• بازدید : 36 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

، ضمن بيان نمونه اي از طوفان ذهني، كه سبب كسب موفقيت در زمينه كوهنوردي شده است، ضمن ارائه پندهايي براي تجار، ارتباط مستقيم استعداد را با ژن ها انكار كرده، معتقد است هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد و تنها چيزي كه در زمينه بروز خلاقيت موثر واقع مي شود، تحريك مغز است وهرچه بيشتر درجهت رشد ذهن از آن استفاده شود، نتايج بهتري را به ارمغان مي آورد.
اين مقاله همچنين براي مديران سازمانها، راهكارهايي جهت هدايت و پرورش خلاقيت ارائه كرده است كه با بهره گيري از آن خواهند توانست محيطي مناسبتر براي رشد و پويايي افراد فراهم سازند و از اين طريق عملكرد سازمان خود را نيز بهبود بخشند.
درمورد طوفان ذهني و طراحي ابزار براي ايجاد اين صاعقه ذهني، «مك گارتلند» تكنيك هاي جرقه زدن عقايد جديد را براي رهبري سازمانها به وسيله اين عقايد نو و بهبود اجراي كار، پيشنهاد مي كند با «گريس» در آدرس http://www.thunderboltthinking.com ارتباط برقرار كنيد.
در سال ۱۹۷۵ «كولينز» به عنوان اولين فرد به قله سايكو واقع در «دورادوكايون» نزديك «بولدر» در «كلرادو» صعود كرد. سالها بود كه كوهنوردان تلاش كرده بودند اين قله را فتح كنند. آنها ناموفق بودند چون گستردگي صخره بيش از پهناي بازوان آنها بود. «كولينز» دريافت هنگامي كه بازوانش بيش از اندازه براي رسيدن به نوك صخره كوتاهند، پاهايش اين چنين نيستند سپس او راهي براي نگهداشتن صخره براي رفتن معكوس، پيشنهاد كرد. راه او اين بود: استفاده از پاها وانگشتان پا براي نگهداشتن صخره. پس از آن او موفق شد كه به كمك بازوانش به نوك كوه برسد.
به عبارت ديگر، با چرخاندن خودش به سمت بالا، «كالينز» روش جديدي براي صعود به يك صخره غيرقابل صعود پيدا كرد. او ارتباطات موجود در فرايند صعود با روش جديد را پيدا كرد كه ثمره اش يك راه حل ابداعي بود.
درسهايي براي تجار
چه موقعي لازم است شما فكرتان را به روش معكوس منعطف سازيد؟ داستان «كولينز» درسهايي براي به كارگيري خلاقيت در محيط كار داشت. هريك از ما ظرفيت پيروزي بر خلاقيت به كار گرفته شده توسط رقباي تجاري را دارد. خلاقيت يك مهارت است كه مي‌توان آن را آموخت.
همان گونه كه خلاقيت، فرايند به كارگيري منابع موجود در زمينه هاي جديد است. نوآوري، فرايند تنظيم عقايد موثر و يافتن راههايي براي عملي نمودن اين ارتباطات است.
نوآوري عبارت است از: «يك تغيير جهت اصولي به منظور دستيابي به نتايج بهتر». 
نوآوري = خلاقيت + تغيير
موانع دست وپاگير
بيشتر از تضمين بقاي سازمان، خلاقيت نقش ويژه اي در دستيابي به موفقيت بازي مي كند. بيشتر بازرگانان از تحليل احتمال در تصميم‌گيريهايشان استفاده مي كنند. «جيم كالينز» هشدار مي دهد كه اگر شما زندگيتان را صرف اين كنيد كه عقايد آزاد داشته باشيد اين تمام آن چيزي است كه شما هميشه تصميم داشته ايد كه انجام دهيد، اما شما نمي توانيد به نوك كوه برسيد درحالي كه يك پاي شما روي زمين باشد. پس چه چيز است كه مانع پيشرفت ما مي شود؟ افسانه اي هست كه مي گويد خلاقيت يك استعداد ذاتي و ارثي است كه مستقيما در ارتباط با ژن هاست. اما مطالعات و پژوهش در زمينه خلاقيت و اساس آموزش و پرورش مي گويد كه هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد. به علاوه پژوهشهاي پزشكي نشان مي دهد زماني كه قربانيان ضربه مغزي تحت معالجه قرار مي گيرند، اغلب مشاهده مي شود كه برخي از اعمال مغز مثل ارتباطات جديدي است كه از آن منشعب مي شود. درواقع تحريك مغز سبب ايجاد رشد مي شود. با وجود اين به نظر مي رسد بيشتر مردم ظرفيتهاي خلاق خود را در هنگام پيري از دست مي دهند.
يك مطالعه دانشگاه كلرادو نشان مي دهد كه در ۵ سالگي ما ۹۸ بار در روز از خلاقيت دركارها بهره مي بريم. ۱۱۳ بار مي خنديم و ۶۵ بار سوال مي پرسيم.
در ۴۴ سالگي كه سن جاافتادگي است، تعداد دفعات به كارگيري خلاقيت به ۲ بار در روز و خنديدن به ۱۱ بار و سوال پرسيدن به شش بار تقليل مي يابد.
گروه مطالعاتي دانشگاه كلرادو همچنين دريافت كه يك نرخ واكنش منفي بين افزايش سن و ارائه ايده هاي نو وجود دارد.
راه برداشتن موانع
تحريك ذهن، رشد ذهني اشخاص و تحريكهاي مثبت، همه براي غلبه بر موانع بروز خلاقيت مفيدند. مديران بايد آشكارا مشكلات را مطرح سازند و خلاقانه كار كنند تا افراد را در پرورش عقايدشان براي رسيدن به راه حلهاي ارزشمند ياري كنند. سخت ترين روش براي ازبين بردن موانع بر سر راه خلاقيت، ايجاد يك محيط ذهني اثربخش است.
راهنمايان بايد فرايند خلاقيت را به وسيله ايجاد ارتباط بين خلاقيت و ذهن تحليلگر به منظور شكوفايي ايجاد كنند.
بين ذهن خلاق و تحليلگر، ارتباط دوجانبه اي برقرار است به اين نحو كه شما براي نوآور بودن به هر دوي آنها نياز داريد.
ذهن تحليلگر، بحث درمورد ماهيت يك راه حل يا مشكل را انجام مي دهد و تعيين مي كند كه كدام دسته اعمال بهتر به نتيجه مي‌رسند. تصحيح و انتخاب عقاد و تهيه طرحهاي انجام كار به همان اندازه براي ابداع مهمند كه كسب عقايد جديد مهم هستند.
۱۳ خوش يمن
اگر شما مي خواهيد شرايط جديدي در محيط كارتان ايجادكنيد، سعي كنيد «۱۳ خوش يمن» را كه راههايي براي تغذيه، پرورش و هدايت خلاقيت آزمون كرده است، پياده كنيد.
۱ – درپي رازي براي دستيابي به خلاقيت نباشيد: پيشامدهاي قابل انتظار را تعريف كنيد؛
۲ – پيدا كنيد كه اشخاص چگونه خلاق تر مي شوند؛
۳ – نظارت را معنا و بويژه روي قسمتي كه راه حلهاي خلاقيت موردنياز واقع مي شوند تمركز كنيد؛
۴ – ترس از شكست را به حداقل برسانيد: راههايي براي ازبين بردن مخاطره بيابيد. به اشتباهات به عنوان فرصتهايي براي يادگيري توجه كنيد؛
۵ – بازي را بپذيريد: به افراد فرصت دهيد كه مهارتهاي بازي را خوب ياد بگيرند؛
۶ – براي ارتقاي يك سازمان به افراد براي تقويت نوآوري مسئوليت بدهيد؛
۷ – در رفتارتان يك روند مشخص را به كار ببريد. به افراد نشان دهيد كه براي آنها كار مي كنيد و به عقيده ها و ايده هاي تكميل شده، شانس مجددي بدهيد؛
۸ – به خاطر داشته باشيد كه رفتار نوآور به خودي خود اتفاق نمي افتد. ابزار و مدل هاي مختلف انديشيدن را كه توسط آنها، افراد مي‌توانند آزمايش كنند و بپذيرند فراهم سازيد؛
  • بازدید : 31 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

، ضمن بيان نمونه اي از طوفان ذهني، كه سبب كسب موفقيت در زمينه كوهنوردي شده است، ضمن ارائه پندهايي براي تجار، ارتباط مستقيم استعداد را با ژن ها انكار كرده، معتقد است هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد و تنها چيزي كه در زمينه بروز خلاقيت موثر واقع مي شود، تحريك مغز است وهرچه بيشتر درجهت رشد ذهن از آن استفاده شود، نتايج بهتري را به ارمغان مي آورد.
اين مقاله همچنين براي مديران سازمانها، راهكارهايي جهت هدايت و پرورش خلاقيت ارائه كرده است كه با بهره گيري از آن خواهند توانست محيطي مناسبتر براي رشد و پويايي افراد فراهم سازند و از اين طريق عملكرد سازمان خود را نيز بهبود بخشند.
درمورد طوفان ذهني و طراحي ابزار براي ايجاد اين صاعقه ذهني، «مك گارتلند» تكنيك هاي جرقه زدن عقايد جديد را براي رهبري سازمانها به وسيله اين عقايد نو و بهبود اجراي كار، پيشنهاد مي كند با «گريس» در آدرس http://www.thunderboltthinking.com ارتباط برقرار كنيد.
در سال ۱۹۷۵ «كولينز» به عنوان اولين فرد به قله سايكو واقع در «دورادوكايون» نزديك «بولدر» در «كلرادو» صعود كرد. سالها بود كه كوهنوردان تلاش كرده بودند اين قله را فتح كنند. آنها ناموفق بودند چون گستردگي صخره بيش از پهناي بازوان آنها بود. «كولينز» دريافت هنگامي كه بازوانش بيش از اندازه براي رسيدن به نوك صخره كوتاهند، پاهايش اين چنين نيستند سپس او راهي براي نگهداشتن صخره براي رفتن معكوس، پيشنهاد كرد. راه او اين بود: استفاده از پاها وانگشتان پا براي نگهداشتن صخره. پس از آن او موفق شد كه به كمك بازوانش به نوك كوه برسد.
به عبارت ديگر، با چرخاندن خودش به سمت بالا، «كالينز» روش جديدي براي صعود به يك صخره غيرقابل صعود پيدا كرد. او ارتباطات موجود در فرايند صعود با روش جديد را پيدا كرد كه ثمره اش يك راه حل ابداعي بود.
درسهايي براي تجار
چه موقعي لازم است شما فكرتان را به روش معكوس منعطف سازيد؟ داستان «كولينز» درسهايي براي به كارگيري خلاقيت در محيط كار داشت. هريك از ما ظرفيت پيروزي بر خلاقيت به كار گرفته شده توسط رقباي تجاري را دارد. خلاقيت يك مهارت است كه مي‌توان آن را آموخت.
همان گونه كه خلاقيت، فرايند به كارگيري منابع موجود در زمينه هاي جديد است. نوآوري، فرايند تنظيم عقايد موثر و يافتن راههايي براي عملي نمودن اين ارتباطات است.
نوآوري عبارت است از: «يك تغيير جهت اصولي به منظور دستيابي به نتايج بهتر». 
نوآوري = خلاقيت + تغيير
موانع دست وپاگير
بيشتر از تضمين بقاي سازمان، خلاقيت نقش ويژه اي در دستيابي به موفقيت بازي مي كند. بيشتر بازرگانان از تحليل احتمال در تصميم‌گيريهايشان استفاده مي كنند. «جيم كالينز» هشدار مي دهد كه اگر شما زندگيتان را صرف اين كنيد كه عقايد آزاد داشته باشيد اين تمام آن چيزي است كه شما هميشه تصميم داشته ايد كه انجام دهيد، اما شما نمي توانيد به نوك كوه برسيد درحالي كه يك پاي شما روي زمين باشد. پس چه چيز است كه مانع پيشرفت ما مي شود؟ افسانه اي هست كه مي گويد خلاقيت يك استعداد ذاتي و ارثي است كه مستقيما در ارتباط با ژن هاست. اما مطالعات و پژوهش در زمينه خلاقيت و اساس آموزش و پرورش مي گويد كه هركسي صلاحيت خلاقيت را دارد. به علاوه پژوهشهاي پزشكي نشان مي دهد زماني كه قربانيان ضربه مغزي تحت معالجه قرار مي گيرند، اغلب مشاهده مي شود كه برخي از اعمال مغز مثل ارتباطات جديدي است كه از آن منشعب مي شود. درواقع تحريك مغز سبب ايجاد رشد مي شود. با وجود اين به نظر مي رسد بيشتر مردم ظرفيتهاي خلاق خود را در هنگام پيري از دست مي دهند.
يك مطالعه دانشگاه كلرادو نشان مي دهد كه در ۵ سالگي ما ۹۸ بار در روز از خلاقيت دركارها بهره مي بريم. ۱۱۳ بار مي خنديم و ۶۵ بار سوال مي پرسيم.
در ۴۴ سالگي كه سن جاافتادگي است، تعداد دفعات به كارگيري خلاقيت به ۲ بار در روز و خنديدن به ۱۱ بار و سوال پرسيدن به شش بار تقليل مي يابد.
گروه مطالعاتي دانشگاه كلرادو همچنين دريافت كه يك نرخ واكنش منفي بين افزايش سن و ارائه ايده هاي نو وجود دارد.
راه برداشتن موانع
تحريك ذهن، رشد ذهني اشخاص و تحريكهاي مثبت، همه براي غلبه بر موانع بروز خلاقيت مفيدند. مديران بايد آشكارا مشكلات را مطرح سازند و خلاقانه كار كنند تا افراد را در پرورش عقايدشان براي رسيدن به راه حلهاي ارزشمند ياري كنند. سخت ترين روش براي ازبين بردن موانع بر سر راه خلاقيت، ايجاد يك محيط ذهني اثربخش است.
راهنمايان بايد فرايند خلاقيت را به وسيله ايجاد ارتباط بين خلاقيت و ذهن تحليلگر به منظور شكوفايي ايجاد كنند.
بين ذهن خلاق و تحليلگر، ارتباط دوجانبه اي برقرار است به اين نحو كه شما براي نوآور بودن به هر دوي آنها نياز داريد.
ذهن تحليلگر، بحث درمورد ماهيت يك راه حل يا مشكل را انجام مي دهد و تعيين مي كند كه كدام دسته اعمال بهتر به نتيجه مي‌رسند. تصحيح و انتخاب عقاد و تهيه طرحهاي انجام كار به همان اندازه براي ابداع مهمند كه كسب عقايد جديد مهم هستند.
۱۳ خوش يمن
اگر شما مي خواهيد شرايط جديدي در محيط كارتان ايجادكنيد، سعي كنيد «۱۳ خوش يمن» را كه راههايي براي تغذيه، پرورش و هدايت خلاقيت آزمون كرده است، پياده كنيد.
۱ – درپي رازي براي دستيابي به خلاقيت نباشيد: پيشامدهاي قابل انتظار را تعريف كنيد؛
۲ – پيدا كنيد كه اشخاص چگونه خلاق تر مي شوند؛
۳ – نظارت را معنا و بويژه روي قسمتي كه راه حلهاي خلاقيت موردنياز واقع مي شوند تمركز كنيد؛
۴ – ترس از شكست را به حداقل برسانيد: راههايي براي ازبين بردن مخاطره بيابيد. به اشتباهات به عنوان فرصتهايي براي يادگيري توجه كنيد؛
۵ – بازي را بپذيريد: به افراد فرصت دهيد كه مهارتهاي بازي را خوب ياد بگيرند؛
۶ – براي ارتقاي يك سازمان به افراد براي تقويت نوآوري مسئوليت بدهيد؛
۷ – در رفتارتان يك روند مشخص را به كار ببريد. به افراد نشان دهيد كه براي آنها كار مي كنيد و به عقيده ها و ايده هاي تكميل شده، شانس مجددي بدهيد؛
۸ – به خاطر داشته باشيد كه رفتار نوآور به خودي خود اتفاق نمي افتد. ابزار و مدل هاي مختلف انديشيدن را كه توسط آنها، افراد مي‌توانند آزمايش كنند و بپذيرند فراهم سازيد؛
  • بازدید : 30 views
  • بدون نظر

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. اين مقاله به مديران مي آموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند.
اين مقاله در قالب۱۰۰ نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه مي شود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند.
غيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكردآينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد.   1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد.
 2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد.
 3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد.
 4- قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد.
 شناخت علل تغيير
براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند.
    برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
    5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد.
    6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد.
    7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد.
    8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است.

شناسايي منابع تغيير
تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي.
    سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد.
    9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد.
    10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد.
    11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد.

  • بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد. اين مقاله به مديران مي آموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند. 
اين مقاله در قالب۱۰۰ نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه مي شود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند. 
ضرورت تغيير 
     
تغيير، كليه جنبه هاي زندگي را تحت تاثير قرار مي دهد. اتخاذ يك رويكردآينده نگر تنها راهي است كه به كمك آن مي توانيد آينده را، چه به عنوان يك فرد و چه به عنوان يك سازمان، در دست بگيريد. بنابراين، پذيراي تغيير باشيد و ياد بگيريد كه عناصر مثبت آن را توسعه دهيد. 
    1- كليه تغييراتي را كه مدنظر داريد يادداشت و براي ايجاد آنها برنامه ريزي كنيد. 
    2- اگر احساس مي كنيد كه در برابر تغيير مقاوم هستيد، در جستجوي علت آن باشيد. 
    3- در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد. 
    4- قبل از تبعيت از خط مشي ديگران كمي فكر كنيد. 
    
    شناخت علل تغيير 
    براي كنار آمدن با سرعت روز افزون تغييرات، در درجه اول بايد علل زيربنايي آنها شناسايي شوند. 
    برخي تغييرات مشخص در ساختار داخلي سازمان ها و بازارهاي خارج از آنها زاييده تغييرات گسترده در جامعه، اقتصاد يا تكنولوژي هستند.
    5- در برابر شرايط عدم اطمينان، واكنش مثبت نشان دهيد و از تغيير اجتناب كنيد. 
    6- كنجكاوي را در خود پرورش دهيد. تصور كنيد كه هميشه بايد مطلع ترين فرد باشيد. 
    7- از تكنولوژي اطلاعات جديد نهراسيد و با تسلط بر آن سعي كنيد بهره برداري لازم را به عمل آوريد. 
    8- به خاطر داشته باشيد كه تكنولوژي به سرعت و روز به روز در حال تغيير است. 
    شناسايي منابع تغيير
    
تغيير ممكن است از جهات مختلف نشأت بگيرد. از جانب مافوق يا زيردستان درون سازمان، از خارج سازمان و يا در اثر ابتكار فردي. 
    سعي كنيد از كليه منابع احتمالي تغيير آگاه شويد و از هر كجا كه نشأت گرفته است، پذيراي آن باشيد. 
    9- صرف نظر از منبع تغيير، از كليه نوآوري ها در جهت ايجاد آن استقبال كنيد. 
    10- در برابر تغييرات خارج از سازمان، همواره واكنش مثبت نشان دهيد. 
    11- زيردستان را به ارايه ايده هاي جديد در جهت ايجاد تغيير تشويق كنيد. 
    
    طبقه بندي انواع تغيير
    به طور كلي مي توان تغييرات را به دو دسته تدريجي و بنيادي تقسيم كرد. هر يك از اين دو نوع تغيير به انواع مختلف و تركيبات گوناگون تقسيم مي شوند. شناخت نوع تغييري كه با آن سروكار داريد به شما كمك مي كند كه راحت تر و به شيوه اثر بخش تر به آن دست پيدا كنيد. علاوه بر اين، با شناخت نوع تغيير بهتر مي توانيد واكنش ديگران نسبت به تغيير مورد نظر را تعبير و تفسير كنيد. 
    12- اثرات تركيبي ناشي از انواع مختلف تغيير را مدنظر قرار دهيد. 
    13- هنگام تجزيه و تحليل تغيير به بسترهاي كوتاه مدت و بلند مدت توجه كنيد. 
    14- از بحران ها، تجربه كسب كنيد و مطالب مفيدي بياموزيد تا بتوانيد از بروز مجدد آنها جلوگيري كنيد. 
    15- هدف خود را بركسب برابري يا پيشي گرفتن از بهترين الگويي كه مي شناسيد متمركز كنيد.  
    16- براي برنده شدن سعي كنيد با رقبا متفاوت و از آنها بهتر باشيد. 
    
    تمركز بر اهداف 
    اگر مديران هدف خود را ندانند، نمي توانند براي رسيدن به آن تغيير كنند. اگر آنها ندانند در حال حاضر كجا هستند، نمي توانند مسير درست را آغاز كنند. اين نقاط ابتدايي و انتهايي را به عنوان اولين قدم در شناسايي موارد نيازمند تغيير معين كنيد. 
    17- نقاط قوت و ضعف سازمان خود را به شيوه اي واقع بينانه مورد ارزيابي قرار دهيد. 
    18- براي بيان دورنماي كاري خود از يك يا دو جمله كوتاه استفاده كنيد. 
    19- هميشه سعي كنيد فرهنگ سازماني را از طريق افراد تغيير دهيد و نه بر عكس. 
    
    تشخيص تقاضا براي تغيير 
    موفقيت شما در گرو راضي كردن مشتريان است. مشتريان ناراضي به ساير عرضه كنندگان كالا و خدمات مراجعه مي كنند و كاركنان ناراضي (كه در واقع همان «مشتريان» داخلي شما هستند) يا درست كار نمي كنند يا سازمان را ترك 
    مي كنند. نيازهاي اين دو گروه از مشتريان را مورد بررسي قرار دهيد و سعي كنيد تغييرات لازم جهت ارضاي اين نيازها را به عمل آوريد.
    20- سعي كنيد هم نياز كاركنان و هم نياز مشتريان را برآورده سازيد. 
    21- به مشترياني كه شكايت مي كنند احترام بگذاريد. آنها به شما مي گويند كه چه چيزهايي را بايد تغيير دهيد. 
    22- فراموش نكنيد كه كيفيت يك محصول به كيفيت فرآيند توليد آن بستگي دارد. 
    23- از مقياس هاي عيني به دست آمده از پاسخ هاي مشتريان بهره برداري كنيد. 
    
    انتخاب تغييرات ضروري
    برنامه هاي تغيير بايد استمرار، دوام و جامعيت كامل داشته باشند. با وجود اين، مراقب باشيد كه با معرفي تغييرات خاص متعدد باعث پريشان خاطري افراد نشويد. چند اولويت مهم را مشخص كنيد كه تغيير در آنها بيشترين تاثير را به دنبال خواهد داشت و فقط بر روي همان موارد تاكيد كنيد.
    24- زمينه هاي اصلي تغيير را اولويت بندي و سپس توجه خود را به طور كامل و گسترده متوجه آنها كنيد. 
    25- هدف از هر گونه تغييرات برنامه ريزي شده را براي خود كاملاً روشن كنيد. 
    26- تلاش خود را فقط بر روي چند فرايند مهم متمركز كنيد.
    27- براي ايجاد تغيير، يك برنامه روان و منسجم تدوين كنيد. 
    
    ارزيابي پيچيدگي
    
براي برنامه ريزي و مديريت اثربخش تغيير، لازم است كه برآورد واقع بينانه اي از ميزان پيچيدگي آن داشته باشيد و بدانيد كه اين تغيير بر چه كساني تاثير مستقيم و غير مستقيم خواهد داشت. سپس بايد مؤلفه هاي مختلف را به نحوي روشن و كارآمد تقسيم، كمي سازي و سازمان دهي كنيد. 
    28- در مورد هر تغيير از خود بپرسيد كه چه تاثيري بر افراد درگير در آن خواهد داشت. 
    29- ابتدا تغييرات پيشنهادي را در مقياسي كوچك تر آزمايش كنيد. 
    30- اگر توجيه كردن تغيير نيازمند استدلال هاي پيچيده است، از آن دست بكشيد.
    31- از تجزيه و تحليل مسير بحراني، براي برنامه ريزي وظايف استفاده كنيد. 
    
    شيوه هاي مشاركت دادن افراد 
    افرادي كه تحت تاثير تغييرات قرار مي گيرند از نظر نوع نگرش و نيازها با يكديگر تفاوت دارند. برنامه هاي اثر بخش تغيير بايد به اندازه كافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند با اين تفاوت ها هماهنگي پيدا كنند. براي انتخاب افرادي كه بايد در ايجاد تغييرات مشاركت داشته باشند و در مورد نحوه مشاركت آنها به دقت برنامه ريزي كنيد. 
    32- هنگام برنامه ريزي براي ايجاد تغيير، سياست هاي خود را در مورد نحوه برخورد با افراد تعيين كنيد. 
    33- آموزش را وسيله اي براي مشاركت دادن افراد در پروژه هاي تغيير قرار دهيد. 
    34- اگر براي افراد سوء تفاهم پيش آمده از آنها عذرخواهي كنيد و توضيحات لازم را به آنها بدهيد. 
    35- همه افراد را در برنامه ريزي حداقل يك پروژه تغيير مشاركت دهيد. 
    36- به كليه گروه ها، آن قدر استقلال بدهيد تا بتوانند در تعيين اهدافشان، رأساً اقدام كنند. 
    37- مشاوران را به ارايه توضيحات روشن و برنامه زماني كوتاه و مختصر ملزم كنيد. 
    38- اگر در مورد تغيير قولي مي دهيد حتماً به آن عمل كنيد. 
    39- مربيان ورزشي موفق را سرمشق خود قرار دهيد و مانند آنها افراد را به پيشروي تشويق كنيد.
    
    انتخاب مقايس زماني 
    مقياس زماني مورد نياز براي انواع مختلف تغيير بسيار متفاوت است. مديران به عنوان عوامل تغيير ناچارند هدف هاي بلند مدت را مدنظر قرار دهند. در عين حال (به ويژه به هنگام بحران ها) ساير تغييرات كوچك تري كه فقط چند روز يا چند هفته به طول مي انجامند را برنامه ريزي كنند. 
    40- خود را در چارچوب سال هاي مالي محصور نكنيد. اين مرزها كاملاً قراردادي هستند. 
    41- تصميم بگيريد كه هر هفته يك ايده تازه معرفي كنيد. 
    42- افراد را تشويق كنيد كه براي تغيرات آني، ايده تازه بدهند.
    43- برنامه ريزي شما براي ايجاد تغيير بايد مرحله به مرحله باشد تا افراد راحت تر آن را بپذيرند. 

    تهيه برنامه عمل 
     
بر اساس اطلاعات جمع آوري شده يك برنامه اجرايي دقيق تهيه كنيد. اين برنامه بايد روشن، مختصر و با استفاده از شيوه هاي تصويري، طراحي و برنامه ريزي شود. نظريات افرادي كه از برنامه مذكور تاثير مي پذيرند را مدنظر قرار دهيد و آن را به طور منظم بازنگري كنيد. 
    44- به نظريات افراد به طور كامل توجه كنيد. 
    45- همراه با تغييرات شرايط، برنامه را (حتي به صورت بنيادي) تعديل كنيد. 
    46- حتماً برنامه عمل خود را به شيوه هاي صحيح معرفي و ارايه كنيد. 
    47- حتماً مهارت هاي لازم جهت استفاده از تكنيك هاي برنامه ريزي را كسب كنيد. 
    48- حداقل هفته اي يك بار برگ كنترل خود را مرور و آن را به روز كنيد. 
    49- همواره برنامه هاي زماني را با افرادي كه در كار مشاركت دارند چك كنيد تا از عملي بودن آنها مطمئن شويد. 
  • بازدید : 65 views
  • بدون نظر


اين مقاله در قالب۱۰۰ نكته كليدي طراحي شده و به مديران توصيه مي شود علاوه بر مطالعه دقيق به آن عمل كنند.
ادامه مطالب را با خرید و دانلود فایل مربوطه مطالعه فرمایید امیدوارم مطالب ارائه شده مفید و راه گشا با شد.

امروزه تغيير مهم ترين عامل موثر در مديريت كسب و كار موفق محسوب مي شود. سازمان ها و افراد شاغل در آنها بايدنگرش مثبتي نسبت به مساله تغيير داشته باشند تا از اين طريق توان رقابتي خود در بازارهاي تهاجمي امروزي را حفظ كنند. عدم توجه به يك روند در حال تغيير ممكن است بسيار پرهزينه باشد.
اين
مقاله به مديران مي آموزد كه براي بقاي خود چگونه همواره يك گام از رقبا جلوتر باشند، روند تغييرات را تعيين كنند، و رهبري يك پروژه تغيير را بر عهده بگيرند


  • بازدید : 57 views
  • بدون نظر

درمقاله حاضر، ضمن بیان نمونه ای از طوفان ذهنی، كه سبب كسب موفقیت در زمینه كوهنوردی شده است، ضمن ارائه پندهایی برای تجار، ارتباط مستقیم استعداد را با ژن ها انكار كرده، معتقد است هركسی صلاحیت خلاقیت را دارد و تنها چیزی كه در زمینه بروز خلاقیت موثر واقع می شود، تحریك مغز است وهرچه بیشتر درجهت رشد ذهن از آن استفاده شود، نتایج بهتری را به ارمغان می آورد.
این مقاله همچنین برای مدیران سازمانها، راهكارهایی جهت هدایت و پرورش خلاقیت ارائه كرده است كه با بهره گیری از آن خواهند توانست محیطی مناسبتر برای رشد و پویایی افراد فراهم سازند و از این طریق عملكرد سازمان خود را نیز بهبود بخشند.درمورد طوفان ذهنی و طراحی ابزار برای ایجاد این صاعقه ذهنی، «مك گارتلند» تكنیك های جرقه زدن عقاید جدید را برای رهبری سازمانها به وسیله این عقاید نو و بهبود اجرای كار، پیشنهاد می كند .
در سال ۱۹۷۵ «كولینز» به عنوان اولین فرد به قله سایكو واقع در «دورادوكایون» نزدیك «بولدر» در «كلرادو» صعود كرد. سالها بود كه كوهنوردان تلاش كرده بودند این قله را فتح كنند. آنها ناموفق بودند چون گستردگی صخره بیش از پهنای بازوان آنها بود. «كولینز» دریافت هنگامی كه بازوانش بیش از اندازه برای رسیدن به نوك صخره كوتاهند، پاهایش این چنین نیستند سپس او راهی برای نگهداشتن صخره برای رفتن معكوس، پیشنهاد كرد. راه او این بود: استفاده از پاها وانگشتان پا برای نگهداشتن صخره. پس از آن او موفق شد كه به كمك بازوانش به نوك كوه برسد.
به عبارت دیگر، با چرخاندن خودش به سمت بالا، «كالینز» روش جدیدی برای صعود به یك صخره غیرقابل صعود پیدا كرد. او ارتباطات موجود در فرایند صعود با روش جدید را پیدا كرد كه ثمره اش یك راه حل ابداعی بود.
● درسهایی برای تجار
چه موقعی لازم است شما فكرتان را به روش معكوس منعطف سازید؟ داستان «كولینز» درسهایی برای به كارگیری خلاقیت در محیط كار داشت. هریك از ما ظرفیت پیروزی بر خلاقیت به كار گرفته شده توسط رقبای تجاری را دارد. خلاقیت یك مهارت است كه می‌توان آن را آموخت.
همان گونه كه خلاقیت، فرایند به كارگیری منابع موجود در زمینه های جدید است. نوآوری، فرایند تنظیم عقاید موثر و یافتن راههایی برای عملی نمودن این ارتباطات است.
نوآوری عبارت است از: «یك تغییر جهت اصولی به منظور دستیابی به نتایج بهتر».
نوآوری = خلاقیت + تغییر

  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

جهان همواره در حال تغییر و تحول است و ادامه حیات ذرات هستی در گرو همین تغییرات است. تغییر در همه پدیده‌های جهان جریان دارد و این تنها به طیف خاصی محدود نیست. تغییر پیش از پیدایش بشر وجود داشته و همیشه نیز وجود خواهد داشت. چه در غیر این صورت، در هر موقعیت و لحظه از زمان، انتقال به زمان و شرایط بعدی ممکن نخواهد بود. بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند
نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد. در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:
۱- مرحله تدوین راهبرد و طرح
۲- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان
۳-  تشخیص جدول‌بندی تغییرات
۴- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی
۵-  آزمایش در محیط قابل کنترل
۶-گسترش ترکیب‌بندی تغییر
۷- نمایش پایداری و عملکرد
زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.
در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.
برای مدیریت در تغییر باید دانست که:
–  چرا تغییر ضروری است؟
–  چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟
–  چه نتایجی مطلوب است؟
–  چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟
–  چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟
–  ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟
باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.
دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:
۱-   نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.
۲-   علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.
به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.
مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.
مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:
۱-   مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.
۲-   مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.
برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، “رابینز” روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:
 1-   ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.
 2-  مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.
۳- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ..
  4-  استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از
 روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.
 به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:
       1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی
       2-  تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید
که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.
در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.
نگاهي به روند و چگونگي مديريت تغيير در آموزش و پرورش
يكي از مهم ترين نتايج تغيير وزير آموزش و پرورش، تغييرات گسترده در سطوح مديريتي مجموعه آموزش و پرورش، از وزارتخانه تا مدارس است. به طوري كه لااقل در سطح ۱۹ منطقه شهر تهران، به غير از يك مدير منطقه كه تعويض نشده و دو سه نفري كه جابه جا شده اند، همه رؤسا تغيير يافتند. اين اتفاق براي اولين بار نيست كه رخ مي دهد و آموزش و پرورش هم تنها وزارتخانه  اي نيست كه دستخوش تغييرات مي شود، اما در اين ميان دو نكته قابل توجه است: اول- اين تغييرات چه تأثيراتي در سطوح مختلف بر جاي مي گذارد؟ دوم- آيا اينها همان تغييراتي هستند كه آموزش و پرورش بدان نياز دارد؟ آيا اين تغييرات چند باره، باعث بهبود و ارتقاي عملكرد آموزش و پرورش شده است؟ نوشته اي كه پيش رو داريد به بررسي نكته دوم مي پردازد، چرا كه نويسنده مطلب اعتقاد دارد با تحليل مباني تغيير در آموزش و پرورش، مي توان به نتايج و تأثيرات آن هم پي برد. در اين نوشته ابتدا رويه جاري تغييرات در آموزش و پرورش مورد بحث قرار مي گيرد و سپس ضرورت هاي بنيادي و نيازهاي اساسي تغييرات در آموزش و پرورش، تبيين مي شود.
بد و خوب تغيير 
درباره تغيير بحث هاي گوناگوني مي توان انجام داد. يكي از اين مسائل، بد و خوب تغيير و آثار خير يا شر آن است. ممكن است اصلاً ضرورتي منطقي براي تغيير وجود نداشته باشد و تغيير فقط بر مبناي عوامل احساسي و هيجاني صورت گيرد. گاهي نيت اوليه تغيير ايراد دارد و به جاي اصلاح، براي سوءاستفاده و منافع شخصي انجام مي شود. گاهي ضرورت تغيير وجود دارد، ولي روش تغيير نادرست است و به نتايج معكوس مي انجامد. يكي از سخت ترين كارهاي انسان كه تنش زيادي به همراه دارد، تصميم گيري و اقدام براي تغيير و پذيرش عواقب آن است. در هر حال، آثار هر نوع تغييري، وابسته به مديريت آن است. تغييراتي صورت مي گيرند كه علي رغم توجيه هاي مثبت اوليه، نتايج ناخوشايندي براي افراد، سازمان و محصول آن دارند. تغييراتي هم هستند كه در فرآيندي سيستمي و با تدبير و دورانديشي به نتايجي خوشايند مي انجامند.
ناهماهنگي و ناهمخواني ضرورت هاي تغيير، با اهداف، عاملين و روش هاي مديريتي تغيير، مهم ترين معضل تغييرات در ايران است. در آموزش و پرورش، بحث بر سر خوب و بد ضرورت هاي تغيير نيست، بلكه بحث بر سر ناهماهنگي ها و سوءتدبيرهاست.
آموزش و پرورش و تغييرات
آموزش و پرورش ايران، سابقه اي طولاني در تغييرات دارد. دهه هاست كه حرف و سخن از ضرورت هاي تغيير و اصلاح در آموزش و پرورش وجود دارد و تقريباً در هيچ زماني، شعار تغيير از آموزش و پرورش دور نبوده است، هميشه تغييرات زيادي هم در آموزش و پرورش روي مي دهد. مهم ترين موضع تغيير در آموزش و پرورش، تغيير وزير است. رفتن هر وزير و آمدن وزيري جديد، با دامنه اي از تغييرات وسيع همراه مي شود. آموزش و پرورش مجموعه اي وسيع شامل بيش از يك ميليون منابع انساني، هزاران مدرسه و تشكيلات گسترده اداري است. تغيير وزير، اين مجموعه را از بالا تا پايين، دستخوش تغيير مي سازد. اما به طور معمول، تغييرات آموزش و پرورش از چه نوعي است؟ 
۱ – تغيير افراد- شايع ترين و رايج ترين نوع تغيير در آموزش و پرورش، تغيير افراد است. وزير، معاونين را عوض مي كند، آنها هم مديران ارشد را و قضيه ادامه مي يابد تا به مديران مدرسه و حتي معاونين و معلمان هم مي رسد.
اگر چه پست هاي مديريتي در آموزش و پرورش و به خصوص پست هايي چون مديريت مدرسه از لحاظ اقتصادي چندان به صرفه نيستند ولي به دليل كثرت نيرو همواره امكان چرخش و تغيير مديريت ها وجود دارد. در لايه هاي دروني تغييرات هميشه تفسير اين است كه بدها رفته اند و خوب ها آمده اند. اما در لايه هاي بيروني علل تغييرات با شعارهايي چون شايسته سالاري توجيه مي شود. هر گروهي كه اختيار عمل را در دست مي گيرد خود را بهترين گزينه مي داند و قبلي ها را متهم به ناكارآمدي مي كنند.
۲ – تغيير در عناوين پست ها- نمونه اي ديگر از تغييرات در آموزش و پرورش، تغيير در چارت سازماني و به تبع آن عوض شدن پست ها و سمت هاست. نمونه نزديك اين نوع تغيير، تغيير نام ادارات مناطق به مديريت و اداره كل به سازمان و گستره اي از تغييرات ديگر در پست هاي اداري بود كه چند سال پيش اتفاق افتاد. حذف و بازگشت امور تربيتي هم، تغييراتي را در چارت سازماني و در عناوين پست ها موجب شده است. بازي پست ها چه هزينه هاي جانبي براي آموزش و پرورش به بار مي آورد؟ آيا آثار اين كار با هزينه هاي صرف شده براي تغييرات تناسب دارد؟ 
۳ – تغيير در طرح ها و برنامه ها- اين موضوع به طور معمول به سه شيوه دنبال مي شود: اول- حذف بعضي از طرح هاي قبلي؛ 
دوم- تغيير جهت و روش عمل بعضي از طرح هاي قبلي؛ 
سوم- افزون شدن طرح هاي جديد كه عمدتاً طرح هايي زيربنايي و بنيادي معرفي مي شوند. جالب است كه همه در آموزش و پرورش داعيه تغييرات و اصلاحات زيربنايي را دارند و كسي نمي گويد كه اگر بتوانم فلان مشكل را به سامان برسانم، هنر كرده ام. همه ادعا دارند كه همه مشكلات را حل خواهند كرد و آموزش و پرورش ديگري خواهند ساخت، اما در پايان، قصه از سر شروع مي شود. تغييرات مكرر در طرح ها و برنامه ها كه ناشي از تغيير وزرا بوده، خسارت هاي سنگين و جبران ناپذيري را در ابعاد مختلف، به آموزش و پرورش وارد ساخته است.
به چه تغييراتي نياز داريم؟
تغيير هر وزير در آموزش و پرورش، تلاطمي را در اين مجموعه از سطوح بالا تا پايين ايجاد مي كند و تا اين موج بخوابد مدت زماني طول مي كشد. شاخص ترين نتيجه اين تلاطم آشفتگي اوضاع و سردرگمي نيروهاست و علي رغم ادعاهايي مبني بر تغييرات بنيادي، بعد از طي دوره اي مشخص، همه چيز به وضع سابق برمي گردد؛ نه وضعيت معلم تغيير مي كند، نه مسير آموزش عوض مي  شود و نه دانش آموز و نه علم پيشرفت قابل توجهي مي كنند. به راستي آموزش و پرورش به چه نوع تغييراتي نياز دارد؟ و يا حداقل، علايمي كه نشان بدهند آموزش و پرورش عزمي جدي براي اصلاح امور دارد، كدامند؟ 
۱ – كاهش حجم وزارتخانه – اين وزارتخانه به شدت تمايل به تمركزگرايي و كنترل امور دارد، مانع استقلال عمل مناطق و مدارس است، نمي تواند بين مجموعه فعاليت هايش انسجام به وجود آورد و وجه اداري و اجرايي آن بر وجه علمي و فرهنگي اش مي چربد. نمي توان پذيرفت كه كيفيت بخشي فعاليت هاي مدارس و توجه به جزئيات نيازهاي آموزشي آنها، با تشكيلات گسترده اداري امكان پذير باشد. حجيم بودن بدنه وزارت آموزش و پرورش و عدم تناسب آن با نيازهاي واقعي مدارس، نكته اي است كه همه آن را به عنوان يك آفت پذيرفته اند ولي كسي اقدامي عملي براي تغيير وضعيت انجام نمي دهد.
۲ – ورود انديشه هاي بزرگان تعليم و تربيت- آموزش و پرورش هميشه به وسيله افكار اجرايي اداره شده است و بعضي از كساني هم كه در اين مسير و با استفاده از امكانات آموزش و پرورش به مدارك علمي بالاتر رسيده اند، صاحب نظراني عاريتي بوده اند. فرق است بين اين كه انديشه هاي بزرگ كاري را هدايت و راهنمايي كنند و يا اين كه انديشه هايي به تدريج و با كوشش و خطا و كسب تجربه در داخل مجموعه به مراتبي برسند كه فقط براي خودمان بزرگ به حساب مي آيند و در مجامع علمي، جايگاهي قابل قبول ندارند. درهاي آموزش و پرورش بر روي انديشمندان تعليم و تربيت، باز نبوده است و اين رويه بايد تغيير كند.
۳ – نگرش مجلس و دولت- وزراي آموزش و پرورش به طور معمول، با دولت و مجلس همصدا شده و اعلام كرده اند كه امكانات موجود بيش از اين نيست. به جاي آن كه متوليان آموزش و پرورش سعي در اصلاح نگرش دولت و مجلس به جايگاه استراتژيك آموزش و پرورش داشته باشند در عمل، با آنها همراه و همصدا شده اند. نداشتن و نداري يك بحث است و از موضع ضعف به موضوعي نگاه كردن، بحثي ديگر، معضل اصلي آموزش و پرورش با نگرش ها ارتباط دارد و نه صرفاً با نداشتن ها.
۴ – وضعيت معيشتي فرهنگيان- گفته ها، خيلي وضعيت معيشتي معلمان را بهبود نبخشيده است. از بن هاي ۴۰-۳۰ هزار توماني و كمك هاي مشابه، كاري برنمي آيد. گاهي سر و صداي بهبود شرايط معيشتي- به خصوص در هفته معلم- چنان بالا مي گيرد كه عالم و آدم تصور مي كنند كسي خوشبخت تر از معلم نيست، اما…. 

عتیقه زیرخاکی گنج