• بازدید : 58 views
  • بدون نظر

این پایان نامه درمورد مدیریت کیفیت در حدود ۱۵۵ صفحه می باشد. براساس تحقيقات انجام شده توسط نگارنده اين مقاله ، اكثر سازمان هاي موفق در سراسر جهان بطور معمول در حدود ٦ تا ١٠ نوع از سيستم هاي مديريت را در مجموعه فعاليت هاي خود بكار گرفته اند . كه اين موضوع براي اكثر مديران سازمان باعث سردرگمي در مورد چگونگي ارتباط آنها با يكديگر ( سيستم ها ) ، وجود تضاد بين آنها و اولويت بندي آنها شده است . بطور كلي سه استراتژي جهت بكارگيري اين سيستم ها پيشنهاد شده است كه عبارتند از :

• از هيچكدام استفاده نشده و مديران براساس تجربيات و مهارت هاي شخصي خود فعاليت
سازماني خود را كنترل و هدايت كنند .
• انتخاب يكي از سيستم ها براساس اينكه كداميك از آنها مناسب با ساختار و محدوديت هاي
سازماني بوده و بعنوان تنها راهكار بيان مي شود .
• انجام تمام آنها با تشخيص اينكه هر يك از اين سيستم ها منافع منحصر بفردي را به سازمان
ارائه مي كنند و بنابراين بكارگيري تمام آنها بطور همزمان باعث حداكثر ساختن كل سود
مي گردد.
براساس تحقيقات انجام شده ، درصد رضايت مندي سازمان از بكارگيري سيستم هاي مديريت كيفيت بخصوص سري ايزو ٩٠٠٠ ) به تنهايي در حدود ٢٠ تا ٤٠ درصد مي باشد و حتي مواردي مشاهده شده كه بسياري از سازمانهاي معروف و موفق جهان تصميم به لغو گواهينامه خود و برچيدن اين سيستم از سازمان خود گرفته اند . همچنين در اين خصوص ، بعضي از سازمانهايي كه برنده جايزه هاي مهم كيفيت نيز بوده اند مواجه با كاهش سود و حتي ورشكستگي شده اند . حال سوال اساسي اينست كه چگونه ممكن است كه اين سازمانهاي معروف و مشهور جهان داراي اينچنين عملكرد ضعيف و نامطلوبي باشند ؟ و آيا در واقع تمام اين سيستم هاي گوناگون مديريتي باعث انحراف از واقعيت هاي سازمان ميباشد؟ آيا همگي آن در تضاد با عملكرد مطلوب سازمان مي باشند ؟
  • بازدید : 38 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

بدون شك در حركت به سمت جهاني شدن، كيفيت يك عامل تاثيرگذار است. در روند توسعه صنعت و بازرگاني، يكپارچگي اقتصاد جهاني و رشد و اشباع بازار، كيفيت نقش اصلي را ايفا كرده و يكي از مهمترين عامل هاي رقابت سازمان و موفقيت در بازارهاي ملي، منطقه اي و جهاني به شمار مي آيد. 
فرايند جهاني شدن، بازارها و لزوم داشتن توان رقابت باعث ايجاد الگوهاي جديد مديريت كيفيت شده است. مديريت كيفيت فراگير يك فلسفه، نظريه و روش شناسي نو در مديريت كيفيت و نظامهاي نشأت گرفته از آن است. 
در حقيقت، تحقق و به كارگيريTQM يكي از ثمرات و دستاوردهاي ناشي از گسترش و بين المللي سازي مديريت كيفيت طي سالهاي گذشته به حساب مي آيد. مقولهTQM به رغم عموميت داشتن در كليه زمينه ها، تاكنون فقط در كارخانه ها و برخي از مشاغل خدماتي رواج دارد. هرچند، اطلاعات زيادي در مورد اجـــرايTQM در بعضي از زمينه ها از قبيل آموزش، تحقيقات، مشاوره و… در دسترس نيست، ليكن باتوجه به جامعيت مفاهيم و اهداف نهايي TQM در لزوم دستيابي به كيفيت برتر مي توان با بهره گيري از الگوهاي كيفي به كار گرفته شده در ساير زمينه ها و تلفيق آن با شاخص هاي تاثيرگذار در بهبود فرايند آموزش به نتايج قابل قبولي در اين زمينه دست يافت.
مديريت كيفيت فراگير روشي براي اداره يك سازمان است كه اساس آن بر كيفيت و مشاركت همه اعضاي سازمان استوار است و هدف آن نيل به موفقيت درازمدت از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه افراد ذي نفع است. 
نظامهاي آموزشي به عنوان بارزترين نمود سرمايه گذاري نيروي انساني در زمينه شكوفايي در جامعه نقش اصلي را برعهده دارد. امروز، اين نظامها سهم قابل توجهي از بودجه هر كشور را به خود اختصاص داده و باتوجه به اهميت و نقش آن در ابعاد اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و سياسي جامعه ضروري است در جهت بهبود كيفيت نظامهاي آموزشي اقدامات اساسي صورت بگيرد و از هدررفتن سرمايه هاي انساني و مادي جلوگيري شود. مديريت در اين نظامها از اهميت ويژه اي برخوردار است. بنابه گفته فيليپ كومبز اگر قرار است تحولي در آموزش صورت گيرد بايستي از مديريت آن شروع شود. 
آموزش در يك ساختار نظام مدار مي تواند نقش كليدي در انتقال دانش داشته باشد. آموزش زماني مي تواند براساس نياز ملي و در جهت گسترش فرهنگ و دانش مديريت نوين استوار باشد كه نظام مديريتي با رويكرد مشتري محور و كيفيت گرا ايجاد شده باشد. ساختار و نظام مديريت آموزشي از اين لحاظ مورد توجه نظام مديريت كيفيت واقع مي گردد. موسسات آموزشي به عنوان پلي ميان توليدكنندگان دانش و دانش پژوهان جهت پاسخگويي به تغييرات اجتماعي، سياسي، اقتصادي و فرهنگي خود نيازمند تحول جدي هستند. 
مديريت كيفيت فراگير روشي است كه مي تواند اين تحول را در آموزش ايجاد كند. همان طور كه ساليس نيز معتقد است، مديريت كيفيت فراگير« فلسفه اي از بهبود مستمر است كه قادر است مجموعه اي از ابزارهاي عملي و فنون براي برآوردن نيازها، خواستها و انتظارات فعلي و آينده هر موسسه آموزشي را فراهم سازد. باتوجه به اينكه سازمانها و واحدهاي آموزشي، عوامل اصلي و تعيين كننده آماده سازي و تامين نيروي انساني ديگر نهادهاي توليدي و خدماتي در جامعه هستند، ضرورت مطالعه و پياده كردن اصول »مديريت كيفيت فراگير در آموزش بيش از پيش احســـــاس مي شود. 
بنابراين، بايد به دنبال يك استاندارد ملي براي »مديريت كيفيت فراگير در آموزش .
بررسي نقش مديريت كيفيت فراگير در آموزش و نيز تاثيرگذاري آموزش برارتقاي كيفيت كار، عملكرد و محصول در سازمانها از اهداف مهم اين گزارش ويژه مي باشد كه در ادامه براهداف مذكور تاكيد شده است.
TQM در آموزش
از زماني كه اولين سنگ بناي كيفيت نهاده شد سالها مي گذرد، اما تا به امروز برنامه اي به شيوه هاي مشخص براي تعريف و استانداردسازي مديريت كيفيت فراگير در آموزش صورت نگرفته است. هرچند تلاشهاي جسته و گريخته اي در جوامع مختلف انجام پذيرفته است، اما با توجه به تفاوتهاي معني دار در برنامه هاي آموزشي سطوح مختلف و همچنين وابستگي شديد آن به سياستهاي آموزشي هر كشور، عملاً فضاي عملكرد محدودي را در اين مقوله باقي مي گذارد. به علاوه، متاسفانه امر آموزش و نتايج و تبعات حاصله از آن به جهت فاصله زماني نسبتاً طولاني براي مشاهده ثمرات و دستاوردهاي مربوط فاقد جذابيت هاي اغواكننده صنعتي است، كه اين خود مزيد بر علت شده است تا عملاً استقبال چنداني به رويكرد مديريت كيفيت در آموزش نشود.
دانشجويان، خانواده هاي آنها، متوليان آموزش و دولت، همگي خواستار اين هستند كه دانشجويان با كيفيت خوب آموزش ببينند. اما سوالي كه در اينجا مطرح مي شود اين است كه معني آموزش با كيفيت بالا چيست؟ باتوجه به اينكه در بين جوامع مختلف، تصور واحدي درباره كيفيت در مراكز آموزش، وجود ندارد. بنابراين، مهم است كه در ابتدا به درك صحيحي از مفهوم آموزش دانشگاهي دست يابيم. چنين تعريفي مي تواند راهنما و راهگشاي تنظيم نظام آموزشي در كشور باشد و به سازمان دهي مراكز آموزشي كمك نمايد.
اگر بپذيريم آموزش وسيله اي است كه بزرگترها از طريق آن اعتقادات، ارزشها و آرمانهاي خود را به نسل آينده انتقال مي دهند، آنگاه مي توانيم به اين بينش برسيم كه هرآنچه كه در آموزش انجام مي شود نشان دهنده يك فلسفه و يك درك از ارزشها است. دمينگ معتقد است كه مديريت براساس يك فلسفه بسيار انسان دوستانه بنا نهاده شده است و با عقايدي شكل مي گيرد كه معتقد است تمام افراد قابل آموزش هستند، علاقه مندند كه كارهاي (مشاغل) خوب انجام دهند و سزاوار احترام اند. وي اعتقاد دارد كه آنها متوسط متولد نمي شوند، اما مي توانند آن طور شوند. فلسفه نهفته در تفكر دمينگ به كســــــاني ارزش مي گذارد كه ياد مي گيرند يا ياد مي دهند. او اغلب به اين قانون از جوران اشاره مي كند كه:
۱۵% بقيه به كارگران مربوط مي شود. 
اخيراً دمينگ پيشنهاد داده است كه اين اعداد بايد به ۹۵ درصد و ۵ درصد تغيير يابد. از اين رو، توصيه مي كند در مواجهه با هر مساله اي مي بايست با ساختاري شروع كرد كه زمان بيشتري را به خود اختصاص داده است. 
استدلال دمينگ اين است كه ريشه مشكل در آنجاست. برهمين اساس، مي توان آموزش را به مثابه يك نظام تصور كرد كه در مسير بهبود مستمر دچار مشكلات عمده اي است، لذا بايد در مسير حل مشكل، كانون توجه را روي عناصر اساسي و تاثيرگذار كه از مقياس وزني نسبتاً بالاتري برخوردارند، متمركز كرد. نكته اينجاست كه ثمرات آموزش در آينده مشخص مي شود. لذا يك نظام مناسب براي مديريت آموزش به افق هاي بلندمدت و آينده نگر چشم دوخته است. 
برخي از سوالاتي كه مي تواند مبناي طراحي يك نظريه مديريت در آموزش قرار گيرد به قرار زير است:
۱- براساس چه فلسفه اي بنا شده است؟ آيا اين فلسفه قابل توصيف است؟
۲ – در اين نظريه چه ارزشهايي نهفته است؟
۳ – چه تصويري از آينده اين نظريه را ترغيب و تشويق مي كند؟

۴ – آيا نظريه جامع و فراگير است، به اين معنا كه آيا آموزش را به عنوان يك نظام شناسايي مي كند؟ آيا با فرايند آموزش – يادگيري ارتباط دارد؟
۵ – آيا نظريه آموزش بنيان شده است و يا بااستفاده از موارد زير تدوين گرديده است؟:
روان شناسي افراد، برگرفته از تاثيرات فردي يا گروهي
– نظريه سيستم
– تفاوتهاي آماري
– يك نظريه علمي
۶ – آيا يك مجموعه ويژه از ابزارها و فنون براي ايجاد آن به صورت عملي و در جهت كاهش شكاف بين نظريه تا عمل مشخص شده است؟ آيا اين وسائل و فنون از مرحله يادگيري، تدريس، رهبــري و مديريت منجر به فعاليتها مي گردد؟ همان گونه كه در ارتباط با افراد خارج از نظام اين گونه بوده است.
۷ – آيا نظريه در موارد زير تواناست؟:

– توضيحي: آيا زبان و مفاهيمي دارد كه در درك آنچه مشاهده مي كنيم به ما كمك كند؟ آيا بينش و آگاهي را افزايش مي دهد؟
– پيش بيني كننده: آيا ما را در پيش بيني يك مسئوليت قابل قبول قادر مي سازد؟ چه چيزي در آينده اتفاق خواهــد افتاد؟ آيا ما را در تصميم گيري اينكه چه چيزي را مشاهده كنيم كمك مي كند؟ آيا شاخص هاي بهبود و توسعه را مشخص مي كند؟

– تجويزي: آيا يك راهنما براي عملكرد بدون محدوديت فعاليتها وجود دارد؟
هريك از اين هفت عامل مورد نياز براي مديــريت كيفيت داراي عملكردي است كه نمي توان آن را حذف كرد. هر رويكردي كه براي آموزش ارائه مي شود مي بايست در ابتدا مورد بررسي قرار گيرد و مشخص شود آيا تمام هفت عنصر بالا را در بردارد؟
شوجي شيبا معتقد است اكثر افراد اغلب مي خواهند ثابت كنند كه مديريت كيفيت در آموزش واحد تجاري آنها چه كار خواهد كرد و چه اثراتي خواهد داشت؟ آنها مي گويند:
مديريت كيفيت مطمئناً در صنعت موثر بوده و تاثيرگذار است، اما آيا شما مي توانيد ثابت كنيد كــــــه در آموزش هم موثر واقع مي شود.
واقعيت اين است كه مواردي وجود دارند كه اثبات آنها در ابتدا غيرممكن است و در واقع قبل از مشاهده اثرات آنها نمي توان موفقيت آن را تضمين كرد. بحث مديريت كيفيت در آموزش نيز از همين مقوله است. در واقع، نظريه براي اثبات، به زمان و كار مداوم نياز دارد. تنها چيزي كه در اين زمينه مي توان گفت شايد به نوعي پاسخ دمينگ به منتقدان اين نظريه باشد يعني:
امتحان كن و به آن فرصت بده، خواهي ديد كه آن را دوست خواهي داشت. 
انتقال نظريه از صنعت به آموزش
در گزينش و انتخاب الگو و شيوه مديريت كيفيت كه به صورت اساسي براي واحدهاي تجاري و صنعتي گسترش يافته است، توجه به تفاوتهاي خاص بين آموزش و صنعت همواره اهميت خاص دارد.
– دانشگاه يك كارخانه نيست.
– دانشجو يك محصول نيست.
– ولي، آموزش دانشجو محصول است.
در تكميل موفقيت آميز محصول آموزش، لازم است دانشجو همانند يك كارگر مشاركت فعال داشته باشد و فرايند يادگيري را با باور قلبي مديريت كند. نكته اينجاست كه تدريس و يادگيري دو فرايند متفاوت هستند، تدريس بيشتر به مديريت شبيه است تا به نظارت بر جزئيات فعاليتها ، و يادگيري بيشتر بر فرايند تحقيق و توسعه شباهت دارد تا به مجموعه اي از فرايندها. در صنعت، مديريت كيفيت، نياز هر مدير براي راهبري صحيح سيستم به سمت تعيين نيازهاي مشتري در يك فرايند منطقي است. 
فرايند و روشهاي به كارگيري TQM در آموزش 
AASA شبكه اي از افراد مشتاق و علاقه مند به TQMدر آموزش را تاسيس كرده است كه به علاقه مندان و پيشگامان اين نهضت در راه تحقيق و ترويج اين فرهنگ كمك شاياني ارائه مي كند. مواردي را كه مي توان در فرايند اجراييTQM در كلاس مورد استفاده قرار داد، به شرح زير است. اين نكات از اصول پيشنهادي دمينگ الهام گرفته شده اند:
– دانشجويان به عنوان همكار در فرايند آموزش و يادگيري مشاركت داده شوند.
– استاد و دانشجويان بايد در شروع هر نيمسال تحصيلي در حصول اهداف و مقاصد مورد نظر به مباحثه و تبادل نظر پرداخته و ويژگي هاي يك آموزش خوب و انتظارات مورد نظر از فرايند يك يادگيري مطلوب را بررسي كنند.
تحقيقات هريس. جان. دبليو و باگت. جي. مارك نشان مي دهد كه شخص در سيستم رشد مي كند و ارتقا مي يابد. فرايند آموزش دانشجو نيز چنين است، اما در اين سير صعودي به نقطه اي مي رسد كه ديگر علاقه اي براي يادگيري موضوعات ويژه و تخصصي نشان نمي دهد. اينجاست كه مهمترين نقش و وظيفه مدرس يعني برنامه ريزي در جلب مشاركت دانشجو در تداوم انگيزه براي يادگيري مشخص مي شود. در واقع، افراد ذاتاً علاقه مند به يادگيري مطالبي هستند كه احساس مي كنند دانستن آنها لازم است. لذا يكي از روشهاي جلب مشاركت افراد مي تواند در تلفيق ارائه مطالب با گزينه هاي واقعي و مطالعه موردي روي اين گزينه ها باشد.
آنچه مسلم است اين است كه اولين وظيفه دانشگاهها و مراكز آموزش عالي ايجاد بستر و فضاي مناسب براي رشد شخصيت و شكوفايي استعدادهاي فرد است. براي نيل به اين مقصود بايد به دو جنبه زير توجه كافي شود:
ارائه و اجراي TQM به عنوان يك واحد درسي.
به كارگيري مباني مديريت كيفيت فراگير براي تدريس يا تحقيق ساير دروس.
مهمترين جنبه هاي متصور در استقرارTQM در مراكز آموزشي عبارتند از:
۱ – آگاهي و فهم كيفيت.
۲ – مديريت رضايت يادگيرنده (مشتري).
۳ – فرهنگ آموزش و تغييرات سازمان دهي شده.
۴ – مديريت حمايت از دانشجو (به عنوان مشتري).
۵ – مشكلات استخدام و توانمندسازي.
۶ – كنترل فرايند.
۷ – مديريت فرايند تجارت.
۸ – برنامه ريزي كيفيت راهبردي.
۹ – سيستم هاي اطمينان از كيفيت و بازرسي.
۱۰ – اندازه گيري ميزان عملكرد.
درواقع با محور قراردادن اين جنبه هـــا مي توان مقدمات فرهنگ سازي كيفيت در آموزش دانشگاهي را تثبيت كرد. در اين راستا، همكاري و مشاركت گسترده دانشگاه، مدرس و دانشجو در درك و عمل به فرازهايTQM بسيار حائز اهميت است، زيرا تجربه هاي اجراي TQM در آموزش خيلي گسترده نيست و تلاشهاي كيفي اغلب به شرايط آزمايشگاهها، طراحي برنامه آموزش، توسعه منابع درسي و ارزيابي امتحانات محدود است. البته، در راه پياده سازي اين نظام در آموزش چندنگراني وجود دارد. اول، آنكه بعضي كاركنان مراكز آموزشي از اين وحشت دارند كه ممكن است بااستقرار اين نظام كيفي خلاقيت، توانايي و به نوعي نياز به خدمات آنها به شدت محدود شود، ليكن در صورت تفهيم كامل خط مشي و آرمان كيفيت نه تنها برنياز و نقش كاركنان در اين سيستم تاكيد مي شود، بلكه آزادي عمل و توسعه فردي نيز در اين نگـــــرش تضمين مي گردد.
نكته ديگر، لزوم تعامل و تعاون ميان مراكز آموزش عالي و تشكيلات اقتصادي، بخش اجرايي و صنعت است كه در آينده از محصول آموزش استفاده خواهند نمود. يك سياست موفق در تنظيم و طراحي نظامTQM براي آموزش نبايد صرفاً به آموزش دانشجويان متكي باشد بلكه بايد به ايجاد زمينه هاي آموزش در رفع نيازهاي جامعه منتهي شود، از اين رو، جهت گيري و برنامه هاي دانشگاه بايد بامحوريت اين موضوع تنظيم شوند. شايد بتوان برخي دلايلي را كه باعث شده است فرهنگTQM در آموزش چندان گسترش نيابد به شرح زير خلاصه كرد:
۱ – پذيرش فردي در خصوص اينكه هدف كيفيت در آموزش وجود ندارد.
۲ – بسياري از مراكز آموزشي، برنامه و سياست مشخصي در تمركز بر كيفيت ندارند.
۳ – مديران مراكز آموزشي فاقد درك جديدي از كيفيت و احساس وظيفه براي نائل شدن به آن هستند.
۴ – بازديد، همكاري و انتقال تجربه كنترل كيفيت صنعتي ميان مراكز توليدي موفق و دانشجويان ضعيف است.
 
  • بازدید : 55 views
  • بدون نظر

اولین اولویت در آموزش ، کمیته راهبری کیفیت است . آموزش این گروه باید اولین کار نماینده مدیریت یا مشاوراستخدامی باشد ، زیرا آنها مسئوول اجرای کل سیستم کیفیت هستند و مدیریت باید به سرعت شناخت کاملی از جزئیات استانداردها بدست آورد . آنها باید از تلاش اجرای درون سازمان مربوط به خود پشتیبانی نموده ، آماده پاسخگویی به پرسش های کارکنان خود باشند . آگاهی و دانش مشروح آنها مؤثرترین ابزار برای نشان دادن تلاش سازمانهای تحت مسئوولیت آنها در حمایت از فرایند دریافت گواهی می باشد
چند توصیه برای آموزش مدیریت :

اولین اولویت در آموزش ، کمیته راهبری کیفیت است . آموزش این گروه باید اولین کار نماینده مدیریت یا مشاوراستخدامی باشد ، زیرا آنها مسئوول اجرای کل سیستم کیفیت هستند و مدیریت باید به سرعت شناخت کاملی از جزئیات استانداردها بدست آورد . آنها باید از تلاش اجرای درون سازمان مربوط به خود پشتیبانی نموده ، آماده پاسخگویی به پرسش های کارکنان خود باشند . آگاهی و دانش مشروح آنها مؤثرترین ابزار برای نشان دادن تلاش سازمانهای تحت مسئوولیت آنها در حمایت از فرایند دریافت گواهی می باشد .

نخست باید یک دیدگاه کلی از کل استانداردها به کمیته راهبری کیفیت داده شود . لازم است آنها درکی کلی و عمیق از استانداردها و روند دریافت گواهینامه داشته باشند . آموزش آنها باید به روشنی بیانگر نقش رهبرگونه و مسئوولیت آنها در اداره سیستم کیفیت باشد .

باید به کمیته راهبری کیفیت جزئیات ISO 9000  را نیز آموزش داد . بدین منظور ، در جلسات آموزش مرور دقیق و جزء به جزء  هر عنصر از استاندارد باید انجام شود ، و بار دیگر هر مدیر باید بتواند براحتی نظرات و سئوالات خود را بیان کند . بعلاوه کمیته راهبری باید در مورد هر عنصر ، نیازمندیها و ارزش تجاری آن ، به تفاهمی جامع برسد.

چند توصیه برای آموزش سطوح سرپرستی :

تمامی سرپرستان باید آموزشی جامع دیده باشند تا بتوانند به پرسش های کارکنان پاسخ گویند . آنها باید هدف زمانبدی و دلایل پیگیری دریافت گواهی را درک کنند . افرادی که در پست های سرپرستی انجام وظیفه می کنند ، باید یک درک و شناخت کلی از استاندارد ISO 9000  و گواهینامه سیستم کیفیت داشته باشند .

افراد شاغل در پستهای سرپرستی ، مسئوول آموزش نیروی کار می باشند . هیچ روشی برای یادگیری مطالب ، بهتر از آمادگی برای آموزش آن به دیگران نیست . این روش دو مزیت دارد : نخست در جهت گسترش درک و آگاهی سرپرستان گروه می باشد . دوم به روشنی نشان دهنده تعهد و حمایت آنها نسبت به بقیه نیروی کار است .

چند توصیه برای آموزش نیروی کار :

برای برآوردن نیازهای آموزشی نیروی کار ، لازم است دوره ای برگزار کنید و طی آن هدف دریافت گواهی و مفاهیم اساسی استانداردها را آموزش دهید . آموزش باید به پرسش های زیر پاسخ گوید :

  • بازدید : 105 views
  • بدون نظر
این فایل در ۹۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده  وشامل موارد زیر است:

شركت مارليك سان در سال ۱۳۶۵ به منظور توليد انواع ميل بادامك خودرو تأسيس و با تجهيز كارگاههاي ريخته گري و ماشينكاري در سال ۱۳۶۸ به توليد اولين نوع ميل بادامك خود يعني ميل بادامك پيكان ۱۶۰۰ سي سي و ريخته گري انواع قطعات مهندسي اقدام نموده است.
اين شركت با پشتوانه نيروي انساني متخصص و با تجربه و دانش فني كافي و نيز با بهره گيري از ماشين آلات و تجهيزات مدرن توليد و آزمايشگاههاي كنترل كيفي مناسب، اين توانايي را دارد كه نياز خودرو سازي كشور را با ظرفيت بيش از ۱۰۰۰۰۰۰ قطعه ميل بادامك در سال تأمين نمايد. و در حال حاضر اقدام به راه اندازي خطوط جديدي نموده تا علاوه بر افزايش ظرفيت توليد خود طي برنامه زمانبندي تا پايان ۱۳۸۵ حدود ۱۰% محصولات توليدي را صادر نمايد.
وضعيت شركت در حال حاضر:
در حال حاضر ميل بادامك ماسينكاري شده پيكان cc1500 كه از سال ۱۳۶۹ توليد آن شروع شده بود در مرحله جايگزيني با ميل يادامك پيكان انژكتوري مي باشد.
توجه: توليد ميل بادامك رنو به علت اجراء سياست كاهش آلودگي متوقف شده است.
توليد ميل بادامك خام نيسان و پرايد به مرحله توليد انبوه ريخته گري رسيده همچنين توليد ميل بادامك ماشينكاري بصورت آزمايشي انجام و به مشتري تحويل گرديده است.

خط مشي (منشور ) كيفيت سازمان:
شركت ما پس از يك دوره موفقيت نسبي در ارتقاء سازماني و فرهنگي ضرورت رشد و گسترش به سمت ديدگاههاي نوين و بهنگام مديريت كيفيت را احساس مي نمايد و در اين راستا دستيابي به استاندارد مديريت كيفيت Iso/TS16949-2002 (خاص صنعت خودرو سازي) را يه عنوان راهي در پاسخگويي به اين نياز مورد توجه قرار داده است.
لذا شركت ما جهت دستيابي به اين مهم خط مشي هاي زير را سر لوحه كار خود قرار داده:
۱-كسب رضايت مشتري در راستاي توليد محصول با كيفيت، مطابق با استانداردهاي جهاني الزامات و نيازهاي آن.
۲-مشاركت كاركنان در اجراي سيستم مديريت كيفيت.
۳-ارتقاء فرهنگ سازماني و تلاش در جهت ارتقاء دانش فني و سازماني كاركنان.
۴-بررسي تدريجي و تعريف مجدد فرايندها در جهت كاهش هزينه هاي فاقد ارزش افزوده.
۵-كاهش ضايعات بطوري كه به سمت نقص صفر (zero defect) ميل نمايد.
۶-ايجاد بهبود مستمر در تمامي زمينه ها و فعاليتهاي مربوط به سازمان و سيستم كيفي.
۷-ارتقاء كيفي محصول و ايجاد شرايط محيطي مناسب.
قرار است كه براي كليه موارد فوق و اهداف مربوطه دفترچه كسب و كار هر ساله مورد بازنگري قرار گيرد و اثر بخشي آن مورد بررسي قرار گيرد.
كسب رضايت مشتري شالوده اصلي برآيند فعاليتهاي شركت قلمداد مي شود كه بدون آن حضور شركت در بازارهاي ملي و جهاني نمي تواند معنا داشته باشد. شركت به دنبال كسب تعالي و رشد در همه زمينه هاي فعاليت خود به ويژه در كيفيت محصول مي باشد.

اهداف:
بطور كلي اهداف در شركت ها شامل ۱-اهداف كوتاه مدت ۲-اهداف بلند مدت ۳-اهداف وابسته به سازمان ۶-اهداف وابسته به محصول۵-اهداف وابسته به مشتري ۶-اهداف عاليه ۷-اهداف مرتبط با ايمني۸-اهداف وابسته به محيط زيست مي باشد كه 
در زير به تك تك آنها به طور مختصر اشاره مي شود:
۱-اهداف كوتاه مدت:
ارتقاء بر گريد A بر اساس ليست ساپكو تا تاريخ آخر ۱۳۸۳٫
ايجاد شرايط زيست محيطي مناسب با استاندارد هاي ايزو ۱۶۰۰۰ .
پياده سازي TMP جهت سالن يك تا پايان ۱۳۸۲٫
برقراري نظام ۵s در ايستگاههاي پايلوت تا پايان ۱۳۸۲ .
توضيح: نظام ۵s شامل s هاي پتج گانه است كه هركدام عبارتند از:
S1       : تفكيك و تعمير
S2:ترتيب و تنظيم
S3: تميزي 
S4تداوم و ايمني
S5: تعليم و انظباط
     – رشد و ارتقاي مهارتهاي نيروي انساني و ارتقاي توانايي و شرايط كار
۲-اهداف بلند مدت:
ايجاد تدريجي نهاد تحقق و توسعه و طراحي محصول جهت انجام فرآيند مهندسي معكوس و پديد آوري محصول جدبد براي رسيدن به سقف 
۶۰۰۰۰۰۰ محصول در سال تا پايان سال ۱۳۸۳٫ 
صادرات حدود ۱۰% از محصولات به خارج تا پايان ۱۳۸۵٫
ايجاد سيستم ايمني مطابق استانداردهاي بين المللي OSHAS 18000 تا پايان ۱۳۸۳٫
شناسايي و استفاده از تكنولوژي متناسب و روشهاي توليدي مدرن جهت بهينه كردن روندهاي ماشينكاري در توليد هر يك از محصولات جهت برخورداري از توانايي توليد در حد استانداردهاي بين المللي و كاهش دوباره كاري و ضايعات تا پايان ۱۳۸۶٫
۳-اهداف وابسته به سازمان :
برقراري نيازهاي حقوقي
بهبود موقعيت در بازار داخلي و خارجي 
اطمينان از پايداري و بقاي سازمان 
بهبود مستمر
اهداف وابسته به محصول:
كاهش نرخ ضايعات و ميل به سمت نقص صفر  (zero defect) 
كيفيت تحويل پيمانكاران 
بهبود كيفيت 
بهبود قابليت فرآيند و قابليت اطمينان 
بهبود عملكرد زيست محيطي
۵- اهداف وابسته به مشتري:
كوتاه كردن زمان سفارش تا تحويل 
بهبود رضايت مشتري
كاهش زمان پاسخگويي به شكايات 
بهبود قابليت اطمينان در فرآيند تحويل.
۶-اهداف عاليه :
افزايش ارزش افزوده 
كاهش هزينه بدون افت كيفيت 
افزايش اثر بخشي اقدامات اصلاحي 
افزايش و بهبود نحوه عملكردها 
طرح ريزي از پيش تعيين شده كيفيت.
۷-اهداف مرتبط با ايمني
كاهش آلودگي صوتي
ايمن سازي محيط كار 
ايمن سازي فرآيند
۸- اهداف زيست محيطي
كاهش آلودگي آب، هوا و خاك
كاهش و مديريت مصرف انرژي
توسعه فضاي سبز
جدا سازي و بازيافت ضايعات

نظامنامه كيفي:
۱- هدف و دامنه كاربرد (scope):
۱-۱-كليات:
الف: شركت مارليك سان به عنوان مهمترين و پر سابقه ترين توليد كننده داخلي ميل بادامك ايران خودرو و سايپا تلاش دارد تا با بكارگيري الزامات اين استاندارد توانايي خود را در ارائه محصولي مطابق با خواسته هاي مشتري و فراتر از محصولات توليدي داخلي و خارجي ديگر به اثبات رساند.
ب:شركت ما قصد دارد تا با بكارگيري الزامات در جهت رسيدگي به نظرات مشتريان طبق فرمهاي نظر سنجي داخلي و خارجي و بهبود مستمر و به روز سيستم گام بردارد.
۱-۲-كاربرد (application) :
در شركت ما تمامي الزامات و قوانين مذكور در استاندارد ايران – ايزو ۹۰۰۰ ارائه شده و قابل بكارگيري است.
استثنا: با توجه به اين كه اين شركت فعاليتهاي مريوط به طراحي (مذكور در بند ۷) را انجام نمي دهد و محصولهاي سفارشي توسط خود مشتري طراحي(عمدتا ساپكو) و در اختيار گذاشته مي شود لذا طراحي محصول شامل فعاليتهاي مربوط به سيستم كيفيت اين شركت  نمي گردد.
۲-مراجع الزامي  (normative refrences) :
در سيستم ما كليه الزامات از استاندارد ايران-ايزو ۹۰۰۰ سال ۱۳۸۰ گرفته و به روز خواهد شد.

۳-۱- اصطلاحات و تعاريف (term sand derinitions) :
۳-۱-تأمين كننده : (supplier) 
شركت مارليك سان به عنوان تأمين كننده تعريف مي شود كه طراحي را از مشتري 
مي گيرد و بر اساس آن به توليد و عرضه محصول (ميل بادامك) خواهد پرداخت.
۳-۲-مشتري (customer) :
شركتهاي ايران خودرو و سايپا به عنوان مشتري تعريف شده اند كه محصول را دريافت مي دارند.
۳-۳- محصول (product) :
ما حصل فرآيندهاي شركت ميل بادامك است كه به عنوان محصول در اختيار مشتري قرار مي گيرد.
۳-۴-روش اجرايي (Procedure)
جهت اجراي فرآيندهاي سيستم در شركت ما نياز ديده شده كه علاوه بر روشهاي اجرايي الزامي، تعدادي نيز بصورت اختياري و مكمل در نظر گرفته شود كه مجموع آنها به ۳۹ روش اجرايي رسيده كه در ادامه ذكر خواهند شد.
۳-۵-مدرك (document) :
به كليه فرمهاي موجود در سيستم كيفيت و حتي خالي و هنوز پر نشده باشد مدرك گفته مي شود.


۳-۶-سوابق (records) :
در شركت به هر مدركي كه پر شود و به تصويب و امضاي مسئولان برسد سابقه گفته مي شود كه داراي تاريخ اعتبار است و بايد براي آنها كنترل سوايق انجام گيرد.

۳-۷-نظامنامه كيفي (quality manual) :
اطلاعات و مستندات مشخص كننده سيستم كيفيت سازمان مي باشد .

۳-۸-كيفيت (quality) :
در شركت ما كيفيت به عنوان رسيدن به سطحي از محصول كه ضمن برآورد رضايت مشتري تمامي الزامات و خواسته ها را برآورده مي كند، تعريف مي شود.

۳-۹-رضايت مشتري (customer satisfaction) :
رضايت مشتري تنها با ارائه محصولي مطابق خواسته هاي وي با قيمت پايين تر از بازار رقابتي ايجاد مي شود. لذا كسب رضايت مشتري شالوده اصلي برآيند فعاليتهاي شركت قلمداد مي شود كه بدون آن حضور شركت در بازارهاي ملي و جهاني نمي تواند معنا داشته باشد . شركت بدنبال تعالي و رشد در همه زمينه هاي فعاليت به ويژه در كيفيت محصول مي باشد.

۳-۱۰-مدير عامل (managing director) :
 مدير عامل كه به هيئت مديره پاسخگو است ، تمام مسئوليتها و اختيارات مربوط به مديريت و اداره شركت را بر عهده دارد و نيز وظيفه تهيه خط مشي ها و اهداف كيفيت شركت را بر عهده دارد.

۳-۱۱-نماينده مديريت (مدير تضمين كيفيت):
مدير تضمين كيفيت به نمايندگي از مديريت عامل، كاركردهاي سيستم كيفيت را كار سنجي مي كند و اطمينان حاصل مي نمايد كه اين كاركردها ير طبق نيازها و استانداردهاي ISO عمل مي كند.

۳-۱۲-شوراي كيفيت :
متشكل از مديران و رؤساي كيفي شركت است.
طراحي و اجراي طرحهاي مربوط به توسعه كارخانه، تجهيزات و تسهيلات بايد در 
شوراي كيفيت مورد بررسي و تحليل قرار گيرد تا مشكلات آن از زواياي مختلف مشخص شود.
خط مشي و اهداف كيفي هر ۶ ماه يكبار در شوراي كيفي مورد بررسي و در صورت نياز مورد بازنگري قرار مي گيرد.

۶-سيستم مديريت كيفيت (quality management system) :
۶-۱-الزامات عمومي:
الف)جهت اين بخش نمودار طرح فرآيندهاي شركت همراه با فرم مربوطه تهيه شده . در اين فرم ورودي فرآيند، جريان فرآيند، فرآيند پشتيبان ، خروجي فرآيند و هدف آن ذكر شده .
فرآيندهاي اصلي : فعاليتهاي مديريتي، فراهم كردن منابع، پديد آوري محصول و      اندازه گيري مي باشند .
ب) توالي و تعامل بين فرآيندها نيز توسط فرم طرح فرآيندهاي شركت و نيز DFD هاي موجود مشخص است.
ج) كليه معيارها و روشها و شاخصهاي لازمه مجددا در فرم طرح فرآيندهاي شركت بررسي و اجرا مي‌شوند. معيارها مي توانند مواردي از قبيل در صد شكايات 
مشتري، تعداد قطعات برگشتي و امتياز عملكرد و … تعريف شود.
هر يك از معيارها نيازمند شاخص عددي هستند.
هدف نيز منطبق با شاخص تعيين مي گردد. هدف هايي از قبيل كاهش تعداد قطعات برگشتي و افزايش رضايت و كاهش شكايت مشتري.
د)نظامنامه كيفي و منابع اطلاعات بايد تكثير و در اختيار مديران و رؤساي مربوطه و سرپرستان قرار داده شود. و نيز منابع انساني، زير ساختها ، محيط كار و مشخصات فني بايد تأمين شود تا از نارضايتي كاركنان داخلي جلوگيري شود.
  • بازدید : 80 views
  • بدون نظر

دانلود پروژه پایان نامه مدیریت کیفیت رو براتون گذاشتم.

دانلود این فایل می تواند کمک ویژه ای به شما در تکمیل یک پایان نامه ی کامل و قابل قبول و ارایه و دفاع از آن در سمینار مربوطه باشد.

برخی از عناوین موجود در این مقاله : 

۱- چگونگی ایجاد سیستم های یکپارچه مدیریت کیفیت

۲- درآمدی برنگرش سیستمی در مدیریت کیفیت

۳-نقش مدیریت منابع در مدیریت کیفیت و توسعه پایدار

وبسیاری موارد دیگر..

امیدوارم این مقاله مورد استفاده شما دوستان عزیز قرار بگیره..

مقدمه
براساس تحقيقات انجام شده ، درصد رضايت مندي سازمان از بكارگيري سيستم هاي مديريت كيفيت
بخصوص سري ايزو ٩٠٠٠ ) به تنهايي در حدود ٢٠ تا ٤٠ درصد مي باشد و حتي مواردي مشاهده شده كه بسياري
از سازمانهاي معروف و موفق جهان تصميم به لغو گواهينامه خود و برچيدن اين سيستم از سازمان خود گرفته اند .
همچنين در اين خصوص ، بعضي از سازمانهايي كه برنده جايزه هاي مهم كيفيت نيز بوده اند مواجه با كاهش سود و
حتي ورشكستگي شده اند .
حال سوال اساسي اينست كه چگونه ممكن است كه اين سازمانهاي معروف و مشهور جهان داراي اينچنين عملكرد
ضعيف و نامطلوبي باشند ؟ و آيا در واقع تمام اين سيستم هاي گوناگون مديريتي باعث انحراف از واقعيت هاي
سازمان ميباشد؟ آيا همگي آن در تضاد با عملكرد مطلوب سازمان مي باشند ؟
  • بازدید : 30 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

هر سازماني به مشتريان خود وابسته است و بايد نيازهاي حال و آينده آنان را درك نمايد و نيازمندي هاي مشتريان خود را برآورده نمايد. علاوه بر اين سازمان ها بايد براي عبور از انتظارات مشتريان خود برنامه ريزي و تلاش نمايند. 
تمركز بر مشتري و درك نيازهاي حال و آينده او باعث پاسخگويي منعطف و سريع سازمان به فرصت هاي بازار و در نتيجه افزايش سود سهام و سهم بازار براي سازمان خواهد شد. 
رضايت مشتريان با افزايش اثربخشي بكارگيري منابع سازمان، افزايش يافته و بهبود وفاداري مشتري به سازمان باعث ماندگاري در تجارت مي گردد. 

در ادامه به صورت کامل توضیحاتی را ارائه می دهیم تا بیشتر آشنا شوید
اصل دوم: رهبري در مديريت (Leadership) 
مدير سازمان كه از منش رهبري برخوردار است بايد مقاصد و جهت گيري يكنواختي را در سازمان ايجاد نمايد و  محيط داخلي سازمان را به گونه اي ايجاد و نگهداري نمايند كه كاركنان بتوانند در دستيابي به اهداف سازماني كاملا مشاركت نمايند. 
مديريت سازمان با منش رهبري باعث مي گردد كاركنان مقاصد و اهداف سازماني را درك نموده و براي دستيابي به آنها از انگيزه كافي برخوردار شوند. علاوه بر اين با بكاربستن منش رهبري فعاليت هاي سازمان ارزيابي شده و در مسيري يكسان، منظم گرديده و استقرار مي يابد و در نتيجه فقدان ارتباط بين سطوح مختلف سازمان به حداقل خود خواهد رسيد. 
بكارگيري اصل رهبري در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 
نيازهاي تمامي ذينفعان سازمان شامل مشتريان، مالكين،‌كاركنان،‌ تامين كنندگان، سرمايه گذاران، انجمن هاو مجامع محلي در نظر گرفته شود. 
اهداف چالش برانگيز با زمانبندي مشخص تنظيم گردد. 
ارزش هاي مشترك، مدل هاي اخلاقي و جوانمردي در تمامي سطوح سازمان ايجاد شده و تقويت گردد. 
اعتماد ايجاد گرديده و ترس از ميان برود. 
كاركنان با منابع مورد نياز،‌ برخوردار از آموزش و آزادي عمل با داشتن مسووليت و پاسخگويي فعاليت نمايند. 
كاركنان براي نقش و سهم خود اميدوار و دلگرم گرديده و آنرا تشخيص دهند. 
اصل سوم: مشاركت كاركنان (Involvement of people ) 
كاركنان جوهره سازمان بوده و مشاركت آنها باعث خواهد گرديد تا توانايي هايشان  مزيت سازمان محسوب گردد. ايجاد انگيزه،‌ تعهد و مشاركت كاركنان نسبت به سازمان،  نوآوري و خلاقيت در پيشبرد اهداف سازمان را به ارمغان خواهد آورد. 
ايجاد مسووليت پاسخگويي كاركنان در رابطه با عملكردشان و همچنين ايجاد اشتياق در مشاركت و همكاري ايشان زمينه ساز بهبود مستمر در سازمان خواهد بود. 
بكارگيري اصل مشاركت كاركنان در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 
كاركنان اهميت همكاري و نقش خود را در سازمان درك كنند. 
كاركنان محدوديت هاي عملكردشان را شناسايي كنند. 
كاركنان مالكيت مسايل را پذيرفته و مسووليت حل آنها را عهده دار شوند. 
كاركنان عملكرد خود را در راستاي مقاصد و اهداف شخصي ارزيابي نمايند. 
كاركنان فعالانه فرصت هاي افزايش صلاحيت،‌ دانش و تجربه خود را جستجو نمايند. 
كاركنان آزادانه دانش و تجربيات خود را به اشتراك گذارند. 
كاركنان آشكارا در خصوص مسايل و عواقب آن بحث كنند. 
اصل چهارم: رويكرد فرايندي (Process approach) 
نتايج مورد نظر در سازمان هنگامي كه فعاليت ها و منابع مرتبط به صورت فرايندي مديريت مي شوند،‌ با اثربخشي بيشتر حاصل مي گردند. رويكرد فرايندي باعث هزينه كمتر و چرخه زماني كوتاهتر در استفاده از منابع بوده و نتايج بهبود يافته،‌ سازگار و قابل پيش بيني را براي سازمان به ارمغان خواهد آورد. همچنين رويكرد فرايندي بر فرصت هاي بهبود متمركز خواهد گرديد و آنها را اولويت بندي مي نمايد. 
بكارگيري اصل رويكرد فرايندي در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 
فعاليت هاي ضروري به منظور دستيابي به نتايج مورد نظر به صورت سيستمي تعريف شوند. 
مسووليت و پاسخگويي براي مديريت فعاليت هاي كليدي به صورت شفاف ايجاد گردد. 
قابليت فعاليت هاي كليدي اندازه گيري و تجزيه و تحليل گردد. 
فصول مشترك فعاليت هاي كليدي در تعامل با بخش هاي سازمان شناسايي گردد. 
بر عواملي نظير منابع،‌ روش ها و مواد كه فعاليت هاي كليدي سازمان را بهبود خواهند بخشيد، تمركز گردد. 
ريسك ها، پيامدها و اثرات فعاليت هاي مشتريان،‌ تامين كنندگان و ساير ذينفعان ارزيابي گردد. 
اصل پنجم: رويكرد سيستمي به مديريت (System approach to management) 
شناسايي،‌ درك و مديريت فرايند هاي مرتبط به هم بعنوان يك سيستم، كارآيي و اثربخشي سازمان را در دستيابي به اهداف خود بهبود مي بخشد. 
مديريت سيستمي با يكپارچه  و مرتب نمودن فرايندها بعنوان بهترين روش دستيابي به نتايج مورد نظر، سازمان را از قابليت تمركز تلاش بر روي فرايندهاي كليدي برخوردار مي سازد و در ذينفعان سازمان اعتماد سازي به سازگاري، كارآمدي و اثربخشي سازمان را ايجاد نموده و توسعه مي بخشد. 
بكارگيري اصل رويكرد سيستمي به مديريت در سازمان عموما باعث مي گردد كه: 
يك سيستم براي دستيابي به اهداف سازماني در بهترين حالت كارآمدي و اثربخشي آن پايه ريزي گردد. 
بستگي دو طرفه بين فرايندهاي سيستم درك گردد. 
نقش ها و مسووليت هاي مورد نياز براي دستيابي به اهداف مشترك بهتر درك گرديده و از اين بابت موانع بين بخشي كاهش يابد. 
قابليت هاي سازماني درك شده و قيود منابع قبل از عمل ايجاد گردد. 
تعريف و هدف گذاري براي اينكه فعاليت هاي ويژه در يك سيستم چگونه بايد عمل نمايند. 
سيستم بر پايه اندازه گيري ها و ارزيابي هايش به صورت مستمر بهبود يابد. 
اصل ششم: بهبود مستمر (Continual improvement) 
بهبود مستمر عملكرد سراسري سازمان بايد يك هدف پايدار براي آن سازمان باشد. در اين حالت قابليت سازماني بهبود يافته، مزيت عملكردي هر سازمان خواهد گرديد و همترازي فعاليت هاي بهبود در تمامي سطوح سازمان به منظور تصميم گيري راهبردي ايجاد خواهد گرديد و در نهايت با اصل قراردادن بهبود مستمر در سازمان انعطاف براي واكنش در برابر فرصت ها پديد خواهد آمد. 
بكارگيري اصل بهبود مستمر در سازمان عموما باعث مي گردد كه:  
يك رويكرد جامع و سازگار در تمام سازمان براي بهبود مستمر عملكرد بكارگرفته شود. 
منابع انساني آشنا به روش ها و ابزار بهبود مستمر تامين گردد. 
بهبود مستمر در محصولات، فرايندها و سيستم ها يك هدف مشترك براي يكايك كاركنان سازمان تعريف گردد. 
مقاصدي براي هدايت و اقداماتي براي ردگيري بهبود مستمر ايجاد گردد. 
بهبود هاي صورت گرفته، تشخيص داده شده و تصديق گردند. 
اصل هفتم: تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها (Factual approach to decision making) 
در هر سازمان تصميمات موثر بر مبناي تجزيه و تحليل داده ها و و توليد اطلاعات ميسر است. تصميمات آگاهانه، افزايش توانايي براي اثبات اثربخشي تصميمات گذشته بر مبناي مراجع و سوابق واقعي و همچنين افزايش توانايي براي بازنگري، به چالش كشيدن و تغيير عقايد و تصميمات از جمله مزاياي بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها است. 
بكارگيري اصل تصميم گيري بر مبناي واقعيت ها در سازمان عموما باعث مي گردد كه:  
از كفايت و دقت داده ها و اطلاعات اطمينان حاصل گردد. 
داده ها براي كساني كه به آنها نياز دارند در دسترس باشد. 
داده ها و اطلاعات با استفاده از روش هاي معتبر تجزيه و تحليل شوند. 
تصميم گيري و اقدامات اجرايي بر مبناي تجزيه و تحليل واقعي در كنار تجارب و بصيرت صورت پذيرد. 
اصل هشتم: ارتباط سودمند و دوطرفه با تامين كنندگان (Mutually beneficial supplier relationships ) 
سازمان و تامين كنندگان آن به يكديگر وابسته هستند و رابطه سودمند و دو طرفه، توانايي هر دو را براي ايجاد ارزش افزايش مي دهد. افزايش توانايي ايجاد ارزش براي هر دو طرف در نتيجه انعطاف و سرعت در پاسخگويي به تغييرات بازار يا نيازها و انتظارت مشتريان ايجاد مي گردد و باعث بهينه نمودن هزينه ها و منابع خواهد گرديد. 
  • بازدید : 34 views
  • بدون نظر

مدیریت کیفیت فراگیر، مدیریتی است که با بکار گیری روشهای مستمرسعی در استفاده بهینه از فرصتهای موجود و منابع در دسترس برای افزایش کیفیت با محور قرار دادن رضایت مشتری دارد. جیمز استونر و همکارانش معتقدند که در زمان کنونی تنش هایی د رورابط سازمانی به وجود آمده است که مدیران را موظف به اندیشیدن در خصوص دستیابی به فرایند هایی نموده که با توجه به شدید تر شدن وضع رقابت و بالا رفتن استاندردهای مورد نظر مشتریان قابل قبول واقع شود. هر چند بروز بحران سرمایه است ولی بعضی از بحران‌های سرکش موجب اختلال در روند کار سازمانی شده و تحقق اهداف سازمان و مزیت رقابتی را از بین می‌برد. بحران در سازمان‌ها یک‌دفعه به‌وجود نمی‌آید بلکه طی مدت زمان طولانی زمینه‌های آن در فرآیندها، ساختارها و منابع انسانی شکل گرفته و سپس منجر به بروز بحران می‌شود. در این راستا نظام مدیریت کیفیت فراگیر به شکل جدی و عملیاتی به مدیریت بحران و پیشگیری از بروز بحران کمک می‌کند و این امر به خاطر این است که نظام مدیریت کیفیت فراگیر یک نظام مشکل‌یاب و بحران‌یاب است. در این مقاله ضمن معرفی سیستم مدیریت کیفیت فراگیر (TQM)،به بررسی نقش  مدیریت کیفیت فراگیر در سازمانهای دانش آفرین پرداخته شده است
بدون شك در حركت به سمت جهاني شدن، كيفيت يك عامل تاثيرگذار است. در روند توسعه صنعت و بازرگاني، يكپارچگي اقتصاد جهاني و رشد و اشباع بازار، كيفيت نقش اصلي را ايفا كرده و يكي از مهمترين عامل هاي رقابت سازمان و موفقيت در بازارهاي ملي، منطقه اي و جهاني به شمار مي آيد.
فرايند جهاني شدن، بازارها و لزوم داشتن توان رقابت باعث ايجاد الگوهاي جديد مديريت كيفيت شده است. مديريت كيفيت فراگير يك فلسفه، نظريه و روش شناسي نو در مديريت كيفيت و نظامهاي نشأت گرفته از آن است.
در حقيقت، تحقق و به كارگيري
TQM يكي از ثمرات و دستاوردهاي ناشي از گسترش و بين المللي سازي مديريت كيفيت طي سالهاي گذشته به حساب مي آيد. مقولهTQM به رغم عموميت داشتن در كليه زمينه ها، تاكنون فقط در كارخانه ها و برخي از مشاغل خدماتي رواج دارد. هرچند، اطلاعات زيادي در مورد اجـــرايTQM در بعضي از زمينه ها از قبيل آموزش، تحقيقات، مشاوره و… در دسترس نيست، ليكن باتوجه به جامعيت مفاهيم و اهداف نهايي TQM در لزوم دستيابي به كيفيت برتر مي توان با بهره گيري از الگوهاي كيفي به كار گرفته شده در ساير زمينه ها و تلفيق آن با شاخص هاي تاثيرگذار در بهبود فرايند آموزش به نتايج قابل قبولي در اين زمينه دست يافت

  • بازدید : 71 views
  • بدون نظر

بدون شك در حركت به سمت جهاني شدن، كيفيت يك عامل تاثيرگذار است. در روند توسعه صنعت و بازرگاني، يكپارچگي اقتصاد جهاني و رشد و اشباع بازار، كيفيت نقش اصلي را ايفا كرده و يكي از مهمترين عامل هاي رقابت سازمان و موفقيت در بازارهاي ملي، منطقه اي و جهاني به شمار مي آيد.


عتیقه زیرخاکی گنج