• بازدید : 36 views
  • بدون نظر

چكيده:

پژوهش حاضر به منظور بررسي رابطه بين تيپهاي شخصيتي مديران و اثر بخشي آنان در مدارس ابتدايي ناحيه ۵ مشهد انجام گرفت. فرضيه اصلي اين پژوهش اين است كه بين تيپهاي شخصيتي مديران و اثر بخشي آنان رابطه وجود دارد. جامعه آماري اين تحقيق مديران مي‌باشند كه گروه مورد بررسي ۱۰۴ نفر مي‌باشند كه از ميان آنها ۴۰ نفر به عنوان نمونه برگزيده شدند حجم نمونه براي گروه ذي نفعان ۱۲۰ نفر مي‌باشد كه هر دو نمونه به شيوه ي نمونه گيري تصادفي ساده بوسيله را يا نه انتخاب شدند ابزار گرد آوري اطلاعات در اين پژوهش ۲ پرسش نامه به شرح زير مي‌باشد.

۱-   پرسشنامه تيپ شخصيتي مايرز- بريگز كه پرسشنامه هنجار شده است و براي تعيين تيپ شخصيتي توسط مديران پاسخ داده شده است.

۲-  پرسشنامه اثر بخشي مدير كه توسط محققين ساخته شده و توسط اساتيد مديريت اجرا و تاييد گرديده است كه اين پرسشنامه توسط گروه ذينفعان (معلمين، انجمن اولياء، مربيان و دانش آموزان) پاسخ داده شد.

روش تحقيق در اين بررسي همبستگي است و براي آزمون فرضيه اصلي از آزمون جداول توافقي استفاده شده است براي تحليل داده‌ها از نرم افزار (SPSS) استفاده شده است، نتايج بدست آمده عبارتند از:

۱-   بين تيپ شخصيتي مديران و اثر بخشي آنان رابطه وجود دارد.

۲-   مديراني كه داراي تيپ شخصيتي ESTJ هستند از اثر بخشي بالايي برخوردارند.

۳-   مديراني كه داراي تيپ شخصيتي ISTJ هستند از اثر بخشي بالايي برخوردار هستند.

۴-   مديراني كه داراي تيپ شخصيتي “ESTP هستند از اثر بخشي متوسط برخورداند.

۵-   مديراني كه داراي تيپ شخصيتي “ISTP” هستند از اثر بخشي پايين برخورداند.

نتايج بدست آمده گوياي اين مطلب است كه مديراني كه تيپهاي خاصي شخصيتي داشته باشند اثر بخشي بيشتري دارند. 

                                                                            (( این پایان نامه با فرمت word می باشد ))

فهرست مطالب:

فصل اول   1

۱-۱ مقدمه  2

۱-۲- بيان مسئله  4

۱-۳- اهميت و ضرورت پژوهش     8

۱-۴- اهداف پژوهش     10

۱-۵- فرضيه‌هاي پژوهش     10

۱-۶- متغيرها و تعاريف آنها 11

۱-۶-۱ تعاريف نظري متغيرها 11

۱-۶-۲ تعاريف عملياتي متغيرها 12

۱-۷- تعاريف اصطلاحات    13

فصل دوم: پيشينه تحقيق  15

۲-۱ شخصيت    16

۲-۲ تعاريف شخصيت    16

۲-۳ حوزه‌هاي شخصيت    18

۲-۳-۱ ساختار  19

۲-۳-۲ فرآيند  19

۲-۳-۳ رشد و نمو   20

۲-۳-۴ آسيب شناسي رواني و تغيير رفتار  22

۲-۴  مضامين عمده در نظريه شخصيت    22

۲-۴-۱ وحدت رفتار و مفهوم خويشتن   24

۲-۴-۲ سطوح مختلف آگاهي و مفهوم ناهشيار  25

۲-۴-۳  رابطه بين شناخت، عواطف و رفتار مشهود  26

۲-۴-۴  اثرات گذشته، حال و آينده بر رفتار  26

۲-۵ نظريه‌هاي شخصيت    27

۲-۵-۱ نظريه روان كاوي در شخصيت    27

۲-۵-۲ زيگموند فرويد 27

۲-۵-۳ نظريه روان پويشي فرويد(روانكاوي در شخصيت): 29

۲-۵-۴ سطوح شخيت: هشيار۳، نيمه هشيار۲ و ناهشيار  29

۲-۵-۵ ساختار شخصيت: نهاد، من و فرامن   30

۲-۶ نظريه نوروان كاوي    33

۲-۶-۱   كار گوستاو يونگ 33

۲-۶-۲ نكات برجسته ي نظريات يونگ    36

۲-۷ روان شناسي فردي    36

۲-۷-۱   آلفرد آدلر  36

۲-۷-۲ بررسي نظريات آدلر  37

۲-۸ نظریه اختلالات شخصیتی   39

۲-۸-۱ كارن هورناي    39

۲-۸-۲ بررسي نظريات هورناي    40

۲-۹ نظریه روان پزشکی بین فردی    41

۲-۹-۱   هري استاك ساليوان   41

۲-۹-۲ بررسي نظريات ساليوان   42

۲-۱۰      تظريه پديدار شناختي (فرد- محور) 43

۲-۱۰-۱ كارل راجرز          43

۲-۱۰-۲ بررسي نظريات و كارهاي راجرز  44

۲-۱۰-۳ تشکیل رویکرد پدیدار شناختی راجرز  45

۲-۱۰-۴ ساختار شخصيت از ديدگاه راجرز  46

۲-۱۱      نیازهای زیستی و روانی در پیدایی شخصیت    47

۲-۱۱-۱آبراهام مازلو       47

۲-۱۲      نظريه رويكرد صفات در شخصيت    48

۲-۱۲-۱گوردون آلپورت  48

۲-۱۲-۲ بررسي نظريات آلپورت    49

۲-۱۳ نظريه چندبعدی شخصیت    51

۲-۱۳-۱هانس ج آي سنك 51

۲-۱۳-۲بررسی نظريات آیسنک      52

۲-۱۳-۳ ابعاد اساسي شخصيت    53

  • بازدید : 41 views
  • بدون نظر

این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:


کانون یا مرکز ارزیابی مدیران که بعضاً فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می شود، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی، بلکه یک رویکرد (یا فرایند) ارزیابی است. این رویکرد، به ارزیابی گروهی از شرکت کنندگان (داوطلبان) توسط تیم ارزیابان با استفاده از تمرینات و آزمونهای متنوع دلالت دارد که برای انتخاب افراد واجدشرایط برای تصدی مناصب عمدتاً مدیریتی استفاده می شود. در این مرکز ارزیابان با درنظر گرفتن معیارهای خاص مشاغل، تصمیمات لازم را درخصوص گزینش، ارتقا و یا راههای بهبود توانمندیهای مدیریتی داوطلبان اتخاذ می کنند. به این ترتیب، کانون ارزیابی معمولاً یک یا تعدادی از مسئولیتهای محوله زیر را عهده دار است

ارزیابــــــی توانایی مدیریتی یا رهبری شرکت کنندگان برای انتصاب یا گزینش در مشاغل مدیریتی؛
ارزیــــــــابی توانمندیهای مدیریتی شرکت کنندگان برای ارتقا به سمتهای بالاتر؛
پیش بینی عملکرد آتی شرکت کنندگان در مشاغل موردنظر (شناسایی نقاط قوت و ضعف)؛
ارائه پیشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهای مدیریتی شرکت کنندگان؛
ارائه مشاوره حرفه ای به شرکت کنندگان درخصوص حرفه یا کارراهه شغلی.
سیر تکوین کانون ارزیابی
در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه مدیران یا رهبران براساس مشاهده، انجام تست و یا مصاحبه فردی صورت می گرفت. روشهای سنتی مزبور درعمل کارایی چندانی نداشته و اغلب موجب قضاوتهای نادرست بوده است. به خصوص اگر افراد در خاطره ها و همکاریها به نقاط مشترک برسند، درگیر احساسات شده و در اظهارنظر راجع به اشخاص، ضوابط را کنار می گذارند. درنتیجه برای بهبود امر ارزیابی و قضاوت کاندیداها تمهیداتی صورت گرفت. خلاصه تکوین کانون ارزیابی، اختصاراً به شرح ذیل گزارش شده است:
۱ – در سال ۱۹۲۳ (در خلال جنگ جهانی اول)، روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی روش بدیع قضاوت را ابداع کردند، به نحوی که ارزیابان همراه با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا کاندیداها را هم موردملاحظه و ارزیابی قرار می دادند.
۲ – در جریان جنگ جهانی دوم، روش مشابه برای گزینش جاسوسان و کارشناسان امنیتی اجرا شد. پیشرفتهــــای حاصله در زمینه تست های روانشناختی 
(بویژه مطالعات موردی ۱۹۳۸) و تمرینات فکری و ذهنی، روش مزبور را غنی تر ساخت. ارزیابان همراه با انجام تست های لازم (مثل آزمایشهای فیزیکی (بدنی) و تحمل فشار و استرس، رفتـــار شرکت کنندگان را مورد بررسی قرار می دادند.
۳ – در دهه ۱۹۴۰ مکانیسم پیشرفته ای برای مصاحبه کاندیداهای پست های مدیریتی سازمانهای دولتی و واحدهای صنعتی در انگلیس به کار برده شد. براساس این روش، تیم ارزیابی متشکل از روانشناسان و مدیران باتجربه، برخوردهای غیررسمی داوطلبان را در تمرینات رسمی ارزیابی می کردند که نتایج حاصله رضایت بخش بوده است؛
۴ – سال ۱۹۴۹، دانشگاه کالیفرنیا در آمریکا، کانون ارزیابی مدیران دولتی را دایر کرد. به دلیل اثبات نتایج حاصله، علاقه و توجه به استفاده از کانون ارزیابی تشدید گردیده و به سرعت به تشکیلات شرکتهای معتبر کشیده شد. مثلاً در سال ۱۹۵۳ شرکتهای جنرال الکتریک و استاندارد اویل و در سال ۱۹۷۲ شرکتهای IBM و SEARS به ایجاد کانون ارزیابی اقدام کردند. در سالهای بعد روش مزبور باشتاب چشمگیری در سرتاسر جهان پخش و به کار گرفته شد. به طوری که در اواخر دهه ۱۹۷۰، گسترش آن در اکثر شرکتهای چندملیتی مثل شل، زیمنس، فیلیپس، نستله و آنگو- دویچ باب شد؛
۵ – مشهورترین تجارب در این خصوص به شرکت AT&T مربوط است که در سال ۱۹۵۶ دایر شد و به کرات توسط استادان و پژوهشگران تحلیل شده و آزمونها و تمرینات آن موردبازنگری قرار گرفته است. مثلاً در سال ۱۹۷۴ دو نفر از محققان مدیریت یافته های ارزشمندی را از تجربه فوق ارزیابی و منتشر کرده اند؛
۶ – در سالهای اخیر، کانون ارزیابی، روش متداول در گزینش و ارزیابی مدیران شناخته شده است. براساس پژوهشی در سال ۱۹۹۱ توسط SHACKLETON & NEWELL، ۶۰ درصد شرکتهـــــــای انگلیسی از این روش بهره می جستند. درحالی که تحقیق مشابهی در سال ۱۹۸۶ (توسط ROOBERTON & MAKIN) تعداد شرکتهای استفاده کننده از کانون ارزیابی را فقط ۲۰ درصد گزارش کرده بود. در سال ۱۹۸۹ محقق دیگری به نام MABEY برآورد کرد که ۳۷ درصد شرکتهایی که بیش از یک هزار نفر پرسنل دارند، برای انتخاب و آموزش مدیران خود ازکانون ارزیابی استفاده می کنند. بررسی دیگری در آمریکا حاکی از این است که تعداد ۲۰/۰۰۰ شرکت از این روش استفاده می کنند. استون در سال ۱۹۹۱ پیش بینی کرد که تعداد آنها همه ساله روبه افزایش است. یک بررسی دیگر در سال ۱۹۹۳ (BOYLE,ETAL) گزارش کرد که شرکتهای بزرگ تمایل بیشتری به بکارگیری کانون ارزیابی دارند. براساس این گزارش ۴۹/۹ درصد شرکتهای خصوصی و ۳۸/۷ درصد شرکتهای دولتی در انگلیس کانون ارزیابی دایر کرده اند. برآورد دیگر حاکی از این است که ۴۰ درصد سازمانهای فعال در انگلیس (که بیشتر از ۱۰۰۰ نفر پرسنل دارند) از این رویکرد به نحو گسترده استفاده می کنند.
دلایل رشد
بررسیهای به عمل آمده در سالهای اخیر، نه فقط به متداول شدن روش تاکید داشته اند، بلکه بر گسترش روزافزون و استفاده فزاینده آن نیز صحه گذارده اند. شماری از دلایل این رشد را می توان به شرح ذیل جمع بندی کرد:
۱ – دگرگونیهای محیطی بویژه رقابت فزاینده در عرصه تجارت و صنعت، اهمیت مدیران کارآمد و لایق را افزون ساخته است. به عبارتی، مدیران ازاساسی تـــرین منابع سازمان تلقی می شوند و لذا برای انتخاب آنان بایستی نهایت دقت معمول شده و سعی شود بهترینها گزیده شوند؛
۲ – تحولات مزبور همراه با تغییرات نگرشی کارکنــان باعث شده است که سازمانهای پیچیده تر شده و اداره آنها مشکل تر از گذشته و مستلزم الگوی متفاوت مدیریتی باشد. این همه، جابجایی مدیران را اجتناب ناپذیر ساخته است؛
۳ – سازمانها برای مواجه شدن با پیشامدهای محیطی و ارتقای سطح توانمندیهای خود ناگزیر به تجدید ساختار دست یازیده اند. این تجدید ساختار با مسطح شدن، کاهش تعداد سطوح مدیریتی، عدم تمرکز و افزایش واحدها یا شرکتهای خودگردان همراه بوده است که آن نیز مستلزم تقویت مدیران سطوح پایین تر برای انجام وظایف محوله است. به این ترتیب نیاز یا تقاضا برای مدیران افزون شده است؛
۴ – ازطرفی مدیران، قادر به درک کامل ویژگی شخصیتی و رفتار افراد برای پیش بینی عملکرد آتی نیستند و ازسوی دیگر روانشناسان از ویژگیهای سازمانی، شغلی و حرفه ای بی اطلاع هستند، لذا تلفیق دو دیدگاه فوق برای گزینش ضروری بوده است؛
۵ – معیارهای متفاوت و متعددی باید در گزینش مدیران ملحوظ شود که آزمونهــای پیش ساخته روانشناختی برای سنجش و ارزیابــــی این معیارها کافی و موثر به نظر نمی رسند؛
۶ – یکی دیگر از عوامل رشد، بکارگیری و محبوبیت کانون ارزیابی به اعتبار آن مربوط است. به عبارت دیگر، کانون ارزیابی هم ازنظر گزینش و هم در زمینه توسعه و آموزش، نتایج مفیدتری نسبت به سایر روشها ارائه می دهد که این مــوضوع در بخش بعدی موردبحث قرار می گیرد.
قابلیت اعتبار کانون ارزیابی
کانون ارزیابی، به دلیل ویژگیهای منحصر به فرد، نتایج نسبتاً قابل اطمینان راجع به شــرکت کنندگان ارائه می کند. شماری از این ویژگیها را می توان چنین برشمرد:
اعتبار پیش بینی (PREDICTIVE VALIDITY) ازطریق محاسبه همبستگی بین امتیازات افراد در کانــون ارزیابی و عملکرد آتی آنان تعیین می شود. جمع بندی تحقیقات مختلف با بکارگیری روش META-ANALYSIS توسط اسمیت (SMITH 1988) نشان داد که همبستگی مزبور در مورد ارتقای شغل ۶۵ درصد بود، درحالی که میزان همبستگی فوق برای روش مصاحبه فقط ۱۹ درصد بود. محقق دیگری (GALIDET 1987) اعتبار ارزیابی را سه برابر مصاحبه گزارش کرده است. اعتبار محتوای (CONTENT VALIDITY) چون در کانون ارزیابی از تمرینات متنوع و آزمونهای مختلف برای سنجش داوطلبـــــان استفاده می شود، لذا پیش بینی و قضاوت نسبتاً صحیح است. بویژه آنکه این تمرینات متناسب با نیازهای شغلی تنظیم شده و مقتضیات شغل و سازمان را به طورطبیعی منعکس می سازد.
در کانون ارزیابی، چند ارزیاب (به جای یک ارزیاب) درمورد رفتار فرد یا هر مؤلفه قضاوت می کنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهی دقیقتر از اظهارنظر فردی است، این ارزیابان افراد عادی نیستند بلکه مدیـــران مجرب و روانشناسان حرفـه ای هستنـــد که رفتار و شخصیت شرکت کنندگان از دید آنان پنهان نمی ماند.
در کانون ارزیابی افراد در ارتباط با دیگران و پویای گروه مقایسه می شود. به عبارت دیگر چون رفتار گروهی افراد بررسی می شود، لذا سنجش مقایسه ای افراد قریب به یقین خواهدبود.
داوطلبان در مدت چند روز (یک تا هفت روز) مورد ارزیابی قرار می گیرند. این مدت خود فرصت کافی و لازم برای ملاحظه و کندوکاو عمیق خصوصیات شخصیتی و مهارتی افراد را فراهم می سازد.
از دیگر مزایای کانون ارزیابی، علاوه بر نتایج اطمینان بخش راجع به افراد، آثار جانبی آن است. کانون ارزیابی اطلاعات دقیق و کامل از افراد ارائه کرده و سازمان به گنجینه اطلاعات راجع به نیروی انسانی خود دست می یابد و لذا قادر خواهدبود از افراد مفید استفاده بهینه به عمل آورد. مضافاً اظهارنظر و مشاوره اعضای کانون از هر حیث برای کارمند یا شرکت کننده نیز مفید است. به همین دلیل مدیران یا کارشناسان تحصیلکرده برای استخدام در سازمانهایی که کانون ارزیابی دارند، تمایل بیشتری داشته و حتی در آن سازمانها مدت طولانی تری خدمت می کنند. به عبارت دیگر، کانون ارزیابی مکانیسم دیگری برای حفظ استعدادها در سازمانها تلقی می شود.
طراحی و استقرار
آنچه گذشت دلیل بر این مدعا بود که کانون ارزیابی، یک روش مفید، موثر پیشرفته برای سنجش مدیران جهت گزینش یا آموزش است. گرچـــــه این تکنیک پیشرفته مزایای بی شماری دارد و هرچند اجرای آن برای سازمانهای بزرگ اجتناب ناپذیر است، اما اجرای آن سهل و راحت نیست.
به جهت ویژگیهای خاص آن، ضروری است قبل از استقرار درهر سازمان بررسی و مطالعات گسترده صورت پذیرد. به خصوص که درایران تاکنون ســابقه جدی و تجربه گسترده ای از اجرای کانون ارزیابی گزارش نشده است. همچنین در زمینه های آزمونهای روان شناختی و تمرینـــــات نیز پیشرفت قابل توجهی از نظر بومی کردن آزمونها صورت نگرفته است.
پاره ای از دلایل دیگر که انجام بررسی را برای استقرار کانون ارزیابی الزامی می کند عبارتند از:
۱ – فرایند استقرار کانون به نحوی است که بایستی در هر مرحله تصمیم گیری درست صورت پذیرد؛
۲ – ازجمله موارد بسیار کلیدی، انتخاب معیارهای گزینش است که عدم دقت و انتخاب اصولی آنها موجب نتایج ناشایست خواهدبود؛
۳ – دراجرای کانون می توان از ابزارها، روشها، آزمونها و تمرینات متنوع استفاده کرد که هرکدام به نتایج خاص منتهی می شود. این انعطاف در نوع ابزارها باعث می شود که مطالعه اصولی و ریشه ای برای انتخاب آنها ضروری باشد؛
۴ – هنگامی نتایج ارزیابی سودمند خواهدبود که تمرینات و آزمونها، هم اعتبار داشته و هم با شرایط و مقتضیات شغلی تناسب داشته باشند. بنابراین، طراحی تمرینات خاص لازم و ضروری است.
فرایند طراحی و استقرار کانون ارزیابی در شکل شماره ۱ نشان داده شده است وهریک از مراحل فرایند ذیلاً توضیح داده می شود.
 
۱ – مرور ادبیات و مبانی نظری: اولین مرحله مرور مطالعات و یـــــــافته های قبلی و درس اندوزی از تجارب سایرین است.
۲ – مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدی درک و شناخت شرایط و مقتضیات سازمان است. ازجمله می توان به بررسی نظامهای استخدام و ارتقای افراد، ساختار سازمانی، ویژگیها و نگرش مدیران ارشد اشاره کرد. بررسی هزینه، آثار سوء، فواید و تشخیص مشکلات آتی و شیوه های اجرایی از موارد ملحوظ در این مرحله است.
۳ – تعیین خط مشی و اهداف: آشکارساختن اهداف به شکل گیری نوع کانون ارزیابی موردنظر کمک می کند. مثلاً باید مشخص ساخت که کانون ارزیابی موردنظر تنها چه میزان دقت در تشخیص را تعقیب کند و احتمال امکان استخدام یا ارتقای افراد چه میزان است و آیا شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد برای برنامه های رشد و توسعه بخشی از اهداف کانون است؟
۴ – تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی: این بررسی از دو جنبه اهمیت اساسی دارد:
الف) مشخص ساختن قابلیتهای اساسی در عملکرد شغلی یا معیارهای گزینش و ارتقا. درخصوص معیارهای گزینش توجه به موارد ذیل حائزاهمیت است:
معیارها باید نوعی شایستگیهای لازم برای انجام وظیفه یا رفع چالشهای شغلی باشد؛
تعداد شایستگیها باید با بررسی دقیق به حداقل ممکن کاهش داده شوند؛
شایستگیها متأثر از تحولات آتی، شرایط سازمان (خصوصیات متمایز) و فرهنگ و… است؛
شایستگیها باید به روشنی تعریف شود تا ارزیابان بتوانند عملکرد و رفتار کاندیداها را درجه بندی کنند؛
شایستگیها باید موردتایید مدیریت ارشد شرکت قرار گیرد. ضمناً درک و برداشت مشترک و یکسان مدیران و ارزیابان از شایستگیها لازم است.
ب) شناسایی شرایط مشاغل که بتوان تمرینات و شبیه سازیهای مناسب و مقتضی را برای سنجش معیارهای مزبور طراحی کرد. این تمرینات است که بایستی تغییرات عملکرد افراد در شغل را عیان می سازد. البته برای تعیین معیارها یا شرایط احراز مشاغل می توان مطالعات متنوعی انجام داد مثل مصاحبه با مدیران ارشد و یا نظرسنجی از مدیران و شاغلان فعلی.
برای معیارهای گزینش عبارت مفاهیم، ویژگیها، ابعاد، متغیرها، عوامل، مهارتها به کار گرفته شده است که درمجموع همه آنها به مواردی اشاره دارند که ملاک گزینش و ارزیابی افراد قرار می گیرند.
به عنوان مثال، به مطالعات و تجارب AT&T که موفقیت زیادی درپی داشته و اطلاعات آن در دسترس همگان است، اشاره می شود. در این شرکت ۲۵ متغیر به کار برده می شود که سایر مراکز نیز آنها را مورداستفاده قرار داده اند. این متغیرها عبارتند از:
قدرت ذهنی؛ مهارت ارتباطی کتبی و شفاهی؛ مهارت روابط انسانی؛ نفوذ شخصی؛ برداشت اجتماعی؛ انعطاف در رفتار؛ شناخت از خود؛ شناخت اجتماعی؛ نوآوری؛ نیاز به تایید مافوق؛ نیاز به تایید همکار؛ استاندارد ماهیت کار؛ نیاز به پیشرفت؛ نیاز به امنیت؛ انعطاف در اهداف؛ برتری کاری (تقدم کار بر امور دیگر)؛ گرایشات ارزشها؛ درک انتظارات؛ تحمل ابهام؛ توانایی تأخیر خشنودی؛ مقاومت در مقابل فشار؛ تنوع علایق؛ انــرژی؛ سازماندهی و برنامه ریزی؛ تصمیم گیری.
شرکت مزبور باتوجه به نتایج آماری «تحلیل عاملی»، به این جمع بندی می رسد که می توان متغیرهای فوق را در هفت گروه یا عامل به شرح ذیل طبقه بندی کرد:
۱ – مهارتهای اداری شامل سازماندهی و تصمیم گیری موثر؛
۲ – مهارتهای روابط انسانی شامل شخصیت، نفوذ و مهارت ارتباطات؛
۳ – توانایی ذهنی و فکری شامل فراگیری سریع و علایق متنوع در کار؛
۴ – ثبات عملکرد شامل ثبات و یکنواختی عملکرد در شرایط عدم اطمینان و محیط پرفشار؛
۵ – انگیزش کاری شامل انگیزه انجام کار و دستیابی به نتایج و رضایت از زندگی؛
۶ – علایق حرفه ای شامل اشتیاق به پیشرفت؛
۷ – استقلال شامل عدم تمایل به اخذ تایید از مافوق یا همکار.
مطالعات بعدی روایی و اعتبار این هفت گروه متغیر (شاخص ارزیابی) را براساس محاسبات آماری موردتایید قرار دارند. ازجمله: DUNETLE در سال ۱۹۷۱، با بررسی نتایج گزینشهای انجام گرفته در شرکتهای AT&Tو IBM و SOHIO بکارگیری هفت عامل را کافی قلمداد کردند SACKEH&HACEL(1979) وTZIMER (1984)عنوان کردند که هفت متغیر به طور نسبی نوسانات ۲۵ متغیر را تحت پوشش قرار می دهد، اما اطلاعات حاصله از سایر متغیرها نیز، برای مشاوره مفید هستند.
البته هر شرکت می تواند به اقتضای کار خود، معیارهای متفاوتی را ملاک قرار دهد. به عنوان مثال شرکت فورد فقط از چهار متغیر زیر استفاده می کند.
۱ – دانش تجاری و اطلاعات صنعت؛
۲ – دانش اجتماعی؛
۳ – توانایی سازمانی و برنامه ریزی؛
۴ – اشتیاق و انرژی.
درحالی که شرکت جنرال موتورز، معیارهای ذیل را به عنوان شرایط احراز پست سرپرستی واحدهای تولیدی خود به کار می برد که براساس مطالعه شغل انتخاب شده اند.
۱ – سازماندهی و برنامه ریزی؛
۲ – مهارت تجزیه و تحلیل؛
۳ – تصمیم گیری؛
۴ – کنترل و نظارت؛
۵ – مهارت ارتباطات شفاهی؛
۶ – روابط انسانی؛
۷ – قدرت نفوذ؛
۸ – انعطاف پذیری.
فهرستهای دیگری نیز از قابلیتها یا مهارتهای لازم برای احراز مشاغل مدیریتی ارائه شده است. هرچند بین این فهرستها شباهتهایی به چشم می خورد، اما بهترین شیوه آن است که سازمانها باتوجه به ماهیت کار، فهرستهای خود را به وجود آورند و توسعه دهند.
۵ – طراحی مفاد و محتوی کانون: این مورد، مجموعه ای از تمرینهای شبیه سازی را شامل می شود که معمولاً با ابزارهای دیگری مانند مصاحبه ها، آزمونهای هوش و شخصیت کامل می شوند. به عبارت دیگر، در این مرحله کلیه ابزارهای سنجش معیارها، انتخاب، تدوین و یا طراحی می شوند.
در کانون ارزیابی باتوجه به معیارهای گزینش، از آزمونهای مختلفی استفاده می شود. اهم رایج ترین ابزارهای سنجش عبارتند از:
۱ – آزمون فکری و ذهنی مثل تمرینات تحلیلی از گزارشها؛
۲ – مصاحبه های ساختاریافته؛
۳ – تمرینات کازیه ای یا شبیه سازی که بر تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری تاکید دارد؛
۴ – تحلیل موردی؛
۵ – ایفای نقش؛ 
۶ – بازیهای مدیریتی؛
۷ – مباحث گروهی؛
۸ – آزمونهای روانشناختی (شامل شخصیت، ارزشها و علائق)؛
۹ – جلسه نفر به نفر بر یافتن حقایق، بحث و مشاوره یا مذاکره تاکید دارد. در این تمرینات می توان از هنرپیشه هم استفاده کرد؛
۱۰ – ارائه بر نحوه ارائه مطالب یا سخنرانی و واکنش و پاسخ به مسایل و سوالها می پردازد. که مهارتهای میان فردی و حل شده را ارزیابی می کند.
دو مطلب درخصوص ابزارهای فوق قابل تعمق است. اول اینکه تعدادی آزمونهای استاندارد شده درهر مورد وجود دارد که هریک نیز ویژگی خاص و کاربرد ویژه ای دارد. لذا انتخاب بین این آزمونها مستلزم بررسی و مطالعه است. به خصوص اینکه بسیاری از این آزمونها در خارج از ایران طراحی شده اند و ازنظر ابعاد فرهنگی نیز بایستی موردتجدیدنظر قرار گیرند. مرور ادبیات علمی نشان می دهد که برای انتخاب آزمون مناسب، بایستی ویژگیهای زیر را مدنظر قرار داد.
۱ – آزمونها بایستی بین افراد، تمایز و تفاوت قایل شوند؛
۲- آزمونها بایستی نرم (STANDARDIZE) شده باشد، یعنی بر نمونه یا جمعیتی تست شده و فاصله نمرات تفسیر و مقایسه شده باشند.
۳ – آزمونها بایستی روایی یا پایایی (RELIABILITY) داشته باشند، یعنی همیشه یک موضوع را اندازه گیری کنند. مثلاً اگر برای مرتبه دوم و درشرایط مشابه مورداستفاده قرار گیرند همان نتایج را ارائه دهند.
۴ – آزمونها بایستی اعتبار (VALIDITY) داشته باشند، یعنی همان ویژگیهایی را که از ابتدا موردنظر طراحان بوده است، اندازه گیری کنند.
دوم اینکه، در مواردی باتوجه به معیارهای موردنظر، ضروری است که آزمونها یا تمرینات مناسب طراحی و تدوین گردد. بویژه اینکه بررسیهای گذشته خاطرنشان کرده اند که تمرینات مبتنی بر دنیای واقعی کار یا شغل، نتایج مطلــوب برای قضاوت داوطلبان ارائه می کند.
۶ – اجرا و اداره کانـــون: در این مرحله به جنبه های عملی و اجرایی تاکید می شود که باید در زمان استقرار کانون و پس از شروع فعالیت موردتوجه قرار گیرند، ازجمله تعداد افرادی که باید با هم کار کنند، مکان مناسب، تجهیزات موردنیاز، طـــــــراحی فرم ها و چک لیست ها. در این مرحله راههای تامین نیروی انسانی و نحوه آموزش و توسعه مهارت آنان برای ارزیــابی موردتوجه است. ازجمله می توان به نحوه سنجش معیارها، نحوه ارزیابی رفتار شرکت کننـــــدگان (مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی) بحث و تبادل نظر ارزیابان و نحوه ارائه بازخور به سازمان یا فرد اشاره کرد. مدیران ارشد سازمان بهتر است جز ارزیابان باشند، درک آنها از رفتار مدیران در صورت برداشت عمیق از شایستگیها از دقت زیادی برخوردار خواهدبود.
در حالی که برای موفقیت طولانی مدت کانون ارزیابی بـــــویژه کسب پذیرش و علاقه مندی داوطلبان به کانون، نحوه بازخور مسئله اساسی تلقی می شود، ارائه بازخور یکی از ضعفهـــای بسیاری از کـــــانونهای ارزیابی گزارش شده است. بویژه کانونهــــایی که هدف اصلی خود را توسعه افراد قرار داده اند با این مشکل بیشتر مواجه هستند. مشکلات مزبور عمدتاً ناشی از موارد ذیل است.
– بازخورها بدون اینکه تشریح شود و یا مخاطب یا داوطلب را قانع سازد بیان می شود؛
– بعضاً لحن بازخورها منفی یا جنبه انتقادی دارند که فرد را سرزنش می سازد؛
– در انتهای بحث بازخوردهنده تاکید می کند که قضاوت ما این است و سنجش معیارها عمدتاً ذهنی است در حالی که باید سعی کرد قضاوتها را به هم نزدیک ساخت؛
– بازخور ایده های سازنده و اثربخش برای توسعه فرد ارائه نمی کند.
به ایــــن ترتیب ارتقای قابلیت افراد دست اندرکار کانون ارزیابی در زمینه بازخور و سعی در طراحی سیستم اطلاعاتی و ارزیابی قابل استفاده و معتبر عواملی کلیدی محسوب می شوند
  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ادراک حقیقی، شناخت جهانی است که در آن زندگی می‌کنیم. ما براساس درکمان از واقعیتها، نه براساس آنچه که عملاً واقعیت دارد، رفتار می کنیم. ما اطلاعات را دریافت و آن را جمع بندی و در قالب معنی داری که برای خودمان منحصر به فرد است، تعبیر و تفسیر می کنیم. به عبارت دیگر، تصویری از جهان واقعی را نقاشی می کنیم که نظر شخصی خودمان را ارایه می دهد. بنابر این، هیچ فردی تصویری یکسان نقاشی نمی کند. به مفهومی کاملاً واقعی، هر یک از ما در دنیای خاص خود زندگی می کنیم. تشخیص تفاوتهای موجود بین دنیای ادراکی و واقعی، برای درک رفتار سازمانی اهمیت دارد. مدیران آگاه از این تفاوتها به هنگام تصمیم گیری دقت بیشتری به خرج می دهند و از اتخاذ تصمیمات مهم براساس شواهد ناکافی پرهیز می کنند.
مقدمه 
ادراک، فرایندی است که ما با استفاده از آن محرکهای محیطی را برای دستیابی به 
تجربه های معنی دار بر می گزینیم و آنها را سازماندهی و تفسیر می کنیم.
ادراک، آگاهی از رخدادها ، مردم ، اشیاء و موقعیتها را شامل می شود و مستلزم جستجو، به دست آوردن و پردازش اطلاعات است. واژه های اصلی در مفهوم ادراک عبارتند از : انتخاب، سازماندهی و تعبیر و تفسیر. ما محیط خود را از طریق فرایندی فعال تجربه می کنیم. محرک محیطی را از طریق حسهای خود (بینایی، شنوایی، بویایی، چشایی و بساوایی) دریافت می کنیم، به 
جنبه های مختلف محیط خود به گونه ای گزینشی توجه کرده، آنچه را که می بینیم بر حسب 
تجربه های گذشته خود ارزیابی می کنیم. چون اغلب نیازها و تجربه های ما با نیازها و تجربه های دیگران متفاوت است، پی بردن به اینکه ادراکهای ما از محیط و از یکدیگر نیز با دیگران متفاوت است نباید مایة شگفتی ما شود.
ادراک یکی ازمهمترین موضوعهایی است که بطور مستقیم علوم اجتماعی را از علوم طبیعی متمایز می سازد.(Huczynski and Buchanan, 2001, P.211) . آنچه که انجام می‌دهیم بستگی دارد به اینکه چگونه فضایی را که در آن هستیم درک می کنیم، همچنین بستگی دارد به اینکه چگونه خودمان، محیط فیزیکی و اجتماعی مان را درک می کنیم. ما رفتار را با اصطلاحاتی مثل «دلایل» ، «انگیزه » ، «نیات» ، «اهداف» ، «تمایل» و غیره توضیح می دهیم. فیزیکدانان ،‌شیمی دانان و مهندسان با این پیچیدگیها در مورد آزمونهایشان مواجه نیستند. 
بنابر این، قضاوت دیگران از اهمیت زیادی برخوردار است. قضاوت هیئت منصفه در دادگاه تعیین کنندة بی گناهی یا گناهکار بودن متهم است و استخدام متقاضی در سازمان، به قضاوت مصاحبه کننده در مورد صلاحیت و شایستگی او بستگی دارد. این قضاوتها چگونه انجام می شود؟ چه عواملی بر نحوة استنباط قضاوت کننده تأثیر دارد؟ و قضاوت افراد تا چه حد دقیق است؟ در این مقاله تلاش شده است تا حد امکان به این پرسشها پاسخ داده شود. 
ادراک فیزیکی در برابر ادراک اجتماعی
ادراک اجتماعی (ادراک افراد) ، از جنبه‌های مهمی با ادراک موضوعهای فیزیکی تفاوت دارد. موضوعها در دنیای فیزیکی (ادراک فیزیکی) عمدتاً به خصوصیات «‌سطحی» و قابل مشاهده (مثل اندازه، رنگ، وزن، مزه و غیره) معطوف است . درحالی که ادراک موضوعهای اجتماعی (مثل افراد) غالباً با خصوصیاتی در ارتباط است که قابل مشاهده مستقیم نیستند. و باید استنباط شوند ( مثل هوش، نگرش، شخصیت و غیره) . این بدان معنی است که قضاوتهای ادراک اجتماعی نسبت به قضاوتهای مربوط به جهان فیزیکی بسیار پیچیده تر و دشوارتر صورت می گیرد. (Byars and Rue, 2003, P.51) همچنین این نکته مشخص می شود که افراد در ادراک اجتماعی در مقایسه با ادراک اشیا دچار اشتباهات بیشتری خواهند شد. 
حداقل اگر می توانستیم قضاوتهایی را که نادرستی آنها معلوم می شود، سریعاً بهبود دهیم، این مسئله چندان اهمیتی نداشت. اما به دلیل طبیعت «پنهان» خصوصیات افراد، اشتباه در ادراک اجتماعی ( مثل اعتقاد به اینکه فردی دارای اعتماد به نفس است در حالی که واقعاً این گونه نیست) در مقایسه با اشتباه در ادراک فیزیکی بسیار دشوارتر مشخص می شود. بنابراین، اشتباه ما در سنجش اندازه یک شی با دومین نگاه آشکار خواهد شد و با مشاهده دقیق تر بلافاصله تصحیح می‌شود. این قضیه دربارة اغلب قضاوتهای معطوف به انسانها صحت ندارد. افراد هنگام قضاوت دربارة دیگران ندرتاً مشاهده کنندة بیطرفی هستند، نوعاً احساسات، نگرشها و انگیزشهایی دارند که برقضاوت آنان اثر می‌گذارد. افراد اغلب در نگرش سوگیرانه نسبت به طبقة خاص از افراد منافع خاصی دارند. به این دلیل است که معدودی موفق می شوند نظری کاملاً عینی در مورد رؤسا، همکاران و زیردستان خود داشته باشند.
تعریف ادراک اجتماعی
در رفتار سازمانی، ادراک اشخاص یا ادراک اجتماعی اهمیت ویژه ای دارد. ادراک اجتماعی به عمل نسبت دادن خصوصیات یا صفاتی به سایر افراد اطلاق می شود
(Anderson, et.al, 1994, P. 55) . ادراک اجتماعی از اصول ناظر بر ادراک اشیاء پیروی می کند. یعنی مشاهده، انتخاب ، سازماندهی، تعبیر و تفسیر و پاسخ. اما در اینجا عنصری که ادراک در مورد آن صورت می گیرد، انسان دیگری است. هر آنچه انسان می گوید یا انجام می دهد به انحاء مختلفی قابل تفسیر است . مدیران اگر بخواهند در تعاملات خود با دیگران موفق باشند باید بتوانند رفتار دیگران را به درستی تفسیر و قضاوت کنند. تصور کنید اگر مدیری در اغلب موارد در قضاوتهای خود راجع به دیگران اشتباه کند در آن صورت چه روی خواهد داد. انتظارات وی دربارة دیگران در اغلب موارد اشتباه و ارتباطاتش نامؤثر خواهد بود. تعامل با چنین مدیری رنج آور و حتی غیر ممکن است. هر تعامل اجتماعی به شکل گیری برداشتها، انتظارات و پیش بینی های خاص در مورد افراد می انجامد. بنابراین، ادراک اجتماعی همیشه در شروع ، حفظ و خاتمه تعاملهای اجتماعی نقش مهمی ایفا می‌کند.
دقت در قضاوت در مورد دیگران
وضعیتهای بسیاری وجود دارد که در آنها قضاوت دقیق افراد از اهمیت زیادی برخوردار است. در سازمانها خیلی از تصمیمات بر مبنای چگونگی ادراک مدیر از زیردستان است. افراد در تعاملات روزمره گرایش دارند که سنجشهای خود از دیگران را اغلب صحیح فرض کنند. آیا واقعاً هر فردی در ادراک دیگران دقت معقولی دارد؟هر فردی تمایل دارد ادراکات خود را واقعی و ادراکات دیگران را غیر واقعی بداند (Lussier, 2002,P.55).
هیچ معیار قطعی و مشخصی برای سنجش دقت در ادراک و قضاوت وجود ندارد. مسلماً به راحتی نمی‌توان از میزان واقعی خوش اخلاقی یک متقاضی کار، آگاه شد. اما می توان برای رسیدن به هدف خود، ملاکهایی را پیدا کرد، هر چند که خود می دانیم بدون نقص و قطعی نیستند. در این گونه موارد لازم است از معیارهای متعددی استفاده شود. برای مثال هنگام مصاحبه، به منظور یافتن خصوصیات واقعی متقاضی، گفته های وی ، معرفان و سایر اطلاعات با ارزیابی مصاحبه کننده مقایسه می شود. انسان جایز الخطاست و قضاوت او معمولاً با سوگیری همراه است . اینکه شخصیت یک فرد مورد ارزیابیهای گوناگون قرار می‌گیرد، امری طبیعی است. نظر یک مادر در مورد فرزندش با آنچه که کارفرمای همان فرد در مورد او می اندیشد می تواند متفاوت باشد. در اینجا برای نزدیک شدن به تشریح یک قضاوت دقیق، سعی خواهد شد عوامل اثرگذار بر ادراک و قضاوت و خطاهای ادراکی که فرد هنگام قضاوت ممکن است دچار آن شود را بررسی شود.
دامهای قضاوت صحیح 
به نظر می رسد که منابع اصلی خطا و انحراف در قضاوت مدیران راجع به کارکنان شامل موارد زیر باشد (Huczynski and Buchanan, 2001, P.229) مدیران باید مراقب باشند که در دامهای زیر گرفتار نشوند تا بتوانند قضاوت صحیح تری نسبت به افراد داشته باشند. این دامها عبارتند از :
۱) جمع نکردن اطلاعات کافی در مورد افراد مورد قضاوت؛
۲) مبنا قرار دادن قضاوت براساس اطلاعات نامربوط یا غیر معتبر؛ 
۳) انجام ندادن تحقیق و تفحص بیشتر؛ 
۴) پذیرش تصورات قالبی به گونه ای غیر انتقادی؛
۵) اینکه اطلاعات اولیه در مورد یک فرد، با وجود متناقض بودن، قضاوت راتحت تأثیر قرار دهد؛
۶) تلاش برای رمزگشایی رفتارهای غیر کلامی؛ 
۷) مبنا قراردادن اسنادی که چندان متعبر نیستند. 
برای رهایی از این دامها لازم است که مدیران نکات زیر را در نظر داشته باشند
(Gordon, 1993, P. 36).
۱) به منظور انجام قضاوت واقع بینانه تر لازم است اطلاعات کافی در مورد رفتار و نگرش افراد جمع آوری شود. برای مثال مدیران باید عملکرد افراد رابراساس رفتار مشهودشان قضاوت کنند و نه براساس رفتار گروهی که فرد به آن تعلق دارد.
۲) لازم است مدیران نتیجه گیریهای خود را در مورد افراد، مورد بررسی قرار دهند تا از اعتبار آن مطمئن شوند.
۳) مدیران باید در تعیین مبنای ادراکاتشان بین واقعیات و مفروضات تمایل قایل شوند.
۴) مدیران باید بتوانند بین جوانب مختلف رفتار یک فرد تمایز قایل شوند. برای مثال آنها باید بتوانند تظاهر را از عملکرد واقعی، بهره‌وری را از حضور فیزیکی فرد در سازمان، شخصیت را ازخلاقیت تفکیک کنند.
۵) مدیران برای حذف یا کاهش فرافکنی لازم است اول احساسات واقعی خود رامشخص سازند.
خطاهای ادراکی هنگام قضاوت درباره دیگران
هنگام قضاوت درمورد دیگران میان‌برهای ادراکی یا خطاهای چندی وجود دارد.
(Robbins, 1998, P.364) . درک این میان‌برهای ادراکی به منظور تشخیص اینکه چگونه آنها باعث انحرافات اساسی در قضاوت می شوند می تواند مفید باشد. به طور کلی می توان آنها را به صورت زیر دسته بندی کرد.
_ خطای همانندی: اغلب قضاوت کننده کشش بیشتری نسبت به افرادی دارد که (مثلاً از لحاظ پیشه، تمایلات یا سرگرمیها) با خودش همانند است (Anderson , and, et.al, 1994 P.51) . این تمایل در افراد وجود دارد که افــرادی شبیه خود را دوست بدارند. این مهم درعلوم رفتـــاری گاهی « اثر شبیه با من » نامیده شـــده است (Baron and Greenberg, 1990, P.133).
_ خطای تقابل: براساس این خطا، قضاوت کننده، افراد را به جای اینکه برپایة معیارهای عینی قضاوت کند، با یکدیگر مورد مقایسه قرار می دهد.
_ خطای اولین برداشت: مبنای این قضاوت اولین برداشتهای فرد است، در عوض بررسی اینکه فرد در سرتاسر دورة مورد بررسی، چگونه رفتاری داشته است.
_ اثر هاله ای: براساس این خطا، قضاوت کننده همة ابعاد شخصیت یک فرد را تنها براساس یک برداشت (مطلوب یا نامطلوب) ارزیابی می کند. « هاله»، چشم قضاوت کننده را بر سایر ضعفها می بندد (singer, 1995, P. 148).
_ تفکر قالبی: قضاوت فرد بر مبنای دسته ای که در آن قرار گرفته است. این تفکر قالبی اغلب اوقات اشتباه است (Moorbead and Griffin, 2001, P,100). اگر چه دسته بندی کردن افراد کمک 
می کند تا اطلاعات مربوط به آنها سریعتر تجزیه و تحلیل شود ولی خطاهای ادراکی قابل توجهی رانیز موجب می‌شود.
_ فرافکنی: در این خطا فردقضاوت کننده تمایل دارد صفتهای خاص خود را در دیگران ببیند. یعنی، قضاوت کننده احساسات ، گرایشها یا انگیزه های خاص خود را در قضاوت خود از دیگران فرا
می افکند (Robbins, 1998, P.133).
_ ارزیابی بیش‌اندازه اطلاعات منفی: قضاوت کننده ممکن است در مقابل اطلاعات منفی واکنش افراطی نشان دهد، گویی در پی یافتن بهانه ای است که قضاوت شونده را فاقد صلاحیت تصور کند.
_ اثر آسانگیری: براساس این خطا قضاوت کننده تمایل دارد نسبت به همة افراد قضاوت مثبت داشته باشد. این موضوع مانند آن است که یک دید کاملاً مثبت و خوش بینانه از جهان داشته باشیم (Decenzo, and , Rbbins, 1988, P.377)
_ اثر مقام یا پایگاه اجتماعی: افرادی که در موقعیتهای بالاتری هستند نسبت به افرادی که در موقعیت پایین تری قرار دارند، مثبت تر قضاوت می شوند.
_ اثر سرریز: هر گاه نتیجه قضاوت فرددر گذشته (خوب یا بد)، قضاوت فعلی او را تحت تأثیر قرار دهد. به عبارت دیگر، به جای اینکه فرد را در خلال یک دورة خاصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار دهیم به نتیجة قضاوتهای قبلی فرد توجه کنیم.
_ رفتار اخیر: مبنای این قضاوت رفتار اخیر فرد است، در عوض بررسی اینکه فرد در سرتاسر دورة مورد بررسی، چه رفتاری داشته است.
_ ادراک انتخابی: قضاوت کننده ویژگیهایی را مورد توجه قرار می دهد که با انتظاراتش سازگار است. ادراک انتخابی می تواند باعث سوء تعبیر شود (Davis, 2002, P.10) . انسان از طریق گزینش ، توجه خود را بیشتر به موضوعهایی معطوف می کند که برایش آرامش و راحتی به همراه داشته باشد و از موضوعهایی دوری می کند که باعث بروز ناراحتی می شوند. (Moorhead and Griffin, 2001, P.99)
_ نظریه ضمنی شخصیت: اعتقاد به اینکه برخی از صفات شخصیتی با هم هستند. افراد اغلب عقاید ضمنی در مورد دیگران به کار می برند، یعنی فرض می کنند که اگر آنها دارای ویژگی خاص هستند، بی شک دارای صفات دیگری نیز هستند (Baron and Greenberg, 1990, P.135) . آیا مدیر تصور 
می کند فردی که با هوش است بخشنده نیز هست؟ آیا فرد سلطه پذیر ، مؤدب هم هست؟ پاسخ به این سؤالات منعکس کنندة نظریه ضمنی شخصیت مدیر است. مفروضات در مورد رابطة مورد انتظار بین خصوصیات یک فرد، بر سابقه و تجربه مدیر مبتنی است . نظریه ضمنی شخصیت تأثیر قابل توجهی بر قضاوت ما راجع به افراد بر جای می گذارد.
با آنکه اینگونه میان برها برای کاهش بار پردازش اطلاعات در هنگام قضاوت هر فرد
می تواندمناسب باشد اما غالباً به برداشتهای اشتباه منجر می شود.
نتیجه گیری 
مدیران همواره در حال قضاوت نسبت به اعمال و رفتارهای زیر دستان خود هستند. این برداشتها در بسیاری از موارد تأثیراتی مستقیم و عملی بر هر دو طرف قضاوت کننده و قضاوت شونده 
دارد. آنها تعیین می کنند چه کسی را برای یک شغل انتخاب کنند و یا اینکه صلاحیت فرد دیگری راتایید نکنند. همة افراد می‌توانند به راحتی در مورد افراد خانواده و دوستان خود نظر دهند و خصوصیات شخصیتی آنان را توصیف کنند. چرا که در موارد مختلف رفتارشان را بررسی کرده و شناخت کلی از آنان به دست آورده اند. اما با کمی دقت ، در می یابید که با وجود فقدان اطلاعات کافی در مورد افراد دورتر و یا حتی افرادی که برای یکبار آنها را ملاقات
  • بازدید : 64 views
  • بدون نظر

اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.

ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.

  در ادامه با ما همراه باشید.

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

  • بازدید : 32 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

اين مقاله به مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان در رابطه با مديريت عملكرد مي‌پردازد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه مي‌كند. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي، اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني در خصوص فرايند و اجراي ارزشيابي، ماهيت، بهبود، مشكلات و الگوي ارزشيابي عملكرد مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند.
نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.
خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.
۲- ده اشتباه رايج ارزشيابي
۱- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
 
۲- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.
 
۳- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.
 
۴- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.
 
۵- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.
 
۶- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.
 
۷- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.
 
۸- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.
 
۹- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!
 
۱۰- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:
به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند. 
به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند. 
تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند. 
شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
۳- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
۳-۱- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي
مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
۳-۲- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند
اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
۳-۳- به كار بردن يك سيستم خودكار
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
۳-۴- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي
هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.
۳-۵- آموزش ندادن كاركنان
كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.
۳-۶- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.
يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.
۳-۷- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي
به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟
۳-۸- ايفاي نقش پليس ارزشيابي
در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.
۴- ماهيت و بهبود عملكرد
۴-۱- تشخيص مشكلات عملكرد
يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.
آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.
۴-۲- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد
اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.
  • بازدید : 83 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مهنندسين معمولاً در سمتها و كارهاي مختلف گمارده مي‌شوند وهر يك بنوبه خود سعي در پيشبرد هدفهاي واحدهاي صنعتي مربوطه مي نمايند. در بيشتر مواقع مهندسين در نقش تصميم گيرندگاني ظاهر مي‌شوند كه بايستي در مورد پروژه ، طرح ويا ايده‌اي تصميم‌گيري نمايند . اين تصميم‌گيري معمولاً بايستي براساس معيارها و ضوابطي صورت گيرد كه نتيجه عمل تصميم را بهينه نمايد . يكي از هدفهاي عمده كتاب اقتصاد مهندسين تهيه وسائل و ابزارتكنيكي مناسب براي مهندسين تصميم گيرنده است ، كه آنان را قادر به گرفتن تصميم در رابطه با مسئله با توجه به عوامل زر بنمايد :
تصميم گيري‌ همان گونه كه شرح داده شد بايستي براساس ضوابط صورت گيرد اين ضوابط مي‌تواند بصورت اقتصادي  و يا تكنيكي باشند . ضوابط اقتصادي آنهائي هستند كه بر اساس آن تصميم‌گرفته شده ، پروژه را از نظر اقتصادي قابل قبول كند ضوابط تكنيكي ، شدن  ويا نشدن  طرح‌ را بررسي مي‌نمايد . 
۱- نقش مديران مهندس در تصميم‌گيري 
در جهان امروز نقش مديران بسيار مهم وارزنده است . مكانيزه شدن هر چه سريعترصنايع ، لزوم استفاده از نيروي كارگر را با يك برنامه‌ريزي صحيحـ‌تر ايجاب مي‌كند هر چه درجه مكانيزه شدن صنعتي بالاتر رود به همان ميزان نقش مديريت در برنامه‌ريزي موثرتر و دشوارتر مي شود يكي از وظايف مديريت تعيين ميزان مكانيزه شدن تشكيلاتي است كه زير نظر ، قرار دارد در اين مورد مسئوليتهاي مديريت با گذشت زمان از حالت اداره كارگري تشكيلاتي بصورت كنترل مكانيزه ماشينها در مي آيد . در اين مورد وظايف و مسئوليتهاي مديران ، بخصوص مهندسين بايستي طوري باشد كه بتواند در مقابل اين تغييرات موثر باشد يعني:
 1- قادر به انتخاب لوازم و تجهيزات كافي و موثر براي تشكيلات و پرسنل مناسب براي آن كار باشد .
۲- مشابه با خوب و يا بد بودن يك كارگر ، لوازم و تجهيزات نيز داراي خصوصياتي هستند كه آنها را از يكديگر متمايز مي‌سازد اين خصوصيات همگي بايد سنجيده شوند .
۳- براي انتخاب ماشين ، و تجهيزات و مكان ، بايستي پس از تصميم‌گيري در مورد آنها ، بدون عوض كردن تصميم ، آنرا به اجرا در آورد .
 4- بايستي قادر باشد مسائل تخصيص امكانات ( انسان ، ماشين ، جا و غيره ) را بخوبي و به نحو احسن اجرا نمايد .
۵- احيا كردن سيستم كنترل از وضعيت تشكيلات و قادر بودن به كنترل سيستم و مقايسه آن از اين نظر كه مطمئن باشد كه سيستم مورد نظر درست مبتني بر اهداف از پيش تعريف شده اجرا مي‌شوند .
۶- مديران بايستي هميشه مجهز به آخرين اطلاعات تكنيكي قابل دسترس و قادر بجابجائي اين تكنيكها با تكنيكهاي قديمي و بوجود آوردن بهبود فني در سيستم تشكيلاتي خود بوده ومرتباً از نتايج طرح‌هاي بزرگ اقتصادي ، صنعتي مطلع و اطلاعات آنها كاملاً مطابق روز باشد .
 3-1 اهداف و تحليل آنها :
 تجزيه و تحليل نهائي هدفها هميشه بايستي با عمل همراه باشد . عمل‌ها هميشه در نتيجه اجراي تصميمات مديريت حاصل مي‌شود كه اين تصميم‌ها ممكن است بر دو نوع باشد . 
الف : اجراي طرح 
ب: عدم اجراي طرح 
 اجرا و عدم اجراي يك طرح معمولاً بواسطه مقايسه آلترنيتيوهاي مختلف بوجود مي‌آيند .
گاهي ممكن است يك آلترنيتيو بهترين نباشد ولي با توجه به هدفهاي ما قابل قبول باشد كه در اين صورت سوال فوق بدين شكل مطرح مي‌شود كه آيا اين آلترنايتيو به اندازه كافي قابل قبول است ؟ مشكل‌ترين مرحله تصميم‌گيري شناسائي آلترنيتيوهاي مختلف آنها مي‌باشد . پس از اين شناسائي تصميم گيرنده مي‌تواند از بين آلترنيتيوهاي مختلف آنهائي را كه شدني هستند ، انتخاب كرده و در مرحله ديگر به انتخاب بهترين آنها اقدام نمايد . 

۴-۱ اهداف ، خط مشي‌ها ، ضوابط : 
اگر با مقايسه آلترنيتيوهاي مختلف بتوان به انتخاب يكي از آنها رسيد دراين صورت اين انتخاب بايد براساس ضوابطي صورت پذيرد . هر آلترناتيو براساس اين ضوابط ارزشيابي و مورد درجه‌بندي قرار خواهد گرفت . در زير بعضي از اين ضوابط ( محك‌ها ) آورده شده است .
۱- ماكزيمم نمودن سود
۲- مينيمم نمودن هزينه 
۳- ماكزيمم نمودن نسبت منافع به مخارج 
۴- ماكزيمم نمودن ميزان سوددهي 
۵- مينيمم نمودن ميزان ريسك 
۶- ماكزيمم نمودن ايمني 
۷- ماكزيمم نمودن كيفيت سرويس دهي 
۸- مينيمم كردن تغييرات مالي در شركت 
۹- ماكزيمم نمودن فروش 
۱۰- متعادل نمودن وضعيت با توجه به شرايط اقتصادي متلاطم 
۱۱- ماكزيمم نمودن پرستيژتشكيلات 
۱۲- ماكزيمم نمودن رشد شركت 
۱۳- خدمات و سرويس‌ به افراد بشر و برآوردن نياز آنها 
۱۴- ماكزيمم نمودن اهداف اقتصادي ، فيزيكي و رواني خدمتگذاران و بوجود آوردن امنيت شغلي 
اين ضوابط ممكن است با هم سازگار نباشند و مسلم است كه با برنامه ريزي معمولي گاهي فقط قادريم كه يك هدف را برآورد نمائيم يعني اينكه مي‌توانيم جواب بهينه را با توجه به يكي از اين اهداف بدست آوريم . 
با توجه به فاكتورهاي بالا ، اولين و دومين آنها ( ماكزيمم نمودن سود و مينيمم نمودن هزينه ) در اغلب موارد مي‌تواند حكمفرما شود چون مفهوم كلي بقيه را نيز مي‌رساند . همچنين اين اهداف مي‌تواند در مورد كارهاي عمومي و مردمي نيز بكار رود . 
من و شما هر يك بنوبه خود از اتوبان استفاده مي‌كنيم و از اين جهت اتومبيل ،‌كمتر مستهلك گشته و چون جاده با اصول مهندسي ساخته شده است كمتر در معرض خطر تصادف قرار مي‌گيريم و پس بطور كلي سود ساختن جاده مستقيماً بعوض آنكه بجيب دولت برود به جيب من و شما مي‌رود كه اين سود در نگاه اول بنظر نمي‌رسد در اين مورد در مباحث آينده بيشتر بحث خواهيم نمود .
موقعيتهاي سرمايه گذاري به حالتي گفته مي‌شود كه شركت ، سرمايه گذار و يا دولت نياز به سرمايه گذاري دارد كه نتيجه آن بصورت نقدي و يا غير نقدي درآينده مشخص خواهد شد . 
 بعبارت ديگر عملياتي است كه نياز به سرمايه گذاري در حال حاضر و برگشتن آن در آينده دارد مثلاً سرمايه گذاري براي تحقيقات گر چه نتيجه‌اش بلافاصله ظاهر نميگردد ولي در آينده منافع آن ظاهر مي‌شود . به همين ترتيب در مورد آموزش افراد يا تبليغات و غيره .
 موقعيتهاي سرمايه گذاري به سه دسته تقسيم‌بندي مي‌شوند:
الف : نگهداري ظرفيت توليدي 
ب: مكانيزه كردن تجهيزات حال حاضر 
ج : گسترش خطوط توليدي 
موقعيت سرمايه گذاري شركتها، چگونگي در نظر گرفتن آنها در آينده شركت بسيار تاثير دارد زيرا برنامه‌ريزي آينده شركت ، موفقيت و عدم آنرا به همراه دارد .
 6-1 انتخاب مقدماتي در آناليز اقتصادي :
 گاهي اوقات براي انجام يك كار راه حلهاي مختلفي قابل پيشنهاد است كه همه آنها ممكن است قادر به انجام آن كار نباشند و همچنين اگر فرض شود كه هزينه‌هاي مربوط به اين راه حلها در يك زمان كوتاه اتفاق مي افتد ، دراينصورت مي‌توان زمان را در حال حاضر در نظر گرفت لذا در اينجا بايستي براي مقايسه هزينه‌هاي انجام گرفته ، هر يك از آنالترناتيوها را محاسبه كرد و بدون در نظر گرفتن زمان در مورد آنها قضاوت كرد . تصميم‌گيري براي قبول يك طرح و يا برنامه ، منتهي به ارزيابي منافع و زيان آن طرح نسبت به ساير طرحهاست .
مثال (۱) حذف برنامه يا طرح داراي اندازه اضافي 
در طراحي يك ساختمان جهت سقف ۱۸۰ پايه نگهدارنده به اندازه (۱۶× ۸×۲)لازم است تا صفحات پوشاننده هر ۱۶ فوت به ۱۶ فوت روي آن قرار گيرند هر چند كه استاندارد صفحات پوشاننده طوريست كه هر ۲۴ فوت را مي‌پوشاند و مقاومت لازم را نيز دارد يك طرح جديد به اندازه (۱۶×۱۰×۲) با توجه به اينكه داراي قدرت مقاومت بيشتري از نظر تحمل گشتاورهاي خمشي است( با توجه به فرمول  قدرتش برابر با  برابر حالت قبل است ) مي‌توانيد طولي به اندازه ۵۶/۱×۱۶ يعني ۲۵ فوت را تحمل نمايد در زير آناليز اقتصادي با توجه به استاندارد ۲۴×۲۴ براي پوشاننده سقف براي هر طرح در نظر گرفته شده است .( هر متر ۳۰۵/۳ فوت و هر اينچ ۵۴/۲سانتيمتر مي‌باشد ) 
 طرح اول : تعداد پايه‌هاي نگهدارنده مورد نياز ۱۸۰ 
اندازه‌ي اضافي براي پايه‌ها %۵ 
اندازه اضافي پوشاننده  
هزينه پايه‌ها ۱۴/۰ دلار در هر board foot  دلار 
  • بازدید : 59 views
  • بدون نظر


هدف از انجام این پروژه  « بررسی مسائل ومشکلات مدیران گروههای آموزشی » می باشد ،که البته دامنه آن محدودبه مسائل ومشکلات مدیران گروههای آموزشی دودانشکده علوم انسانی واجتماعی ودانشکده هنر دانشگاه مازندران می باشد .شاید برای این پروژه سطح بالایی درنظر نگیریم ،اما مصاحبه ها ومسائلی که در این پروژه به آنها پرداخته شده ، می تواند هشداری باشد برای تمام کسانی که به هر نحوه دربه انجام رسیدن فعالیتهای دانشگاهی نقش ایفا می کنند وبا تلاش خود به انحاء مختلف دراین راه تآثیر می گذارند .اما چرا هشدار ؟

 

¯   عوامل مورد ارزشيابی

ملاکهای انجام کار پروژه بررسی عوامل زیر به حساب می آید :

     بررسی مسائل ومشکلات مختص هر یک ازگروهها در زمینه های آموزشی

     بررسی مسائل ومشکلات پژوهشی هریک از گروههای آموزشی

     بررسی مسائل ومشکلات اداری ومالی هر یک  ازگروهها

     بررسی زمینه های ارتقاء درهر یک ازگروهها

بررسي مشكلات كالبدي و فضاهاي آموزشي هر يك از گروه ها

 

توصيف نظام (برنامه )

همانطورکه دربالا اشاره شد مسائل ومشکلات گروهها در۵ زمینه عمده مطرح گردیده است . درمورد اول ،یعنی مسائل ومشکلات آموزشی گروهها مسائل مربوط به اساتید ،دانشجویان وبرنامه درسی گروه مورد بحث وبررسی قرار می گیرد ومسائلی که به عنوان مسائل آموزشی گروهها درمصاحبه مورد توجه قرار می دهیم شامل همین موارد – والبته مسائلی که خود مدیرگروه احتمالاً میافزاید-می باشد .

درمورد دوم یعنی مسائل ومشکلات پژوهشی گروهها لازم بود تا ابتدا درهر گروه زمینه های پژوهشی گروهها مطرح شود وسپس مشکلات پیش روی گروهها دراین خصوص بررسی گردد .بنابراین به تشخیص خود مدیرگروه زمینه های پژوهشی مطرح و توضیحات لازم ارائه می گردد .

درمورد سوم یعنی مسائل ومشکلات اداری ومالی ابتدا الزامات گروه دراین زمینه مشخص شده وخود مدیر گروه دراین زمینه توضیحات لازم را ارائه می دهد .

درارتباط با مورد آخر یعنی زمینه های ارتقاء گروه ،اینکه با توجه به وضعیت موجود چه پیشنهادی جهت ارتقاء می توان ارائه داد مورد بررسی قرار می گیرد .دراین ارتباط مدیر گروه با توجه به قابلیتهای گروه وزمینه هایی که می توان برای ارتقاء گروه درنظر گرفت ،به تشخیص خود این زمینه ها را برای ما طیّ مصاحبه مطرح می کند .

 

  • بازدید : 84 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

وظيفه هدايت و رهبري کارکنان بيمارستان توسط روسا و مديران از وظايف کليدي ومهم مديريت به حساب مي آيد  هر مديري در تعامل با کارکنان به شيوه اي رفتار مي کند که ممکن است با شيوه مدير ديگر تفاوتهايي داشته باشد . به اين نوع الگوهاي رفتاري پايداري که مديران هنگام کارکردن با ديگران آن را به کار مي برند سبک رهبري مي گويند . هدف اصلي از انجام اين پژوهش بررسي سبک هاي رهبري مديران و روساي بيمارستانها مي باشد و بررسي اين موضوع که آيا ارتباط بين مشخصات دموگرافيکي روسا و مديران و کارکنان بيمارستانها با سبکهاي  رهبري  وجود دارد يا نه .
مواد و روش تحقيق :  اين مطالعه از نوع مطالعات مقطعي است که داراي دو بخش توصيفي و تحليلي مي باشد . جامعه پژوهشي مديران و روسا و کارکنان بيمارستانهاي استان قم هستند که کليه روسا و مديران و ۳۸۵ نفر از کارکنان به عنوان نمونه انتخاب گرديدند و مورد مطالعه قرار گرفتند . پرسشنامه هاي اين پژوهش بر اساس سبک هاي رهبري ليکرت تنظيم شده و سبک هاي رهبري را  به چهار دسته استبدادي – استثماري , استبدادي – خيرخواهانه , مشاوره اي و مشارکتي تقسيم مي کند . جهت تجزيه و تحليل اطلاعات از آزمونهاي آماري t تست , آناليز واريانس يکطرفه , ضريب همبستگي پيرسون و ضريب همبستگي اسپيرمن در نرم افزار spss  استفاده شده است .
يافته ها,بحث و نتيجه گيري : 
۱- سبک هاي رهبري روسا و مديران بيمارستانها براساس پاسخهاي خودشان مشاوره اي است ولي از نظر کارکنان مديران و روسا سبک استبدادي – خيرخواهانه را در تعامل با کارکنان اعمال مي دارند . 
۲- بين هيچ يک از مشخصات دموگرافيکي روسا و مديران از جمله سن , جنس , نوع استخدام , ميزان تحصيلات , رشته تحصيلي  و مدت اشتغال با عنوان رياست يا مديريت بيمارستان و سبک رهبري آنان ارتباطي وجود ندارد . 
۳- بين مشخصات دموگرافيکي کارکنان و نظر آنان در مورد سبک رهبري روسا و مديران ارتباط آماري معني داري وجود دارد به اين ترتيب که از نظر کارکنان زن نسبت به مرد مديران و روسا استبدادي تر عمل مي نمايند به همين ترتيب نظر کارکنان کم سن تر نسبت به مسن تر ها و غيرمتاهلين نسبت به متاهلين و افراد کم سابقه نسبت به افراد با سابقه خدمت بيشتر , نمره کمتري به سبک رهبري روسا و مديران داد ه اند و نوع رهبري آنها را داراي مشارکت کمتر و استبداد بيشتر مي دانند . کارکنان تحصيلکرده تر نسبت به افراد کم تحصيلات نيز نظر مشابهي با موارد ذکر شده فوق دارند ولي پزشکان نسبت به سايرسن امتياز بيشتري در سبک رهبري به مديران و روسا داده اند و سبک رهبري آنان را  نسبتأ مشارکتي مي دانند . 
واژه هاي کليدي :  رهبري , سبک رهبري , سبک رهبري ليکرت , مشخصات دموگرافيک
مقدمه :
سلامتي محور توسعه پايدار اجتماعي ، اقتصادي ، سياسي و فرهنگي و … كليه جوامع بشري بوده و داراي اهميت ويژه اي در زير ساخت بخش هاي مختلف جامعه مي باشد. از مراكزي كه در كانون توجه و اولويت هاي توسعه بخش بهداشت و درمان قرار دارد و از اهميت ويژه اي برخوردار مي باشد بيمارستانها هستند. بيمارستانها با تأمين درمانهاي تخصصي بيماران نقش مهمي را در اعاده سلامتي و رضايت بيماران ايفا مي نمايند.(۱)
بيمارستانها در صورتي مي توانند به اهداف خود نائل شوند كه سيستم مديريتي صحيحي بر آنها حكمفرما باشد. مدير شايسته مديري است که به وظايف خويش و به علوم و فنون حرفه اي خودآشنايي و تسلط كافي داشته باشد. از جمله مهمترين اطلاعات و علومي كه مي تواند مديريت سازمان را در جهت رسيدن به اهداف عالي ياري نمايد علوم مربوط به نحوه رفتار با كاركنان و هدايت و سرپرستي و رهبري آنان در انجام وظايف حرفه اي شان مي باشد زيرا رهبري افراد از وظايف کليدي و مهم مديريت به حساب مي آيد . هر مديري در انجام وظايف اصلي خود به شيوه اي رفتار مي نمايد كه ممكن است با شيوه مدير ديگر ، داراي تفاوتهايي باشد. به اين نوع الگوهاي رفتاري پايدارتري كه مديران هنگام كار كردن با ديگران آنرا بكار مي برند سبك رهبري مي گويند. (۲)
هدف اصلي بررسي ارتباط بين مشخصات دموگرافيکي روسا , مديران و کارکنان بيمارستانهاي استان قم باسبک هاي رهبري مي باشد .
اهداف اختصاصي :
الف ) اهداف توصيفي : ۱)بررسي مشخصات دموگرافيکي مديران و روسا ۲)بررسي مشخصات دموگرافيکي کارکنان بيمارستانها ۳) بررسي سبک هاي رهبري مديران و روسا از ديدگاه خودشان ۴) بررسي سبک هاي رهبري مديران و روسا از ديدگاه کارکنان
ب) اهداف تحليلي:  1) بررسي ارتباط بين مشخصات دموگرافيکي روسا و مديران با سبک رهبري شان ۲) بررسي ارتباط بين مشخصات دموگرافيکي کارکنان روي نظر آنها در مورد سبک رهبري روسا و مديرانشان
پس از تلاشي که پژوهشگران جهت يافتن مطالعات مشابه بعمل آوردند به اين نتيجه رسيدند که مطالعات زيادي روي سبکهاي رهبري انجام شده ولي اکثريت آنها به بررسي ارتباط آن با رضايت کارکنان يا با اثربخشي و کارآيي سازمان پرداخته اند . ( ۳ )
مواد و روش تحقيق :
اين مطالعه از نوع مطالعات مقطعي بوده که خود داراي دو بخش توصيفي و تحليلي مي باشد . جامعه پژوهش مديران و روسا و کارکنان بيمارستانهاي استان قم مي باشد . محيط پژوهش کليه بيمارستانهاي استان قم برابر با ۸ بيمارستان مي باشد . اين مطالعه داراي دو بخش مي باشد بخشي که مربوط به روسا و مديران بيمارستانها ست به علت تعداد کم نيازي به نمونه گيري ندارد اما در مورد بخشي که مربوط به کارکنان است نمونه گيري شده و حجم نمونه اي معادل ۳۸۵ نفر انتخاب گرديده است . ابزار گردآوري داده ها پرسشنامه مي باشد که توسط پژوهشگران تهيه شده است . لازم به ذکر است پرسشنامه هاي سبک رهبري بر اساس سبک هاي رهبري ليکرت تنظيم شده است که سبکهاي رهبري را به ۴ گروه تقسيم مي کند که عبارت است از :۱) سبک استبدادي- استثماري ۲) سبک استبدادي – خيرخواهانه ۳) سبک مشاوره اي  4) سبک مشارکتي (۴) .آزمونهاي آماري مورد استفاده در اين پژوهش  آماره هاي توصيفي  و آزمونهاي t تست , آناليز واريانس يکطرفه , ضريب همبستگي پيرسون و ضريب همبستگي اسپيرمن مي باشد که کليه عمليات فوق با استفاده از نرم افزار spss   انجام شده است .
  • بازدید : 70 views
  • بدون نظر

چکيده

پژوهش حاضر به منظور رابطه بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان در مدارس راهنمايي دخترانه ناحيه ۲ آموزش و پرورش شهرستان مشهد انجام گرفت. فرضيه اساسي در اين پژوهش آن است که بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان در مدارس ارتباط معني داري وجود دارد.

جامعه اماري در اين تحقيق کليه مديران مدارس راهنمايي دخترانه (۲۰نفر) و کليه معلمان (۲۲۰ نفر) در ناحيه ۲ شهر مشهد است.

گروه مورد بررسي کليه مديران مدارس راهنمايي دخترانهاست. بنابراين براي گروه مديران از روش سرشماري بجاي نمونه گيري استفاده شده است و حجم نمونه براي گروه معلمان ۵۵ نفر مي باشد. ابزار گرد آوري اطلاعات در اين پژوهش را در يک پرسشنامه محقق ساخته تحت عنوان (اثر بخشي مديران) که براي تعيين اثر بخشي مديران توسط معلمان مربوطه تکميل مي گرديد و ديگر يک تست (مقياس عزت نفس آيزنک) براي تعيين عزت نفس مديران که توسط خود مديران پاسخ داده مي شود تشکيل مي دهد.

 روش تحقيق در اين بررسي همبستگي است و براي تحليل داده ها از ضريب همبستگي استفاده شده است.

نتايج به دست آمده عبارتند از :

                   بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان رابطه معنا داري وجود دارد.

                بين اثر بخشي مديراني که عزت نفس بالا دارند و مديراني که عزت نفس پايين دارند تفاوت معني دار وجود دارد.

     بين اثر بخشي مديراني که عزت نفس بالا دارند با مديراني که عزت نفس متوسط دارند تفاوت معني داري وجود ندارد. 
  بين اثر بخشي مديراني که عزت نفس متوسط دارند با مديراني که عزت نفس پايين دارند تفاوت معني دار وجود دارد.

نتايج به دست آمده گوياي اين واقعيت است که هر چه عزت نفس مديران بالاتر باشد ، اثر بخشي آنان بيشتر است وبرعکس. وهمچنين بيشتر مديران مدارس تقريبا از عزت نفس بالايي برخوردار مي باشند. 

فهرست 

چکيده

فصل اول :مقدمه تحقيق      

          بيان مساله   

          ضرورت و اهميت تحقيق      

          اهداف تحقيق  

          فرضيه هاُي تحقيق     

          تعرُيف متغيرهاي اصلي تحقيق         

فصل دوم: بررسُي مطالعات پيشين 

مقدمه

    خود  

    خودپنداره   

    عزت نفس  

    عزت نفس و جنسيت       

    اثر بخشي             

    نقش مدير در اثر بخشي مدارس  

    معُيارهاي ارزيابي اثربخشي مديران        

    ويژگي هاُي مديران اثر بخش        

 

فصل سوم :روش اجراي تحقيق        

   روش تحقيق            

   جامعه آماري          

    حجم نمونه  

   روش نمونه گيري    

    ابزار تحقيق           

پرسشنامه اثربخشی

روش تجزيه و تحليل داده ها -روش هاي توصيفي

فصل چهارم: تجزيه و تحليل داده ها

نتايج مربوط به اثر بخشي مديران

نمودار توزيع فراواني نمرات عزت نفس مديران

نمودار فراواني نمرات اثر بخشي مديراني که عزت نفس بالا دارند

نمودار توزيع فراوني نمرات عزت نفس مديران در سه کد(۳،۲،۱)    

فصل پنجم : نتيجه گيري و پيشنهادها

مقدمه  

    نتايج مربوط به فرضيه اول  

    نتايج مربوط به فرضيه دوم  

    نتايج مربوط به فرضيه سوم          

    نتايج مربوط به فرضيه چهارم        

    نتيجه گيري کلي   

    محدوديت ها         

    پيشنهادها  

منابع فارسي   

ضمائم  

ضميمه  : تست آُيزنک          

ضميمه  : پرسشنامه اثربخشي       

  • بازدید : 84 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان پایان نامه میزان آشنائی مدیران با مفهوم ارتباطات یکپارچه بازار یابی IMC -خرید اینترنتی پایان نامه میزان آشنائی مدیران با مفهوم ارتباطات یکپارچه بازار یابی IMC -پایان نامه میزان آشنائی مدیران با مفهوم ارتباطات یکپارچه بازار یابی IMC -تحقیق میزان آشنائی مدیران با مفهوم ارتباطات یکپارچه بازار یابی IMC 
این فایل در ۳۸۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در محدودة زماني سال ۱۳۸۶ و در قلمرو مكاني شرکت های خصوصی و دولتی فعال در زمینه تولید مواد شوینده و بهداشتی در تهران صورت پذيرفته است. هدف اصلي اين تحقيق شناسایی میزان آشنائی مدیران با این مفهوم و استفاده ازراهکارهای آن در تدوین استراتژی بازاریابی شرکت هایشان می باشد. با توجه به چارچوب‌هاي نظري تحقيق در حوزه های مخاطب ،محتوای پیام و رسانه ها ، پژوهش  حاضر در صدد یافتن پاسخ به این پرسش است که در میان ۵ شاخص  ارتباطات یکپارچه بازاریابی ، کدام شاخص ها در حوزه بازاریابی در ایران اجرا شده و یا قابل اجرا می باشند و کدام شاخص ها با توجه به تفاوت های فرهنگی ایران با کشورهای غربی که مهد تمدن بازاریابی هستند ، غیر قابل اجرا هستند؟
به همين منظور ۴ فرضيه به شرح ذيل تدوين گرديد 
ـ تعیین میزان آشنائی مدیران بازاریابی با مفهوم تعامل با مشتریان نهایی.
۲ ـ تعیین میزان آشنائی مدیران بازاریابی با مفهوم یکپارچه کردن ابزارهای ارتباطی.
۳ ـ تعیین میزان تمایل مدیران بازاریابی به استفاده از تکنیک های پیشبرد فروش .
۴ ـ تعیین میزان تمایل مدیران بازاریابی به استفاده از تاکتیک های روابط عمومی به جای تبلیغات .
تحقيق حاضر جزء تحقيقات كاربردي و از نظر روش جمع‌آوري داده‌ها ، جزء تحقيقات توصيفي و از نوع پيمايش مي‌باشد.
جامعة  آماري اين تحقيق متكي به جمع‌آوري داده‌ها از مديران ارشد بازاریابی بوده است.به منظور گردآوري اطلاعات ، پرسش‌نامه ای‌ با ۲۷ سؤال طراحي گردید كه برای تمام مدیران بازاریابی شرکت های تولید کننده مواد شوینده و بهداشتی در تهران به صورت حضوری توسط شخص محقق برده شد .
براي تجزيه و تحليل اطلاعات ، ابتدا داده‌هاي تحقيق از پرسش‌نامه‌ها استخراج و در رايانه ثبت شد و با استفاده از نرم‌افزار آماري در بخش روش‌هاي توصيفي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت .
نتايج حاصل از اين پژوهش نشان داد كه اکثریت مدیران بازاریابی شرکت های شوینده و بهداشتی جوان ، تحصیلات کارشناسی و از هر دو جنس زن و مرد می باشند.در این شرکت ها به تعیین مشخصات مشتریان بالقوه قبل از تولید یک محصول جدید ،برقراری ارتباط طولانی با مشتریان و آگاه فرض کردن آنها ، انتخاب گروه بازاریابی مجزا برای هر برند ،ایجاد صمیمیت بین اعضاء ، مشتری فرض کردن کارکنان شرکت ، ایجاد زمینه ای برای ارائه خلاقیت توسط کارکنان ، تلاش برای همکاری بین واحدهای متفاوت شرکت در جهت یکیارچه کردن اهداف شرکت ، توجه به پایگاه اجتماعی مخاطبان برای درک بهتر ییام ها ،تبلیغ محصول ویژه در رسانه هایی با مخاطب محدود ،توجه به تبلیغات رقبا ، سنجش رابطه بین میزان تبلیغات و میزان فروش و استفاده از تکنیک پیشبرد فروش ، در حد متوسط و پایینی توجه می شود .به منظور اتخاذ تصمیم های اساسی در مورد محصولات به ترتیب مدیران بازاریابی ، فروش ،تبلیغات ، روابط عمومی و برند شرکت دارند و برای تدوین استراتژی بازاریابی و تولید یک محصول جدید به تمام فاکتورها در حد یکسانی توجه می شود .
شرکت های شوینده و بهداشتی به اصلاح روش های بازاریابی مرسوم شرکت ،دخالت اعضاء گروه بازاریابی در تصمیم گیری های اساسی ، توجه به تمایز محتوایی پیام ها در زمان انتخاب رسانه مورد نظر ، توجه به بازخورهای مخاطبان و تاٌثیرگذاری آن بر روی سیاست گذاری آینده  در حد زیاد و قابل قبولی می باشد .
در این شرکت ها میزان اهمیت به تولید محصول ویژه ، استفاده از فناوری اطلاعات و ارتباطات و داشتن شعار تبلیغاتی با تم جهانی بسیار ناچیز می باشد 
بيان مسأله
     پژوهش حاضر درصدد پاسخگويي به اين سؤال است كه بر اساس قرائن موجود تجربي و علمي، مديران بازارايابي شركتهاي دولتي و خصوصي در زمينه مواد شوينده مستقر در تهران، تا چه ميزان با مفهوم جديد ارتباطات يكپارچه (IMC) آشنا بوده و تا چه ميزان از تكنيكهاي آن در طراحي استراتژي بازاريابي خود استفاده مي كنند.
     ارتباطات بازاريابي به مديران يادآوري مي كند كه همه عناصر تبليغات و ارتباطات بايد به صورت يكپارچه با يكديگر هماهنگ شوند تا همانند صداي سازهاي يك اركستر سمفونيك كه هدف مشخصي را دنبال مي كند به گوش برسند.
 (آميكو به نقل از حيدرزاده- ۱۳۸۰-۲۷)

۳-۱) اهميت تحقيق:
     امروزه با توجه به جهاني شدن و توسعه فن آوري هاي نوين، مفاهيم جديدي منجمله، بازاريابي ارتباطي ارائه شده است. مفهوم IMC فرصتهاي زيادي در پيش روي شركتهاي مختلف قرار داده است.
     امروزه شركتهاي بزرگ دنيا از بازاريابي انبوه رويگردان شده و با توجه ويژه به مقوله ارتباطات، توجه خود را به يكپارچه كردن ارتباطات بازاریابی (مديريت بازار) معطوف نموده اند.
     ارتباطات يكپارچه بازاريابي (IMC) فعاليتي است جهت متحد كردن همه ابزارهاي ارتباطي بازاريابي و مشاركت و گسترش دادن پيامها براي برقراری ارتباط دوطرفه با مخاطبان هدف از يك راه تازه.
برنامه IMC از برنامه هاي سنتي تبليغاتي خيلي پيچيده تر مي باشد زيرا كه منابع پيام بيشتر، ابزارهاي ارتباطي بيشتر و مخاطبان بيشتري را مد نظر قرار مي دهد.
     با توجه به موارد ذكر شده و هزينه هاي سرسام آور تبليغات براي شركت هاي تجاري، در سال ۱۹۹۳ پيشنهاد شد كه با محوريت قرار دادن ارتباطات در فرآيند بازاريابي ضمن برقراري ارتباطات مؤثر با مخاطبان، مي توان تا مقدار زيادي هزينه هاي مرتبط با تبليغات انبوه را كاهش داد و با استفاده از بخش ارتباطات و روابط  عمومي، موفقيت هاي بيشتري را كسب كرد. 
(صمدي، عباسي-۱۳۸۵- ۴۳۵، ۴۳۶)
     تبليغات مدرن شكل جديدي از تلاش اوليه اي است كه براي تبليغات مي شده است . مبلغين آمريكا، سالانه ۲۴۴ بيليون دلار براي تبليغات هزينه مي كنند و در كل دنيا، چيزي نزديك به ۴۶۵ بيليون دلار صرف تبليغات مي شود. هر چند تبليغات اكثراً توسط شركتهاي تجاري استفاده مي شود، ولي در سازمان هاي بدون سود  و آژانس هاي اجتماعي نيز كاربرد دارد. در واقع بزرگترين شركتي كه در قرن ۲۱ بيشترين هزينه را در تبليغات داشت، يك سازمان بدون سود بود.
     استراتژي تبليغات شامل دو عنصر اصلي بود : ارائه پيام هاي تبليغاتي و انتخاب رسانه مناسب براي تبليغات و شركت ها به رسانه به عنوان تابعي از فرآيند توليد پيام مي نگريستند. دپارتمان توليد ابتدا تبليغات مناسب را خلق مي كرد و سپس دپارتمان رسانه اين پيام را به مخاطبين ارائه مي كرد ، ولي امروزه بخش بندي رسانه ها، تعيين هزينه برای رسانه و استراتژي هاي بازاريابي متمركز به هدف، اهميت فرآيند انتخاب رسانه را افزايش داده اند. 
۴۸۰, ۴۸۲)- ۱۳۸۴- Kotler)
     بازاريابي براي هر نوع حركت آگاهانه و هدفمند در بازار امروزه ضرورت دارد- بازاري كه ديگر نه مرز مي شناسد و نه مشتري خاصي را در نظر دارد. «جهاني شدن» بازار، پديده اي است كه به تدريج چهره خود را نمايان مي سازد. شعار امروز بازاريابي براي همه كارآفرينان و مديران و بازاريابان حرفه اي در اين جمله كوتاه خلاصه مي شود: «جهاني بينديش، محلي عمل كن». به این مفهوم که ، جهاني شدن بازار (اقتصاد و تجارت بدون مرز) مستلزم بينش وسيع، حركت هدفمند، نگرش سيستمي و افزايش توانمنديها و بهبود مقررات و قوانين است. بازارياب امروز بايد مرزها را بشكند، مغزش را به كار اندازد ، رمزهاي كاميابي را زودتر از ديگران بيابد و بشناسد تا بتواند در تلاطم بازار واقعي كه در آن حرفه ايها در شكار لحظه ها هستند و فرصتها را به سادگي از دست نمي دهند، خود را نجات دهد.
 (روستا، ونوس، ابراهيمي-۱۳۸۵- ۲)
     جهاني شدن قلمرو بازاريابي، روندها و روند سازها را هر چه بيشتر گسترده ساخته و تبليغات را قابل انتقال به آن سوي مرزها کرده است. پيشرفت در امكانات، تلفنهاي همراه، شبكه هاي رايانه اي و پهناي باند مخابرات، تشكيل گردهمايي مجازي را تسهيل مي كند كه در آنها تبليغات به دور از محدوديتهاي جغرافيايي منتشر مي شود. نشر روز افزون نام و نشان ها باعث همراهي گسترده تر مردم شده، قابليت تأثيرگذاري تبليغات را افزايش داده است. از سوي ديگر افزايش درآمد قابل تصرف مردم در سراسر جهان، عامل مشاركت گسترده آنها در اينگونه پديده ها شده است.
 (حيدرزاده-۱۳۸۴-۲۷)
     گرايش به تبلیغ یا استفاده از رسانه هاي الکترونیکی ،دلايل مشخص خود را دارد و در واقع به ويژگي هاي منحصر به فرد آنها باز مي گردد كه هفت مورد آن آشكار است:
۱-آزادي از زمان و مكان.
۲-امكان دسترسي به ادبيات جهاني واژه ها.
۳-امكان استفاده از گرافيك متحرك، موسيقي، صدا و تصوير.
۴-امكان ارتباط بي واسطه.
۵-امكان كنش و واكنش دو سويه.
۶-امكان شخصي شدن.
۷-رفتارهاي افقي و بدون سلسله مراتب
 (شكرخواه-۱۳۸۲- ۲۸،۲۹)
با توجه به موارد فوق مي توان اهميت ارتباطات در بازاريابي را اينگونه بيان نمود كه از طريق هماهنگ نمودن و انسجام بخشيدن به فعاليتهاي تبليغي از دوباره كاري و هزينه هاي مرتبط با آن اجتناب خواهد شد، همچنين از مزيت هم افزايی (Synergy) ابزارهاي مختلف تبليغاتي استفاده خواهد شد و سرانجام برنامه هاي تبليغاتي به صورت كارا و اثربخش طراحي خواهند شد.
 (صمدي، عباسي-۱۳۸۵- ۴۴۹)
با وجود اينكه امروزه نوك پيكان رقابت شركت هاي برتر دنيا در عرصه تجارت را بازاريابي تشكيل مي دهد، هنوز اين علم يا هنر، جايگاه خود را در كشور ما نيافته است . در بسياري از موارد گويا حتي تعريف درستي از آن درك  نمي شود.
     كالا از منظر بازاريابي تركيبی از محصول (Product) ، بسته بندي (Package)، برچسب (Lable)، قيمت (Price)، نام (Brand) و شعار تبليغاتي (Slogan) مي باشد. نه تنها محصول بلكه كليه عناصر فوق در انتخاب كالاي شركت از سوي بازار مؤثر هستند. تقريباً مي توان در مورد كالاهايي كه مصرف كننده نهايي آنها عموم مردم مي باشند (نظير شوينده ها) اهميت عناصر آميخته فوق را به ترتيب ذيل رتبه بندي كرد:
۱-قيمت- محصول (در يك بازار خاص، معمولاً بين اين دو پارامتر، همبستگي شديدي وجود دارد)
۲-نام و شعار تجاري
۳-بسته بندي
۴-برچسب
     گذشت زمان مظروفي بوده است كه در آن افزايش توليد، تنوع مارك ها و اشباع بازارها را داشته ايم. ظهور توليد كنندگان متعدد بويژه در صنعت فوق الذكر موجب شده است كه انتخاب مشتريان در خريد هر كالا بشدت افزايش يابد ، به عبارت ديگر امروزه كسي مجبور به خريد نام و يا مارك خاصي نيست. نكته حائز اهميت اين است، كه در طول زمان، امكان حفظ امتيازات تكنولوژي براي يك توليدكننده ميسرنيست عملاً نيز توليدات كالاهاي مورد نظر در بخش ويژه اي از يك بازار از نظر كيفيت محصول در دراز مدت به سمت يكديگر سوق مي يابند. اين در حالي است كه توليدكننده محتاج به القاء برتري و حداقل القاء تفاوت كالاي خود با كالاهاي رقبا به مشتريان است تا توجه آنان را به كالايش جلب كرده و شرايط خريد كالا را از سوي مشتريان فراهم سازد.
     در پي احساس ضرورت فوق، شركتهاي كشورمان تلاش مي كنند كه با تبليغات گسترده از طريق ابزارهای رسانه ای مختلف (بيل بوردهاي شهري- تلويزيون- راديو- روزنامه ها و مجلات و….) بتوانند نوعي امتياز و يا تفاوت را بين كالاي خود و رقبا ايجاد نمايند و با شناساندن خود به مشتريان شانس  فروش كالاي خود را در مقابل نمونه رقيب افزايش دهند. بواسطه محدوديت در ايجاد نوآوري هاي فني و سپس حفظ آن، اکثر شركتها به سمت ايجاد تفاوتهاي القايي سوق يافته اند كه مستلزم ا ستفاده كارآمدتر از ديگر عناصر تركيب كالا است. ولي بدليل عدم توانايي در انتخاب تركيب كالايي مناسب براي مصداق حرفه اي خود ، كارايي هزينه هاي تخصصي به امر تبليغات و بازاريابي را در شركتهايشان با افت كيفيت مواجه مي كنند. در بين عناصر، تركيب كالايي مذكور، به طور بي سابقه اي گسترش يافته است و نيز راههاي ارتباط ميان شركتها، مشتريان و محيطهاي ديگر به گونه اي مؤثرتر و كارآمدتر طراحي مي شوند. توجه به مشتري همواره از معيارهاي اصلي يك بازاريابي موفق بوده است اما تصورات در اين باره كه چگونه مي توان يك جهت گيري كارآمد در ارتباط با مشتريان داشت به شدت تغيير كرده است و انتخاب بهترين مسيرها براي رسيدن به مشتري بسيار مهم تر شده است. اگر در دهه هاي ۸۰ و ۹۰ اغلب سيستم هاي مديريت مشتري با هدف جمع آوري حداكثر اطلاعات در باره مشتريان تدوين مي شده تا در نهايت  ا ز اين اطلاعات در جهت عرضه مناسب كالا براي اي مشتريان استفاده شود، در عصر  حاضر، اغلب تيم هاي مديريت مشتري با هدف پي بردن به نيازهاي فردي مشتريان شكل مي گيرد و عرضه با توجه به نيازهاي تك تك مشتريان انجام گيرد. در حالي كه در دهه هاي ۸۰ و ۹۰ نوعي عرضه استاندارد وجود داشت كه بر اساس اطلاعات كلي در باره مشتريان صورت مي گرفت. امروزه، مشتريان ديگر در قالب گروههاي مقصد، طبقه بندي نمي شوند بلكه هدف اصلي در بازاريابي نوين آن است كه بر اساس الگوي برنده- برنده نيازهاي مشتريان به بهترين شكل ممكن تأمين شود.
     جان هاگل سوم و آرتور بي آرمستراگ در اين ارتباط به بازارهايي اشاره مي كنند كه در آنها، مشتريان ساير عوامل مؤثر در زمينه قيمت و حتي نوع كالاها را هم تعيين می كنند. به ديگر سخن در بازاريابي نوين، مشتريان در صدر تمامي برنامه ها و استراتژي ها قرار دارند و نقش محوري ايفا مي كنند. در اين عرصه هيچ فرق نمي كند كه كجا مي توان يك مشتري بالقوه را يافت، در سوپرماركت، در سفر، سركار، در خانه يا در مقابل كامپيوتر؛ بلكه مهم آن است كه هميشه و همه جا در انديشه جذب تك تك مشتريان بود. همواره وظيفه اصلي بازاريابي آن است كه هميشه خود را به صورت انعطاف پذيري با طرحها و الگوهاي موجود سازگار كرده و ابزارهاي مناسب را به منظور برآورده كردن نيازهاي مشتريان در اختيار قرار دهد.
     يكي از عمده ترين مشكلاتي كه بازاريابي امروزي با آن روبرو است، تجزيه روزافزون آن است، از مدت ها پيش، بازاريابي كلاسيك با استفاده از روشها و ابزارهاي نوين بازاريابي، تكميل شده است. روشهای نوين بازاريابي و مديريت مشتري امكانات تازه اي را براي ابزارهاي مديريتي كلاسيك فراهم كرده است.
     پيش قراولان دنياهاي نوين رسانه اي مانند مارشال مك لوهان از دهها سال پيش، شبكه اي شدن را به عنوان ويژگي اصلي روشها، مشكل ارتباطات و اقتصاد آينده مي دانستند.
     جهان بازاريابي نيز به شدت تحت تأثير اين ويژگي شبكه اي شدن قرار دارد. اين مسأله از آنجا قابل درك است كه مديريت ارتباطات در روند بازاريابي همواره داراي اهميت بيشتري مي شود.
  • بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

امروزه درحال گذر از جامعه صنعتي و ورود به جامعه اطلاعاتي هستيم. بشر امروز، هزاره سوم را درحالي آغاز كرد كه پيشرفتهاي اعجاب آور علمي و فني وي را احاطه كرده است. فناوري اطلاعات بنيانهاي جامعه صنعتي را سست كرده تا ستونهاي جامعه اطلاعاتي را برپا كند. همانگونه كه گذر از عصر كشاورزي و ورود به عصر صنعت، چالشها و مشكلاتي را براي بشر به وجود آورد گام نهادن به عصر اطلاعات نيز براي بشر چالش زا خواهد بود اما اين بار بشر مي بايست با چالشهاي عميق تر و قدرتمندتر دست و پنجه نرم كند. عصر اطلاعات نيازمند سرعت، انعطاف پذيري، نوآوري و… است و سازمانهاي اين دوره نيز بايد بدين موضوع توجه كنند.
تنها عامل موفقيت سازمان در عصر اطلاعات كاركنان و مديران آن هستند. مديران اين دوره نيازمند هوشمندي، تخصص و ديد وسيعتري براي مقابله با چالشهاي فراروي خود خواهند بود. در اين مقاله سعي شده است تا با شناسايي و تشريح اين چالشها، مديران را هرچه بيشتر با اين چالشها آشنا ساخته و به آنها در رويارويي با اين چالشها كمك كند
چالشهاي مديران در قرن ۲۱
مجله هاروارد بيزينس ريويو به مناسبت هفتادمين سالگرد انتشار خود، از پنج تن از متفكران و نظريه پردازان مشهور اين سوال را پرسيده است كه: چه مشكلات و چالشهايي براي ورود به قرن ۲۱ درحال شكل گيري است؟ در پاسخ به اين سوال، هيچ كدام از اين متفكران، چالشهاي ورود به قرن ۲۱ را از نوع چالشهاي فني ندانسته اند. بلكه عمدتاً ابراز كرده اند كه اين چالشها، از نوع چالشهاي فرهنگــــــي است. پيتر دراكر در اين مورد مي گويد: در مقولات انساني نظير امور سياسي، اجتماعي، اقتصادي و يا كسب و كار، پيشگويي كاري است بيهوده، چه رسد به اينكه بخواهيم چشم انداز هفتاد يا هشتاد سال آينده را تصور كنيم. مي توانيم از طريق گذشته، هم آينده را شناخت و هم براي رويارويي با آن آماده شد.
عامل كسب و كار در دو دهه اخير، به شرطي كه جنگي درميان نباشد و… نه اقتصادي است و نه تكنولوژيك، بلكه اين عامل به اثر جمعيت مربوط مي شود. مهمترين و اثرگذارترين عامل در كسب و كار، برخلاف چيزي كه در چهل سال گذشته گفته شده است، افزايش بي رويه جمعيت نيست، بلكه كاهش فراگير جمعيت در ژاپن، اروپا و آمريكا است. براساس پيش بيني اتحاديه اروپا، جمعيت ۶۰ ميليوني ايتاليا در پنجاه سال آينده به چهل ميليون و درصد سال آينده به بيست ميليون نفر كاهش خواهديافت.
يكي از راههاي حفظ پايگاه رقابتي براي كشورهاي گوناگون، تبديل برتري كمي به برتري كيفي است. معناي ديگر اين حرف تلاش نظام يافته براي پرورش كارگران دانشي (KNOWLEDGE WORKER)است. البته اين يگانه عامل رقابتي در دنياي اقتصاد نخواهدبود اگرچه در بسياري از صنايع كشورهاي پيشرفته، عامل تعيين كننده است.
سازمان همواره نيازمند كسب اطلاع درباره رويدادها و شرايط محيط است. اطلاعاتي درمورد مشتريان، فناوريها و رقباي جديد و… بايد كسب گردد. فقط با اين مجموعه اطلاعات، كسب و كار خواهد توانست منابع و دانش خود را براي حداكثر بهره تخصيص دهد و خود را آماده رويارويي با چالشهاي برخاسته از دگرگونيهاي ناگهاني در جهان اقتصاد و ماهيت و محتواي دانش كند. توسعه شيوه هاي صحيح گردآوري و تحليل اطلاعات بيروني به طور روزافزوني، چالش عمده كسب و كار و كارشناسان اطلاعات خواهدشد.
دانش، منابع را متحرك خواهدكرد. كاركنان علمي برخلاف كارگران توليد، مالك ابزارهاي توليد هستند. آنها دانش خويش را با خويش جابجا مي كنند، بنابراين، مي توانند آنها را با خود ببرند. از سوي ديگر، نيازمنديهاي علمي سازمانها، پيوسته درحال تغيير است. درنتيجه، در كشورهاي پيشرفته شمار روزافزوني از نيروي كار ارزشمند و با حقوق بالا شامل كساني خواهندبود كه به معني سنتي نمي توان آنها را اداره كرد. در بسياري از موارد، نمي توان آنان را از كاركنان سازمانهايي دانست كه براي آن كار مي كنند، بلكه بايد آنها را پيمانكاران، كارشناسان، مشاوران، شركاي سازمان قلمداد كرد. شمار روزافزوني از اين افراد، خود را به واسطه دانشي كه دارند متمايز مي كنند، نه به واسطه سازماني كه از آن پول مي گيرند. لذا مفهوم نيروي كار پويا (DYNAMIC WORKFORCE) نيز دگرگون مي شود. محيط رقابتي با ظرافت خاص و با سطح بالايي از عدم اعتماد درحال تغيير است؛ و اين به معني تغيير دائمي استراتژي هاي رقابتي است. در چنين محيطي به يك روش پويا براي فرموله كردن استراتژي و اجراي آن مورد نياز است و اين خود يكي از چالشهاي فراروي مديران در قرن ۲۱ است.
فرموله كردن و اجراي استراتژي، زماني حالت پويا به خود مي گيرد كه به عنوان يك فرايند متمركز تلقي نشود، بلكه جزئي از فرايند مداوم يادگيري به حساب آيد؛ به گونه اي كه استراتژي هاي عملياتي و پشتيبان در امتداد يكديگـــــر باشند. روند تمركززدايي در برنامه ريزي سازمانها در سراسر جهان بيانگر ميزان اهميت روش پويا است.
درحالي كه تغيير پي درپي استراتژي در سازمان، سرعت بيشتري نسبت به فرايند فرموله كردن و اجراي استراتژي دارد، اين خطر نيز وجود دارد كه سازمان بخشي از قدرت رقابتي اش را از دست دهد و نتواند از منابع سازمان، استفاده بهينه به عمل آورد. بنابراين، بايــد بين اين دو توازن ايجاد كرد. اين امر را مي توان از طريق سطح بالاي ارتباطات و هماهنگي در سازمان و دردسترس بودن ابزارهاي فرموله كردن و اجراي استراتژي تامين كرد. علاوه بر آن به ساختار و فرهنگي نياز است كه در آن تغيير امري عادي تلقي شود و نه يك استثناء.


تاثير جهاني شدن بر سازمانها
ظهور جهاني شدن مسبب تحرك زياد اجتماعي، سياسي، اقتصادي و ارزشي شده و ضمن كاهش فاصله زمان و مكان، تفسيرهاي جديدي از سياست، اقتصاد، فرهنگ، دولت، اقتدار و امنيت به دست مي دهد. اين پديده، چالشها و تعارضاتي را به همراه دارد و مي تواند سبب تحول مفاهيم و تغيير مصاديق در روابط بين المللـــي شود. تحت اين شرايط است كه مي توان از جهاني شدن سخن به ميان آورد.
جهاني شدن در شكل امروزين آن از زمان فروپاشي كمونيسم و نظام دوقطبي و پايان جنگ سرد عينيت يافته است. با وجود فروريختن نظام تصنعي جهاني دهه هاي گذشته، هنوز هم نظم موردقبول و عادلانه اي ايجاد نشده است. قبل از ورود به چنين دوره اي از جهاني شدن، ميـــــان ايدئولوژي و قدرت رابطه معني داري وجود داشت و به واقع در دوران جنگ سرد، ايدئولوژي، سياست جهان را هدفمند كرده و مي توانست هويت سازي كند. تشديد روند جهاني شدن كه با پايان جنگ سرد همراه بود، از يكسو باعث فروپاشي نظام دوقطبي و از سوي ديگر با مورد سوال قراردادن پايه ها و اصول روشنگري، موجد به هم ريختن سه مفهوم بنياد، وحدت و هدف غايي شده است و همين امر چندگانگي، تنوع و كثرت را به همــــــراه داشته است. دراين شرايط، مردم سالاري كثرت گرايانه كه عمدتاً با تفاوتها و تعارضها سروكار دارد در مقابل مردم سالاري اجتماعي، كه حالت سلطه گرايانه داشته و با حذف تفاوتهاي اصلي، امكان پذير است، قرار مي گيرد.
فرايند جهاني شدن در شكل نوين، درنوع خود بي نظير است. گاه تصور مي شود كه مختصات جهاني شدن صرفاً به مناسبت سرعت آن تحت تاثير نوآوريهاي تكنولوژيك تعريف مي شود. در اين شرايط، كليه مفاهيم و رفتارها دستخوش تغيير و تحول شده و بهتر است از نو تعريف شود. فرايند جهاني شدن، نظام يافته و مرحله به مرحله نيست و در نقاط مختلف جهان به اشكال متفاوت و متناقض ظاهر مي شود. كار عمده در قرن بيست و يكم، ابداع يك مدل جديد همزيستي ميان فرهنگها، مردم و نژادها در عرصه هاي گوناگون مذهبي در يك تمدن مشترك است. در چنين وضعيتي بايد بتوانيم ساختارهاي سازماني مناسب را براي عصر چند فرهنگي آماده سازيم.
در دهه چهل ميلادي، جهاني شدن به سرعت گسترش يافت و سرشت كسب و كار بين المللي و ملي را در كشورها دگرگون ساخت. جهاني شدن در اروپاي شرقي و روسيه داراي تاثيرات زيادي بود و مرزهاي اين كشورها را به روي تجارت بين المللي گشود. در اين راستا، اتحاديه اروپا گسترده شد. اتحاديه آمريكاي شمالي، از آمريكا و كانادا به مكزيك گسترش يــــافت و زمينه هاي گسترش اتحاديه هاي منطقه اي را مهيا ساخت. اين تحولات به همراه توسعه سريع فناوري اطلاعات و پيشرفت در امكانات حمل و نقل، جهان را به سوي يكپارچگي هدايت كرد. در چنين محيطي، كاركنان دانشي و با مهارت بالا كاملاً قابل انتقال هستند. سازمانهاي كوچك و واحدهاي خدماتي كه به طور سنتي غيرتجاري تلقي مي شوند، وارد رقابت جهاني شده اند. همكاري بين شركتهاي بزرگ چندمليتي و سازمانهاي كوچك محلي افزايش يافته و حجم تجارت جهاني به چند برابر رسيده است.
بنابراين، روشن است كه جهاني سازي با سيال كردن منابع و حذف موانع كارايي، به ارتقاي قابليتها و افزايش كارايي سازمانها منجر مي شود. اين امر در بسياري از كشورهاي درحـــــال توسعه، يك توفيق اجباري تلقي مي شود. حضور رقباي بين المللي در درون اين كشـــورها و افزايش نيروهاي رقابتي باعث مي گردد كه سازمانهاي محلي اين كشورها به سمت توانمندسازي حركت كنند. كسب و كار بين المللي در جوامع رو به رشد، كاملاً شناخته شده است. اگرچه الگوهاي رفتاري سازمانها در همه كشورها يكسان نيست، اما شباهتهاي زيادي با هم دارند.

درحال حاضر، جهاني شدن موضوعي است كه در تحليلهاي اقتصادي – اجتماعي پايه بنيادين مباحث است. «ديويد هندرسون» جهاني شدن را به عنوان يكپارچه سازي بازارها مي دانــــد و شرايط ذيل را براي آن تعريف مي كند:
جابجايي آزاد كالاها، خدمات، نيروي كار، سرمايه و ايجاد بازار واحد؛ به لحاظ اقتصادي، كسي خارجي نيست و همه در بازار مساوي هستند.
در جهاني كه به سوي يكپارچه شدن به پيش مي رود، سازمانها با چالشها و فرصتهاي جديدي روبرو هستند. اين روند به همراه تحولات تكنولوژيك، وضعيت متفاوتي را نسبت به گذشته ايجاد كرده است. در اينجا ويژگيهاي جهان گذشته و آينده را با هم مقايسه مي كنيم. (جدول شماره ۱)

درجهان جديد، چارچوبها تغيير كرده اند و بسياري از فرضيات قديمي ديگر كاربرد ندارند. رقــابت و انتخاب گسترده شده اند و خصوصي سازي، آزادسازي و مقررات زدايي، تبديل به مفاهيمي جهاني شده اند. درحال حاضر، معدود سازمانهايي هستند كه به اتكاي خود مي توانند نيازهاي مشتريان را برطرف كنند. اتصال ارتباط در زنجيره عرضه، هم تــوسط مشتريان و هم عرضه كنندگان دنبال مي شود. سازمانها با تمركز، تقسيم بازار و اولويت بندي آن فعاليتهاي اساسي را براي استفاده از نقاط قوت خود براي ورود به اتحاديه ها و موافقت نامه ها، تعريف مي كنند.
دامنه تنوع و طبيعت متحول محيط جهاني، دوره جديدي را براي سازمانها ايجاد كرده است. با انتقال از يك دوره به دوره ديگر، مشاهده مي شود كه جهاني شدن فقط يكي از نيازهاي خارجي و فشارهايي است كه مديريت با آن مواجه است. ديگر مسائلي كه مديريت سازمان با آن مواجه است عبارتند از:
۱ – ظهور منابع انساني به عنوان عامل حياتي موفقيت؛
۲ – مهار تواناييهاي بالقوه انساني؛
۳ – مشتريان خواهان خدمات بيشتر و بهتر؛
۴ – افزايش نمايي در نرخ تغيير؛
۵ – دل مشغولي براي مسائل محيط زيست؛
۶ – سرعت انتقال و پردازش اطلاعات؛
۷ – بازتر شدن بازارها؛
۸ – جهاني شدن كسب و كار؛
۹ – همكاريهاي منطقه اي ميان دولتها؛
۱۰ – كاربرد فناوري؛
۱۱ – روندهاي جمعيتي؛
۱۲ – تغيير انتظارات؛
۱۳ – نگراني نسبت به ارزشها؛
۱۴ – تطبيق نيازهاي كاركنان و سازمان با يكديگر؛
۱۵ – ايجاد تنوع؛
۱۶ – معرفي چشم اندازها و ماموريتهاي مشخص.
تغييرات سازماني در عصر حاضر
روندهاي موردبحث در سازمانها، تغييراتي را ايجاد كرده است. نمودار شماره يك تاثير سطح عدم اطمينان و نرخ تغيير در استراتژي رقابتي را نشان داده و در جدول شماره دو نيز ابعاد اين تغييرات تشريح شده است. 
 
چالشهاي سازماني در دهه هاي آينده
در دهه هاي اخير، در جهان تحولاتي رخ داده و درحال تداوم و تكميل است. اين دگرگونيها، محيط فعاليتهاي سازمانها را تغيير داده و سازمانها را براي بقا و رشد با چالشهاي جديد مواجه كرده است. چالشهاي موجود و درحال ظهور عبارتند از:
۱ – چالشهاي ناشي از تغيير پارادايم: در فيزيك نيوتني، علم با قطعيت همراه بوده و قابل كمي كردن است. علت، در پديده هاي علمي معلوم و روشن است. تفكر، خطي و آينده قابل كنترل است. با ظهور علم كوانتوم، پيش بيني با اطمينان كامل ممكن نيست. آشوب جزيي از وضعيت محيط است. علوم جديد روش و شكل فهميدن، طراحي، هدايت و مديريت سازمانها را تغيير داده است. در پارادايم جديد، جهان غيرخطي است، پيچيدگي پويا وجود دارد و آشوب نوعي نظم تلقي مي شود.
۲ – چالشهاي ناشي از جهاني شدن: امروزه اكثرتوليدكنندگان بزرگ، كالاهاي خود را در سراسر جهان مي فروشند. برخي از آنان مثل كوكاكولا در خارج از كشور خود، درآمد بيشتري دارند. جهاني شدن نيروهاي اقتصادي و اجتمـــــاعي، ارزشها و فرصتها را همگرا مي سازد. «پان ديتس» ابراز مي دارد كه: جهاني شدن ريشه تغيير در دهه ۱۹۲۰ و بعد از آن است، به واسطــــه آن زندگي مردم شبيه تر مي شـــود و زبان انگليسي به زبان جهاني رسانـــــه ها، كامپيوتر و كسب و كار تبديل مي گردد. به لحاظ اقتصادي، پنج عامل در ايجاد بازار واحد جهاني موثر بوده است كه عبارتند از: الف) منابع فراوان انرژي. ب ) رقابتي كردن شركتهاي جهاني. ج) ارتباطات جهاني كه با فناوري فيبر نوري، ماهواره و فناوري رايانه اي تقويت شده است. د) رشد تجارت آزاد ميان ملل. ه) دسترسي به خدمات مالي در سراسر جهان.
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر

پژوهش حاضر به منظور رابطه بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان در مدارس راهنمايي دخترانه ناحيه ۲ آموزش و پرورش شهرستان مشهد انجام گرفت. فرضيه اساسي در اين پژوهش آن است که بين عزت نفس مديران و اثر بخشي آنان در مدارس ارتباط معني داري وجود دارد.

جامعه اماري در اين تحقيق کليه مديران مدارس راهنمايي دخترانه (۲۰نفر) و کليه معلمان (۲۲۰ نفر) در ناحيه ۲ شهر مشهد است.

گروه مورد بررسي کليه مديران مدارس راهنمايي دخترانه (۲۰N=) است. بنابراين براي گروه مديران از روش سرشماري بجاي نمونه گيري استفاده شده است و حجم نمونه براي گروه معلمان ۵۵ نفر مي باشد. ابزار گرد آوري اطلاعات در اين پژوهش را در يک پرسشنامه محقق ساخته تحت عنوان (اثر بخشي مديران) که براي تعيين اثر بخشي مديران توسط معلمان مربوطه تکميل مي گرديد و ديگر يک تست (مقياس عزت نفس آيزنک) براي تعيين عزت نفس مديران که توسط خود مديران پاسخ داده مي شود تشکيل مي دهد.

روش تحقيق در اين بررسي همبستگي است و براي تحليل داده ها از ضريب همبستگي استفاده شده است.



عتیقه زیرخاکی گنج