• بازدید : 32 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۶۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

دانشگاه به عنوان يك عامل اجرايي در آموزش و تربيت فرد وهدايت وي به سمت شهروندي موثر و مفيد به حال جامعه ، داراي نقش موثر بوده و بدون ترديد تامين كننده ي نيروي انساني مورد نياز جامعه درآ‌ينده خواهد بود . به همين دليل امروزه در جوامع مختلف , دانشگاه ها از نظر كمي و كيفي رشد و گسترش يافته و تقاضا براي راهيابي روز به روز زيادتر مي شود و تعداد كثيري دانشجو براي تحصيل و برخورداري از مزاياي آن به اين مراكز روي مي آورند . 
دانشگاه بعنوان يك نهاد تعليم و تربيت از همه نهادهاي اجتماعي پيچيده تر است . دانشگاه همانند ساير سازمان هاي رسـمي بايستي با وظايف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركيب پيچيده اي از منابع انساني درگير گردد . بر خلاف اغلب سازمانهاي رسمي توليد دانشگاه انسان است و اين امر موجب پيدايش مسائل ويژه  در مديريت دانشگاه مي گردد . 
از جمله مسائلي كه دانشـگاه به عـنوان يك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله  تعارض  و عدم موافقت هاست. فعاليت هاي سازماني مستلزم تعامل بين افراد وگروه هاي سازمان مي باشد . در سازمان ها افراد مختلفي در رده هاي گوناگون مشغول انجام فعاليت ها و وظايف خود مي باشند . لازمه انجام اين فعاليت ها ارتباط دو جانبه يا چند جانبه افراد با همديگر بوده كه مي توانند زمينه ساز ايجاد تعارض باشند 
بنابراين يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد .دانشگاه نيز از اين امر مستثنا نيست . « اصولا خمير مايه مديريت نظام هاي آموزشي با تعارض عجين است » (لي فام وهووئه۲، ۱۹۷۴، ترجمه نائلي، ۱۳۷۰ ).
بايد به خاطر داشت، اين وجود تعارض نيست كه باعث اختلال و از هم پاشيدگي روابط در سازمان  مي شود؛ بلكه مديريت غير اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتايج نامطلوب مي شود . تعارض در حد معقول يك جنبه طبيعي و مطلوب در هر رابطه اي است و اگر مديريت تعارض به شكل سازنده صورت گيرد بسيار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز ۳ و همكاران ، ترجمه كريمي ، ۱۳۷۸ ). 
بنابراين سازمان هاي ورزشي بخصوص دانشكده هاي تربيت بدني براي اينكه بتوانند برنامه هاي اصولي تربيت بدني را در جهت تأمين سلامت جسماني و رواني دانشجويان ارائه دهند و زمينه هاي مساعدي را براي رشد و پرورش استعدادهاي ورزشي دانشجويان ايجاد نمايند و از حداكثر توان جسماني و رواني و فكري كاركنان خود بهره گيرند، بايد اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه اي موثر و سودمند اداره كنند . از كساني كه نقش مهمي در شـناسايي ، هدايت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مديران آن سـازمان ها مي باشند . توانايي برخورد مديران با تعارض و اداره آن در موفقيت و اثر بخشي كاركنان و سازمان هاي آنها اثر بسزايي دارد . 
يكي از مهمترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل موثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي   است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور مي شد و هوش شناختي را تنها عامل موفقيت افراد مي دانستند امروزه هوش عاطفي را از عوامل تعيين كننده موفقـيت افراد در كار و زندگي مي دانند   (گلمن  ، ۱۹۹۵ ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفي ناميده مي شود، در اصل منبع اصلي انرژي ، قدرت ، آرزو و اشتياق انسان است و دروني ترين ارزش ها و اهداف فرد را در زندگي فعال مي سازد. با توسعه عاطفي فرد مي آموزد كه احساسات خود و ديگران را تاييد كند و براي آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گويد و در مي يابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حياتي و سودمندي در اختيار او  مي گذارند . اين واكنش قلبي است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور مي سازد . فرد را با خود صادق مي گرداند ، روابط اطمينان بخش برقرار مي كند ، تصميمات مهم را روشن مي كند ، قطب نماي دروني براي زندگي و كار فراهم مي آورد و شخص را به پيشآمدهاي غيرمترقبه و راه حل هاي موفقيت آميز رهنمون مي سازد ( كوپر  ، ۱۹۸۰ ، به نقل از عزيزي ،۱۳۷۷ ) .
تحقيقات نشان مي دهند كه حل تعارض در سازمان ها نياز  به ايجاد يك محيط مسالمت آميز ، كاهش تبعيض وبرقراري عــدالت ، يادگيري مشاركتي ، پيــشگيري از خــشونت و تفــكر انتقـادي دارد ( كاترين  ، ۱۹۹۵ ) . مديراني مي توانند چنين محيط هايي را خلق كنند كه از هوش عاطفي بالايي برخوردار باشند . 
مدير با داشتن شعور عاطفي بالا مي تواند نسبت به تعارض آگاهي بيشتري كسب نمايد و بدين وسيله سريع تر و صحيح تر تعارض را شناسايي كند و با همدلي و اطمينان به هدايت سودمند آن بپردازد و از اين طريق محيطي فراهم آورد كه كاركنان از سلامت رواني بيشتري در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن يك رابطه سالم ، احساس پذيرش ، درك حمايت ، ارزش ، اعتماد و اهميت مي كنند و اين تامين كننده سلامت رواني و افزايش كارايي و سودمندي افراد است . در چنين فضايي است كه مديريت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذير مي شود . 
همچنين از ديگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگيري از دخالت ذهنيت در ارتباطات سازماني و پذيرش نظرات ديگران و …. برخورداري مدير از مهارت هاي ارتباطي مي باشد (سلطاني، ۱۳۸۰).
يك مدير چنانچه بتواند گوينده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گيرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بيرون سازمان را از طريق جلب اعتماد فراگير تامين خواهد كرد و اين امر موفقيت او را در دستيابي به اهداف سازمان تضمين خواهد كرد . 
دستيابي اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهينه از منابع انساني ، مالي و تجهيزاتي است . اما پويايي نظام آموزشي به عوامل مختلفي از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تيرگي و همكاري و همدلي بين كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محيطي پويا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصي و سازماني گام بردارند .
بنابراين مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي سازماني است و مديريت سازمان چاره اي جز پذيرش آن ندارد .آنها مي بايست از تعارض براي افزايـش اثـر بـخشي سـازمان بهره جويند .براي مديـريت تعارض در سـازمان ها تكنـيك هاي متـعددي وجـود دارد .همـكاري، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـاي برخورد با تعـارض است كه در اين تحـقيق از آنها در قالب سـه راهبـرد  راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعي بر آن دارد كه نگاهي موشكافانه به مديران تربيت بدني و ورزش كه وظايف گوناگوني در محيط دانشگاهي بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفي بايد متذكر شد كه بين مديران آموزشي و اجرايي از نظر نوع كاري كه انجام مي دهند ماهيتاً تفاوت هايي وجود دارد . زيرا بخش عمده كار مدير آموزشي در ارتباط با مسائل آموزشي ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصيل و كار در يك رشته خاصي هستند مي باشد . ولي مديران اجرايي با تمام دانشجويان سر و كار دارند، كه هريك در رشته هاي خاصي مشغول به تحصيل مي باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه ميزان هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض را در مديران آموزشي و اجرايي دانشكده ها و گـروه هاي تربيـت بدني دانشـگاه هاي دولتي و دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد. همچنين ارتباط هوش عاطفي ومهارت هاي ارتباطي را با راهبـردهاي مديريت تعـارض مورد بررسـي قرار داده و در نـهايت با توجـه به يافته هاي حاصل از اين تحقيق و همچنين مطالعات انجام شده در اين زمينه الگوي مناسبي ارائه دهد كه بتواند مديران را در حل موفقيت آميز تعارضات كمك نمايد.
زير بناي نظري تحقيق 
يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد. مديران معمولاً نسبت به تعارض نگرشي منفي داشته و از آن هراسان و گريزان هستند و سعي در از بين بردن و سركوب كردن يا ناديده انگاشتن آن دارند. علت اساسي اين امر، عدم اطلاع از ماهيت و ويژگي هاي تعارض است.
مفـيد و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگي به شناخت مدير از ويژگـي هاي تعـارض، علـل شكل گيري و همچنين توانايي و آمادگي مدير در حل تعارض دارد. مدير براي آنكه بتواند اثربخشي سازمان را افزايش دهد به مشاركت و همكاري اعضاء سازمان نياز دارد؛ در اين راستا او بايد كاركنان را برانگيزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانايي حل تعارض ميان افراد، گروه ها يا ميان دو يا چند ديدگاه را به شيوه اي كه پيامد آنها به دستيابي هدف هاي سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
يكي از مهم ترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل مؤثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي است. در اين فصل ابتدا به بررسي مباني نظري تعارض و سپس مباني نظري هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي پرداخته مي شود و در پايان فصل نظريه هاي الگو سازي و طرح تحقيق مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهيت آن  :
اگر همكاري و رفتارهاي خوب اجتماعي در يك طرف پيوستاري كه چگونگيِ كار كردن افراد وگروهها را با يكديگر در سازمان ها توصيف مي كند، قـرار گيرد؛ در طـرف ديگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار مي گيرد . اين واژه معاني زيادي دارد و براي اشاره به رويدادهايي با دامنه وسيع نظير اضطراب هاي دروني ناشي از نيازها و خواسته هاي رقابتي ( تعارض دروني ) تا خشونت باز بين كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار مي گيرد ( بارون وگرين برگ  ، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازماني تعارض عمدتا‌ً  به مواردي اشاره دارد كه در آن واحدها يا افراد در درون يك سازمان به جاي كار كردن با همديگر در مقابل يكديگر كار مـي كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نيروهاي متـضاد و تضـاد موجـود بين غرايز يا اخـلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي) تعريف مي كند.. (فياضي، ۱۳۸۲).  رابينز (۱۹۹۰) معتقد است كه تعارض فرايندي است كه در آن شخص اول به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي باز دارنده سبب ناكامي شخص دوم در رسيدن به علايق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه اي، ۱۳۷۲).
داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعاليت هاي انجام شده تعريف كرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاري كه از جانب اعـضاي يك سـازمان به منظور مخالفـت با ساير اعضاء صورت مي گيرد، مي داند (ميركمالي، ۱۳۷۱).
  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

براي هدايت عملكرد شاخص‌هائي ارائه گرديده است كه مهمترين آن بهره‌وري و برخورداري مديران از دانش فني و دانش علم مديريت و تجربه و آگاهي از بهره‌وري مي‌باشد سپس ارزيابي عملكرد در فرآيندها متفاوت مي‌باشد. در ارزيابي عملكرد اگر عملكردها بصورت كمي باشد محاسبه آن و ارزيابي آن خيلي آسان خواهد بود براي بهتر به نتيجه رسيدن در نظام شايسته سالاري ارتقاء عمودي و پرهيز از ارتقاء و انتصابهاي افقي است و مديران از رده‌هاي پايين و مياني به سطوح مديريت كل و مديريت ارشد نايل آيند و اين مهم رعايت عدل و انصاف هم مي‌باشد
ضرورت بهره‌وري
چون مديريت عملكرد بخش كليدي از مديريت بهره‌وري مي‌باشد و براي رسيدن به هدف بهره‌وري بايد از يكي از زير مجموعه‌هاي آن يعني بهبود عملكرد استفاده كرد لذا در اين قسمت هدف اوليه كه همان بهره‌وري مي‌باشد مشخص و سپس يكي از راههاي رسيدن به اين مهم يعني مديريت عملكرد بررسي مي‌گردد.
 
بهبود بهره‌وري 
بهره‌وري هميشه يك موضوع استراتژيك كشورها بوده به هرحال اين فرصت براي سازمانها وجود دارد كه بتوانند بهره‌وري خود را افزايش دهند كه اميد است در آينده نرخ بهره‌وري در كشور ما چند برابر نرخ آن در گذشته باشد اين پيش بيني صرفاً يك حدس نيست زيرا، مي‌دانيم كه سرمايه‌گذاري و تكنولوژيهاي نوين در بهبود بهره‌وري موثر خواهندبود. در ايران ميانگين شاخص بهره‌وري در سالهاي ۵۵ – ۴۵ در حدود ۶۵/۱ بوده يعني به ازاي هر واحد سرمايه‌گذاري ۶۵/۱ = GDP كشور افزوده شده است در حالي كه در سال ۱۳۷۹ اين شاخص به ۶۴/۰ تنزل پيدا كرده است.
لذا واكنش به مسئله بهر‌ه‌وري بايد كاملاً عاقلانه و محتاطانه صورت گيرد بهره‌وري به عوامل متعددي بستگي دارد صرفاً نمي‌توان انتظار داشت با اجراي يك برنامه خاص تغيير بسياري در بهر‌ه‌وري‌ سازمان و نيروي انساني بوجود آيد.
 براي بهبود بهر‌ه‌وري در برنامه‌ريزي استراتژيك توصيه‌هائي بشرح ذيل وجود دارد.
۱ – از تجربيات گذشته ياد بگيريم كه بهبود بهره‌وري از اجراي صرف يك برنامه بدست نمي‌آيد.
۲ – بهبود بهر‌ه‌وري بايد با عمليات سازماني سازگار باشد يعني از تجربه ديگران مي‌آموزيم اما از كپي كردن آن اجتناب مي‌كنيم.
۳ – تكنولوژي اطلاعاتي (IT) ذهن بشر را توسعه داده و جايگزين كارهاي يدي شده است بنابر اين در بكارگيري اينگونه تكنولوژي‌ها نبايد اكراه داشته باشيم.
۴ – هر مدير نيروي انساني بايد يك مدير بهره‌ور باشد.
۵ – مديريت بهره‌وري بايد بخش جدائي ناپذيري از سبك مديريت سازماني باشد.
روش مديريت بهر‌ه‌وري 
روشهاي مديريت بهر‌ه‌وري موثري در طول زمان شكل گرفتند كه ذيلاً به يكي از آنها كه خود شامل ۱۲ مرحله است اشاره مي‌شود.
۱ – مديران اجرائي را درگير كنيم  (GET Executive Involved)
اولين قدم در بهبود بهره‌وري كاركنان آنست كه اطمينان حاصل كنيد واقعاً مديران اجرائي به مديريت بهره‌وري متعهد هستند و شخصاً در آن درگير مي‌شوند اين به مفهوم تحقق ۴ مورد است.
الف – مديران بايد بخويي در مورد مديريت بهره‌وري آگاه شده باشند.
ب – آنها بايد معتقد باشند كه بهبود بهر‌ه‌وري لازم و امكان‌پذير است.
ج – مديران بايد خود بهره‌وري باشند.
د – خط مشي‌هاي درست و جهت‌گيري صحيح از بالا اعمال شود از طريق حمايت مديريت ارشد و آموزش جلسات توجيهي 
۲ – آگاهي در مورد بهره‌وري را ايجاد كنيم.
(Develop a praductivity consuousnes)
دومين قدم آنست كه بهر‌ه‌وري را در سراسر سازمان ايجاد كنيم و هر مديري بايد هر روزه در مورد بهره‌وري فكر كند و در رابطه با هر رويدادي آن را مطرح سازد.
۳ – سازمان را براي مديريت بهر‌ه‌وري آماده كنيم.
(Establish an ordanizotion for productivity managemht)
همه مديران در كارشان مديريت بهره‌وري را ايجاد كنند و در گزارشات ماهانه نشان بدهند كه چقدر به بهر‌ه‌وري خودشان و واحدهاي سازماني ارتقا پيدا كرده است. هرگز يك واحد بهر‌ه‌وري مجزا بوجود نياآوريم آنچه پيشنهاد مي‌شود يك سيستم است نه بوروكراسي
۴ – عمليات غير مولد را حذف كنيد.     (Remove unproductive practices)
موارد زيادي از عمليات غير مولد در سطوح مختلف سازمان وجود دارند خيلي از گروههاي ذينفع در سازمان ممكن است در جستجوي تغيير شرايط كار باشند كه برغم آنها باعث تحكيم موقعيت قانوني آنها مي‌شوند. اين پيشنهادات اغلب به شكل‌گيري اقدامات غير مولد منجر مي‌شود كه حاصل آن افت بهره‌وري در سازمان است. قطعاً حذف عمليات غير مولد فرصتهائي را براي افزايش بهره وري بوجود خواهدآورد.
۵ – بهره‌وري را بخشي از وظايف هر مدير قرار دهيد.
(Make prouductivity part of every maugment job)
وظيفه بهر‌ه‌وري را به هر مديري محول كنيد به آنها فرصت دهيد به اين وظيفه عمل كنند و حمايتهاي لازمه را از آنها بعمل آوريد. 
۶ – يك سيستم مديريت پيوسته براي مديريت منابع انساني مستقر كنيد.        (Establish an angoiny managment for many power management)
يك مسئله تاريخي مديرت بهره‌وري نيروي‌ انساني بيش از اندازه است بهره‌وري سازمانها مي‌تواند از طريق كاهش نفر ساعت افزايش يابد بنابر اين كوچك سازي مي‌تواند به دفعات در سازمان اتفاق افتد.
۷ – قابليت نيروي كار خود را افزايش دهيد.
(In crrease the capability of workeforce)
اين مهم كه محوريت همايش با عنوان مديريت عملكرد (P.M) مي‌باشد كه بسيار حائز اهميت و نقطه اساسي مي‌باشد. چون مديريت عملكرد بخش كليدي از مديريت بهره‌وري مي‌باشد ارزيابي عملكرد بايد وظيفه مستمر مدير پرسنلي باشد. مديريت عملكرد به معناي افزايش قابليت و مزيت كاري و بر مطلوب‌سازي اثر بخش هر فرد توجه دارد مديريت عملكرد به انجام كار و استعداد آنهائي كه كار را انجام مي دهند مربوط مي‌شود. مديريت عملكرد با انتخاب و گزينش موثر آغاز مي‌شود و مستلزم ارزيابي عملكرد موثر است بعلاوه در فرايند ارزيابي است كه مدير مي‌تواند راههائي را براي رشد و بهبود هر فرد تشخيص دهد بدون شك آموزش مي‌تواند بر قابليت و عملكرد اثر گذاشته البته آموزشها بايد بتناسب با نيازهاي بهبود قابليت كار انتخاب و ارائه شود در آموزش قابليتها مديران بايد خود آموزش دهنده باشند مشروط بر آنكه برنامه‌هاي آموزش و  آموزش‌دهندگان نيز در سازمان اجرا شود. مديريت عملكرد بايد شامل تحكيم سازماني نيز باشد يعني محول كردن كار به افراد متناسب با استعداد آنها و جايگزين كردن افراد با ديگران كه بيشتر موثر هستند بطور كلي فرايند مديريت عملكرد عبارتند از: 
A – برنامه‌ريزي (Planiny) يعني وضع انتظارات به عملكرد براي افراد و گروهها از طريق مشاركت در تحقق اهداف سازماني 
B – بازبيني (Monitoty) بازبيني مستمر پروژه‌ها و وظايف اندازه‌‌گيري مستمر عملكرد و تامين باز خورد براي كاركنان و گروههاي كاري در رابطه با پيشرفت آنها.
C – بهبود (Developoiay) بهبود عملكرد از طريق آموزش و محول كردن تكاليفي با عملكردها و سطوح بالائي از مسئوليت را مي‌طلبد .
D – نرخ‌گذاري (Rating) ارزشيابي عملكرد افراد گروهها و تعيين ارزش نسبي عملكردها.
E – پاداش (Rewardiny) پاداش دهي به افراد ي كه در تحقق اهداف و مأموريتهاي سازمان سهم برجسته اي دارند .
F – براي افزايش بهره وري بايد فرد توانمند بشود .
Empower  every  employee  to  increase  productcvcty
براي بهره‌وري نمي‌توان قوانين است دست و پاگير ايجاد كرد. راه اندازي كارها توسط كاركنان پائين دست و حذف مقررات زائد براي راه‌اندازي امورات مشتري و رضامندي مشتري (ارباب رجوع) يعني به كاركنان تفويض اختيار داده تا بهره‌وري سيستم بالا رود.
مسئوليت براي بهبود بهره‌وري بايد از طريق سطوح مديريت به هر فرد از سازمان واگذار شود. مديريت تفويضي بخش جدائي ناپذيري از مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود كاركنان كارهائي در مورد چگونگي انجام كار انجام مي‌دهند كه ممكن است مديران  مافوق به آن آگاهي نداشته و بايد آنها را قادر سازيم به طرح و اجراي ايده هاي خود بپردازد و نه آنكه صرفاً اجازه طرح پيشنهاد را بدهد بعبارت ديگر كلمه مناسب توانمند سازي است. توانمند سازي به معني تفويض اختيار به هر كارگر كارمندي است كه تا حد ممكن اثر بخش و مسئول باشد.
۹- اطمينان حاصل كنيد پاداش مناسبي براي اثر بخشي كار وجود دارد
(Make sure theis reward for greater effectivenss of work)
پرداخت براي عملكرد عامل كليدي در مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود چون پاداش افراد را ترغيب مي‌كند تا اثر بخشي كار خود را افزايش دهند. بهبود بهره‌وري حاصل نخواهد شد مگر آنكه پاداش موثري براي عملكرد وجود داشته باشد اين پاداشها مي‌تواند بصورت نقدي يا غيرنقدي ارائه شود و نبايد با انتظارات افراد تفاوت معني‌داري داشته باشد.
۱۰- اندازه‌گيري بهره‌وري                                    Measure productivity))
بهره‌وري را نمي‌توانيم بطور موثر مديريت كنيم مگر آنكه مورد ارزشيابي و اندازه‌گيري قرار گيرد بنابراين استقرار روش مناسب اداري براي اندازه‌گيري بهره‌وري بخش جدائي ناپذيري مديريت بهره‌وري محسوب مي‌شود. هر واحدي بايد مقياسهاي بهره‌وري خود را تعريف كند تا اثر بخشي آن بر آن اساس اندازه‌گيري و مشخص شود.
۱۱- تيمهاي كاري را در سراسر سازمان اشاعه كنيم 
(Developing teams throught organization)
بهره‌وري سازمان از طريق افزايش بهره‌وري افراد و از طريق افزايش بهره‌وري گروهها يا تيمهاي كاري تحقق مي‌يابد از اين مرحله توصيه مي‌شود سازمان مبتني بر تيمهاي كاري تشكيل شود تا با كار گروهي بتوان در جهت ارتقاء بيشتر بهره‌وري كوشش كرد.
۱۲- يك فرهنگ بهره‌وري بسازيم 
(Build a productivity culture)
مديريت بهره‌وري بايد يك  فعاليت مستمر باشد آنچه كه از طريق كوششهاي مديريت بهره‌وري ايجاد مي‌شود بايد حفظ شود بعبارت ديگر بهره‌وري بايد بخشي از سبك مديريت سازمان و بخشي از فرهنگ سازماني شود.
انصاف در كار 
رعايت انصاف يكي از اقلام مهم برنامه‌ريزي منابع انساني محسوب مي‌شود انصاف در كار به چگونگي برخورد كاركنان با تعهدات كاري و چگونگي رفتار آنها با ديگران اشاره دارد. انصاف در كار همچنين به چگونگي رفتار مديران در موضوعات مربوط به روابط كار مي‌پردازد. انصاف به اين معني است كه تعليمات و اقدامات از بي‌عدالتي و پيش داوري مبرا باشد و ارزشهاي افراد در كار مدنظر قرار گيرد. از نظر شغلي پرداخت و شرايط مساوي وجود داشته باشد فرصت مساوي از طريق رفتار برابر بدست مي‌آيد. انصاف از آن جهت اهميت دارد كه با بهره‌وري در محيط كار مرتبط است كاركنان حتي ظلم بالسويه را بهتر از بي‌‌عدالتي از محيط كار مي‌رانند. ادراك آنها در مورد بي‌عدالتي بشدت در كارائي و عملكرد آنها تاثير مي‌گذارد و موجب پايين آمدن انگيزه كاري در افراد مي‌گردد. انصاف در كار داراي دو لبه است انصاف مدير و انصاف كارمند. كارمندان بايد با يكديگر منصف باشند و نسبت به سازمان نيز جانب انصاف را در نظر بگيرد آنها بايد مقرارت  معقول را مراعات كنند. استفاده درست از اموال سازمان نيز يكي از نشانه‌هاي انصاف كاركنان است و بالاخره  تلاش كاري نمود از انصاف كاركنان بحساب مي‌آيد. اما نتايج تحقيقات و مطالعات نشان ميدهد كه كاركنان نهايت تلاش كاري را از خود نشان نمي‌دهند. مهمترين دلايل اين امر عبارت است از :
خيلي از كاركنان خود را جزئي از سازمان بحساب نمي‌آورند و صحبت از ما و آنهاست.
كاركنان اغلب در مورد چگونگي انجام كار حساسيت كافي از خود نشان نمي‌دهند.
كاركنان اغلب بخاطر مقررات دست و پا گير قادر به ايفاي نقش موثر نيستند.
كاركنان فكر نمي‌كنند كه مزد مواقعي كار آنها پرداخت نمي‌شود و سره از ناسره از سازمانها تميز داده نمي‌شود.
كاركنان به كم كاري عادت كرده‌اند و در يافتند كه با كم كاري سازمان يافته كسي نمي‌تواند از راه مقايسه آنان را مورد مواخذه قرار دهند.
در بعضي از سطوح سازماني افراد كار خود را دوست ندارد و يا اصلاً تمايل ندارند كار كنند و به اكراه به كار خود ادامه مي‌دهند.
خيلي از افراد از تبعيض در محيط كار رنج مي‌برند و كم كاري آنها متاثر از اين مسئله است.

چند ويژگي شاخص سازمانهايي با عملكرد برتر
بررسي‌ها نشان مي‌دهند كه شركتها و سازمانها با اهداف، وسعت سرمايه‌گذاري و امكانات نسبتاً يكسان، داراي عملكردهاي متفاوتي هستند. علت اين اختلاف عملكرد از چيست؟ پاسخ ساده آن است كه شركتهاي با عملكرد برتر، داراي سياست ذاتاً متفاوتي از شركتهاي عادي هستند.

فرهنگ عملكــرد برتر
مي‌توان فضاي سازمانها و شركتهاي با عملكرد برتر را بخوبي حس كرده. تفاوت آنها با ساير شركتها را احساس كرد. در اين جا به چند ويژگي فرهنگي اين شركتها اشاره مي‌كنيم.
ديدگاه آينده نگري
سازمانها، ديدگاهي ساده درباره آينده خود دارند كه منحصر به رشد اقتصادي و كسب سود بيشتر نيست، بلكه مبتني بر فرهنگ سازماني است كه افزون بر رشد اقتصادي بر اهداف عالي انساني نيز نظر دارد.
ايمان راسخ 
اين سازمانها داراي ايمان نافذ و فراگيري با اهداف و عملكرد خود هستند.
ارزشهاي مبتني بر ساده نگري 
سازمانهاي بسيار موفق، اعتماد به نفس را به عنوان هسته اصلي موفقيت شركت برشمرده اند. اين نگرش باعث سرعت وسادگي چرخه كار ازاين‌گونه سازمانها شده است.
نارضايتي خلاق 
كاركنان اين گونه سازمانها هرگز از حاصل كار خود به مفهوم واقعي راضي نيستند و مايلند كه به نتايج بهتري دست يابند . بنابراين تلاش براي خلاقيت در اين سازمانها امري مستمر است. 
احتـرام واقعي 
اين سازمانها هرگز به ايجاد ترس از طريق كنترل كاركنان خود نمي‌انديشند. احترام و علاقه متقابل ، عاملي است كه مديران اجرايي را رهبري مي‌كند . بد گماني در اين شركت جايي ندارد و يك نقطه ضعف محسوب مي‌شود. 
روابط دراز مدت
در جهان ارتباطي امروز كه تفسير مشاغل در استراتژي سازمانها وجود دارد. كارگران با عملكرد برتر بر اين باورند كه روابط دراز مدت ، آنها را به سوي موفقيت هدايت مي‌كند و ترجيح مي‌دهند به مدت طولاني در يك شركت ماندگار شوند.
شـادي و نشـاط 
نهايتا شركتها با عملكرد برتر مكاني  شاداب و تازه هستند مديران اين شركت از ابزارهاي ويژه اي براي ايجاد شادي و هيجان از شركت خود استفاده مي‌كنند.
كاركنان
شركتهاي با عملكرد برتر ،افراد ويژه اي را به عنوان كاركنان خود جذب مي‌كنند و از استاندارد خود صرف نظر نمي‌نمايند . متقابلاً كاركنان نيز داراي ويژگي هاي رفتاري هستند كه آنها را از كاركنان ساير شركت ها متمايز مي‌كند.
  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.
همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.
ده اشتباه رايج ارزشيابي
۱- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.
 
۲- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.
 
۳- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.
 
۴- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.
 
۵- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.
 
۶- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.
 
۷- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.
 
۸- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.
 
۹- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!
 
۱۰- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.
در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:
به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند. 
به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند. 
تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند. 
شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
۳- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
۳-۱- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي
مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.
۳-۲- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند
اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.
۳-۳- به كار بردن يك سيستم خودكار
تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.
اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.
۳-۴- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي
هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.
  • بازدید : 64 views
  • بدون نظر

مزایای عملكرد توليد در اجراي JIT . خلاصه: رقابت فشرده در بازارهای کنونی باعث شده  شرکتها روشهای مورد استفاده در تجارت خود را  دوباره بررسی کنند. سازندگان  کسیرهای تجاری و عملکردهای مربوط به منابع در نزاع و کشمکش هستند و در این حالت رقبای بازاری قوی نیز  در این ساختار  ها شرکت می کنند. JIT استفاده می کنند و در نتیجه به ارتقاء فرایند ها ادامه می دهند. اگر چه سایتهای  طرفدار ممکن است از انطباقجمزایای عملكرد توليد در اجراي JIT . خلاصه: رقابت فشرده در بازارهای کنونی باعث شده  شرکتها روشهای مورد استفاده در تجارت خود را  دوباره بررسی کنند. سازندگان  کسیرهای تجاری و عملکردهای مربوط به منابع در نزاع و کشمکش هستند و در این حالت رقبای بازاری قوی نیز  در این ساختار ها شرکت می کنند. و از عملکردهای تولیدی در ساختار JIT استفاده می کنند و در نتیجه به ارتقاء فرایند ها ادامه می دهند. اگر چه سایتهای  طرفدار ممکن است از انطباق JIT سود ببرند و میزان تحقق این ساختارها در ایالت  متحده  به نسبت کم  است. این تحقیق  از واکنش  های مربوط با توجه به ساختارها اجرایی  در عملکرد JIT شرکت ها  به منظور  فهم بهتری  مزایا که  شرکت ها در طول انطباق JIT کسب کرده اند تشکیل شده است و در این حالت تحقق همه جانبه و کاملتر آنها مفید است. نتایج این تحقیق بیانگر  این مطلب است که تحقق کیفیت و ارتقأ متداوم و کاهش  عملکردهای در فلسفه JIT می تواند با توجه به رقابت شرکتها مطرح می شوند. تحقیق JIT باعث  می شود که عملکردها ی پائین ترین  سطح لیست موجودی و کاهش هزینه کیفی و بیشترین واکنش مشتریان را به همراه داشته باشد. 

  • بازدید : 57 views
  • بدون نظر

سازمانها برای حفظ بقای خود و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز به بهبود مستمر عملکرد خود نیاز دارند و در این راستا استفاده از نظام های کنترل مدیریت ضروری است.
این مقاله به معرفی نظام های کنترل مدیریت می پردازد و فرایند کنتـرل را به عنـوان اسـاس مدیـریت عملکرد مطـرح می‌سازد و سیستم سنجش عملکرد را به عنوان سیستمی کنترلی در جهت مدیریت عملکرد می داند.کنترل چیست؟
پنج وظیفه اصلی مدیران عبارتند از: برنامه ریزی،سازماندهی، تأمین نیروی انسانی، رهبری و کنترل.
با وجود اهمیت تقریباً یکسان این وظایف، برنامه ریزی نسبت به بقیه اولویت دارد چون سایر وظایف مدیریت پـس از برنامـه ریـزی و بـه منظـور تأمین اهـداف پیش بینی شده آغاز می شوند. برنامه ریزی بدون سازماندهی و انتخاب افراد مناسب برای انجام فعالیت ها و برنامه ها و هم چنین عدم نظارت بر اجرا، امری زاید می باشد.
سیستم سنجش عملکرد یک سیستم کنترلی است و در مدیریت عملکرد از سیستم های کنترلی استفاده می شود. به منظور روشن شدن نقش سیستم سنجش عملکرد در سازمان ها، مفهوم کنترل و دلایل نیاز سیستم های مدیریت به کنترل بررسی می‌شود.
کنترل فرایندی مستمر برای اطمینان از انطباق نتایج واقعی با برنامه های پیش بینی شده است. کنترل ابزاری برای ارزیابی اثربخشی و کارایی سایر فعالیت های مدیریت، یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، تأمین نیروی انسانی و رهبری است.
● کنترل : مراتب و مصادیق آن
کنترل دارای گستره وسیع و مراتب و اشکال گوناگونی می باشد که از آن جمله می توان به : نظارت و هدایت حین اجرا، اندازه گیری فعالیتها، فرایندها و نتایج، مانیتورینگ، انواع ممیزی، ارزیابی، رسیدگی و بازنگری و … و روش های کسب اطمینان از حصول اهداف و برنامه ها و اجرای اصلاحات مورد نظر اشاره کرد…


عتیقه زیرخاکی گنج