• بازدید : 40 views
  • بدون نظر

قیمت : ۳۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۲۹    کد محصول : ۱۸۱۲۸    حجم فایل : ۸۷ کیلوبایت   

عنوان مقاله: مدیر و مدیریت در سیره نبوی

فهرست مطالب این مقاله که در قالب فایل word تقدیم حضورتان می گردد به شرح زیر است:

● چکیده

● مقدمه

● بخش اول: مدیریت در سیره نبوی
تعریف مدیریت
مدیریت اسلامی در سیره نبوی
رابطه مدیریت با اسلام

● بخش دوم: نقش مدیر، مبانی مدیریتی سیره نبوی
نقش مدیر در برقراری روابط انسانی
مدیریت کلاس درس
انضباظ قاطع مدیریتی در مدارس
رهنمودهای قرآن کریم در خصوص مدیریت
مبانی مدیریت پیامبر اکرم(ص)

● بخش سوم: بررسی مدیریت صحیح و نمودارهای مدیریتی در مدارس
ویژگی های عمومی یک مدیر
تقسیم بندی مدارس
ویژگی های مدرسه خوب (از لحاظ مدیریتی و نرم افزاری)
ویژگی های معلمان در نقش مدیر یادگیری
مدیریت فرهنگی مدارس

● بخش چهارم: راهکارها و پیشنهادات در نظام مدیریتی
راهکارها
پیشنهادات

● نتیجه گیری

● منابع

امیدوارم این مقاله برای شما سودمند باشد و بهره کافی را از مطالب آن ببرید.

 

  • بازدید : 22 views
  • بدون نظر

قیمت : ۶۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۱۲۸    کد محصول : ۱۳۰۴۲    حجم فایل : ۵۷۱ کیلوبایت   

مدیریت سازمان های عمومی و خصوصی در جهان امروز و در جند دهه گذتشه دگرگونیها و تحولات زیادی را تجربه نموده که ضرورت دارد همه کارکنان از نردیک با آنها اشنا شده تا بتوانند بخوبی در یابند که راز موفقیت کشور های صنعتی در امر توسعخ و اقتصاد چیست و نیز با توسعه اطلاعات و توانمندی های خودبتنوانند با اتکای به ذوق و استعداد خویش و با بهره گیری از آمخته های خود، این یافته ها را با نیاز های سازمان خود و فرهنگ بومی ایران اسلامی سنجیده و راه های نوبتی برای نوینی برای بهتر اداره کردن سازمان ها انتخاب و تجربه نمایند.
  • بازدید : 35 views
  • بدون نظر

قیمت : ۵۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۴۳    کد محصول : ۱۳۰۲۱    حجم فایل : ۳۵۵ کیلوبایت   

امروزه ریسک عملیاتی و شیوه مدیریت آن به یکی از مهم ترین مباحث موجود در صنعت بانکداري تبديل ش ده است. تاثيرات بالقوه اي که اين شاخه از ريسک مي تواند بر عملکرد بانکها و موسسات مالي داشته باشد گاه به حدي گسترده است که به ورشکستگي واحدهاي مزبور مي انجامد . برخورداري از اين توان بالقوه سبب شده است تا صاحبنظران و مراجع ذيربط، تلاشهاي گسترده اي را جهت شن ا خت و مديريت موثر اين ريسک آغاز نمايند . مساعي يادشده در صدد تعريف و تبيين ريسک عملياتي، تشخيص نقاط حساس، پيش بيني رفتار و در نهايت کاهش آن هستند.
  • بازدید : 103 views
  • بدون نظر

قیمت : ۴۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۷    کد محصول : ۱۲۹۷۸    حجم فایل : ۳۰ کیلوبایت   

مفهوم شرکت مجازی به‌وسیله اونوساتو و ایواتا در پاسخ به محیط صنعتی متغیر که دوره حیات خطوط محصول، کوتاه است، ارایه شد. برای مثال، از دهه ۱۹۶۰ در یک دوره ۳۰ ساله طراحی تلفن‌های خانگی بدون تغییر ماند: شرکتها تولید یک محصول ثابت را شروع می‌کردند و می‌دانستند که بازار ثابتی برای آن وجود دارد. با ظهور تلفن‌های همراه، به عنوان کالای مد، به یکباره زمان حیات خط تولید محصول، در بهترین شرایط، به چند ماه کاهش یافت. همچنین چرخه حیات محصول نیز به کمتر از یک سال کاهش یافت.

  • بازدید : 45 views
  • بدون نظر

قیمت : ۲۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۸    کد محصول : ۳۰۳۷    حجم فایل : ۵۲ کیلوبایت   

با مطالعه تاریخ شری متوجه میشیم که امری رو که ما مدیریت می نامیم به عنوان یکامر حیاتی از دیرباز تا کنون بوده است در قدیم الایام ایده های مدیریت و سازمان بدون آنکه منظم شده باشند به کار گرفته می شدند و در شرح احوال پیامبران گذشته این امر قطعا به اثبات رسیده است که آن بزرگواران بدون شک از امر مدیریت بهره می بردند و اگر به اقدامات پیامبر عظیم الشان اسلام ازجمله جنگها و هدایت مردم جاعل آن زمان و سایر امور دیگر تملمی اصول مدیریتی را رعایت میکرده اند . صاحبنظران مدیریت را بصورت متفاوتی بیان داشته اند بر این اساس که آنان معتقدند که مدیریت هنر انجام امور توسط دیگران است یکی از عوامل موفقیت در کار اجرایی پشتکار ، جدیت و خستگی ناپذیری است طوریکه پیامبر ایلام همیشه کار می کردند چه در  زمینه تبلیغ اسلام و چه در زمینه کارهای شخصی .

  • بازدید : 40 views
  • بدون نظر

قیمت : ۶۰۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۱۳۵    کد محصول : ۸۷۸۱    حجم فایل : ۵۵۱ کیلوبایت   

خرید و دانلود تحقیق پایان نامه مدیریت سازمان های ورزشی

 

 

این مقاله مشتمل بر چهار فصل می باشد:

۱-فرايند اساسی مديريت

۲- آشنايی با سازمانهای ورزشی داخلی و بين المللی

۳-بودجه

۴-مديريت جلسات و شوراهای تربيت بدنی و ورزش

که برای خرید و دانلود در اختیار شما عزیزان قرار گرفته است.

در این مقاله با مفاهیمی از قبیل: هدف از مدیریت-نقش مدیریت در هدف ها-مهارت های مدیران-سطوح مختلف مدیریت-نظر مکاتب درباره ی مدیریت-اصول و مبانی مدیریت و.. آشنا خواهید شد.

  • بازدید : 91 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق مدیریت دانش در سازمان-خرید اینترنتی تحقیق مدیریت دانش در سازمان-دانلود رایگان مقاله مدیریت دانش در سازمان-تحقیق مدیریت دانش در سازمان

این فایل در ۱۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

سرعت تغییر و پیشرفت در فن آوری ها بسیار بیشتر از زمان مورد نیاز برای تربیت افراد متخصص، برگزاری دوره های آموزشی و توسعه منابع انسانی است. درادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل توضیحات مفصلی می دهیم.

با توجه به تعریف دانش، مدیریت دانش یا KM عملی کلی به منظور مدیریت فرآیندهای خلق، ذخیره و نگهداری و به اشتراک گذاردن دانش است؛ که به طور عمومی باید شامل شناسائی وضعیت موجود، تشخیص، وضوح نیازها و خواسته ها و بهبود فرآیند های مورد اثر باشد و به تبع آن پروژه های مدیریت دانش پروژه های بهبود بخشی هستند. در این گونه پروژه ها سه جنبه اصلی باید مد نظر باشد.

• اول مدیریت شرایط عمومی در یک سازمان است (محیط فرهنگی و فرآیند های KM)

• دوم تهیه راهکار هایی برای فرآیند ها KM بین انسان ها و به صورت مستقیم یعنی ارتباطات .

• سوم مدیریت تولید، توزیع، دستیابی و به کارگیری دانشی که به ابزارها تبدیل شده است. (مانند نوارهای ویدیویی، آموزش، اسناد، وب‌گاه ها) به طور کلی مدیریت اطلاعات(IM). به دلیل این که KM در چنین ابعادی تغییر می کند باید فعالیتهای زیر را که به آن مربوط است در نظر داشته باشد .


BPR: باز مهندسی فرآیندهای کاری

DMS: سیستم های مدیریت اسناد

HRM: مدیریت منابع انسانی

QM: مدیریت کیفیت

PDM: مدیریت داده های محصول

[ویرایش] سیستم مدیریت دانش سازمانی

با ظهور مدیریت دانش به عنوان یک دیسیپلین ارزشمند، محصولاتی با نام سیستم های مدیریت دانش، برای سازمان ها، پا به عرصه وجود گذاشتند. تحت نام سیستم مدیریت دانش (KMS)، مجموعه بسیار گسترده و متنوعی از محصولات، ارائه می شود که بخش عمده ای از آن ها را نمی توان یک سیستم مدیریت دانش واقعی به حساب آورد؛ برای این که دریابیم یک سیستم مدیریت دانش سازمانی چیست، بهتر است به جنبه های دیگر مدیریت دانش نیز نگاه متوازنی داشته باشیم: مدیریت دانش، در حقیقت، به توانمندی ها و قابلیت های از سازمان در تولید ارزش از دانش اشاره دارد که حوزه های زیر در آن نقشی پررنگ دارند.

به این ترتیب، می توان دریافت، اگرچه مدیریت دانش، به هیچ وجه مقوله ای تکنولوژی-محور نیست، اما استفاده از تکنولوژی مناسب، در به هدف رسیدن پروژه های مدیریت دانش به عنوان يک ضرورت مطرح می شود. از این رو، برخی سازمان ها همواره برای اجرای پروژه های KM به دنبال سیستم های مدیریت دانش می گردند. اين جا، جایی است که مشکلات آغاز می شود!

از آن جایی که مدیریت دانش، فعالیت ها و تکنیک های بسیاری را پوشش می دهد، عبارت “سیستم مدیریت دانش” نیز چنین حالتی به خود می گیرد. سازمان، بدون تعریف و مرزبندی قابلیت های یک چنین سیستمی مطمئنا در ایجاد مدیریت دانش سازمانی دچار سردرگمی می شود.

خطری که در پی این سردرگمی، سازمان را تهدید می کند، خرید راهکارهای تکنولوژی، بدون درک عمیق و صحیح از قابلیت ها و توانمندی های سازمان و نقاط مستعد برای محصولات تکنولوژی دانش است.

يک سازمان بایستی با توجه به ۳ عنصر کلیدی مدیریت دانش (افراد، فرآیندها و محتواها)، راهکار تکنولوژی مناسب را برای خود تعریف نماید. به این ترتیب ابزارهای تکنولوژی دانش باید در پی شناخت مناسب نیازمندی های سازمان، مورد استفاده قرار گیرد.

[ویرایش] چند مشکل از سازمان ها

چند مثال زیر را در نظر بگیرید، راه حل این مثال ها، مجموعه ای از تکنیک های مدیریت دانش است که بخشی از آن می تواند یک تکنولوژی مناسب مدیریت دانش باشد:

يک شرکت کوچک، که بخشی از آن متعلق به یک سازمان بزرگتر است، از سوی مدیران بالاتر تحت فشار قرار می گیرد که حجم نیروهای خود را کاهش دهد. مسئولیت این کاهش نیرو، بر عهده مدیرعامل شرکت کوچکتر بود که پس از یررسی های انجام گرفته تعدادی از نیروها را انتخاب کرد. هشت ماه بعد، طی مذاکرات یک قرارداد جدید، مشخص شد چند تن از نیروهای زبده و مورد نیاز برای این قرارداد، در کاهش نیرو، از دست رفته اند!

شرکت های بزرگ بسیاری بدون آگاهی از کلیه نقش های مدیران میانی، دست به مسطح سازی ساختار سازمانی و حذف مدیران میانی زده اند، اما پس از این کار دریافته اند بهره وری، عملکرد نیروهای انسانی و راندمان کل سازمان با خطرات عمده مواجه شده است! این مثال، مشکلی است که یک مدیر عامل ناامید در مورد سه سرپرست کف کارگاه خود عنوان می کند: یکی از سرپرست ها فردی توانا و بسیار مناسب برای شغل خود است، که مشکلات را پیش از وقوع شناسایی می کند و عملکرد کارگاه خود را همواره تضمین می نماید. دو نفر دیگر فاقد شرایط لازم هستند و مانند فرد اول عمل نمی کنند. یکی از راهکارها این است که این دو نفر با دو سرپرست مناسب جایگزین شوند. ما دریافتیم موارد کیفی که سرپرست اول را قادر به عملکرد مناسب می ساخت، را نمی شناسیم تا بر اساس آن دست به اقدام بزنیم؛ باید راه حل های بهتری هم باشد …

شرکت بزرگ A پروژه های متعددی در نقاط مختلف کشور در حال اجرا دارد، به گونه ای که تمامی نیروهای متخصص آن به سختی در گیر پروژه ها هستند و امکان تامین و تربیت نیروی انسانی در کوتاه مدت، به دلیل پیچیدگی تخصصی وجود ندارد. این شرکت در بزرگترین مناقصه تاریخ خود برنده می شود! آیا چنین پروژه با ارزشی رها شود؟ آیا کیفیت دیگر پروژه ها قربانی شود؟ …

شرکت B سازمانی است دارای قدمت که مزیت رقابتی اصلی آن مدیران با سابقه و توامند آن است، از آن جا که این افراد، هم زمان آغاز به کار کرده اند تا پنج سال دیگر بازنشسته می شوند، پیداست که سازمان این مشکل را حس کرده است که با رفتن این افراد مشکلات زیادی بروز می کند؛ چه باید کرد؟ اگر زمان بازنشستگی آن ها شش ماه دیگر بود چطور؟ اگر شش ماه پیش بازنشسته شده بودند و سازمان تازه به اهمیت آن ها پی برده بود چه طور؟

نیروهای فروش، ارائه خدمات و پشتیبانی و روابط عمومی بیش از هر تکنسین یا متخصصی در شرکت خودروسازی C، با نیازمندی های مشتریان و خواسته های آن ها در تماس هستند و از سوی دیگر، توانمندی آن ها در حل مسائل مشتری و نحوه برخورد آن ها با مخاطبان است که تصویر ذهنی مشتری از شرکت C را شکل می دهد. اما از آن جا که شعب فروش و خدمات بسیاری از شرکت C در حال فعالیت هستند، ایجاد این یکپارچگی در برخورد با مشتری و دستیابی به نیازمندی های خالص مشتریان به یک چالش بزرگ برای C تبدیل شده است

  • بازدید : 56 views
  • بدون نظر
این فایل قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده:

نقش مديريت با توجه به اختيارات رهبري كه دارد ديزل حركت و پويائي سازمان ها به سوي اهداف تعبير شده است. در ادارة امور سازمانها تأثيرگذاري مدير را نمي توان كنار زد. مدير وظيفة الگودهي، نقش سازي و راهبري احساسي ، عاطفي، فرهنگي، اقتصادي، سياسي، فني زيردستان خودش را بر عهده دارد. او مسئول شرايط حاكم بر سازمان است. شرايطي كه اگر سنجيده و آگاهانه نباشند رضايت و مسالمت جاي خود را به درگيري، تشويش، غيبت، اعتراض و مخالفت مي دهد.
درك ضرورت اداره كردن مربوط به روزگار اخير نيست ديري است كه بشر متوجه بسيج امكانات و رهبري آنها براي تحقق اهداف خويش است. تمدن بشري بازگوي مدعاي مديريت عامل مؤثر مي باشد همچنانكه هرگاه مديري نالايق و مديريتي عقب بر منابع سلطه داشته پيشرفت، امنيت، برخورداري، انگيزه از منابع و محيط گرفته شده است آنطور كه از تحقيقات و تأليفات برمي آيد مديريت فراگرد به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است كه از طريق برنامه ريزي سازماندهي بسيج منابع و امكانات هدايت و كنترل عمليات براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي گيرد امري كه امروزه به اهميت وافر آن ديگر به عنوان يك عامل اجتناب ناپذير حتي مهمتر از منابع طبيعي و انساني كشورهاي توسعه يافته پي برده اند و صاحبنظران و محققين آن را عامل لازم براي توسعه پايدار مي دانند و تأكيد دارند كه لازم است قسمتي از نظريات ايشان آورده شود.
بر اساس گزارش مستند بانك مركزي، ايران، از جمله كشورهايي است كه عوامل لازم براي توسعه پايدار را داراست و بعد از ايالات متحده دومين كشوري است كه زمينه هاي لازم براي سرمايه گذاري و بهره وري شامل انرژي مناسب و ارزان مواد اوليه و معادن نيروي انساني و دسترسي به بازارهاي جهاني را داراست. اما علي رغم تمام تلاشهاي مثبت پس از پيروزي انقلاب امروز ما نمي توانيم ادعا كنيم كه يك كشور توسعه يافته هستيم. به نظر مي رسد در كشورمان همة عوامل درجه دوم رشد و توسعه را داريم اما عامل اول يعني سازمان و مديريت كارآمد را به حد كافي نداريم بسياري از كشورهايي كه در دهه هاي اخير در مسير توسعه گام نهادند. از جمله ژاپن، هنگ كنگ، سنگاپور و ساير كشورهاي موسوم به ببرهاي جنوب شرقي آسيا (كه تا ۲۰ سال پيش جزء مناطق فقير و عقب مانده بودند) فاقد منابع طبيعي هستند. اما آنچه آنان را به مرحلة كنوني پيشرفته رسانيده است. بنابر اظهارات ماهاتيرمحمد نخست وزير مالزي توانمندي مديريتي است كه از يك سو رقابت و اقتصاد بازار را تشويق مي كند و از ديگر سو با اجراي برنامه هاي صحيح، سودآوري سرمايه گذاري هاي ملي و خارجي را در رشته هاي مورد نياز افزون مي سازد. (عباس زادگان ۱۲۷۹٫ ص ۱۵)
آري؛ مديريت امر بسيار حساس و تأثيرگذار و پيچيده اي است و چه خوب گفته است صاحبنظري كنار هم گذاشتن تكه هاي شكسته يك آينه براي ديدن يك تصوير واقعي كافي نيست. همچنانكه كنار هم قراردادن اجزاء به هيچ وجه معرف آن كل نخواهد شد. اين مقدمة ظريف ما را متوجه اهميت روابط متقابل بين اجزاء و تعامل آنها با يكديگر به منظور تحقق اهداف پيش بيني شده در سازمان نمود. در واقع منشاء و مبناي اساسي مديريت تئوري سيستم مي باشد. نگاه به سازمان به عنوان يك كل و توجه به روابط متقابل و پويائي عناصر آن، بر اساس تفكر سيستمي سازمان يك مجموعه كلي است كه در جهت تأمين هدف ها تلاش مي كند و مديران بايستي به طور دائم روابط متقابل افراد سازمان و نقش آنها در جهت تحقق اهداف را بررسي و مطالعه كنند. سيستم مفهوم گسترده اي را شامل مي شود. مثلاً خود انسان يك سيستم است كه تعامل صحيح اجزاي آن وجود و سلامتي او را ضمانت مي كنند يا دو نفر كه پهلوي هم نشسته اند دو جزء مستقل از يكديگرند اما همين كه ارتباط بين آنها برقرار شد –مثلاً با هم صحبت كردند- تشكيل يك سيستم را مي دهند همچنين سيستم آموزشي كه اجزاي مختلفي چون دانشجو، استاد، فضاي فيزيكي، وسايل و مواد آموزشي را شامل مي شود كه اهميت ارتباط بين اجزاء موجب تحقق اهداف آموزشي است. به طوري كه مشهود است سيستم در تبديل اطلاعات، انرژي، مواد به يك برآيند برنامه ريزي شده به منظور استفاده در داخل يا خارج سيستم يا هر دو فعاليت مي كند. سيستم ها از نظر ساخت صفات و پيچيدگي در طبقات مختلفي قرار مي گيرند كه براي ملموس و مفهوم شدن مبحث ذكر خواهد شد.
الف- سيستم هاي اصلي و فرعي: هر سيستم مي تواند جزئي از يك سيستم بزرگتر باشد. در اين صورت سيستم بزرگتر را اصلي و سيستم هاي تشكيل دهندة آن را سيستم هاي فرعي مي نامند.
ب- سيستم هاي طبيعي و مصنوعي: سيستمي را كه از طريق فرآيند طبيعي به وجود آمده و برنامه ريزي و عملكرد آگاهانه انسان در آن نقش نداشته طبيعي (مثل انسان) و سيستم هاي ساخته شده دست بشر مصنوعي مي باشد.
ج- سيستم هاي قطعي و احتمالي: سيستم هايي كه نتايج كار سيستم قابل پيش بيني است. قطعي و سيستم هايي كه پيش بيني نتايج كار سيستم امكان پذير نيست احتمالي مي باشد.
د- سيستم هاي باز و بسته: سيستم هايي كه از تغييرات محيط تأثير مي پذيرند و خود نيز بر روي محيط تأثير مي گذارند باز و سيستم هايي كه صرفاً با استفاده از نيروهاي داخلي و بدون ارتباط با محيط خارج به كار خود ادامه مي دهند بسته مي باشد.
شكل گيري سازمان: آنگاه كه گروهي از افراد علاقه مند و داراي تجارب و آگاهي هاي بازرگاني صنعتي هريك برحسب توان خود مسئوليتي را بر عهده مي گيرند و با كمك هم فعاليتي را به منظور توليد محصولي خاص و بازاريابي براي آن آغاز مي كنند. هم زمان سازماني شكل مي گيرد و شروع به رشد و نمو مي كند امر خطيري كه با برنامه ريزي سازماندهي بسيج، رهبري و هدايت نيروها ميسر مي شود و آن زمان است كه ساختار سازمان شكل مي گيرد و برنامه ها، فراگردها و روشهاي مناسب براي تحصيل اهداف تنظيم مي گردند و سازمان با استفاده از آنها به تلاش و فعاليت براي تحقق مقاصد خويش مي پردازد.
وصول اهداف سازمان ها حيات سازمانها را ممكن مي سازد كه اگر به هر دليل خلل يابد نمي توان به ادامة همكاري اعضا اميدوار بود. تلاش گروهي انسان ها در واحدهاي سازماني يك برنامة جامع براي عمل مي طلبد. برنامه اي كه به افراد بر حسب توانائيهايشان وظايف و نقش هايي معرفي مي كند. اين راهبرد يا استراتژي الگوي تصميم هايي است كه در سازمان اخذ مي شود و در حد نيتهاي خوب باقي نماند و فعاليت ها را شكل مي دهد. اكنون بايست تصميم گرفت، قبول مخاطره كرد، دست به اقدام زد، منابع را تخصيص داد، منابع انساني كيفي را به خدمت گرفت، سخت كار و تلاش كرد تا آينده به طور مطلوب ساخته شود. (دراكر ۱۰۷۳ ص ۱۲۲) 
منابع انساني، منابع مادي، فيزيكي، منابع مالي اگر مديريت صحيح نشوند سازمان از حركت و شكوفائي باز خواهد ايستاد.
منابع انساني ۲۰ * منابع مادي ۲۰ * مديريت -۰- = ۰
فصل دوم ادبيات تحقيق:
براي مديريت به تعداد صاحبنظران و انديشمندان اين حوزه تعريف وجود دارد. شايد از تلخيص و تنظيم مباحث گوناگون مربوط به اين مفهوم بتوان تعريف ذيل را در مقام تبيين مفهوم مديريت ارائه نمود.
مديريت علم و هنر به كارگيري معقول منابع سه گانه انساني، مالي و مادي از قبل تعيين شده اي را در چهارچوب ارزش هاي غالب و پذيرفته شده محيط خود پيگيري مي نمايد.
از ديرباز موضوع استثنائي و مهم مديريت مورد تحقيق و تفسيرهاي عالمان انديشمندان و محققين بوده است و همواره در عرصه هاي آزمون پژوهش و كاربرد مورد بررسي مجدد قرار مي گرفته و اصلاح شده است. سير تاريخي تكوين نظريه هاي مديريت ما را با چهار رهيافت عمده مواجه مي سازد.
رهيافت هاي سنتي: در مقطعي از زمان تيلور، كارفرماي كارگاه زغال سنگ، پدر علم مديريت با مشاهده ميزان و نحوة كار كاركنان به اين نتيجه رسيد كه بسياري از كاركنان كمتر از ظرفيت واقعي خود كار مي كنند و تصور مي كرد اين مسأله با اتخاذ رهيافتي منظم مبتني بر هدايت و حمايت كاركنان توسط سرپرستان و ارضاء نيازها و انگيزه هاي يولي كاركنان قابل حل است چرا كه كاركنان با انگيزه هاي مادي به كار مي پردازند و براي كسب منابع بيشتر به هر اقدامي دست مي زنند. تيلور با تجزيه فعاليت هاي يك شغل يا كار و كاهش حركتهاي جسماني آن تا حد حركتهاي ضروري و اساسي كوشيد تا با استفاده از فنون علمي بهره وري افراد در كار را بهبود بخشد. اين حركت سنجي با تحقيقات فرانك و ليليان گيلبرت ادامه يافت. در ديگر شاخة سبك سنتي هنري مايول پس از سال ها كار در منابع فرانسه مكتب اصول گرايي در مديريت را مطرح كرد او كه كل سازمان را در قالب پيكري واحد تصور مي كرد تجربيات خود را در چهارده اصل تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهي، وحدت مديريت، تبعيت منافع فردي از اهداف، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، تبات، ابتكار عمل، وحدت و يگانگي براي بهبود مديريت سازمان ارائه كرد. همچنين از ديگر صاحبنظران مكتب سنتي مي توان جامعه شناس آلماني از ماكس وبر نام برد او به دنبال كارايي بيشتر توجه ها را به ساختار سازمان ها جلب كرد به نظر وي سازمان هايي كه در ساختار خود از اصول منطق و نظم پيروي كنند بسيار كارآمدتر از ساير سازمان ها خواهند بود و بر اين باور بود كه سازمان ها در حالت بوروكراسي بهتر عمل مي كنند و از منابع نيز به طور كارا استفاده مي شود و عدالت و انصاف در برخورد با كاركنان و ارباب رجوع رعايت مي گردد اما گذر زمان نشان داد مكتب سنتي به دليل بي توجهي به روابط اجتماعي درون سازمان ها نمي تواند موجبات رضايت كاركنان و كيفيت كارها را آنطور كه بايست فراهم آورد. اين نارضايتي ها و ايدة برخي در مورد آسيب هاي مديريتي كار را به جائي رساند كه از درون شرايط صداي ديگري به گوش رسيد و مكتب جديدي پا به عرصة وجود گذاشت و مطالعات در كارخانه شركت وسترن الكتريك در شهر هاتورن سرانجام به جنبش روابط انساني در مديريت منجر گرديد. جنبشي كه تاكيد مي ورزيد كاركنان صرفاً با پول برانگيخته نمي شوند. نگرش هاي فردي بر رفتار افراد تأثير غير قابل انكاري دارد. براي حفظ روحيه كاركنان سرپرستي اثربخش عامل بي بديل مي باشد. مطالعات هاتورن بر ابعاد اجتماعي و انساني رفتار كاركنان تكيه داشت و به مديران توصيه مي كرد علاوه بر كسب مهارت هاي فني به كسب مهارت هاي اجتماعي و انساني نيز بپردازند. مازلو ديگر صاحبنظر اين عرصه نظريه نيازهاي انساني خود را بر اين اعتقاد كه مراتب نياز بر كمبودي جسماني يا رواني دلالت دارد كه فرد را مجبور مي كند براي رفع آن تلاش كند پايه گذاري نمود. او همچنين تنش ها در سازمان ها را به نيازهاي توجه نشدة كاركنان مربوط مي دانست. (شرمرهورن ۱۹۹۶ ص ۳۵)
مطالعات هاتورن و نظريه مازلو داگلاس مك گريگور را متوجه نيازهاي اجتماعي و خودشكوفائي كاركنان نمود و پس از او كريس آرجريس حتي از نيازهاي خودشكوفائي كاركنان فراتر رفت و علت نارضايتي ها را در ناسازگاري فعاليت هاي افراد با شخصيت بالغ آنها دانست. اما مكتب روابط انساني هم از عهدة حل مسائل سازمان نتوانست برآيد و همچنان نارضايتي ها در سازمان ها شنيده مي شدند تا اين كه از ميان هياهوي نظرات و تحقيقات و پرسي ها صدايي توجه ها را جلب كرد مكتبي ديگر ديده به جهان گشود.
ديدگاه اقتضائي: مدعاي طرفداران ديدگاه اقتضائي اين است كه هيچ مدل يا نظريه اي وجود ندارد كه بتوان آن را در همة وضعيت ها و تحت شرايط متفاوت به كار برد. ديدگاه اقتضائي ناشي از تئوري سيستم ها يا نظريه نظام گرايانه است. بدين معني كه محيط هاي گوناگون روابط انساني متفاوتي را ايجاب مي كند و ديگر يك تنها بهترين راه وجود ندارد خواه آن راه به شيوه كلاسيك تعيين شود خواه بر مبناي نظريات رفتاري باشد (هيكس و گولت ۱۳۶۹ ص ۲۱۱)
بررسي يكي از سئوالات اساسي مديران و كارمندان كه چرا سازمان آنگونه كه بايست به اهداف خود نمي رسد. هميشه دقدقة بسياري از محققين بوده است و آنها را بر آن داشته تا پژوهشهايي در زمينه رفتار رهبران و انگيزش در سازمان انجام شود كه به طور خلاصه ذكر خواهد شد.
رفتار رهبران:
مطالعات اوهايو: هيئت پژوهشي دانشگاه ايالتي اوهايو به منظور تشخيص ابعاد گوناگون رهبري تحقيقاتي را در سال ۱۹۴۵ آغاز نمود.
هيأت پژوهشي از تحليل عامل پاسخهاي پرسشنامه توصيف رفتار (LBDQ) به دو بعد رفتاري ابتكار ساختار و ملاحظه گري در رفتار رهبران پي بردند.
۱- ابتكار ساختار: طراحي رابطه بين رهبر و اعضاي گروه كار به منظور به وجود آوردن مجاري ارتباطي و روشهاي مقرراتي كه به خوبي توصيه شده باشد.
۲- ملاحظه گري: رفتار حاكي از دوستي اعتماد متقابل در رابطه بين رهبر و اعضاي گروه (لي فام و هووئه ۱۳۷۰ ص ۲۵۶)
بر اساس تحقيقات اوهايو با هر نوع تركيبي از دو بعد نوعي رهبري مي توان توصيف كرد. 
  • بازدید : 53 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق رضایت شغلی-خرید اینترنتی تحقیق رضایت شغلی-دانلود رایگان مقاله رضایت شغلی-تحقیق رضایت شغلی
این فایل در ۲۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

به اعتقاد بسياري از صاحبنظران، از ميان همه مفاهيمي‌كه روانشناسان و متخصصان رفتار سازماني و مديريت در موقعيتهاي سازماني مختلف مطالعه كرده اند، رضايت شغلي از مهم ترين زمينه هاي پژوهشي بوده است به همين دليل ديدگاه ها و مفهوم سازي هاي  متعدد و گاه متناقض درباره آن شكل گرفته و توسعه يافته است
درباره رضايت شغلي نظريه هاي گوناگوني ارائه شده است اما مي‌توان گفت تعالي‌ آنها رضايت شغلي را بر پايه اين سه محور قرار مي‌دهند: 
۱- توقعات و انتظارات افراد در زمينه موقعيتهاي واقعي، ۲- ميزان بر آورده شدن نيازهاي جسمي‌و رواني، و ۳- سطح ابقاي ارزشهاي مهم ( نيوتن و كينان ، ۱۹۹۱). از اين رو عوامل متعدد و متنوعي زمينه ساز و ايجاد كننده رضايت شغلي مي‌باشند. اين عوامل را مي‌توان از ويژگيهاي شخصيتي، احساسات عاطفي و حالتهاي هيجاني كه جنبه هاي دروني ناميده مي‌شود تا شرايط و ويژگيهاي سازماني، اجتماعي و فرهنگي كه جنبه هاي بيروني به حساب مي‌آيد، مرتب كرد ( تت و مي‌ير ، ۱۹۹۳). در زير به تعدادي از اين تعاريف اشاره مي‌گردد. 
تعاريف رضايت شغلي : 
رضايت شغلي از ديدگاه هاي گوناگون تعريف نموده اند كه ذيلاً به چند مورد اشاره مي‌شود: 
– مطالعه رسمي‌رضايت شغلي با مطالعات هاثورن  در اوايل دهه ۱۹۳۰ شروع و از آن پس بطور گسترده مورد مطالعه و بررسي قرار گرفت در اصل رضايت شغلي به اين دليل اهميت يافت كه طرفداران اوليه رويكرد روابط انساني، مديران را قانع كردند كه كارگر خوشحال، كارگر سود آور است. 
– تلاش كلاسيكها براي تعريف رضايت شغلي در سال ۱۹۵۳ توسط رابرت هاپاك   انجام شد. وي مي‌گويد رضايت شغلي مفهومي‌پيچيده و چند بعدي است كه با عوامل رواني، اجتماعي و جسماني ارتباط دارد. تنها يك عامل موجب رضايت شغلي نمي‌شود. فرد با تاكيدي كه به عوامل مختلف از قبيل ميزان درآمد، ارزش اجتماعي شغل، شرايط محيط كار و اشتغال در زمانهاي متفاوت دارد به طرق گوناگون از شغلش احساس رضايت مي‌كند ( هوي و ميكسل، ۱۳۷۱، ص۲۷۶). 
– شرتزر  معتقد است رضايت شغلي به معناي دوست داشتن وظايف مورد لزوم يك شغل، شرايطي كه در آن كار انجام مي‌گيرد و پاداشي كه براي انجام آن دريافت مي‌شود و اينكه نيازهايش تا چه حدودي با انجام فعاليتهاي شغلش برآورده مي‌شود. 
– هرسي و بلانچارد  معتقدند رضايت شغلي تابعي است  از سازگاري انتظارات سازماني با نيازهاي سرشت كلي فرد، در حالي كه اين دو توافق  و تعادل داشته باشند، رفتار بطور همزمان برآورنده انتظارات سازمان و نيازهاي فرد است يعني اثر بخشي و رضايت تواماً حاصل مي‌گردند. 
– ويكتورو روم  مي‌گويد رضايت شغلي يك نوع برداشت ذهني است كه فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام يك نوع رفتار سازماني است. 
بنابراين رضايت و انجام كار در اثر عوامل كاملاً متفاوت بوجود مي‌آيند. 
– هايلين (۱۹۶۶)، مي‌گويد كه رضامندي شغلي يك پديده احساسي است كه يك كارمند درباره شغل خود مي‌تواند بدست آورد. بنابراين رضايت شغلي زماني حاصل مي‌شود كه كاركنان از طبيعت كار خود رضايت داشته باشند از حقوق و مزاياي خود راضي باشند، فرصتهاي مناسبي براي ارتقا و ترفيع داشته باشند و از همكاران و سرپرستان خود نيز راضي باشند. لذا رضايت شغلي يك پديده فردي است. 
– فردلوتانز  رضايت شغل را يك حالت عاطفي مثبت يا خوشايند مي‌داند كه حاصل ارزيابي فرد از شغل يا تجارب شغلي اش مي‌باشد، وي اضافه مي‌نمايد رضايت شغلي نتيجه ادراك كاركنان از آنچه بنظرشان مهم است و شغلشان آنرا خوبي فراهم كرده مي‌باشد. 
– فيشروهانا  (1939)، رضايت شغلي را عاملي رواني قلمداد مي‌نمايند و آنرا نوعي سازگاري عاطفي با شغل و شرايط اشتغال مي‌انگارند، يعني اگر شغل مورد نظر لذت مطلوب را براي فرد تامين نمايد در اينحالت فرد از شغلش راضي است در غير اين صورت فرد شروع به مذمت شغل مي‌نمايد و در صدد تغيير آن بر مي‌آيد. 
– كيت ديويس ونيوا ستروم  (1989)، رضايت شغلي را مجموعه اي از احساسهاي سازگار يا ناسازگار مي‌دانند كه كاركنان با آن احساسات به كار خود مي‌نگرند، وقتي كاركنان به سازمان مي‌پيوندند مجموعه اي از خواستها، نيازها، آرزوها و تجربه هاي گذشته را با خود به همراه مي‌آورند و رضايت شغلي نشان از همسويي توقعات انسان با پاداشهايي است كه كار براي او فراهم مي‌كند. 
– رابينز  (1943) معتقد است، رضايت شغلي نگرش كلي فرد نسبت به شغلش است و ابراز رضايت يا نارضايتي از آن كار يك نتيجه كلي  از مجموعه اي از اركان متفاوت است كه در مجموع شغل وي را تشكيل مي‌دهد به عبارت ديگر ر ضايت شغلي عبارتست از «تفاوت بين پاداشهايي كه كارگر، يا كارمند دريافت مي‌كند و مبلغي را كه به باور او بايد دريافت كند» پس رضايت شغلي نمايانگر نوعي نگرش است ونه رفتار. 
– فلدمن و آرنولد  رضايت شغلي را مجموعه گرايشهاي مثبت افراد نسبت به شغل دانسته و معتقدند وقتي گفته مي‌شود يك فرد از شغل خود رضايت بالايي دارد، در حقيقت منظور اين است كه وي به طور كلي به ميزان زياد شغل خود را دوست دارد و توانسته است از طريق شغلش نيازهاي خويش را تامين نمايد و در نتيجه احساسات مثبتي نسبت به آن دارد. 
– چستربارنارد معتقد است كه رضايت شغلي باعث تداوم همكاري فرد و سازمان مي‌گردد. خشنوديهاي ويژه اي كه انسان را بر مي‌انگيزد تا تلاشهاي خود را  براي كمك به يك سازمان بكار برد از مزايايي است كه در برابر معايب برخواسته از اين همكاري ناشي مي‌شود. هرگاه مسئوليتهايي كه سازمان به عهده افراد مي‌گذارد زياد باشد، مزاياي سازمان بايد فراوان و برانگيزنده باشد. 
– گوردن  (1990) معتقد است كه رضايت شغلي يك واكنش عاطفي است كه از ادراك فرد نسبت به اينكه شغل او، ارزشهاي شغلي اش را تامين مي‌نمايد و يا به او اجازه تامين و ارضاي آنها را مي‌دهد، ناشي مي‌گردد. علاوه بر اين رضايت شغل به توافق اين ارزشها با نيازهاي شخصي بستگي دارد. 
– كينگ برگ و همكارانش  (1951) كه رضايت شغلي را از ديدگاه هاي گوناگون مورد توجه قرار داده اند به دو نوع رضايت شغلي اشاره مي‌كنند. رضايت دروني كه از دو منبع حاصل مي‌گردد. اولي احساس لذتي كه انسان صرفاً از اشتغال به كار و فعاليت عايدش مي‌شود. دوم لذتي كه بر اثر مشاهده پيشرفت و يا انجام برخي مسئوليتهاي اجتماعي و به ظهور رساندن توانايي ها و رغبتهاي فردي به انسان دست مي‌دهد و رضايت بيروني كه با شرايط اشتغال و محيط كار ارتباط دارد و هر آن در حال تغيير و تحول است. عوامل دروني كه خصوصيات و حالات فردي را شامل مي‌گردند در مقايسه با عوامل بيروني كه شرايط كار و اشتغال را در بر مي‌گيرد از ثبات بيشتري  برخوردارند. لذا رضايت دروني پايدارتر از رضايت بيروني است و رضايت كلي نتيجه تعامل بين رضايت دروني و بيروني است. 
– وار (۱۹۹۸)، نيز معتقد است وقتي فردي ادعا مي‌كند كه از شغلش احساس رضايت نمي‌كند اين ادعا چيزي بيش از يك احساس لذت يا عدم لذت ساده است و هر قدر بيشتر به پيچيدگيهاي اين موضع توجه شود كيفيت و پيچيدگي تحقيقات انجام شده در اين زمينه نيز افزايش مي‌يابد. 
– دانيلز و همكاران  (1997)، نيز معتقدند ۵ عامل بر رضايت از شغل اثر داشته و مي‌تواند در كسب تجربه برانگيزنده نسبت به كار موثر باشد اين عوامل عبارتند از : آسودگي، يا اضطراب، لذت يا اندوه، نگرش مثبت، مهرباني و عصبانيت. 
– به اعتقاد ناگي  (1996) تعاريف مربوط به رضايت شغلي را مي‌توان بر پايه سه محور تعيين نمود: 
۱- تعاريفي كه معتقدند رضايت شغلي دو بعد جداگانه دارد. يك بعد عامل بهداشت است كه در بردارنده ويژگيهاي محيطي شغل و جنبه هاي بيروني مانند سرپرستي، حقوق، روابط بين فردي، شرايط و موقعيتهاي كاري است و دومين بعد معروف به عامل برانگيزنده است كه در واقع عوامل وابسته به وظايف، محتواي شغل و جنبه هاي دروني آن را شامل و در بردارنده جنبه هايي مانند اهميت دادن به پيشرفت، مسئوليت و رشد  است. 
۲- تعاريفي كه معتقدند رضايت شغلي تنها يك بعد دارد. اما شامل پاسخ به اين دو پرسش مي‌شود كه الف) در حال حاضر چقدر از شغل خود راضي هستيد و ب) تا چه حد از شغل خود رضايت مي‌خواهيد. به اعتقاد بسياري از صاحبنظران، تفاوت بين آنچه فرد در حال حاضر دارد با آنچه به دنبال آن است، مي‌تواند شاخص از رضايت شغلي باشد. 
 3- تعاريفي كه معتقدند رضايت شغلي در بردارنده نوعي فرآيند ارزشيابي است كه طي آن آنچه را فرد دارد در برابر آنچه خواستار آن است بررسي مي‌كند. 
بطور كلي رضايت شغلي را به صورت زير نيز مي‌توان تعريف كرد ( عباس زادگان، ۱۳۷۹، ۱۸۸): 
رضايت شغلي كه نوعي احساس مثبت فرد نسبت به شغلش مي‌باشد زائيده عواملي نظير شرايط كار، نظام سازماني شغل، روابط حاكم بر محيط كار و تاثير عوامل فرهنگي است. لذا مي‌توان نتيجه گرفت رضايت شغلي، احساسي رواني است كه از عوامل اجتماعي نيز متاثر مي‌باشد. 
رضايت شغلي و نظريه برابري، پيمان روانشناختي و انگيزش:
ديويس واستروم (۱۹۸۹) معتقدند موضوع رضايت شغلي به نظريه برابري، پيمان روانشناختي و انگيزش سخت بستگي دارد نظريه برابري كه در ذيل بخش مربوط  به تئوريهاي انگيزش و رضايت شغلي بطور كاملتر به آن پرداخته مي‌شود، به طور كلي اشاره به درك برابري توسط شخص كارمند يا كارگر از نتيجه بدست آمده از كارش دارد. 
  • بازدید : 50 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق كارآفريني يا شغل چيست-خرید اینترنتی تحقیق كارآفريني يا شغل چيست-دانلود رایگان مقاله كارآفريني يا شغل چيست-تحقیق كارآفريني يا شغل چيست
این فایل در ۲۱صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:
كارآفريني فرآيند يا مفهومي است كه در طي آن فرد كارآفرين با ايده‌هاي نو و خلاق و شناسايي فرصتهاي جديد، با بسيج منابع به ايجاد كسب و شركتهاي  نو، سازمانهاي جديد و نوآور رشد يابنده مبادرت  مي‌ورزد 
  
كارآفريني فرآيند يا مفهومي است كه در طي آن فرد كارآفرين با ايده‌هاي نو و خلاق و شناسايي فرصتهاي جديد، با بسيج منابع به ايجاد كسب و شركتهاي  نو، سازمانهاي جديد و نوآور رشد يابنده مبادرت  مي‌ورزد . اين امر توام با پذيرش خطرات است ولي اغلب منجر به معرفي محصول يا ارائه خدمت به جامعه  مي‌شود. بنابراين «كارآفرينان» عوامل تغيير هستند كه گاهي موجب پيشرفتهاي حيرت‌انگيز نيز شده‌اند. 
انگيزه‌هاي مختلفي در كارآفرين شدن مؤثر مي‌باشند كه از جمله آنها: نياز به موفقيت، نياز به كسب درآمد و ثروت، نياز به داشتن شهرت، و مهمتر از همه نيازمندي به احساس مفيد بودن و استقلال طلبي را مي‌توان نام برد. 
افراد از ويژگيهاي شخصيتي خاص و گوناگوني برخوردار مي‌باشند طبيعي است كه برخي از ويژگيهاي كارآفرينان متمايز و برجسته از ساير افراد است به طور مثال داشتن خلاقيت و نوآوري، دارا بودن قدرت تحمل ابهام، داشتن اعتماد بنفس و عزت نفس، آينده نگر و عمل گرا بودن، و فرصت شناس بودن. شيوه هاي پرورش اين ويژگيها متفاوت است.مطالعه و بررسي در زمينه اقدامات بعمل آمده در مورد موضوع كارآفريني در كشورهاي مختلف بيانگر آن است كه دانشگاهها در زمينه هاي آموزشي و پژوهشي پيشقدم بوده اند ولي فارغ التحصيلان بدون توجه و قصد بكارگيري آموخته ها و قدرت ابتكار خود در راستاي شروع كار و ارائه محصول و خدمت در بازار كار، چندان موفق نبوده اند. 
 براي ترويج روحيه كارآفريني از طريق ايجاد و حمايت از خلاقيتها توسط اساتيد محترم، چند راهكار مي تواند مفيد واقع گردد: 
طرح سوالات و گاهي ايجاد محيط معما گونه در تدريس. 
آموزش نحوه تفكر علمي و چگونگي آزمون فرضيه ها. 
تشويق دانشجويان به مشاركت و ذهن انگيزي در تدريس. 
محترم شمردن سوالات اصيل. 
اجازه دادن براي برقراري ارتباط جهت گفتگو در مورد تجاربي كه كسب كرده اند. 
تشويق به احساس عزت نفس و اعتماد به نفس، و 
تشويق دانشجويان مقاطع تحصيلات تكميلي به اخذ پايان نامه هاي مرتبط با مفاهيم كارآفريني. 
  با توجه به اينكه يكي از پيامدهاي مثبت كارآفريني اشتغال مولد است طرح كاراد با هدف «ترويج و بهره‌مندي از پيامدهاي مثبت» خود در بين دانشگاهيان و فارغ التحصيلان ارائه شده و بمورد اجرا گذاشته شده است. 
۲ – كارآفريني چيست؟ 
 در مورد تعريف كارآفريني ديدگاه هاي مختلفي وجود دارد و درك كامل مفهوم و موضوع ” كارآفريني ” نيازمند اطلاع از ديدگاه هاي بين رشته اي مي باشد. كارآفريني برحسب ماهيت خود و توجه محققان رشته هاي مختلف از نظر روانشناسي، جامعه شناسي، اقتصاد، صنعت و حتي تاريخي تعريف شده است. 
واژه كارآفريني از كلمه فرانسوي “Entrepreneurs” به معناي “متعهد شدن” نشات گرفته است كارآفريني اولين بار مورد توجه اقتصاددانان قرار گرفت و تمامي مكاتب اقتصادي از قرن ۱۶ ميلادي تا كنون به نحوي كارآفريني را در نظريه هاي اقتصادي خويش تشريح نموده اند. 
كارآفريني از مباحثي است كه در تمامي ابعاد توسعه اقتصادي و اجتماعي از حدود ۲۰ سال به اين طرف عملاً در دنياي تجارت و كسب و كار مطرح شده است]۳[. از جمله تعاريف كارآفريني مي توان به موارد زير اشاره نمود:
 ژوزف شومپيتر( ۱۹۳۴) فرآيند كارآفريني را ” تخريب خلاق” مي نامد به عبارت ديگر ويژگي تعيين كننده در كارآفريني همانا انجام كارهاي جديد و يا ابداع روشهاي نوين در امور جاري است. روش نوين همان “تخريب خلاق” مي باشد. از نظر وي نوآوري در هر يك از زمينه هاي ذيل كار آفريني محسوب مي شود ]۱[: 
۱ – ارائه كالاي جديد. 
۲ – ارائه روش جديد در فرآيند توليد. 
۳ – گشايش بازاري جديد. 
۴ – يافتن منابع جديد. 
۵ – ايجاد هر گونه تشكيلات جديد در صنعت. 
  كارآفريني كيفيتي است كه افراد را قادر مي سازد يك فعاليت جديد را شروع كنند يا با قدرت و به طور ناباورانه فعاليت موجود را توسعه دهند. 
كارآفريني موتور تحول و توسعه اقتصاد، فرهنگ و جامعه است. رشد و فراگيري اين پديده مي تواند به تحول و دگرگوني اساسي در اقتصاد ملي منجر شود. كارافريني فرآيندي است كه طي ان فرد كارآفرين با ارائه ايده و فكر جديد ايجاد كسب و كار با قبول مخاطره و تحمل ريسك، محصول و خدمت جديد را ارائه ميكند. 
اگرچه تعاريف گوناگوني از كارآفريني ارائه شده است، ليكن بيشتر نويسندگان و صاحب نظران در مجموع كارآفريني را ” فرآيند شناسايي فرصتهاي اقتصادي، ايجاد كسب و كار و شركتهاي جديد، نوآور و رشد يابنده براي بهره برداري از فرصتهاي شناسايي شده مي دانند كه در نتيجه آن كالا ها و خدمات جديدي عرضه مي شود”]۱[. 
۳ – ۱ – تعاريف كارآفرين 
  ريچارد كانتيلون۱ (۱۷۳۰) اولين كسي بود كه اين واژه را در علم اقتصاد ابداع نمود و آن را اينچنين تعريف نمود : كارآفرين فردي است كه ابزار توليد را به منظور تركيب به صورت محصولاتي قابل عرضه به بازار خريداري      مي كند. كارآفرين در هنگام خريد از قيمت نهايي محصولات اطلاع ندارد  ]1[. 
جان باپتيست سي۲ (۱۸۰۳) كار آفرين را فردي ميداند كه مسووليت توليد و توزيع فعاليت اقتصادي خود را بر عهده دارد ]۱[. 
فرانك نايت۳ (۱۹۲۱) كار آفرينان را كساني ميشناسد كه در شرايط عدم قطعيت۴ به اتخاذ تصميم مي پردازند و پيامدهاي كامل آن تصميمات را نيز شخصاً مي پذ يرند ]۱[. 
طبق نظر كاسون۵ (۱۹۸۲) كار آفرين فردي است كه تخصص وي “تصميم گيري عقلايي و منطقي در مورد ايجاد هماهنگي در منابع كمياب” ميباشد. وي “داشتن توان داوري و قضاوت۶”  را عنصري مشترك در تمامي كار آفرينان تشخيص داده است ]۱[. از ديدگاه كارلند۷ (۱۹۸۴) كار آفرين فردي است كه شركتي را به منظور سود و رشد تاسيس مينمايد  و آنرا مديريت كرده و از آن براي پيشبرد اهداف شخصي استفاده ميكند ]۱[. 
همچنين به تعاريف زير نيز مي توان اشاره كرد: كارافرين كسي است كه توانايي آن را دارد تا فرصتهاي كسب و كار را ببيند و آنها را ارزيابي كند، منابع لازم را جمع آوري و از آنها بهره برداري نمايد، و سپس عمليات مناسبي را براي رسيدن به موفقيت پي ريزي نمايد ]۵[. 
كارآفرينان كساني هستند كه با ايجاد محصولات وخدمات نوين مورد نسياز مردم، درآمد خوبي كسب مي كنند. معمولاً گمان مي رود كه كارآفرينان در راه اندازي شركتها تبهر دارند در هر حال، آنها، از هيچ، كسب و كارجديد خلق مي كنند. انها به رغم مخاطرات بسيار، پيشگام كارهاي جديد مي شوند ]۴[.

مدیریت منابع انسانی
مقدمه 
مقصود از مدیریت منابع انسانی سیاست‌ها و اقدامات مورد نیاز برای اجرای بخشی از وظیفه مدیریت است که با جنبه‌هایی از فعالیت‌ کارکنان بستگی دارد، به ویژه برای کارمندیابی، آموزش دادن به کارکنان ، ارزیابی عملکرد ، دادن پاداش و ایجاد محیطی سالم و منصفانه برای کارکنان سازمان.
مدیریت امور کارکنان حوزه‌ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان۱ ، مدیریت منابع انسانی۲ مطرح می‌شود. مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی‌تر و جدید‌تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می‌گیرد. 
  • بازدید : 60 views
  • بدون نظر

شامل

vمقدمه
vتعريف شخصيت
vرويكردهاي موجود در باب شخصيت
vنظريات شخصيت
vوجوه اشتراك و افتراق نظريه هاي شخصيت
vفوايد نظريه هاي شخصيت
vنتيجه گيري
vمنابع و مراجع

شخصيت حوزه بسيار گسترده اي است,زيرا شخصيت خود موضوعي است پيچيده وداراي ابعاد و جنبه هاي گوناگون است.براي شناخت شخصيت انسان از دير باز كوششهاي فراواني به عمل آمده كه برخي از آنها غير عملي, بعضي خرافاتي ومعدودي ديگر علمي و معتبر است.در زبان  عامه,شخصيت معناي ديگري دارد.به طور مثال وقتي گفته ميشود كه كسي با شخصيت است يعني اينكه او داراي ويژگيهايي است كه ميتواند افراد ديگر را تحت نفوذ خود قرار دهد يا متانت و وقار ويژه اي دارد.همين طور در برابر آن بي شخصيت به معني داشتن ويژگيهاي منفي است.كلمه شخصيت در عرف بعنوان چهره مشهور و صاحب صلاحيت در حوزه هايي همچون شخصيت سياسي,عملي,هنري و از اين قبيل بكار ميرود.

  • بازدید : 46 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی-دانلود رایگان مقاله آینده مدیریت منابع انسانی-خرید اینترنتی تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی-تحقیق آینده مدیریت منابع انسانی-
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

این فایل به وظایف مدیریت منابع انسانی ونقش این مورد در سازمان ها می پردازد ومی گوید که مدیران منابع انسانی در سازمان باید چه کارهایی انجام دهند برای آشنایی بیشتر شما با این فایل تویحات مفصل تری را ر ادامه مطلب می پردازیم.

موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی

اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی بستگی دارد. شاید یكی از عوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل، یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركت ممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.

البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كه در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.

برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهای مذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.

دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.

پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)

از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارت كنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)

سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت می كنند.

انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصور كنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنان انعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.

گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای كاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كه نیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادی از شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند. درحالی كه ممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.

سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای كاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.

مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان از خشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایایی را فراهم ساخت.

اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند – كه اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):

هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛

هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛

هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.

همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.

هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشی از یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدید است كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.

كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می كند.

هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند و كارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممكن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.

مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكار و نگرشها درخصوص آن تغییریافته است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام كارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاش می كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و كاملاً تامین شده به سوی یك برنــــامه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.

در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداخت می كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی كه وابستگی به جایی نداشته و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكان و بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یك شركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند.

با یك طرح سنتی، كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.



عتیقه زیرخاکی گنج