است که مفهوم مدیریت بهره وری فراگیر در بسیاری از قسمتهای جهان به کار برده می شود. برخی از منافع ناشی از اجرای مدیریت بهره وری فراگیر مورد توافق همه افراد است. این منافع را به طور فهرست وار می شمریم و از ذکر توضیحات بیشتر پیرامون آنها پرهیز می‌کنیم
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

برنامه مونتاژ نهايي يك سري كامل از محصولات ساخته شده را در بعد از دوره زماني تعيين مي كند.اين برنامه براي برنامه ريزي و كنترل برنامه نهايي به كا رمي رود.شامل روانه كردن سفارشات برنامه نها يي و برداشتن اجزا تركيبات، زير مونتاژها، رنگ كردن يا ساير اختتاميات، جدول بافت يا خريد هر بخش مركب كه تحت كنترل MPS نيست اما نيازمند به برنامه نهايي است و به طور خلاصه كنترل FAS كه سهم كسب و كار از تركيبات محصولات تكميل شده آماده براي بارگيري، مي باشد. اين ممكن است بر حسب سفارشات مشتري، بخش ناهايي محصول ، شماره سريال يا شماره مخصوص سفارش مونتاژ تعيين شود.
برنامه اصلي توليد نشان دهنده يك برنامه ساخت پيش بيني شده است.FASبرنامه واقعي ساخت مي باشد. MPS  برنامه در بخش ها ، اختيارات ،و يا گروههاي بخش ها توزيع مي كند . نظر به اينكه FAS آخرين توزيع – دقيقا در بخش آخر- تعريف شده است . فرق MPS  اين است كه به طور كلي پيش بيني هايا تخمين هاي سفارشات مشتري را با سفارشات واقعي پس از استفاده ازناقص  اين پيش بيني ها يكي مي كند. FAS نشان دهنده آخرين تعديل ممكن كه مي تواند توسط MPS صورت گيرد مي باشد. بنابر اين توصيه مي شود كه اين تعديل هر چه ديرتر صورت گيرد. هر بخش حل نشده بر روي FAS شروع بخشي ازفهرست موجودي كالا هاي تكميل شده شركت مي باشد.
FAS از MPS تفكيك و جدا شده است. تفاوتي كه بيشتر به ديد مي آيد در جمع آوري سفارشات از محيط مي باشد. MPS به  طور مشخص در صورت هاي بزرگ و اختيارات تعيين مي گردد.با توجه به اينكه FAS بايد بر حسب بخش هاي پاياني پيكر بندي شود.به هر حال حتي در ساخت سهام شركت هاي (مانند اتان آلن و بلك اند دكر) MPS از بخش هاي مختلف قوام يافته است.هما نند همه مدل هايي از جدول كه فقط در انتها متفاوت هستند . يا همه مدلهاي دريل هاي برقي كه تنها در سرعت چرخش چرخ دنده هاي آن با يكديگر متفاوت مي -باشند.در هر دو مورد انعطاف پذيري تا سرحد تعهد براي بخش هاي پاياني حفظ مي شود.
ذكر  اين نكته مهم اسن كه در شركت هاي سهامي يك صورت تك سطحي از مواد براي هر بخش نگهداري مي شود.يعني كه تغيير از MPS به FAS با جانشيني يكي از شماره ها ي بخش هاي پاياني با يكي ديگر به سادگي امكان پذير است.هر دو ارزشمندند، هردوبه يك شيوه تشريح مي گردند. براي بعضي شركت -هاي سهامي MPS برحسب بخش پاياني معمول يا بيشتر تكميل شده تعيين مي -گردند.بر اساس اطلاعات واقعي فروش دريافت شده، ساير بخش هاي پاياني جايگزين شده اند.اين فرآيند تا آنجا ادامه مي يابد كه تمام جايگزيني هاي پاياني انجام گرفته باشند.
براي شركت هاي جمع آوري شفارش و ساختن سفارش ، صورت موجودي بخش پاياني مواد نگهداري نمي شود.اگر FAS بر حسب سفارشات مشتري تعيين شود.اين سفارش بايد به معادل آن در صورت تك سطحي موجودي مواد تفسير گردد.اين است كه سفارشات بايد منجر به تشريح مواد براي ترخيص سفارش،اتخاذ و ادامه كارها گردد.اين به سادگي وفق مي يابد اگر سفارش مشتري در مدل هاي مشابه همانند صورت برنامه ريزي شده تعيين گردد. براي كشاورزان اين به معني تعيين نام يك شاخه، اسب بخار،و حمل يك قطار اصطلاحات مي باشد. اجتناب از استحکام FAS تا آخرین لحظه ممکن به معنی این است که افق زمانی به اندازه دیکته شده توسط مونتاژ نهایی طول  خواهد کشید.( شامل آماده سازی اسناد و ترخیص مواد).تکنیک هایی که با عث تاخیر FAS می شوند شامل صورت ساختار،جفت و جور کردن سیستم ورودی / تقبل سفارش، مونتاژ جزئی ،و طراحی فرایند/تولید به وسیله این اهداف می باشد.

FAS درهیل رم
شرکت هیل رم ، یکی از قسمت های صنایع هیلنبراند می باشد که تولید کننده وسائل بیمارستانی و تجهیزات پزشکی می باشد. یک محصول  با یک جدول و چهار قابلیت مختلف و ۱۰ متغیر سطح بندی شده اعلی باعث بوجود آمدن ۱۶۰(۴*۴*۱۰)بخش نهایی امکان پذیر می شود.اجازه دهید روش یک صورت بزرگ را برای برنامه ریزی اصلی تولید وبرنامه مونتاژ نهایی را در این محیط آزمایش کنیم.
شکل ۶۰۱۶یک صورت بزرگ مواد از این گروه محصولات را نشان می دهد.هدایت زمانی تولید برای ۲۰ هفته به معنای این است که MPS  باید تا سرحد ممکن پیشروی در آینده گسترش یابد.این به معنی آن است که یک دوره زمانی  MPS باید درحداقل دوره زمانی برای هر بخش معمول و صورت های مواد نشان داده شده در شکل ۶۰۱۶نگهداری شود.
هدایت زمانی مونتاژ نهایی برای این محصول چهار هفته است.این بخش قابل بررسی را در گیر، روانه سفارش ، ترخیص قسمت مرکب ، جوشکاری قطعات،ساییدن و تسطیح سطح جوشکاری شده ،گریس کاری ، نقاشی و مونتاژ نهایی می کند. هیل رم اساسا یک شرکت مونتاژ برای سفارش می باشد.اما برخی صورت کالاهای تکمیل شده در آن لحاظ می شود.به این معنی که برای هر ۱۶۰ بخش جدول یک سند تعادل موجود باید نگهدای شده باشد.این دارای عدم مشارکت در  سند دوره زمانی می با شد.روي هم رفته اسناد ۱۹ دوره زماني موردنياز است(براي هر عدد يك امكان و بخش معمول)براي ۲۰ هفته حداقل ۵ هفته نگهداري شود.به علاوه اسناد ۱۶۰ دوره زماني ، براي هر بخش ۱ تا ۴ هفته نگهداري شود.وظيفه FASاست كه اسناد MPSرا در اسناد FAS به همان صورت  نقش در طول زمان در نظر مي گيرد.اين كار بوسيله تعامل برنامه مونتاژ اصلي با بازاريابي انجام مي گيرد، چون كه FAS  نشان دهنده حد غايت فرآيندهاي MPS است.
وظيفه مربوطه تقبل سفارش است.چون كه سفارشات مشتري ممكن است بوسيله FASيا سيستم MPS متقبل شود.شكل ۶٫۱۷،۶٫۱۸و۶٫۱۹اين فرآيند را نشان مي دهند.شكل ۶٫۱۷يك سندFAS را براي ۱۶۰ بخش نشان مي دهد.آن فقط در طول هدايت زماني چهار هفتهFAS  نگهداري مي شود.سند براي ۶۲۲ مدل مي باشد.با گان استوك رنگي در بالا و تركيب۰۱B   boot/caster ؛شماره كالا هاي تكميل شده،با تعريف اين موقعيت ۱۷۱۲۳-۰۱B GAN.
توجه داشته باشيد كه سند فقط شامل سفارشات می شود(نه پیش بینی ها)و آنها برای محاسبه سطوح قابل انجام استفاده می شود.این پیمان نامه نشان می دهد که FASدر موقعیت مخصوص محصولات را تکمیل می کند.۵۰ واحدی که در این هفته تکمیل شده اند دلیلی بر عدم قطعیت نمی باشند.اگر یک سفارش از مشتری برای آنها دریافت شد همه آنها در سهام منظور می شوند، ضرورتا شرکت یک سفارش فروش نوشته بود.
شکل ۶۰۱۷ همچنین ثبت یک سفارش برای ۲۰۰ واحد را نشان می دهد.درخواست تکمیل بارنامه مشتری هر چه سریعتر انجام می گیرد.منطق ATPمنجر به انجام سفارش در هفته ۳ می شود،چون که فقط ۱۶۰واحد می تواند قبل از هفته ۳ پذیرفته شود.ای پس و پیش ها در شکل ۶٫۱۷ نشان داده شده اند.بخش تحتانی رده بندی داده های سفارشات را پشتیبانی می کند.سفارشات مشتری با یک کد F(سیتم آماری  FAS)رده بندی می شوند.
سپس ما فرض می کنیم که سفارش دیگری از مشتری دریافت شده است،درخواست بار در هفته ۶٫چون که این در بیرون FAS است می تواند توسطMPS مورد رضایت واقع شود.شکل ۶٫۱۸سند را برای یک اخیتار بخش عادی نشان می دهد.توجه داشته باشید که مقادیر MPS برای شماره های بخش های معمول و اختیاری می باشد.علاوه براین لیست موجودی برای این اختیارات وجود دارد،حتی فکر موجودی فیزیکی یک مجموعه از قسمت ها خواهد بود.(تعادل در تملک قسمت های عادی ۱۰ است).مقادیر آزاد می توانند مونتاژبخش های پایانی به کار گرفته شوند.هنگامی که مونتاژ نهایی آغاز می شود چهار هفته برای اتمام بخش پایانی زمان می برد.شکل ۶٫۱۹منطق مورد نیاز برای ثبت سفارش هر مشتری در سیستم هیل رم را نشان می دهد.

برنامه ریز اصلی تولید
ما اکنون به موضوع بعدی در مورد برنامه ریز اصلی شرکت می پردازیم:برنامه ریز اصلی شرکت چه کسی است،چه کارمی کند وشرح وظایف او چیست؟ ما ابتدا مفاهیم مورد استفاده برای برنامه ریز اصلی را بیان می کنیم.

MPS به عنوان یک سری از سفارشات برنامه ریزی شده 
یک مزیت جالب اسناد استاندارد MRP  این است که مدیریت برنامه تولید اصلی از مفهوم سفارش برنامه ریزی شده شرکت منتج می شود.سفارش برنامه ریزی شده شرکت شبیه به هر سفارش برنامه ریزی شده ایست که در آن کل ساختار تولید شکافته می شود.به هر حال این زمان یا مقداربا زمان و مقداربه دست آمده از طریق فرآیند MRP تغییری نخواهند داشت.این موضوع پابرجاست و فقط می تواند در فعالیت های اتخاذ شده به وسیله افراد مسئول تغییر کند.
سبک MPS  به عنوان یک مجموعه از سفارشات برنامه ریزی شده مفید است.بنابراین کار برنامه ریز اصلی این است که شفارشات برنامه ریزی شده را به سفارشات برنامه ریزی استوار تبدیل کند.و زمان و مقدار سفارشات برنامه ریزی شده استوار را مدیریت کند.سطر موجود در سند دوره زمانی نشانه اولیه برای عمل به این وظائف می باشد.کدهای متایز MRPاستاندارد ، ارزیابی از مدت و چگونگی گسترش شفارشات برنامه ریزی شده که ممکن است مورد نیاز واقع شوند یا نشوند را تهیه می کند.مدیریت زمان و مقدار سفارشات ثابت برنامه ریزی شده به معنای این است که هر تغییری برای MPS باید به دقت برحسب اثرآن بر روی مواد و ظرفیت بررسی شود.نیاز کلیدی درک واضح از بده بستان های بین نیازهای مشتری و سایر اهداف سیستم MPC می باشد.

شغل 
برنامه ریز اصلی شرکت مسئولیتی اولیه در قبال ایجاد ارزش افزوده و تغییر در اسناد MPS دارد.او همچنین در قبال مغایرت برنامه تولید برای ایجاد MPS و اطمینان از اینکه جمع جزئیات تصمیم تولید MPS با برنامه تولید هماهنگ باشد دارد.این شامل تحلیل بده بستان و گفته های مدیریت رده بالا در مورد موقعیت های نیازمند تصمیم گیری فراتر از برنامه می شود.یک بخش از فرآیند عمومی بازخور،برنامه ريز اصلي بايد عملكرد واقعي دربرابر MPS و برنامه توليد وخلاصه نتايج براي مديران رده بالا را زير نظر داشته باشد.برنامه ريز اصلي شركت مي تواند با تحليل اثر بر روي تغييرات MPSدر برنامه ،به تحليل چرايي آنها كمك كند.برنامه ريز اصلي توليد اغلب درقبال روانه كردن آخرين مونتاژ نهايي مسئوليت دارند.اين برنامه نشان دهنده كميته نهايي مي باشد.و هر چه ديرتر اتخاذ شود بر بخش پاياني تحميل مي شود.يعني كه برنامه مونتاژ نهايي بايد براساس بخش هاي خاص كالاي تكميل شده باشد.ساير فعاليت هاي برنامه اصلي شامل مواجه شدن باسفارش ورودي به اضافه يك روال معمول با كنترل توليد براي ارزيابي قابليت تغييرات پيشنهاد شده مي گردد.
بيشتر اين فعاليت ها شامل حل مشكلات رقابتي مربوط به محدوديت ظرفيت مي باشد.به طور واضح اگر چندين سند براي برنامه ريز اصلي نشان دهنده يك سود منفي در پايان افق زماني باشد بعضي بده بستان ها بايد انجام شوند.همه چيز نمي تواند در يك برنامه باشد. مديريت سفارشات ثابت برنامه ريزي بايد در داخل ظرفيت اجبار قرار گيرد.موقعيت موجود نشان دهنده تقدم انجام اين بده بستان ها مي باشد.پايين ترين شماره عرضه يا بالاترين شماره تجمعي موقيت موجود را نشان مي دهد كه اضطراري تر مي باشد.اگر خيلي اضطراري باشد بازخور به بازاريابي ممكن است براي تغيير بودجه لازم باشد.شكل ۶٫۲۰ يك شرح شغلي را براي برنامه ريز اصلي شركت ميتل نشان مي دهد.اين شرح شغلي رسمي روشن مي سازد كه برنامه ريز اصلي توليد نيازمند به تعادل دائمي بين تعارضات اهداف و ايجاد بده بستان ها است.مخصو صا بين درخواست هاي مشتريان و نياز به ثبات در توليد.به علاوه بر اين درخواست تكنيكي براي استفاده از FAST-MANوجود دارد،نرم افزار شببيه سازي كه شركت ميتل براي  بهبود  تحليل شرايط فوق العاده و فرصت ها ي پيش آمده از آن استفاده مي كند. يك نرم افزار كامپيوتري مي تواند كمك بزرگي براي برنامه ريز اصلي توليد باشد.اما قضاوت انسان همواره مورد نياز است.

مديريت پايگاه داده MPS
براي برنامه ريز اصلي توليد براي عمل كردن به صورت موثر ضروري است كه يك سيستم پايگاه داده منسجم وجود داشته باشد.و آن را به برنامه و جزئيات سيستم برنامه ريزي ،و مسئوليت ها براي تعاملات تعين شده ارتباط دهد.اين نه فقط شامل داده هاي درست موضوعست بلكه شامل مباحث سازماني نيز مي شود.
در مورد MPS خيلي از تعاملات در نواحي وظيفه اي مختلف اتفاق مي افتد.براي مثال رسيد هاي كالاهاي تكميل شده از دل مونتاژهاي تكميل شده(توليد)،بارنامه براي بستن سفارش(بازاريابي)،يا صورت بارنامه (مالي).اين نكته ضروري است كه مسئوليت ها به طور دقيق براي فرآيند تعامل ايجاد شوند و اينكه داده  ها به سيستم MPS مرتبط شوند و فايل ها به صورت متغير تعريف و نگهداري شوند.
پايگاه داده مورد نياز ضروري ديگربراي  MPS كنترل بر تغييرات هردو بخش مهندسي و غير مهندسي براي صورت پايگاه داه مواد مي باشد.MPS  اغلب در برنامه ريزي واحدي قرار مي گيرد كه ممكن نيست قابل ساخت باشد.اين نيازمند صورت پيچيده تري از مواد و ساختار پايگاه داده محصول مي باشد.نتيجه نيازبزرگتري براي كنترل روندي همه تغييرات براي صورت  مواد و ارزيابي اثر تغييرات هردو از نقطه نظر مهندسي و بر حسب اثرغير مهندسي بر روي صورت مواد  مي باشد.

عتیقه زیرخاکی گنج