• بازدید : 40 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

فرایند ارزیابی عملکرد که امروزه باید آن را در چارچوب مدیریت عملکرد طراحی و پیاده سازی نمود یکی از مهمترین فرایند توسعه منابع انسانی به شمار می رود. مهمترین عواملی که در طراحی یک فرایند ارزیابی عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گیرند را می توان به شرح ذیل برشمرد:۱- شفاف سازی ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژی ها و اهداف سازمان ۲- تعیین شاخصهای عملکردی جهت ارزیابی ۳-تعیین و برقراری ارتباط بین فرایند ارزیابی عملکرد با سایر فرایندهای توسعه منابع انسانی. در این مقاله تلاش شده است با توجه به رویکرد فوق و براساس مدل “۵W” نسبت به تشریح عوامل کلیدی در طراحی فرایند ارزیابی عملکرد پرداخته شود
ارزشیابی، به عنوان یک فعل، از ابتدای خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده، به نوعی حضور داشته و اساسا مبنای رفتارهای فطری و اکتسابی بشر بوده است. ادیان الهی عموما معیار و شاخص های رفتاری و کرداری به انسانها عرضه کرده، در ازای تبعیت از آنها پاداش‌های معین و در صورت استنکاف نیز مجازاتهای معینی را بشارت داده اند. 
ارزیابی عملکرد در مجموعه مدیریت منابع انسانی
نـظام ارزیابی عملـکـرد، یـکی از مهمترین و پایـه ای تـریـن زیـر نـظام هـای منـابع انسانی محسوب می شود ، بدیهی است که ارزیابی عملکرد کارکنان فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم های بهینه و موثر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که به طورکلی، مسئولان سازمان از روشها و سیستم های مورد استفاده برای ارزیابی کارکنان راضی نیستند. دلیل اصلی این نارضایتی، عوامل مختلفی ازجمله پیچیدگی فرایند ارزیابی و وجود کاستی هایی در سیستم ارزیابی جامع است اماسازمانها به عنوان موجودی اجتماعی به ضرورت نیازمند قاعده ای برای ارزیابی شایستگی های کارکنان خود هستند، باز آزمایی و سنجش عملکرد هر سیستم پس از یک دوره زمانی مناسب بر اطمینان از عملکرد و اثرگذاری آن و نیز رفع موانع و اشکالات دیده نشده ضرورت دارد. ارزیابی عملکرد کارکنان از وظایف بسیار مشکل ارزیابان است، زیرا ارزیابی شوندگان معمولاً نسبت به تاثیر نتایج ارزیابی خوش بین و از تاثیرات آن برپیشرفت های آینده خویش واقفند،همین امر ارزیابی رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله های ساختاری است که موجب ایجاد شک و تردید درباره منصفانه یا عادلانه بودن این فرایند است. این‌گونه مشکلات، گذشته از این موجب بروز تضاد و تعارض بین سرپرستان و زیردستان می شوند که در نتیجه رفتارهای ویرانگر را تقویت خواهند کرد.
شناخت مسائل و مشکلات و بهینه سازی نظام ارزیابی عملکرد، دست کم از دو بعد دارای اهمیت است: اول اینکه سازمانها نیازمنـد آگـاهی از کـارایی کارکنان خویش اند تا بتوانند برای بهبود عملکرد و ارتقای بهره‌وری فردی و سازمانی، وضعیت منابع انسانی خود را بهبود بخشیده، بر کمیت و کیفیت تولیدات خود بیفزایند.
دوم اینکه، آگاه شدن کارکنان از نتایج عملکرد خود برای آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به این صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پی برده، برای افزایش توانمندی های خویش براساس واقعیات تلاش خواهند کرد.
ارزیابی عملکرد کارکنان، فرایندی بسیار مهم و از حساس ترین مسائلی است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعی دائم در طراحی سیستم‌های بهتر و موثرتر برای ارزیابی کارکنان، شواهد و مدارک نشان می دهند که کارکنان از این سیستم‌ها راضی نیستند. ناتوانی در طراحی یک سیستم جامع، عدم پشتیبانی مدیریت، عدم تناسب و انطباق سیستم‌های ارزیابی با واقعیات، از جمله مشکلاتی هستند که معمولا اثربخشی اکثر سیستم‌های ارزیابی را دچار اشکال می سازند.
ارکان ارزیابی عملکرد
چه چیزی باید مورد ارزیابی قرار گیرد؟
شناخت و تشخیص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذیر نمی‌باشد، بنابراین لازم است که معیارهایی برای ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژی سازمان شناسایی شود. 
باید اطمینان یافت که شاخص های عملکرد مناسب و درستی برای ارزیابی کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنین این شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبیق داده شده است. از این راه سازمان می تواند کارکنان را درجهت ایفای نقش برتر توانمند سازد و این امر خود می تواند در افزایش توانمندی سازمان در اجرای استراتژی موثر باشد. با توجه به اینکه کارکنان بیشترین ارتباط را با مشتریان دارند اغلب می توانند بازخورد سود مندی درباره آنچه که از نظر مشتریان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراین آنها می‌توانند به سازمان در جهت شناسایی شاخص هایی که به درستی می توانند معیار ارزیابی عملکرد باشند کمک کرده، همچنین اعلام کنند که در چه زمینه‌هایی، بین استراتژی و واقعیتهای روزمره، گسستگی وجود دارد. 
باایجاد ارتباط شفاف بین هدفهای کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان می تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پیشبرد استراتژی آگاه سازد. 
برای این امر، ابتدا لازم است همبستگی بین شاخص های ارزیابی عملکرد و حقایق کسب و کار شناسایی شود. برای مثال یک مرکز ارائه خدمات تلفنی در سازمان را در نظر بگیرید که در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفنی به مشتریان، رقابت می کند. در این سازمان مدیریت احتمالاً ارائه خدمات ویژه به مشتریان را به عنوان هدف در نظر می گیرد و همچنین حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزیابی جهت تحقق این هدف تعیین می کند. هر چند که شاخص مزبور می تواند ارزشمند باشد اما ممکن است این شاخص به خودی خود به استراتژی سازمان بر نگردد، در نتیجه بر این اساس سیستم تشویق کارکنان به رفتار نادرست پاداش می دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمی شود که کدامیک از کارکنان آنها نقش موثری در تحقق برنامه‌های استراتژی کسب و کار دارند. 
اما اگر شما تشخیص بدهید که مشتریان مرکز تلفن سازمان ترجیح می‌دهند که مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهای تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری می تواند به عنوان معیار اصلی جهت ارزیابی عملکرد در نظر گرفته شوند. حال شما باید شاخص‌هایی را برای ارزیابی کارکنان در برابر آن معیار (تماس تلفنی کوتاه و تحلیل دقیق درخواست مشتری ) شناسایی کنید و بر روی منابعی که در همین راستا به کارکنان کمک می‌کنند، سرمایه گذاری داشته باشید. 
علاوه بر لزوم تعیین شاخص های عملکرد مناسب در جهت اجرای استراتژی ها و برنامه ها، تعیین شاخص‌های رفتاری مناسب برای ایجاد تعامل موثر و اثربخش با محیط پیرامون در جهت ایفای نقش برتر نیز امری ضروری است: تعیین مصادیقی در مورد شایستگی های نظیر ارتباطات ، اخلاق حرفه ای ، مشتری مداری ، کارتیمی و … که افراد را در جهت اجرای بهینه نقش خویش یاری می کند. 
در همین مورد و در جهت ایجاد یکپارچگی و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعی، شاخص هایی که به عملکرد و خروجی هر بخش/واحد مرتبط می باشند ، از قبیل: سرانه پیشنهادها ، امتیاز ۵S ، نتایج حاصل از ارزیابیها و ممیزی ها و … نیز باید موردنظر قرار بگیرد.
آخرین عاملی که برای ارزیابی می‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، نظیر: فعالیتهای آموزشی و پژوهشی ، تشویق و توبیخ ، پیشنهادها و … است (شکل ۱).
ارزیابی چه زمانی باید صورت پذیرد؟
یکی از مسائل حائز اهمیت در ارزیابی عملکرد ، زمان ارزیابی است. آیا ارزیابی عملکرد افراد باید روزانه، هفتگی، ماهانه، فصلی و یا سالیانه به عمل آید ؟
شاخص‌ها،معیارها و نقاط پایش فرایندها، فعالیتها
اگر به مدل ارائه شده (شکل ۲) ارزیابی عملکرد در این مقاله توجه کنید، درمی یابید که یکی از مهمترین بخشهای قابل ارزیابی در مدل شاخص ، معیارها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی و برنامه‌ها‌، مستندات و فرایندها است. بنابراین یکی از فاکتورهای تعیین کننده زمان ارزیابی وابسته به ماهیت و نوع شاخص ، معیار و یا نقاط پایش تعیین شده است. برای مثال اگر یکی از نقاط پایش در فرایند خرید یک سازمان طول مدت خرید” باشد، یعنی با توجه به ماهیت و اهمیت مدت زمان خرید و تحویل به موقع آن به درخواست کننده کالا در درون سازمان ، طول مدت خرید بعنوان یکی از شاخص های کلی برای ارزیابی مامور خرید در نظرگرفته شده باشد و پس از کارشناسی و تحلیل های به عمل آمده، میانگین مدت زمان خرید کالاها ۵ روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراین لازم است که پس از پایان خرید هر کالا ، مامور خرید مربوطه مورد ارزیابی قرار گیرد. 
 
عوامل رفتاری 
نخستین گام برای ارزیابی عوامل رفتاری، تعیین شایستگی های رفتاری است که از راه تجزیه و تحلیل مشاغل و نوع ماهیت فعالیتهای یک بخش قابل استخراج است . پس لازم است که برای هریک از شایستگی ها مصادیق رفتاری تعیین شود . برای مثال اگر یکی از شایستگی های تعیین شده کارتیمی است باید به صورت رفتاری تعیین کنیم که چه نوع رفتارهایی از علائم و نشانه هایی ترغیب انجام و یا هدایت کارتیمی و همچنین چه نوع رفتارهایی تخریب کننده آن است. توصیه می شود جدولی از فهرست شایستگی ها و مصادیق رفتاری مثبت و منفی مورد نظر در دسترس مدیران و روسای هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت کنند. همان‌گونه که ملاحظه می کنید مناسبترین زمان برای ارزیابی عامل رفتاری همانند شاخص ها و نقاط پایش استخراج شده از استراتژی برنامه ها و فرایندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعیت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود .
عوامل سیستمی و عوامل واحدی 
ارزیابی عوامل سیستمی و عوامل واحدی برخلاف دوعامل ذکر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعالیت و یا بروز رفتار نیست؛ زیرا نتایج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سیستم‌های مکانیزه قابل استخراج است. بنابراین به صورت هفتگی و یا ماهیانه قابل دریافت خواهدبود .
ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد
با توجه به بررسی های به عمل آمده درمورد نظریه های انگیزشی و تجربه‌های به دست آمده از اجرای سیستم‌های ارزیابی عملکرد و نیز باتوجه به ارزیابی‌های شناوری که به صورت روتین درمورد شاخصها و نقاط پایش فرایندها و همچنین عوامل رفتاری صورت می پذیرد، مناسبترین زمان جهت ارزیابی نهایی و ارائه بازخورد ارزیابی به صورت ماهیانه است .
گفتنی است که برخی ازابزارهای خودارزیابی وارزیابی، مانند: استانداردها و مدل ها نظیرIso9001، EFQM که اجرای آن به صورت ۶ ماهه یا سالیانه صورت می‌پذیرد، می تواند نتایج آن در مقاطعی که ارزیابی صورت می گیرد با نتایج ارزیابی های ماهیانه تلفیق شود .
 
چه کسانی باید ارزیابی را انجام دهند؟
یکی دیگر از عوامل با اهمیت در فرایند ارزیابی عملکرد، افرادی هستند که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند .نظام ارزیابی عملکرد بایدبه گونه ای باشد که بتواند تفاوت هایی راکه ازنظر عملکرد میان کارکنان وجود دارد، تشخیص داده ، آنها را از یکدیگر مجزا کند. طبیعی است که اگر شاخصها قادر به چنین تمایزی نباشند و عملکرد کارکنان را به یک شکل و کم و بیش در یک سطح ارزیابی کنند، نتایج حاصله کمکی در جهت استفاده از نتایج ارزیابی نخواهد کرد.
یک نظام ارزشیابی بنا به این دلایل، ممکن است تبعیض آمیر باشد : 
_ محتوای ارزشیابی، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چندانی برخوردار نباشد. 
_ ارزیابها ، عملکرد ارزیابی شونده را در زمان انجام کارمورد مشاهده، قرار ندهند .
_ ارزشیابی ها برمبنای عوامل ذهنی و مبهم استوار باشد . 
_ ارزشیابی هابراساس شرایط استاندارد شده ای جمع بندی وامتیاز داده نشده باشند. 
اگر کسی که باید عملکرد افراد رامورد ارزیابی قرار دهد براین باور باشد که باید ارزشیابی ها را برمبنای سابقه خدمت و ارشدیت افراد(و نه بر مبنای عملکرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتی ناآگاه و ندانسته می کوشد تا ارزیابی مربوط به عملکرد را درون چارچوب مقامی که فرد از نظر سابقه خدمت و ارشدیت در سازمان دارد، بگنجاند.
در ارتباط با ارزیابی عملکرد، خطاهای متداولی توسط ارزیابان به صورت عمدی و غیر عمدی امکان پذیر است:
– نرمش و ارفاق
– سخت گیری
– گرایش به حد متوسط
– خطاهای هاله ای
– تعصبات فرهنگی
– پیشداوری های شخصی
– خطای ناشی از کهنگی و تازگی
– خطای ناشی از مقایسه شخص با شخص
ارزیابی هریک از عوامل چهارگانه در مدل ارزیابی 
_ ارزیابی شاخص ها و نقاط پایش :
مناسبترین فرد برای ارزیابی این عامل، سرپرست مستقیم هر فرد است .
_ ارزیابی عوامل رفتاری:
این عامل می تواند به صورت ارزیابی ۳۶۰ درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست‌، همکار ، خودارزیابی و افراد زیرنظر با به کارگیری اصول درست آنکه در ارکان ارزیابی اشاره شده، صورت پذیرد.
_ ارزیابی عوامل سیستمی : 
این عوامل می تواند توسط کاربران و مجریان مربوطه و به صورت مکانیزه استخراج شود .
_ ارزیابی عوامل واحدی :
بخشی از این عوامل توسط کاربران و مجریان قابل ارائه است و برخی از عوامل آن توسط ممیزان و ارزیابان داخلی/خارجی قابل ارائه است (شکل ۳). 
چرا ارزیابی عملکرد صورت می‌پذیرد؟
ابتدایی ترین هدف ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان با توجه به توانمندیها و شایستگی های آنان در جهت ایجاد انگیزش و افزایش بهره وری است . امروزه در برخی از سازمانها به جای واژه ارزیابی عملکرد از واژه مدیریت عملکرد استفاده می شود و این به خاطر گستردگی و نقشی است که نتایج و خروجی های ارزیابی عملکرد در جهت بهبود فرایند و عملکرد افراد می تواند به همراه داشته باشد .
ارزیابی عملکرد جامع ودرست می‌تواند این نتایج وخروجی ها را به همراه داشته باشد :
۱٫ شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود کارکنان ؛
۲٫ تدوین برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی؛
۳٫ ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ؛
۴٫ عادلانه کردن سیستم‌های جبران خدمات کارکنان ؛
۵٫ شناسایی افراد برای جانشین پروری؛
۶٫ به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء؛
۷٫ جابه جایی های شغلی و … .
 
چگونه عملکرد افراد را مورد ارزیابی قرار دهیم؟
در این مرحله لازم است بررسی کنیم با چه روشها ، ابزارها و تکنیک هایی می‌توان عملکرد کارکنان را مورد ارزیابی قرار داد تا بتوان به مناسبترین خروجی‌ها دسترسی پیدا کرد . مهمترین ابزارها و تکنیک ها برای ارزیابی عملکرد به این شرح ذیل است .
۱٫ مشاهده ؛
۲٫ مصاحبه؛
۳٫ پرسشنامه / فرم؛
۴٫ گزارشهای آماری ، کتبی و سیستمی؛
۵٫ استانداردها / مدلهای ارزیابی (‌سیستم‌های مدیریت کیفیت Iso9001 ، EFQM و … ).
کاربرد هریک از این ابزارها به تنهایی برای ارزیابی تمامی عوامل کفایت نمی‌کند، بلکه لازم است که با توجه به عاملی که مورد ارزیابی قرار می گیرد از هریک از این ابزارها به تنهایی ویا به صورت تلفیقی استفاده کرد.
تشریح مدل جامع ارزیابی عملکرد منابع انسانی 
همان‌گونه که در مدل ارائه شده (شکل ۴) می بینید عوامل و شاخص های ارزیابی عملکرد به عبارت دیگر ” آنچه که لازم است مورد ارزیابی قرار گیرد ” که پایه و مهمترین رکن سیستم های ارزیابی عملکرد می باشد باید از بطن استراتژی و برنامه ها و همچنین فرآیند ها ، رویه ها و مستندات یک سازمان استخراج شود .برای اینکه مدیریت بتواند چگونگی ومیزان تحقق استراتژی و هدفهای خود را به صورت معینی تعریف کند لازم است که ابتدا ارتباط بین فعالیتها و عملکرد کارکنان با ا ستراتژی و هدفهای سازمان را مشخص کرده، سپس به گونه ای دقیق، عملکرد کارکنان را به صورت کمی شاخص گذاری و اندازه گیری کند . با این تفسیر چشم انداز ، ماموریت ، هدفها ، استراتژی ، و برنامه های سازمان باید به عنوان مبنای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گیرد .
 
اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزیابی به چهار دسته اصلی تفکیک شده است . مهمترین و اصلی ترین عامل که به طور مستقیم به فعالیتها و عملکرد روزانه کارکنان مرتبط می باشد، بررسی و تعیین درست و مناسب شاخص ها ، معیارها و نقاط پایش فرایندها است که از درون استراتژی و برنامه های سازمان استخراج می شود .
اینکه چه چیزی موردارزیابی قرارگیرد، بنیادی ترین و مهمترین عامل در ارزیابی عملکرد کارکنان است ، متاسفانه در بسیاری از سیستم های ارزیابی عملکرد نادیده گرفته شود .
عامل دوم، مربوط به ارزیابی شایستگی های شغلی و رفتاری کارکنان است. یعنی اینکه با تجزیه وتحلیل مشاغل بایدمشخص شودکه چه شایستگی های رفتاری برای هریک ازشغل‌ها ضروری است. سپس باید برای هر یک از شایستگی ها مصادیق رفتاری مثبت و منفی تعیین شود . برای مثال وقتی که به کارگروهی به عنوان یک شایستگی اشاره می کنیم ، لازم است که به صورت رفتاری مشخص کنیم که شامل چه نوع رفتارها و عملکردهایی می شود .
سومین عامل، مربوط به ارزیابی عملکرد و خروجی کارکنان درمورد نظامهای مصوب عمومی سازمان، شامل: حضور و غیاب ، فعالیتهای آموزشی و پرورشی ، تشویق و توبیخ ،مشارکت در تیم های کاری ، پیشنهادها و … می شود.
عامل چهارم و آخرین عامل، مربوط به عملکرد کلی واحدها می شود . همان‌گونه که در ارکان ارزیابی اشاره شد، شاخص‌هایی که در این عامل می توان مورد توجه قرار داد، شامل این موارد است :
۱٫ سرانه پیشنهادها؛
۲٫ امتیاز ۵S ؛
۳٫مشارکت در تیمها؛ ۴٫امتیاز رضایت مشتریان داخلی؛ 
۵٫شکایات مشتریان؛
۶-نتایج حاصل از ارزیابی ها و ممیزیها (EFQM،ISO9001و…).
یکی دیگر از اجزای مدل، به ابزارهایی که در ارزیابی عملکرد به کارگرفته می‌شود، اشاره دارد . بهترین تکنیکها و ابزارهایی که برای ارزیابی عوامل تعیین شده در مدل قابل کاربرد است، شامل: مشاهده‌، مصاحبه‌، گزارش، پرسشنامه / فرم‌، استانداردها و (EFQM ، ISO9001و‌…‌) می باشد . باید توجه داشت که به تناسب هریک از عوامل تعیین شده برای ارزیابی در مدل از یک یا چند مدل خاص می توان استفاده کرد . آخرین جزء مربوط به مدل، شامل خروجی ها و نتایجی است که از مدل قابل استخراج است .
اگر عوامل تعیین شده در مدل به صورت کامل و حرفه ای مورد ارزیابی قرار گیرند نتایج قابل ملاحظه ای شامل شناسایی نقاط قدرت و قابل بهبود کارکنان‌، برنامه های آموزشی و یادگیری انفرادی، ارائه بازخوردهای انگیزشی متناسب با عملکرد ، عادلانه کردن سیستم‌های جبران خدمات کارکنان، شناسایی افراد برای جانشین پروری، به کارگیری نتایج در سیستم ارتقاء ، جابه جایی شغلی و … قابل بهره برداری خواهند بود .
نتیجه گیری 
ارزیابی عملکرد یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی استراتژیک است و ابزار مناسبی برای ارتقای عملکرد کارکنان و سازمان به حساب می آید . در صورتی که ارزیابی عملکرد با ملزومات و پیش نیاز آن در سازمان طراحی و اجرا شود، می تواند بخشی از مسائل و مشکلات سازمان را شناسایی کرده، در جهت حل آنها راهکارهای عملی ارائه کند. ارزیابی عملکرد، نگرش جامعی به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهایی مشخص بین عملکرد فـردی و سازمانی هم‌افزایی ایجـاد مــی کند.
بخشی از مدل ارزیابی عملکردی که در این مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشی از اجرای این سیستم در شرکت سایپا و برخی از شرکتهای گروه صنعتی سایپا است و بخش دیگر آن نتیجه مطالعات و تحقیقات انجام شده درمورد سیستمهای ارزیابی عملکرد در سطح دنیا می باشد . با توجه به هدفهای مرکز ارزشیابی و توسعه منابع انسانی گروه سایپا، امید است که با ایجاد بستر لازم بتوانیم این مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامی شرکتهای گروه سایپا پیاده‌سازی کنیم . 
  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر


 دانلود مقاله مروری بر حسابداری منابع انسانی


تعداد صفحات: ۱۵   نوع فایل :ms-word


 توضیحات:

عصر صنعت وتفکر خالص صنعتی سپری شده واکنون دوره اقتصاد مبتنی بر دانش است و سرمایه های انسانی در سازمانهای دانش محور نقش واهمیت ویژه ای پیدا نموده ومدیریت برسرمایه های انسانی ودانشگران در سازمانهای امروزی به رمز موفقیت آنان تبدیل شده است. لذا سرمایه انسانی تنها نهاده ای است که میتواند ضمن تغییر خود ، سایر نهاده های تولید را تغییر داده یا تعدیل کند و مبنایی برای نو آوری فراهم سازد که در سطح وسیع به رشد اقتصادی بینجامد.

در رویکردهای نوین مدیریت, نقش مدیر از نقشهای فرماندهی وکنترل به نقش مربیگری تغییر یافته ودو مقوله کارایی واثر بخشی، محور توجه مدیران است. و باید توجه داشت در اقتصاد امروز داراییهای مجازی وناملموس همراه با داراییهای ملموس ارزش سازمان را مشخص میکنند.


 دانلود مقاله مروری بر حسابداری منابع انسانی


تعداد صفحات: ۱۵   نوع فایل :ms-word


 توضیحات:

عصر صنعت وتفکر خالص صنعتی سپری شده واکنون دوره اقتصاد مبتنی بر دانش است و سرمایه های انسانی در سازمانهای دانش محور نقش واهمیت ویژه ای پیدا نموده ومدیریت برسرمایه های انسانی ودانشگران در سازمانهای امروزی به رمز موفقیت آنان تبدیل شده است. لذا سرمایه انسانی تنها نهاده ای است که میتواند ضمن تغییر خود ، سایر نهاده های تولید را تغییر داده یا تعدیل کند و مبنایی برای نو آوری فراهم سازد که در سطح وسیع به رشد اقتصادی بینجامد.

در رویکردهای نوین مدیریت, نقش مدیر از نقشهای فرماندهی وکنترل به نقش مربیگری تغییر یافته ودو مقوله کارایی واثر بخشی، محور توجه مدیران است. و باید توجه داشت در اقتصاد امروز داراییهای مجازی وناملموس همراه با داراییهای ملموس ارزش سازمان را مشخص میکنند.

  • بازدید : 43 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود فایل تحقیق نقش و اهميت فرآيند آموزش و بهسازي منابع انساني در ادامه حيات هر سازمان يا مؤسسه-دانلود رایگان مقاله خرید ودانلود فایل تحقیق نقش و اهميت فرآيند آموزش و بهسازي منابع انساني در ادامه حيات هر سازمان يا مؤسسه-دانملود رایگان تحقیق  خرید ودانلود فایل تحقیق نقش و اهميت فرآيند آموزش و بهسازي منابع انساني در ادامه حيات هر سازمان يا مؤسسه
این فایل در ۹صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

روند مستمر و مداوم تغيير و تحول در شئون مختلف حيات اجتماعي و پيشرفتهاي شگرف و عميق علوم و فنون گوناگون در جامعه موجبات تحول و تغيير ساختارهاي سازماني را از اشكال سنتي بسوي ساختارهاي پيچيده تر و تخصصي تر فراهم آورده است
نتيجه اينكه تعيين نيازهاي آموزشي نقطه آغاز هر نوع آموزشي است كه با توجه به نقش و تأثيري كه در اثر بخشي و نيز فراهم آوردن مبنايي براي ارزيابي و تصميم‌گيري در زمينه‌هاي مختلف آموزشي دارد مي‌توان همسو با راملد ( ۱۹۸۷ ) گفت: « هيچ وظيفه‌اي مهمتر از آن ( نياز سنجي ) در فرآيند آموزش و بهسازي وجود ندارد».
 
بيان مسئله: 
 بدون ترديد نيروي انساني يا عامل انساني شريفترين، مهمترين و با ارزش‌ترين عامل بين عوامل و منابع توليد مي باشد، اين عامل به همراه و امكانات مادي  به اطارف و خواسته‌هاي سازمانها كه ارايه بازده و محصولات با حداكثر كارآيي به مردم و جوامع بصورت كالاها و خدمات است، جنبه تحقيق مي‌بخشد. عامل شغلي در سازمانها و ديگر مؤسسات كامل كليه افراد و كاركنان شاغل  در سازمان اعم از مديران، متخصصين، كارشناسان، كارمندان و كارگران در رده‌‌اي مختلف شغلي مي باشد. 
امروزه رشد و تعالي سازمانها و مؤسسات در گرو و بكارگيري صحيح منابع انساني است و انسانها در زمانهاي خالص ايفاگر نقسها و وظايف گوناگوني مي باشند. 
بنابراين منابع انساني سازمان اعم از مديران، سرپرستان، كارشناسان و ساير كاركنان، منابع ديگر را تلفيق، تركيب و براي نيل به اهداف سازمان هماهنگ، يكپارچه و مجهز مي‌كند. 
سازمانها منهاي منابع انساني در واقع يعني هيچ و هيچ ارزشي ندارند، انسان مهمترين سرتآ سازمان است، چنانچه عامل انساني سازمان را حذف كنند، آنچه باقي مي‌ماند يعني عوامل و امكانات چون ساختمان‌ها، ماشين آلات، تجهيزات و … كه به فوري خود قابل استفاده نمي‌باشد و پيشيزي ارزش ندارد، انسان است كه به آن روح مي‌دهد و از آنه۹ا در جهت ارتقاء بهبود تكامل زندگي خويش بهره مي‌برد، انسان بزرگترين و با ارزش ترين دارايي يك سازمان است كه هرگز در ترازنامه‌ها و صورتهاي سود و زيان شركتها و مؤسسات منعكس نمي شود در جايي كه سودآوري يازمان با انسان است و انسانها پشتوانه مطمئن  مستحكم براي كسب موفقيت سازمانها هستند. 
اگر اولين جريان رشد و تعالي سازماني را انسانها يا منابع انساني آنها بشمار آوريم، آموزش و بهسازي منابع انساني در بين جريان در رشد و توسعه و بهبود سازماني مي‌باشد. آموزش نوعي سرمايه‌گذاري مفيد و يك عامل كليدي در توسعه محسوب مي‌گردد كه چنانچه بدرستي و شايستگي برنامه‌ريزي و اجرا شود مي‌تواند بازده اقتصادي قابل ملاحظه‌اي داشته باشد… آموزش و بهسازي منابع انساني يك اقدام راهبردي است كه در سطح فردي باعث  ارزشمندي فرد، در سطح سازماني باعث بهبود و توسعه سازماني و در سطح ملي و حتي فراملي منجر به افزايش بهره‌وري مي‌گردد. در كل مي‌توان سودآوري آموزش و بهسازي منابع انساني را يك فرآيند دو طرفه بين فرد و سازمان دانست كه هر دو طرف به شرح جدول ذيل منفعت خواهند برد: 
بنابراين اهميت مقوله و پروژه نياز سنجي يا برآورد و تعيين نيازهاي آموزشي منابع انساني از آنجا ناشي مي‌شود كه شناخت و تحليل اثر بخشي نيازهاي آموزشي، پيش نياز يك سيستم آموزشي موفق است و تعيين نيازهاي آموزشي اولين گام برنامه‌ريزي آموزش كاركنان و در واقع نخستين عامل ايجاد و تضمين اثر بخش كاركرد آموزش و بهسازي است كه اگر بدرستي انجام شود مبناي عيني‌تري براي برنامه‌ريزي به عنوان نقشه اثر بخشي و تبعاً ساير فعاليتها فراهم خواهد شد. 
تحليل اثر بخشي نيازهاي آموزشي، پيشنياز يك سيستم آموزشي موفق است و تعيين نيازهاي آموزش اولين گام برنامه‌ريزي كاركنان و در واقع نخستين عامل ايجاد و تضمين اثربخشي كاركرد آموزش و بهسازي است يا به عبارت ديگر گام اول يا به عبارتي خشت اول برنامه‌ريزي  آموزش؛ تعيين، شناسايي و اولويت‌بندي نيازهاي آموزشي است كه اگر بدرستي طرح‌رزي و انجام شود تمهيدي مهم و اساسي براي اثر بخشي كاركرد آموزش و بهسازي منابع انساني و تبعاً اثر بخشي سازمان خواهد بود و در غير اينصورت « تا ثريا ديوار مي‌رود كج »
با توجه به اهميت مقوله نياز سنجي آمزش در زمينه آموزش و بهسازي منابع انساني كه قبلاص به طور مشروح بيان شد مجري اين پورژه برآنست تا از ديدگاهي كاملاص متفاوت و با استناد به اهداف بلند مدت و استراتژيكي شركت اذين خودرو و همچنين با توجه به روند تغييرات فناوري در چند سال اخير و آينده؛ اولاص وضعيت مطلوب دانش، مهارت و نگرش مشاغل موجود در اين شركت را تعيين كرده، انها را اولويت بندي نموده و سپس وضعيت موجود و عملكرد واقعي مشاغل را در سه سزح دانش، مهارت و نگرش تعيين كرده و بر اساس فاصله بين نيازهاي معياري  ( وضعيت مطلوب) و نيازهاي هنجاري ( وضعيت موجود ) كمبودها و نقايص و نيازهاي آموزشي را تعيين، آنها را اولويت بندي و براي رفع آنها برنامه‌اي مناسب طراحي كند. 
اهميت، ضرورت و كاربرد نتايج پروژه نياز سنجي آموزشي در شركت آذين خودرو: 
محدوديت منابع مادي و انساني و تنوع، گستردگي و تحولات روزافزون رويه‌ها، روشها، قوانين و مقررات و ساير نرم افزارهاي مورد عمل كاركنان سازمان از جمله عواملي است كه ضرورت نودين آموزشها را براساس نيازهاي واقعي آشكار مي‌سازد ـ براين اساس طراحي برنامه‌اي آموزشي براي كاركنان شركت آدين خودرو بايد با توجه به نيازهاي عيني، ضرورتهاي شغلي و خواسته‌ها و نظرات آنان صورت گيرد. 
بدين طريق عدم استفاده از صحيح از وقت، بودجه و امكانات سازمان جلوگيري بعمل خواهد آمد. پروژه حاضر با هدف نيازسنجي آموزشي كاركنان با توجه به نيازهاي مشاغل و باوريكردي كاربردي و استراتژيك، مبتني بر اهداف و فرآنيدهاي اصلي شركت آذين خودرو تدوين خواهد يافت. شناسانامه و نتايج اين پروژه  بصورت فرآيندي مستمل بر جدول ذيل خواهد بود: 
  • بازدید : 29 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تغييرات به وجود آمده در اقتصادجهاني و تلاش هاي انجام شده توسط سازمان جهاني ( WTO ) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت ، كشورهاي مختلف اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقا در بازارهاي منطقه اي ، جهاني و حتي داخلي بايد توان و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان و سازمان هاي خود را افزايش دهند . مدل هاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار ، بعنوان ابزارهاي قوي براي سنجش ميزان استقرار سيستم ها در سازمان هاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكار گيري اينگونه مدل ها ، ضمن اينكه يك سازمان ميزان موفقيت خود را در اجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني مورد ارزيابي قرار مي دهد ، مي تواند عملكرد خود را با ساير سازمان ها و به ويژه بهترين آنها مقايسه نمايد
امروزه اكثر كشورهاي دنيا با تكيه بر اين مدل ها ، جوايزي را در سطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمان ها و كسب و كارها در تعالي ، رشد و ثروت آفريني است . در سه قطب بزرگ اقتصادي سده اخير ( ژاپن – آمريكا – اروپا ) اصلي ترين نمونه اين جوايز عبارتنداز : جايزه دمينگ درژاپن ، جايزه بالدريج در آمريكا ، جايزه اروپايي كيفيت كه توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت ايجاد شده و به مدل EFQM معروف است و عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان كسب نموده است ديدگاه سيستماتيك قوي ، توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني و نتيجه گرايي مدل EFQM براي سازمان هاي ايراني كه معمولاً در اين حوزه ها با مشكلات جدي روبرو هستند ، بسيار آموزنده و اجرايي است . جهاني شدن از مهمترين مباحث مطرح در دنياي امروز است كه گروه صنعتي ايران خودرو ، خواسته و يا ناخواسته در مسير آن قرار دارد . براي ورود به عرصه رقابت جهاني خودرو شرايطي لازم است كه بايد آن را در مجموعه ايران خودرو فراهم نمود . اين امر علاوه بر نيازمندي برعزم و اراده راسخ مستلزم اجراي يكسري برناه هاي منسجم در مقوله كاهش هزينه ، بهبود كيفيت ، توجه به خواست مشتريان ، بازاريابي نوين ، توسعه صادرات و چالاك شدن كليه بخش هاي گروه صنعتي ايران خودرو مي باشد. در روند جهاني شدن ، كسب رضايت مشتريان و كاركنان بعنوان يك مبناي اساسي لحاظ مي شود . امروزه براي رقابت در عرصه جهاني بايد به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پيشرفت و تعالي حركت نمود. 
دلايل انتخاب مدل تعالي سازماني 
تحقق رويكردهاي متعالي شركت ايران خودرو در مباحث جهاني شدن از طريق كسب رضايت مشتريان ، بازاريابي نوين ، بهبود كيفيت و ساير مقولات تعريف شده مستلزم تدارك بستري مناسب براي حركت سريع و پرشتاب مجموعه فعاليت ها و فرآيندهاي عملياتي در قالبي هدفمند و سنجش اثر بخشي و ارزيابي نحوه عملكرد فرآيند ها با هدف ترسيم چرخه بهبود مستمر و بهره مندي از نتايج حاصله بصورت يك فعاليت يادگيري مستمر در اصلاح رويكردسازمان ، درك نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه اي دائمي از طريق انجام ارزيابي هاي مستمر و ارائه اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه مي تواند مسير تعالي سازمان ها و حركت آنها به جلو را تسهيل و تسريع نمايد. 
مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان الگويي جامع در سنجش توان عملكردي سازمان ها از طريق طراحي و اجراي نظام ارزيابي عملكرد سازمان ها ، ميزان تحرك هوشمندانه آنها را در طراحي مطلوب مسير حركتي ،اجراي بهينه اهداف ، بررسي نتايج حاصله و سنجش اثر بخشي اقدامات انجام شده ، را موردتحليل قرار داده و سطح كاميابي سازمان ها را در نيل به تعالي مشخص مي سازد. انتخاب اين مدل به منظور استقرار در شركت ايران خودرو و نيل به تحقق هرچه بهتر اهداف عاليه شركت در راستاي جهاني شدن مي باشد . بديهي است تعريف فعاليت هاي خود ارزيابي بصورت مستمر و تعيين نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه هاي مطالعاتي براي تقويت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقايص و كاستي ها مي تواند در گذر زمان و با حمايت و تعهد مسئولين سازمان ، دسترسي چشم انداز تعيين شده را محقق ساخت . 
ارزش ها و مفاهيم بنيادي 
مدل تعالي سازماني چارچوبي روشمند براي ارزيابي عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمينه هاي قابل بهبود آن که براي دستيابي به بهبودها فهرستي از برنامه هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي کند. بر اساس آموخته هاي مديريت کيفيت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه به شرح زير، لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان ها است : 
نتيجه گرايي 
مشتري مداري 
رهبري و ثبات در مقاصد 
مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها 
توسعه و مشارکت کارکنان 
يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر 
توسعه همکاري هاي تجاري 
مسؤوليت هاي اجتماعي سازمان 
ارزش ها و مفاهيم هشت گانه فوق پايه هاي اصلي برنامه ريزي و استقرار سيستم ها را تشکيل مي دهند و براي شناخت وضعيت عملکردي سازمان ها بايد از معيارهايي بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگي با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، معيارهايي که توسط آنها، ميزان تحقق هشت مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابي به نتايج را بتوان اندازه گيري کرد. 
تاريخچه EFQM در شركت ايران خودرو و شركتهاي تابعه 
حدود ۱۰ نفر از پرسنل مركز مطالعات منابع انساني و مديريت آموزش دوره ارزيابي EFQM را در سازمان مديريت صنعتي در بهمن سال ۱۳۸۲ گذرانده اند . 
سمينار EFQM و مديريت منابع انساني درابتداي سال ۱۳۸۲ در ايران خودرو برگزار شده است . 
شركت ساپكو از چند سال پيش با مدل بالدريج شروع به فعاليت نموده و از ابتداي سال ۸۲ مدل EFQM را ملاك تعالي قرار داده و اظهار نامه تدوين شده را براي دبير خانه جايزه ملي ارسال كرده اند. 
شركت ايساكو نيز از سال گذشته مدل EFQM را ملاك تعالي قرارداده و اظهار نامه نيز تدوين كرده اند. 
شكل گيري پروژه در معاونت خدمات مديريت و سيستم ها: 
تشكيل تيم اجرايي پروژه 
ايجاد ارتباط با مشاورين برجسته 
دعوت از نمايندگان واحدها و ارائه آموزش اوليه 
جمع آوري اطلاعات از سطح شركت با كمك نمانيدگان معرفي شده توسط واحدها ( حدود ۳۰ واحد ) براي تدوين اظهار نامه . 
تهيه اظهار نامه با توجه به گستردگي شركت و وقت بسيار اندكي كه در دسترسي بوده است . 
ثبت نام جهت فرايند جايزه ملي و ارسال اظهار نامه به دبيرخانه جايزه ملي 
سازماندهي اوليه پروژه با تشكيل كميته عالي تعالي سازماني ، تكميل تيم اجرايي پروژه ( تسهيل گران ) و نمايندگان واحدهاي مختلف شركت . 
برنامه ريزي ارزيابي ها و خود ارزيابي 
نگارش ويراش دوم اظهار نامه 
تهيه پروژه هاي بهبود بر اساس ارزيابي قبلي 
انجام خودارزيابي به روش مشابه سازي جايزه 
ارايه آموزشي هاي لازم سطوح مختلف شركت حدود يك هزار نفر روز . 
برنامه هاي آتي 
توسعه مركز تعالي ايران خودرو با هدف استقرار مدل تعالي ايران خودرو در شركتهاي تابعه و ايجاد رقابت در آنها 
انجام بهينه كاري (BENCHMARKING) و تبادل تجارت با سازمانهاي برتر. انجام مطالعات و تحقيقات كاربردي تهيه ، انتشار و توزيع كتب و بسته هاي آموزشي در سطح گروه صنعتي ايران خودرو به منظور توسعه فرهنگي تعالي . تهيه و تدوين سيستم ها ، نظام ها ، روش ها و استانداردهاي لازم جهت تسهيل در استقرار مدل تعالي ايران خودرو. كسب تنديس زوبين جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني و گواهينامه IBEC كه نشان دهنده تكامل سطح تعالي سازماني ايران خودرو خواهد بود 
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۸صفحه قاابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

از آنجایی که مدیر در هر سازمانی مسئول نهایی حسن انجام امور است و در مرز ارتباط سازمان با محیط قرار دارد و نیز در خود سازمان باعث ایجاد پیوند بین اعضاء می گردد ، بایستی در ایفای نقش خود از مهارتها و فنون ارتباطات اجتماعی و مناسبات انسانی آگاهی داشته و از آنها استفاده نماید او همچنین باید در حفظ و گسترش فضای سالم و موثر ارتباطات اجتماعی بین معلمان و دانش آموزان و والدین حداکثر کوشش خود را به کار بندد ، مدیریت به دلیل اینکه در محدوده کاری خود یعنی در سازمان آموزش و پرورش با انسان سر و کار دارد از اهمیت ویژه ای برخوردار است 
اهمیت و ضررورت پژوهش :
روابط انسانی مفهوم وسیعی دارد و هر نوع رابطه بین دو فرد و دو گروه و سازمان و غیره را در بر می گیرد . روابط انسانی در یک سازمان آموزشی فرآیند برقراری ، حفظ و گسترش رابطه هدفدار و پویا بین اعضای یک سیستم اجتماعی است که با تأمین نیازهای منطقی اجتماعی و روانی فرد و گروه سبب تفاهم احساس رضایت و سودمندی متقابل و به وجود آمدن زمینه های اعتماد انگیزش ، رشد و تسهیل رسیدن به اهداف سازمان آموزشی   می شود و شامل رفتارهای برنامه ریزی شده از طرف مدیران ، معلمان و کارکنان است که با توجه به شرایط سنی ، نیازها و روند رشد دانش آموزان نیازهای آنها را تأمین     می کند ، علاوه بر اینکه روابط انسانی در آموزشگاه مهمترین عامل موفقیت مدیران آموزشگاه و مربیان و کارکنان آن است . 
اهداف کلی و خاص تحقیق : 
اهمیت وجود روابط انسانی در آموزشگاه و تأثیر آن بر عملکرد معلم بر کسی پوشیده نیست ( در این پروژه به تفصیل بحث می گردد ) 
و لذا چند دلیل کوتاه از مجموعه دلایلی که وجود روابط انسانی و اهمیت آن را در آموزشگاه برای ما به اثبات می رساند از این قرارند : 
۱٫ شناخت خصوصیات فردی تک تک اعضاء معلمان یا مدیران . 
۲٫ شناخت کنش ها و واکنشها . 
۳٫ شناخت ریشه تفاوت ها و اختلافات بین مدیران و معلمان . 
۴٫ پیدا کردن راههای عملی برای جلب همکاری افراد زیر دست . 
۵٫ پیدا کردن راههای عملی تشویق و تنبیه . 
۶٫ به وجود آمدن جو مناسب . 
۷٫ تقویت وسیله و کسب رضایتمندی . 
۸٫ ارضاء و برآوردن نیاز منطقی و برقراری روابط عمومی سالم در سایه رشد و تفاهم و همکاری متقابل . 
۹٫ مطالعه و بررسی و یافتن شیوه های مدیریت و رهبری مناسب در سازمان . 
فرضیه های پژوهش : 
فرضیه اصلی : بین میزان موفقیت مدیران در برقراری روابط انسانی در محیط آموزشگاه و میزان رضایت شغلی دبیران و کارکنان آن رابطه ای مستقیم ( بیشتر از حد متوسط ـ زیاد و یا بسیار زیاد ) وجود دارد . 
فرضیه های فرعی : 
۱٫ برقراری روابط انسانی توسط مدیر ، موجب رضایت شغلی معلمان می گردد . 
۲٫ برقراری روابط انسانی توسط مدیر موجب ایجاد محیط مناسب و امن برای همکاران می شود . 
۳٫ بین وجود روابط انسانی و میزان بازدهی و عملکرد افراد رابطه وجود دارد . 
۴٫ بین وجود روابط انسانی و میزان رفع مشکلات همکاران رابطه وجود دارد . 
۵٫ بین برقراری روابط انسانی توسط مدیر و ایجاد زمینه مساعد خود کنترلی رابطه وجود دارد . 
۶٫ بین برقراری روابط انسانی و رعایت اصول و اخلاق نیکو رابطه وجود دارد . 
۷٫ بین برقراری روابط انسانی توسط مدیر و شناخت روحیات و احساسات درونی افراد رابطه وجود دارد . 
۸٫ برقراری روابط انسانی توسط مدیر موجب رفع اختلالات شخصی و بازسازی روابط تخریب شده می شود . 
۹٫ برقراری روابط انسانی توسط مدیر موجب ایجاد محیطی سالم و شاداب برای دانش آموزان و معلمان می شود . 
پیشینه تحقیق : 
تحقیقات صورت گرفته در داخل کشور 
« بررسی میزان موفقیت مدیران مدارس متوسطه نظام جدید شهر مشهد در ایجاد روابط انسانی ، در محیط آموزشی از دیدگاه دبیران ، مشاوران ، کارکنان در سال تحصیلی      74 ـ ۷۳ » 
محقق : حسین شیخعلی بابائی 
زمان : ۱۳۷۴ 
در این تحقیق ۱۲۰ دبیر ، کارکنان و مشاور ۲۰ دبیرستان نظام جدید شهر مشهد با یک پرسشنامه ۳۰ سؤالی بررسی گردید ، و به این نتیجه رسید که بیش از نیمی از مدیران نظام جدید متوسطه در ایجاد روابط انسانی ، در محیط آموزشی موفق بوده اند . 
سؤال پژوهش : آیا از دیدگاه دبیران ، مشاوران و کارکنان و مدیران نظام جدید آموزش متوسطه در برقراری روابط انسانی در محیط آموزشی موفق بوده اند ؟ 
فرضیة پژوهش : میزان موفقیت مدیران مدارس متوسطه نظام جدید روابط انسانی بیشتر از حد متوسط است ، ابزار اندازه گیری پرسشنامه محقق ساخته بوده است . 
جامعة آماری و جامعة نمونه : دبیران و کارکنان تمام مدارس دورة متوسطه نظام جدید شهر مشهد که ۲ نفر مشاور و ۶۵۵ نفر کارکنان آموزشی و غیر آموزشی انتخاب شده است . 
روش های آماری : فراوانیها ، نمودارهای دایره ای ، الفبای کرانباخ . 
نتایج و پیشنهادها : به نظر مشاوران و سایر کارکنان آموزشی و غیر آموزشی مدارس نمونه تحقیق ، مدیران نظام جدید آموزش متوسطه در مدیریت روابط انسانی موفق بوده اند ، در این تحقیق پیشنهاد گردیده است که به مدیران صلاحیت دار مدارس نظام جدید متوسطه اختیارات بیشتری داده شود . 
« بررسی انتظارات دبیران از نقش مدیران و مقایسه آن با عملکرد مدیران دبیرستان های شهر رشت در سال تحصیلی ۸۰ ـ ۷۹ » 
که از ۱۴۹۶ دبیر شاغل به تعداد ۱۵۰ دبیر به عنوان نمونه انتخاب گردید فرضیات آن عبارتند از :
الف ) بین انتظارارت دبیران از نقش مدیران و عملکرد مدیران تفاوت معنادار وجود دارد که مورد تأیید قرار گرفت . 
ب ) فاصله انتظارت دبیران از نقش مدیران و عملکرد مدیران در دبیرستان های دخترانه و پسرانه متفاوت است که تأیید نگردید . 
ج ) « فاصله انتظارات دبیران از نقش مدیران و عملکرد مدیران ، در دبیرستان های دولتی و غیر انتفاعی متفاوت است » تأیید گردید . 
تحقیقات خارجی در ارتباط با موضوع : 
هوگومانستربرگ : یکی از نخستین مطالعاتی که دورة کلاسیک را به دورة نئو کلاسیک پیوند داده ، تحقیقات هوگومانستربرگ بود . او با به کار بردن آزمون های روان شناختی تلاشی کرد که به جستجوی خصوصیات درجة یک تیلور بپردازد . او توجه خود را به تفاوت های فردی و عوامل اجتماعی مثل یکنواختی و خستگی معطوف داشت و زمینه را به تحقیقات بعد که منجر به پیدایش روابط انسانی شد ، آماده کرد . 
آزمایشات هاثورن : 
آزمایشات هاثورن طی سال های ۳۲ ـ ۱۹۲۴ در شرکت وسترن الکتریک و در ایالت ایلی نویز آمریکا با همکاری انستیتو ماساچوست و شورای پژوهش های ملی آمریکا انجام گرفت . 
هدف اولیة آزمایشات ، بررسی اثرات مختلف شرایط محیط کار منجمله اثرات روشنایی بر تولید کارگران بود که به تدریج تبدیل به یکی از طولانی ترین و جامع ترین آزمایشات در تاریخ مطالعات علمی مدیریت شد . 
آزمایشات اولیة او توسط استوکر و بارکر انجام پذیرفت . نتایج متضاد و شگفت انگیزی به بار آورد . زمانی که روشنایی کارگاه را بیشتر نمودند ، مشاهده کردند که سطح بازده کارگران افزایش یافت و به این نتیجه رسیدند که روشنایی باعث افزایش سطح تولید و کارایی می شود و سپس نور را کاهش دادند ، ولی با تعجب مشاهده کردند که بازده کار همچنان سیر صعودی دارد و کاهش نیافت . آنها به طور ضمنی پی به عوامل دیگری همچون روحیه و انگیزه پی بردند . لذا برای اینکه توضیحی برای این پدیده بیابند از دانشمندان علوم رفتاری و اجتماعی برای تکمیل آزمایشات مختلف دعوت کردند . بدین صورت از پروفسور التون میو و همکارانش بر گر ، وایت هد ، وال جی هندرس و دیکسن دعوت به عمل آوردند . میو و همکارانش اقدام به یک سری آزمایشات نمودند . نتایج آزمایشات نشان داد که مهمترین انگیزة ایجاد رفتار انسانی تنها جنبه های مادی      نمی باشد و همچنین سازمان های انسانی از ترکیبات خاص سازمان رسمی برخوردار   نمی باشند و روشن گردید که تولید بیشتر تحت تأثیر محیط و روابط اجتماعی است نه شرایط فیزیکی کار . 
نتایج حاصله از تحقیقات هاثورن منجر به توسعه و تکمیل تئوری روابط انسانی گردید .   ( پرهیزگار ، ۱۳۷۲ ، ۲۲ ) . 
شیوه و نوع تحقیق : 
روش های تحقیقی یا توصیفی اند و یا تجربی . 
تحقیقات توصیفی مستقیماً به تعیین خصوصیات یک موقعیت همانطور که در زمان پژوهش هستند مربوط می باشد هدف این نوع تحقیقات ، توصیف آنچه که موجود است ، با توجه به متغیرها و شرایط موقعیتی می باشد . ( جاکوبز ۱۹۸۵ ) 
تحقیق حاضر از نوع توصیفی است یعنی وضعیت فعلی پدید ها را بررسی می کند و همچنین می توان گفت از نوع مطالعات زمینه یابی ( یا پیمایشی ) است و بیشتر هدف شناخت وضع فعلی است و روابط میان متغیر ها دست کاری نشده اند ( جان بست ۱۳۷۱ ) 
جامعه آماری : 
عبارت است از مجموعه ای از افراد که با توجه به موضوع پژوهش دارای ویژگی مشترکی هستند و نتایج پژوهش می بایستی به آنها تعمیم داده شود . 
در این تحقیق جامعه مورد هدف تمام مدیران و دبیران آموزشگاه های راهنمایی پسرانه بخش زبرخان می باشند که از طرف ادارة آموزش و پرورش زبرخان ابلاغیه مدیریت و یا تدریس برای آنها صادر گردیده و آنها در سال تحصیلی ۸۶ ـ ۸۵ مشغول به کار بوده اند . 
روش نمونه گیری : 
نمونه : در یک تعریف کلی می توان به هر جزء از جامعه که معرف جامعه باشد اطلاق نمود . نمونه گیری از مهمترین مباحث در آمار اجتماعی و تحقیقات به شمار می رود . 
روش های نمونه گیری به تناسب جامعه و موضوع و محقق متفاوت است که از ذکر آنها خودداری می کنیم . 
از آن جهت که موضوع تحقیق « میزان موفقیت مدیران در برقراری روابط انسانی و رضایت شغلی معلمان در بخش زبر خان می باشد ، و چون زبر خان به صورت طبیعی از نظر اقتصادی ، اجتماعی و تقسیمات کشوری به سه دهستان تقسیم شده است که این خود بر حضور دانش آموزان در آموزشگاه های متفاوت و انتخاب جا توسط دبیران در ابتدای سال تحصیلی و همچنین قبول مدیریت توسط مدیران تأثیر گذار می باشد ، البته با توجه به اینکه سه نقطه شهری ( خرو ـ درود و قدمگاه ) در حال حاضر دارای مزایایی همچون فوق العاده ها و پاداشهای مناطق محروم نمی باشند که این نیز ممکن است تا حدودی بر حضور و انتخاب جا توسط افراد تأثیر گذار باشد . 
ابزار و شیوه گرد آوری داده ها : 
در این پروژه از سه نوع ابزار استفاده شده 
مشاهده : خود محقق در سال تحصیلی ۸۶ ـ ۸۵ در یک آموزشگاه حضور داشته و نحوة برخورد و رفتار و نگرش و نیز رفتارهای متقابل دبیران نسبت به مدیران را بررسی نموده است . 
مصاحبه : همچنین با توجه به حضور محقق در یک آموزشگاه و ارتباط صمیمانه با دبیران و حضور آنان در آموزشگاه متفاوت با ۱۱ دبیر مصاحبه انجام داده و نگرش آنان را نسبت به مدیران جویا گردیده است . 
  • بازدید : 31 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

به واسطه تغيير محيط كسب و كار، مديريت منابع انساني (HRM) ، نيز لزوماً بايد تغيير كند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، مديريت منـــابع انساني بايد تغيير كند. آينده غيرقابل پيش بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهدآمد. از اين رو انعطاف پذيري و كسب دانش كافي درجهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. درحالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي كنند، ضروري است موضوعاتي كه با نقشهاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مديران منابع انساني موفق، تاثير استراتژيك مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارند. 
    البته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند. 
موضوعهاي پرسنلي در منابع انساني
اولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بيكاري درحال تنزل، يك عامل كليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك مي كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغييريافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند. 
البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است كه درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي كنيم. 
برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب كنند. اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند. 
دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.
پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (مالينگ، ۲۰۰۱)
از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد. (ماريوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شركتهاي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شركتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند.
انتظارات متغير كاركنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز، ۱۹۹۴). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شركتهاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند. اين موضوع به كار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي كند و اين بدين دليل است كه ممكن است نيازهاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني – اقتصادي آنها باشند.
گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه – اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. درحالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ كاركنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند. 
مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.
اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند – كه اغلب گزينه ارزانتري است – و يا اينكه كاركنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):
هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛
هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛
هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.
همچنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.
هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمــي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممكن است كاركنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارمند جديد است كه هنوز درحال يادگيري رموز كار است.
كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.
هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،‌ و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.
مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، ۲۰۰۱). يكي از روشهـــايي كه به وسيله آن كارفرمايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تامين شده به سوي يك برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.
در چنين طــــرحي، كارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به كاركنان پـــرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان پياده مي شود. (ويلموت، ۲۰۰۱). صندوقي كه وابستگي به جايي نداشته و متكي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي كنند. 
با يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.
مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. 
  • بازدید : 42 views
  • بدون نظر
این فایل در ۹۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

مديريت منابع انسانى را «شناسايى، انتخاب، استخدام، تربيت و پرورش نيروى انسانى به منظور دست‏يابى به اهداف سازمان» تعريف كرده‏اند. منظور از منابع انسانى، همه افرادى است كه در ادارات و سازمان‏هاى دولتى، اعم از كشورى و لشكرى، مؤسسات غيردولتى بازرگانى و صنعتى، مدارس و دانشگاه‏ها، روستاها و ديگر فعاليت‏هاى مؤثر در توليد ملى اشتغال دارند. هدف اساسى اداره امور استخدامى (نام ديگر مديريت منابع انسانى) حصول نتايج مطلوب از تلاش‏هاى جمعى افراد است. از اين رو، مسؤولان اداره امور استخدامى موظفند در سازمان‏ها محيط و شرايط مناسبى به‏وجود آورند تا كاركنان با ميل و رغبت و خاطرى آسوده از بيم و اضطراب، كوشش‏هاى خويش را در جهت نيل به هدف‏هاى مشترك معطوف سازند
وظيفه اين مديريت، رعايت نظام شايستگى، در استخدام، پرورش و حفظ نيروى كار شايسته است كه با حداكثر كارآيى و صرفه‏جويى، هدف‏هاى سازمان را تحقق بخشد. آنانى كه به گونه‏ اى با اداره امور استخدامى سر و كار دارند، موظفند در همه روابط و تصميمات كارگزينى، هيچ‏گاه شأن و مقام انسانى را از خاطر دور ندارند، در همه اعمال و افعال خويش از اصل جامعيت و توجه به منافع عموم پيروى كنند، از هرگونه تبعيض دورى جسته و مسؤوليت‏ها و وظايف و نيز اختيارات را بدون در نظر گرفتن منافع شخصى به كار گيرند. با وجود اهميت آشكار مديريت منابع انسانى، همواره ابهامات و سوء تعبيرهايى در باره ماهيت واقعى، نقش و وظيفه واقعى آن وجود داشته است و يكى از علت‏هاى اين امر، جديد بودن اين وظيفه، نسبت به ديگر وظايف در سازمان است؛ زيرا تا چندى پيش، نيازى به جداكردن آن احساس نمى‏شد و جزو وظايف عمومى مديريت به شمار مى‏رفت.
علت دوم و مهم‏تر اين كه انسان موجودى زنده است كه قادر به تفكر، قضاوت و تصميم‏گيرى است. او ماده‏اى بى‏جان نيست كه به راحتى در دست ديگران شكل گيرد. بدين رو، خواسته‏ها، اهداف و آمال نيروهاى شاغل، هميشه موافق يا هم‏سو با اهداف سازمان نيست. مقاومت كاركنان در برابر تصميم‏هايى كه درباره آنان گرفته مى‏شود، منشأ دشوارى‏ها و تنش‏هايى است كه در امر اداره و كنترل انسان‏ها وجود دارد. به همين علت، دانشمندان علوم انسانى هرگز نتوانسته‏اند واكنش‏ها و رفتارهاى انسان را طبق الگوى خاصى به طور دقيق پيش‏بينى كنند. افزون بر اين، ويژگى‏هاى فردى و شخصيتى انسان، مسائلى كه تجمع انسان‏ها و پيدايش گروه‏ها و در نتيجه، رفتار گروهى به وجود آورده و بر پيچيدگى موضوع افزوده، اداره و كنترل انسان‏ها را در سازمان، به مراتب دشوارتر مى‏سازد.
عوامل مهم گسترش نقش مديريت منابع انسانى‏
نقش مديريت منابع انسانى، نخست تشخيص استعدادهاى بالقوه نيروهاى شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امكاناتى براى شكوفايى آن‏ها است. همراه با تغيير در فلسفه وجودى اداره امور كاركنان، مديريت منابع انسانى به تدريج پا را از وظايفى چون انتخاب و استخدام نيرو، تعيين حقوق و مزايا و ايجاد هماهنگى در روابط كارگرى، فراتر گذاشت. امروزه شاهديم كه مديريت منابع انسانى، در طرح‏ريزى برنامه‏هاى مهم و راهبردى، مشاركت فعالى دارد. امروزه قوانين و مقررات بسيارى بر استخدام و چگونگى فعاليت‏هاى سازمان نظارت مى‏كند و بيش ‏تر، تخلف از آن‏ها موجب تعقيب كيفرى، حقوقى يا پرداخت جرايم سنگين مى‏شود. بهداشت و ايمنى كار، اجتناب از تبعيض در استخدام و پرداخت حقوق و دست‏مزد كافى و عادلانه، از جمله مواردى است كه تحت نظارت و كنترل مستقيم دولت هستند و سازمان مكلف به رعايت آن‏ها است.
توقعات بيش‏تر نيروى كار نسبت به قبل، دگرگونى در تركيب نيروى انسانى، مشكلات اقتصادى و در نتيجه، عدم تكافوى درآمد مردان باعث شده است كه هر روز تعداد بيش‏ترى از زنان، به عنوان نان‏آور دوم، داوطلب استخدام در سازمان‏ها شوند. استخدام آنان همراه با مسائل خاصى چون باردارى، زايمان، الزام به مراقبت از كودكان و اجبار به خانه‏دارى در حين اشتغال است كه بايد براى آن تدابيرى اتخاذ شود. هم‏چنين مسائل ناشى از پيرى يا جوانى نيروى كار، از جمله مشكلاتى است كه سازمان به طور اعم و مديريت منابع انسانى به طور اخص با آن رو به رو است.
 
وظايف مديريت منابع انسانى‏
۱٫ نظارت بر استخدام در سازمان، به گونه‏اى كه اين امر در چهارچوب قانون و مطابق با قوانين و مقررات انجام گيرد و حقوق متقاضيان مشاغل پايمال نگردد.
۲٫ تجزيه و تحليل شغل، به طورى كه ويژگى‏هاى هر يك مشخص و معين شود.
۳٫ برنامه‏ريزى براى تأمين نيروى انسانى مورد نياز سازمان.
۴٫ كارمنديابى، يعنى كسانى كه شرايط لازم را براى استخدام در سازمان دارند.
۵٫ انتخاب و استخدام بهترين و شايسته‏ترين نيروهاى ممكن براى تصدى مشاغل در سازمان.
۶٫ طراحى و تنظيم برنامه‏هايى كه ورود كاركنان جديد را به سازمان تسهيل و به ايشان كمك مى‏كند تا جايگاه صحيح سازمانى و اجتماعى خود را در آن بيابند.
۷٫ آموزش كاركنان.
۸٫ تربيت مدير.
۹٫ طراحى نظام ارزيابى عملكرد كاركنان.
۱۰٫ طراحى نظام پاداش.
۱۱٫ طراحى نظام حقوق و دست‏مزد.
۱۲٫ وساطت ميان سازمان و سنديكاى كارگرى.
۱۳٫ طراحى نظامى براى رسيدگى به خواسته‏ها يا شكايات كاركنان.
۱۴٫ طراحى نظام بهداشت و ايمنى محيط كار.
۱۵٫ طراحى نظام انضباط.
وظايف مذكور ستادى است.
البته اين امور قبلا هم بوده است؛ ولى در حال حاضر، آن‏چه تغيير كرده، اصول و ماهيت مديريت منابع انسانى و به تبع آن، روش‏هاى به‏كارگيرى انسان‏ها و نظارت بر كار و عملكرد آنان است. رفتار خشك و خشن و اغلب بيرحمانه با كاركنان، كه در گذشته‏اى نه چندان دور، عادى و يا حتى ضرورى تلقى مى‏شد، با اصول امروزى مديريت منابع انسانى سازگارى ندارد. صبر و حوصله به جاى خشونت، تفاهم به جاى امر و نهى، تشويق و ترغيب به جاى تنبيه، ايجاد انگيزه به جاى اجبار و به طور كلى، فراهم آوردن فضايى مناسب براى پربار كردن زندگى خصوصى و ادارى كاركنان، از جمله اصولى است كه امروزه كار در سازمان و فعاليت‏هاى اجتماعى، در چهارچوب آن انجام مى‏شود.
 
نقش مديريت منابع انسانى در سوددهى سازمان‏
نمونه‏هايى از اقدامات مسؤولان امور پرسنلى، كه مى‏تواند با افزايش توليد و كارآيى، به سود دهى بيش‏تر سازمان كمك كند، به اين شرح است:
۱٫ كاهش اضافه كارى‏هاى غير ضرورى با افزايش راندمان كار در ساعات عادى.
۲٫ اتخاذ تدابيرى براى كاهش غيبت و مرخصى‏هاى به ظاهر موجه و كنترل آن‏ها.
۳٫ طراحى درست مشاغل، براى جلوگيرى از اتلاف وقت كاركنان.
۴٫ جلوگيرى از ترك سازمان، با مديريت درست و برقرارى روابط انسانى و اجتماعى سالم و فراهم كردن محيط مناسبى كه باعث خشنودى كاركنان، و در نتيجه، مانع از ترك سازمان و هزينه‏هاى ناشى از آن گردد.
۵٫ طراحى نظام بهداشتى و ايمنى مؤثر و نظارت دقيق بر آن، براى جلوگيرى از بروز حوادث و متحمل شدن هزينه‏هايى مانند پرداخت هزينه درمان، بيمه‏هاى بيكارى يا از كارافتادگى و زيان‏هاى ناشى از توقف كار و اتلاف وقت.
۶٫ آموزش مهارت‏هاى لازم، به منظور تربيت كاركنانى كه بيش‏ترين بازدهى را داشته باشند.
۷٫ استخدام شايسته‏ترين فرد ممكن، براى هر شغل و در هر سطح.
۸٫ طراحى نظامى براى پرداخت حقوق و مزايا كه بتواند در جذب و نگهدارى نيروهاى كار با ديگر سازمان‏ها رقابت كند.
۹٫ تشويق متصديان مشاغل، به گونه‏اى كه زمينه مساعدى براى ابراز ديدگاه‏هايشان درباره كاهش هزينه‏ها فراهم آيد.

 
بخش دوّم‏: تاريخچه پيدايش مديريت‏ منابع انسانى‏
فلسفه نوين مديريت منابع انسانى، با وقوع انقلاب صنعتى در انگلستان(۱۷۶۰م.) آغاز شده است. منظور از انقلاب صنعتى، جانشين كردن ماشين به جاى انسان در صنعت است. با ورود ماشين به صحنه، امكان تقسيم كار به اجزاى كوچك‏تر فراهم شد و هركس موظف به انجام دادن بخش كوچكى از كل كار در كارخانه يا سيستم توليدى گرديد. كارگر مجبور به كار پراكنده نبود، بلكه مأمور كار با ماشين مشخص و در نتيجه، يافتن مهارت در آن كار بود.
از ويژگى‏هاى ديگر نظام صنعتى، بى‏اعتنايى به جنبه‏هاى عاطفى و عدم رعايت اصول انسانى در كارخانه‏ها بود. استفاده از كودكان، منع قانونى نداشت. آنان گاهى از طلوع آفتاب تا شب كار مى‏كردند. انقلاب صنعتى آثار اقتصادى مثبت(افزايش توليد و بازدهى سرمايه، رونق فوق‏العاده تجارت و…) و آثار اجتماعى منفى داشت (كالا تلقى شدن كارگر، براى خريدوفروش).
نهضت كارگرى‏
در پى ستم كارفرمايان، كارگران به جان آمده و متحد شدند، اتحاديه و سنديكا تشكيل دادند، دست به اعتصاب زدند و نتايجى نيز گرفتند. كشورهاى صنعتى با وضع قانون و مقرراتى با نهضت كارگرى به مقابله برخاستند؛ اما مقاومت كارگران ادامه يافت و هم‏بستگى آنان و پيدايش اتحاديه‏ها، طرز فكر جامعه و دولت را به نفع آنان تغيير داد و موجب توازن قدرت، ميان كارگر و كارفرما شد و «دموكراسى صنعتى» تحولات اجتماعى عميقى را در جوامع صنعتى به وجود آورد.
– نهضت مديريت علمى (۱۸۷۸م.)
تيلور (۱۸۵۶ – ۱۹۱۷م.) در سال ۱۸۷۸ چهار اصل اساسى و مهم مديريت علمى را ارائه كرد كه عبارتند از:
اصل اول: مديريت بايد علمى باشد.
اصل دوم: انتخاب كاركنان بايد اساس علمى داشته باشد.
اصل سوم: آموزش و تربيت كاركنان بايد جنبه علمى داشته باشد.
اصل چهارم: روابط نزديك و دوستانه و روحيه هم‏كارى بايد بين مدير وكاركنان وجود داشته باشد.
اين نهضت توانست گام بلندى در جهت افزايش توليد و كارآيى در كارخانه‏ها و سازمان‏ها بردارد.
روان‏شناسى صنعتى (۱۹۱۳ م.)
در كتاب مشهورى كه مانستربرگ در سال ۱۹۱۳ منتشر ساخت، آورده بود كه بعضى از كاركنان براى برخى كارها مناسب‏تر از ديگرانند. او آزمون‏هايى طراحى كرد تا تفاوت استعدادها و توانايى‏هاى افراد را بسنجد. او به اين پرسش پاسخ داد كه چگونه مى‏توان افراد را براى مشاغلى كه بانيرو، استعداد و توانايى‏هاى بالفعل و بالقوه آنان مطابقت داشته باشد، انتخاب كرد. وى بر خلاف تيلور، كه مهندس بود، روان شناس بود و اصرار داشت از رشته خود در صنعت استفاده‏كند. تيلور كار گروهى را مفيد نمى‏دانست و معتقد بود كه هرگاه كاركنان به طور گروهى كار مى‏كنند، كارآيى آنان به سطح كارآيى ضعيف‏ترين گروه تنزل پيدا مى‏كند؛ ولى مانستربرگ كار گروهى و وجود روابط اجتماعى در محيط كار را مفيد مى‏دانست.
  • بازدید : 38 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

تغييرات به وجود آمده در اقتصادجهاني و تلاش هاي انجام شده توسط سازمان جهاني ( WTO ) در راستاي جهاني كردن اقتصاد و افزايش رقابت ، كشورهاي مختلف اعم از توسعه يافته و يا در حال توسعه را به اين باور رسانده است كه براي حضور و بقا در بازارهاي منطقه اي ، جهاني و حتي داخلي بايد توان و قابليت رقابت پذيري صنايع و سازمان و سازمان هاي خود را افزايش دهند . مدل هاي تعالي سازماني يا سرآمدي كسب و كار ، بعنوان ابزارهاي قوي براي سنجش ميزان استقرار سيستم ها در سازمان هاي مختلف به كار گرفته مي شوند . با بكار گيري اينگونه مدل ها ، ضمن اينكه يك سازمان ميزان موفقيت خود را در اجراي برنامه هاي بهبود در مقاطع مختلف زماني مورد ارزيابي قرار مي دهد ، مي تواند عملكرد خود را با ساير سازمان ها و به ويژه بهترين آنها مقايسه نمايد . 
امروزه اكثر كشورهاي دنيا با تكيه بر اين مدل ها ، جوايزي را در سطح ملي و منطقه اي ايجاد كرده اند كه محرك سازمان ها و كسب و كارها در تعالي ، رشد و ثروت آفريني است . در سه قطب بزرگ اقتصادي سده اخير ( ژاپن – آمريكا – اروپا ) اصلي ترين نمونه اين جوايز عبارتنداز : جايزه دمينگ درژاپن ، جايزه بالدريج در آمريكا ، جايزه اروپايي كيفيت كه توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت ايجاد شده و به مدل EFQM معروف است و عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان كسب نموده است ديدگاه سيستماتيك قوي ، توجه دقيق به مديريت مبتني بر فرآيندهاي سازماني و نتيجه گرايي مدل EFQM براي سازمان هاي ايراني كه معمولاً در اين حوزه ها با مشكلات جدي روبرو هستند ، بسيار آموزنده و اجرايي است . جهاني شدن از مهمترين مباحث مطرح در دنياي امروز است كه گروه صنعتي ايران خودرو ، خواسته و يا ناخواسته در مسير آن قرار دارد . براي ورود به عرصه رقابت جهاني خودرو شرايطي لازم است كه بايد آن را در مجموعه ايران خودرو فراهم نمود . اين امر علاوه بر نيازمندي برعزم و اراده راسخ مستلزم اجراي يكسري برناه هاي منسجم در مقوله كاهش هزينه ، بهبود كيفيت ، توجه به خواست مشتريان ، بازاريابي نوين ، توسعه صادرات و چالاك شدن كليه بخش هاي گروه صنعتي ايران خودرو مي باشد. در روند جهاني شدن ، كسب رضايت مشتريان و كاركنان بعنوان يك مبناي اساسي لحاظ مي شود . امروزه براي رقابت در عرصه جهاني بايد به دانش فردا مجهز شد ، تا بتوان به سمت پيشرفت و تعالي حركت نمود. 
دلايل انتخاب مدل تعالي سازماني 
تحقق رويكردهاي متعالي شركت ايران خودرو در مباحث جهاني شدن از طريق كسب رضايت مشتريان ، بازاريابي نوين ، بهبود كيفيت و ساير مقولات تعريف شده مستلزم تدارك بستري مناسب براي حركت سريع و پرشتاب مجموعه فعاليت ها و فرآيندهاي عملياتي در قالبي هدفمند و سنجش اثر بخشي و ارزيابي نحوه عملكرد فرآيند ها با هدف ترسيم چرخه بهبود مستمر و بهره مندي از نتايج حاصله بصورت يك فعاليت يادگيري مستمر در اصلاح رويكردسازمان ، درك نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه اي دائمي از طريق انجام ارزيابي هاي مستمر و ارائه اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه مي تواند مسير تعالي سازمان ها و حركت آنها به جلو را تسهيل و تسريع نمايد. 
مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان الگويي جامع در سنجش توان عملكردي سازمان ها از طريق طراحي و اجراي نظام ارزيابي عملكرد سازمان ها ، ميزان تحرك هوشمندانه آنها را در طراحي مطلوب مسير حركتي ،اجراي بهينه اهداف ، بررسي نتايج حاصله و سنجش اثر بخشي اقدامات انجام شده ، را موردتحليل قرار داده و سطح كاميابي سازمان ها را در نيل به تعالي مشخص مي سازد. انتخاب اين مدل به منظور استقرار در شركت ايران خودرو و نيل به تحقق هرچه بهتر اهداف عاليه شركت در راستاي جهاني شدن مي باشد . بديهي است تعريف فعاليت هاي خود ارزيابي بصورت مستمر و تعيين نقاط قوت و ضعف و انجام پروژه هاي مطالعاتي براي تقويت نقاط مثبت و مرتفع نمودن نقايص و كاستي ها مي تواند در گذر زمان و با حمايت و تعهد مسئولين سازمان ، دسترسي چشم انداز تعيين شده را محقق ساخت . 
ارزش ها و مفاهيم بنيادي 
مدل تعالي سازماني چارچوبي روشمند براي ارزيابي عملکرد سازمان ها در دو حوزه فرآيند ها و نتايج حاصل از اين فرآيند ها است. دستاوردهاي حاصل از ارزيابي در اين مدل عبارتست از نقاط قوت سازمان و زمينه هاي قابل بهبود آن که براي دستيابي به بهبودها فهرستي از برنامه هاي اولويت بندي شده را نيز پيشنهاد مي کند. بر اساس آموخته هاي مديريت کيفيت جامع (TQM)، توجه به ارزش ها و مفاهيم بنيادين هشت گانه به شرح زير، لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان ها است : 
نتيجه گرايي 
مشتري مداري 
رهبري و ثبات در مقاصد 
مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت ها 
توسعه و مشارکت کارکنان 
يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر 
توسعه همکاري هاي تجاري 
مسؤوليت هاي اجتماعي سازمان 
ارزش ها و مفاهيم هشت گانه فوق پايه هاي اصلي برنامه ريزي و استقرار سيستم ها را تشکيل مي دهند و براي شناخت وضعيت عملکردي سازمان ها بايد از معيارهايي بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگي با مفاهيم فوق الذکر داشته باشند، معيارهايي که توسط آنها، ميزان تحقق هشت مفهوم بنيادين و ميزان موفقيت سازمان در دستيابي به نتايج را بتوان اندازه گيري کرد. 
تاريخچه EFQM در شركت ايران خودرو و شركتهاي تابعه 
حدود ۱۰ نفر از پرسنل مركز مطالعات منابع انساني و مديريت آموزش دوره ارزيابي EFQM را در سازمان مديريت صنعتي در بهمن سال ۱۳۸۲ گذرانده اند . 
سمينار EFQM و مديريت منابع انساني درابتداي سال ۱۳۸۲ در ايران خودرو برگزار شده است . 
شركت ساپكو از چند سال پيش با مدل بالدريج شروع به فعاليت نموده و از ابتداي سال ۸۲ مدل EFQM را ملاك تعالي قرار داده و اظهار نامه تدوين شده را براي دبير خانه جايزه ملي ارسال كرده اند. 
شركت ايساكو نيز از سال گذشته مدل EFQM را ملاك تعالي قرارداده و اظهار نامه نيز تدوين كرده اند. 
شكل گيري پروژه در معاونت خدمات مديريت و سيستم ها: 
تشكيل تيم اجرايي پروژه 
ايجاد ارتباط با مشاورين برجسته 
دعوت از نمايندگان واحدها و ارائه آموزش اوليه 
جمع آوري اطلاعات از سطح شركت با كمك نمانيدگان معرفي شده توسط واحدها ( حدود ۳۰ واحد ) براي تدوين اظهار نامه . 
تهيه اظهار نامه با توجه به گستردگي شركت و وقت بسيار اندكي كه در دسترسي بوده است . 
ثبت نام جهت فرايند جايزه ملي و ارسال اظهار نامه به دبيرخانه جايزه ملي 
سازماندهي اوليه پروژه با تشكيل كميته عالي تعالي سازماني ، تكميل تيم اجرايي پروژه ( تسهيل گران ) و نمايندگان واحدهاي مختلف شركت . 
برنامه ريزي ارزيابي ها و خود ارزيابي 
نگارش ويراش دوم اظهار نامه 
تهيه پروژه هاي بهبود بر اساس ارزيابي قبلي 
انجام خودارزيابي به روش مشابه سازي جايزه 
ارايه آموزشي هاي لازم سطوح مختلف شركت حدود يك هزار نفر روز . 
برنامه هاي آتي 
توسعه مركز تعالي ايران خودرو با هدف استقرار مدل تعالي ايران خودرو در شركتهاي تابعه و ايجاد رقابت در آنها 
انجام بهينه كاري (BENCHMARKING) و تبادل تجارت با سازمانهاي برتر. انجام مطالعات و تحقيقات كاربردي تهيه ، انتشار و توزيع كتب و بسته هاي آموزشي در سطح گروه صنعتي ايران خودرو به منظور توسعه فرهنگي تعالي . تهيه و تدوين سيستم ها ، نظام ها ، روش ها و استانداردهاي لازم جهت تسهيل در استقرار مدل تعالي ايران خودرو. كسب تنديس زوبين جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني و گواهينامه IBEC كه نشان دهنده تكامل سطح تعالي سازماني ايران خودرو خواهد بود 
  • بازدید : 28 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

وظايف و مسئوليتهاي دولتها در قبال جامعه, غالباً به وسيله سازمانهاي دولتي, صنعتي و بازرگاني موجود در جوامع صورت مي‌پذيرد و منابع انساني, عوامل مهمي براي تحقق اهداف اين سازمانها به شمار مي‌روند‌. در حقيقت اين نيروهاي انساني هستند كه سازمانهاي يادشده در بالا را به هدفهايشان مي‌رسانند و زماني كه سازمانها به هدفهاي خود ‌رسيدند, در واقع جامعه و سرانجام دولتها را به اهداف خود مي‌رسانند,‌كه اين به معني توفيق دولتمردان در اداره امور جامعه و تحقق هدفها و آرزوهاي افراد جامعه است.
با توجه به سير تكويني و جايگاه مديريت منابع انساني در جهان امروز, فلسفه مديريت منابع انساني روشن مي‌گردد. اين فلسفه بر مبناي يك رشته فعاليتهاي مداوم پايه‌گذاري شده است كه نخست, هماهنگي بين سازمان و منابع انساني را در پذيرش هدفهاي مشترك سازماني ايجاد و آنگاه, رسيدن به آن هدفها و منابع را تضمين مي‌كند. در حقيقت, مي‌توان گفت فلسفه مديريت منابع انساني بر دو اصل استوار است: از يك سو, رسيدن به هدفهاي سازماني را در گرو تأمين نيازهاي انساني مي‌داند و متقابلاً‌ تأمين اين نيازها را در گرو نيل به آن اهداف. مديريت منابع انساني تخصص ويژه‌اي است كه براي رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني, برنامه‌ريزي و كوشش مي‌كند. مديريت منابع انساني در واقع جنبه انساني مديريت است و مهمترين عامل در ارتقاء كيفيت و كميت توليدات و ارائه خدمات در سازمان به شمار مي‌رود. مديران منابع انساني دو وظيفه دارند:  نخست وظايف عمومي, يعني برنامه‌ريزي, سازماندهي,  هدايت و رهبري,  نظارت و كنترل. وظيفه ديگر مديران منابع انساني, يعني هر كار لازم براي استخدام در زمان استخدام, زمان بازنشستگي تا پايان عمر يك نيرو و پس از آن سروكار داشتن با مستمري بگيران آن نيرو (ابطحي  1377). به عبارت ديگر مدير منابع انساني برنامه‌ريزي, سازماندهي, هدايت, رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و  همچنين آموزش و بهسازي,‌ نگهداري, ارزشيابي, برقراري ارتباطات, ايجاد انگيزه‌هاي كاري و به ويژه برنامه‌ريزي منابع انساني را انجام مي‌دهد. 
 
¾ نيرويابي, جذب و گزينش 
نيرو‌يابي و جذب و گزينش به دو علت در سازمان‌ها ضرورت مي‌يابند. يكي توسعه اهداف سازمانها و ديگري ضايعات پرسنلي. توسعه هدفها معلول توسعه نيازهاي جوامع است و ضايعات پرسنلي كاهشي است كه به دلايل گوناگون از قبيل بازنشستگي,‌ از كار افتادگي, استعفا, فوت, اخراج و يا انتقال در ميزان نيروهاي انساني پديدار ‌مي‌شود. نيرويابي و جذب و گزينش در واقع روشي است براي جايگزين كردن مهارت و قابليت‌هاي از دست رفته سازمان و همچنين ايجاد مهارتها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف آينده بنابراين در نيرويابي, جذب و گزينش بايد به دو نكته مهم و اساسي توجه كرد. يكي ميزان ضايعات پرسنلي كه بايد كارگزين براي سال آينده پيش‌بيني كند, و ديگر ميزان توسعه و برنامه‌هاي كوتاه‌مدت و ميان‌مدت كه بايد مديران رده بالاي سازمان كاملاً مشخص كنند و به مديران پرسنلي ارائه دهند تا آنان بتوانند نيرو‌هاي انساني متناسب با هدفهاي آينده سازمان را بيابند گزينش و جذب نمايند. موفقيت و شكست در رسيدن به هدفهاي سازماني در واقع در گرو يافتن و انتخاب نيروهاي انساني متعهد و متخصص است. اجزاي به وجود آورنده سازمان, هر چه باشند, اگر در دست منابع انساني با كفايت قرار گيرند, سازمانها مي‌توانند با صرف وقت و نيرو و هزينه‌هاي كمتري به اهداف خود برسند.
نيرويابي :
نويسندگان تعاريف گوناگوني از نيرويابي ارائه كرده‌اند. برخي آنرا جرياني براي يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان مي‌دانند, عده‌اي ديگر آنرا جرياني براي شناخت و جذب نيروي انساني مورد نياز آينده و تشويق و ترغيب آنان به استخدام در سازمان و سرانجام مرحله تحقيق و شناخت نيرو‌هاي انساني كه استعداد‌هاي بالقوه هستند و تشويق آنان براي استخدام در سازمان محسوب مي‌كنند. همانطوري كه در تعاريف فوق الذكر ملاحظه مي‌گردد, همه آنها در مورد نيرويابي, براي يافتن نيروهاي انساني واجد شرايط و مستعد و تشويق و ترغيب آنان براي استخدام در سازمان به امر تحقيق تأكيد دارند, كه در صورت موفقيت همواره سازمان داراي يك بانك اطلاعاتي بسيار مفيد در مورد نيرو‌هاي انساني واجد شرايط خواهد بود.  
به طور كلي سياستهاي كلي نيرويابي دو نوع است: نيرويابي از داخل سازمان و نيرو‌يابي خارج آن. هريك از اين سياستها داراي محاسن و معايبي خاص خود هستند. اتخاذ سياست نيرويابي از داخل و يا خارج, ‌بيشتر متكي به شرايط و اوضاع و احوال سازمان و درجه كارايي آن دارد.  به عنوان مثال اگر سازماني داراي كارايي كافي بوده و مشكلي در رسيدن به هدفهاي سازماني نداشته باشد, شايد بهتر باشد كه نيرويابي از داخل سازمان صورت گيرد. چنانچه سازماني داراي اثر بخشي و كارايي لازم نباشد, در آن صورت بهتر است نيرويابي از خارج سازمان صورت پذيرد. 
جذب : 
منظور از جذب سلسله كارهايي است كه پس از يافتن نيروهاي انساني مورد نياز سازمان,‌ نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب كند. كار جذب زماني به ثمر مي‌رسد كه درصد بيشتري از نيروهاي انساني متخصص و متعهد مورد نظر و نياز سازمان كه قبلاً‌ به وسيله نيرويابان  مجرب مورد شناسايي اوليه قرار گرفته‌اند,‌ رو به سازمان آورند و تقاضاي استخدام كنند. بديهي است هر چه ميزان متقاضيان شغل در سازمان بالاتر باشد, امكان گزينش نيروهاي بهتر نيز افزايش مي‌يابد و چنانچه سازمان‌ها نتوانند با سياستهاي خود نيرو‌هاي انساني متخصص و متعهد بيشتري را جذب كنند, به همان ميزان ميدان انتخاب آنان محدودتر خواهد شد.
گزينش :
انتخاب نيروي انساني از بين نيرو‌هايي كه نيرويابان به سازمان جذب كرده‌اند, امر بسيار مهمي براي سازمان است كه در‌ ‌آينده آن و چگونگي نيل به هدف‌هايش تأثير مستقيم دارد. بديهي است كه گزينش را نمي‌توان به سادگي انجام داد. اين امر مستلزم طي مراحل و يا كارهاي گوناگوني است كه شايد نتوان از نظر تقدم و تأخر, معياري براي آن در نظر گرفت  و هر سازمان بايد با توجه به هدفها, موقعيت و شرايط درون سازماني, مراحل گزينش را براي خود روشن سازد و در تهيه و تنظيم سياستها و مراحل گزينش, ‌چنان كند تا نسبت گزينش سازمان بالا رود (‌ابطحي  1377, 74ـ‌۶۶).


 
۱٫ ¾آموزش و توسعه منابع انساني 
توسعه منابع انساني موضوع جديدي نيست, بلكه سابقه آن به قدمت پيدايش انسان مي‌رسد. اگر چه در ابتدا آموزش از نوع آموزشهاي رسمي امروزي نبوده‌ است, اما مي‌توان گفت كه براي معاش و بقاي حيات انجام مي‌شده است. به صراحت مي‌توان گفت كه توسعه منابع انساني ريشه‌اي عميق در تاريخ مشرق زمين داشته است.
يكي از عوامل كارايي هر سازمان, توسعه و ارتقاي سطح علمي منابع انساني خود است. در حالي كه دقت در روند انتخاب و گزينش و استخدام مي‌تواند به داشتن بهترين نيروي انساني براي پيشبرد اهداف سازمان اطمينان بخشد, ‌اما رشد دانش و مهارت كاركنان و در نتيجه ايجاد تغيير و تحول در انجام وظايف از جمله اموري است كه مديريت هر سازمان بايد به آن توجه نمايد. سازماني كه به توسعه منابع انساني خود توجه ننموده و فرصتهاي لازم را فراهم ننمايد, در حقيقت دستيابي به اهداف سازماني را در معرض مخاطره قرار داده است. توسعه منابع انساني, سازمان را از دو بعد اقتصادي و اجتماعي ياري مي‌رساند. از بعد اقتصادي آنرا كارآمدتر و اثربخش‌تر مي‌نمايد و از بعد اجتماعي موجب بالا رفتن رضايت مراجعان و مصرف كنندگان خدمات سازمان مي‌شود. 
در اينجا يك سؤال اساسي اين است كه آيا سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد بخشي از سرمايه‌هاي خود را به ارتقاي سطح علمي و تقويت مهارت مديران, كارشناسان و كاركنان خود اختصاص دهند؟ حداقل يك جواب در اين مقطع مي تواند صرف چنين هزينه‌هايي را توجيه نمايد و آن اينكه هنگامي كه اقتصاد جهاني درگير رقابتهاي شديد است, همه چيز درگرو تحولات تكنيكي است. سازمانهاي آموزشي, توليدي و خدماتي بايد خود را به مديريت فعالتر و مؤثرتر و با صرفه‌تر مجهز كنند. اين امر جز با تربيت و رشد و توسعه نيروي انساني نمي‌تواند ممكن باشد ( نوه ابراهيم  1372ـ‌ ۹۰ـ۸۹).
افزايش كارايي سازمانها در گرو افزايش كارايي منابع انساني است و افزايش كارايي منابع انساني در بند آموزش و توسعه دانش و مهارت و ايجاد رفتارهاي مطلوب براي كاركردن موفقيت‌آميز. البته آموزش‌هايي مي‌توانند به افزايش كارايي دامن زنند كه هدف‌دار, پيوسته و پرمحتوا باشند و كارشناسان و استادان و مربيان مجرب در امور آموزش,‌ آنها را برنامه‌ريزي و اجرا كنند. اين آموزش‌ها مي‌‌توانند نيروهاي انساني يك سازمان را همگام با پيشرفتهاي علمي و فناوري به حركت درآورند و در ارتقاي كيفيت و كميت كار‌هاي آنان مؤثر باشند.
 مراحل آموزش كاركنان
آموزش كاركنان داراي مراحلي مي‌باشد كه عبارتند از:
۱ـ تعيين نيازهاي آموزشي: نخستين گام براي آماده كردن برنامه‌‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از تعيين نيازهاي آموزشي كاركناني كه بايد در برنامه‌هاي آموزشي شركت جويند. تعيين نيازهاي آموزشي مي‌تواند محتواي دوره‌هاي آموزشي را بر اساس حل مشكلات كاري تنظيم كند. 
۲ـ هدف‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني: نيازهاي آموزشي تعيين شده,‌ منتج به هدفهاي آموزشي و توسعه منابع انساني مي‌شوند. اين هدفها بايد بصورتي تدوين شوند كه بتوان از آنها به عنوان معيارهاي ارزشيابي پايان دوره استفاده كرد. به عبارت ديگر مي‌توان چنين گفت كه هدفهاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از رفتارهاي مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انساني و شرايطي كه رفتار‌هاي مورد نظر بايد در آن تجلي يابد.
۳ـ‌ محتواي دوره‌ها: محتواي دوره‌هاي آموزشي براساس هدفهايي كه از تعيين نيازهاي آموزشي منتج شده‌اند,‌ تهيه و تنظيم مي‌شود كه ممكن است براي ايجاد دانش و مهارت يا رفتار خاصي در شركت‌كنندگان باشد. لازم به تذكر است كه شركت‌كنندگان در دوره‌هاي آموزشي بايد بتوانند, محتواي دوره‌ها را با نيازهاي شغلي خود تطبيق دهند.
۴ـ بكارگيري اصول يادگيري: از اصول يادگيري بايد در برنامه‌ريزي و اجراي دوره‌هاي آموزشي استفاده كرد.
۵ـ اجرا و ارزشيابي: ارزشيابي غلط و يا بي‌توجهي به نتايج آنها مي‌تواند يكي از آفت‌هاي برنامه‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني باشد. در بسياري از موارد يا برنامه‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني ‌ارزشيابي نمي‌شوند و يا نتايج آنها ‌چندان مورد توجه مديران و مسئولان آموزش و يا مديران پرسنلي قرار نمي‌گيرد.
 


روش‌ها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني 
روش‌ها و فنون گوناگوني براي آموزش و توسعه منابع انساني وجود دارند. از جمله براي آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم براي مشاغل علمي, ‌روش«آموزش‌هاي عملي»‌ و براي ساير مشاغل, از جمله مديريت و سرپرستي, روش‌هاي ديگري براي مهارت‌هاي فردي, دانش سازماني و معلومات عمومي وجود دارند.
۱ـ آموزش‌هاي عملي :
آموزش‌هاي عملي,‌ شامل:‌ آموزش حين كار, آموزش جواري يا همجواري, آموزش استاد ـ شاگردي و دوره‌هاي اختصاصي.
۲ـ توسعه مديريت و سرپرستي : 
شايد دلايلي كه برنامه‌ريزي دقيق توسعه مديريت و سرپرستي را الزامي مي‌كند, طبيعت كار مديريت و سرپرستي است كه بسيار پيچيده و مشكل است و به همين سبب نيز معمولاً تهيه و تنظيم فرم‌هاي شرح شغل كامل, به ويژه براي مديران عالي سازمان‌ها كاري است بس مشكل و هر چند معمولاً‌ گفته‌ مي‌شود كه وظايف مديران عبارت است از برنامه‌ريزي, ‌سازماندهي, هدايت و رهبري و نظارت, ‌ولي در عمل يك مدير و يا سرپرست ممكن است در يك روزكاري به پنجاه مسأله گوناگون برخورد كند كه مواردي از آنها, مسايل     نامكرر و حتي جديد باشند. در اغلب موارد ممكن است كه يك مدير عالي سازمان‌ نيمي از اوقات خود را صرف برقراري ارتباطات با رده‌هاي پايين و بقيه را به كار‌هاي خارج از سازمان اختصاص دهد كه اين خود نياز به مهارتهاي ديگري دارد.
به هر حال شايد به جرأت بتوان گفت كه يك نسخه پيچيده و يكدست و بي عيب براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي وجود ندارد. هر سازماني بايد متناسب با هدف و مسايل داخلي و محيطي خود, دوره‌هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي  كند و منابع تأمين بودجه آنرا مشخص سازد. سازمان‌هايي كه معمولاً برنامه‌‌هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي دارند, از فنون گوناگوني براي فلسفه و نگرش خود نسبت به مسأله توسعه منابع انساني استفاده مي‌كنند. در شكل زير نيازهاي چندي كه در توسعه مديريت مطرح شده, ارائه شده است.
 

 مهارتهاي تصميم‌گيري را مي‌توان با استفاده از روش‌هاي تمرينهاي داخل كازيه, بازي‌هاي مديريت و بررسي قضاياي اداري و مطالعات موردي ايجاد كرد. مهارتهاي فردي با استفاده از روش‌هاي نقش‌آفريني, مدل‌هاي رفتاري, آموزش حساسيت, تجزيه‌وتحليل رفتار‌هاي متقابل و ساختار‌هاي بينشي  قابل حصول است. و خلاصه دانش شغلي را كه يكي از نياز‌منديهاي اساسي مديران است بايد از طريق تجربه حين كار,‌ استاد‌ـ‌شاگردي و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازماني را مي‌توان با چرخش در مشاغل و مديريت چند جانبه به دست آورد. نياز به معلومات عمومي را نيز مي‌توان از طريق دور‌ه‌هاي ويژه, جلسات اختصاصي و مقالات منتخب و نياز‌هاي ويژه انفرادي مديران را با استفاده از برنامه‌هاي اختصاصي و گروهي برآورد ( ابطحي ‌۱۳۷۷,‌۱۲۲ـ‌ ۱۱۲)‌.
ارتقاء‌ و توسعه مهارتها و قابليتهاي اعضاي هيأت علمي
امروزه در تمامي نظام‌هاي آموزش عالي و دانشگاههاي كشور‌هاي توسعه يافته, مفهومFaculty Development (FD)  يا توسعه صلاحيتها و مهارتهاي علمي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي, تحت عناوين مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد. البته عليرغم كاربرد وسيع, هنوز يك تعريف قابل قبول از اين مفهوم ارائه نشده است. استادان, محققان و مديران آموزش عالي اين واژه را براي مقاصد مختلف مورد استفاده قرار مي‌دهند.
اين مفهوم مترادف با مفاهيم و كلماتي نظير «آموزش ضمن خدمت», «توسعه شغلي استادان»,‌ «توسعه حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي» و غيره بكار برده مي‌شود.
تعاريف به عمل آمده از FD  بسيار متنوع است. اين امر مبين گستردگي فعاليتهاي آموزش‌ عالي است.    گاف (۱۹۷۶) از اولين كساني بود كه در آمريكا سعي ‌كرد اين مفهوم را تعريف كند. به تعريف وي  FD   عبارت است از « اعتلاي استعداد, گسترش علايق, ارتقاي صلاحيتها و به عبارت ديگر, تسهيل رشد حرفه‌اي و فردي اعضاي هيأت علمي, مخصوصاً در نقش يك آموزشگر» فرانسيس (۱۹۷۵)‌,  FD  را به اين صورت تعريف مي‌كند :‌
«يك فرايند نهادي, كه سعي دارد تا نگرش‌ها, مهارتها, و رفتار اعضاي هيأت علمي را در راستاي قابليتها و كارايي بيشتر جهت تأمين نيازهاي دانشجويان, نياز‌هاي خود و نيازهاي مؤسسه متبوع, اصلاح كند»
‌در يك جمع بندي مي‌توان گفت كه FD  به مثابه فرايندي تعريف مي‌گردد كه در راستاي شناسايي و برآوردن نيازهاي اعضاي هيأت علمي در ابعاد و زمينه‌هاي توسعه علمي ـ حرفه‌اي ـ آموزشي ـ برنامه‌ريزي درسي و سازماني جهت‌گيري شده است. اين تعريف در برگيرنده فعاليت‌ها و جهت‌گيري كلي هر يك از دانشگاهها و مؤسسات آموزش ‌عالي و وزارتخانه‌ها و سازمان‌هاي ملي ذيربط در راستاي تأمين نيازهاي اعضاي هيأت علمي از طريق برنامه‌هاي جامع مي‌باشد. 
توجه خاص به منابع انساني در محيط‌هاي آموزش‌ عالي يك پديده نسبتاً‌ جديد مي‌باشد. در واقع مي‌توان گفت كه تنها در طول ۲۵ سال گذشته دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالي در كشور‌هاي توسعه يافته,  FD  را به عنوان يك مسئوليت و وظيفه عمده سازماني تلقي كرده‌اند. در گذشته استادان دانشگاهها فقط به عنوان متخصصان حرفه‌اي در رشته‌ خود در نظر گرفته مي‌شدند و به فرايند آموزش هيچ گونه توجهي نمي‌شد. به نوشته فورمن ( ۱۹۸۹) سياستها و برنامه‌هاي سازماني, در ارتباط با حمايت استادان فقط منحصر به تحقيق و فعاليتهاي علمي بود. 
فرصت مطالعاتي, به عنوان قديمي‌ترين وسيله حمايت و توسعه اعضاي هيأت علمي مي‌باشد كه از طرف مؤسسات آموزش عالي براي استادان فراهم شده است. اولين دانشگاهي كه يك نظام منسجم براي فرصت مطالعاتي اعضاي هيأت علمي خود فراهم آورده, دانشگاه‌ هاروارد آمريكا (۱۸۵۴) بود. از اوايل قرن حاضر به تدريج راهبردها و روش‌هاي ديگري نيز غير از فرصت مطالعاتي به منظور ارتقاي مهارتهاي علمي ـ حرفه‌اي استادان بكار گرفته شدند. شركت در كنفرانسهاي حرفه‌اي,‌ جذب اساتيد برجسته, دعوت از اساتيد ممتاز جهت ارائه سخنراني و غيره مواردي هستند كه از طريق آن اعضاي هيأت علمي اطلاعات و دانش تخصصي خود را ارتقا مي‌دادند. فرض بر اين بود كه اين دانش و اطلاعات به نوبه خود به دانشجويان منتقل خواهد شد. آنچه كه از مرور ادبيات مربوطه در اين زمينه بر مي‌آيد, اين است كه  FD   در تاريخ آموزش عالي, يك مفهوم و پديده جديد نيست. فعاليتهايي نظير موارد مذكور از همان آغاز قرن حاضر در بسياري از دانشگاهها و دانشكده‌هاي معتبر جهان رايج بوده است. اما اين فعاليتها در گذشته عمدتاً‌ متمركز بر برنامه‌هايي بوده‌اند كه هدف آنها ارتقاي دانش موضوع تخصصي و مهارتهاي تحقيقاتي اعضاي هيأت علمي بوده و برنامه‌ها نيز اكثراً‌ ماهيت پراكنده, غير جامع و غير منسجم داشته‌اند. نهضت كنوني FD  از ديدگاه مفهومي يعني توسعه همه جانبه اعضاي هيأت علمي از اولين سالهاي ۱۹۷۰ شروع شده و تاكنون ادامه يافته است. از ميان عواملي كه موجب توجه خاص به موضوع FD  در سالهاي ۱۹۷۰ در آمريكا و ديگر كشورهاي غربي شده برخي به طور مشخص, به شرايط ويژه و سياستهاي اقتصادي,‌ اجتماعي و آموزشي آنها در اين مقطع خاص زماني مربوط مي‌شوند, اما عواملي نيز وجود دارند كه جنبه عمومي داشته و قابليت كاربرد در ديگر كشور‌ها را دارند. مثلاً ضمن اينكه عواملي نظير تحرك و ارتقاي علمي كند اعضاي هيأت علمي, مشكلات جذب و استخدام, كاهش جمعيت دانشجويي و افزايش سن متوسط اعضاي هيأت علمي, مشخصاً به شرايط خاص آمريكا و برخي ديگر از كشورهاي اروپايي در سالهاي ۱۹۷۰ مربوط مي‌شوند, عواملي مانند پديدآمدن رهيافت‌ها, روش‌ها و تكنولوژي‌هاي نوآورانه آموزشي, انفجار دانش, كمبود‌ها و نارسايي‌هاي جدي در آموزش و تربيت دانشجويان دكتري به عنوان متقاضيان عضويت در هيأت علمي, به شرايط بسياري ديگر از كشور‌هاي جهان مربوط مي‌گردد. راهبردها يا روش‌هاي FD  به آن گونه فعاليت‌هايي اطلاق مي‌گردند كه به منظور ارتقاء و بروز نمودن دانش و مهارتهاي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي به عنوان محقق, عالم,‌ مشاور دانشگاهي و متخصص حرفه‌اي, طراحي و اجرا مي‌گردند. راهبردهاي ارتقاي اعضاي هيأت علمي بيشتر مبتني بر سياست‌هاي تشويقي و ارشادي مي‌باشند. اعتقاد بر اين است كه مي‌توان از طريق مشاركت اعضاي هيأت علمي در فعاليت‌ها و برنامه‌هاي حمايت شده دانشگاهي و ايجاد تفاهم, ‌تعهد شغلي و وجدان كاري در آنها, از انفعال و بي تفاوتي و عدم تحرك علمي آنان جلوگيري نمود. به عبارت ديگر مي‌توان دانش و قابليت‌هاي علمي ـ حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي را بدون توسل به سياست‌هاي «بازدارنده»‌ مانند تدابير متعارف ترفيع پايه و ارتقاي رتبه, توسعه بخشيد. مي‌توان با بكار‌گيري مكانيزم‌هاي مناسب از روش‌هاي مربوط به ارزشيابي و كنترل, به طريق مثبت در توسعه حرفه‌اي استادان استفاده كرد. 
  • بازدید : 77 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ارزیابی اثربخش عملکرد منابع انسانی موضوعی است که فکر بسیاری از مدیران را به خود جلب کرده است. اغلب آنان به دنبال رویکرد یا راهکار عملی هستند از طریق آن بتوانند عملکرد کارکنان خود را بهبود بخشیده و زمینه های رشد و تعالی را فراهم ساخته و بر مزیتهای رقابتی خود بیفزایند. اثربخشی ارزیابی عملکرد به عواملی از قبیل دانش و شناخت مدیران نسبت به روشها و الگوهای ارزیابی عملکرد، حمایت همه جانبه آنان از برنامه های ارزیابی عملکرد، مشارکت دادن کارکنان در برنامه های ارزیابی، بررسی عینی و منصفانه عملکرد کارکنان، تدوین برنامه عملی برای ایجاد زمینه های بهبود عملکرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی بستگی دارد
فشارهای محیطی – اجتماعی برای پاسخگویی سازمانها نسبت به عملکردشان، بیشتر از گذشته شده لزوم اجرای مدیریت عملکرد مسئله رایج سازمانها شده است . بدین سبب از رویکرد های متعددی برای ارزیابی عملکرد فرد، گروه و سازمان استفاده می کنند . مدیران سازمانها عموماًً در مورد عملکرد و رفتار های شغلی کارکنان اظهار نظر می کنند . به همین دلیل ارزیابی عملکرد کارکنان بخشی از شغل مدیریت است . وجود نظام ارزیابی عملکرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازمانی به منظور توسعه و بهبود عملکرد کارکنان، یک ضرورت است، و اثربخشی آن نیز مستلزم به‌کارگیری قواعدی است که در این مقاله، در قالب رویکرد T.E.A.M تشریح شده است .
شغل مدیریت همراه با مجموعه ای از ارزشیابیهاست . یک مدیر، یک روز کاری را با مطالعه و بررسی نامه ها، گزارشها، انجام مذاکرات و ملاقات با همکاران یا ارباب رجوع و … سپری می کند و براساس معیارهایی، درباره هریک از آنها تصمیماتی را می گیرد. پیچیده ترین و دشوارترین کار مدیر، ارزیابی کارکنان است که نمی تواند به عنوان یک رویداد یا فرصت اتفاقی به حساب آید . ارزیابی عملکرد بخشی از شغل مدیر است چرا که از طریق آن در مورد واگذاری کارها، ارتقا و ترفیع، جابه جایی یا انتقال، آموزش کارکنان به قضاوت می پردازد . 
چنانچه در امر قضاوت و ارزیابی کارکنان، اصول و روشهای منطقی رعایت نگردد، بیم آن می رود که اثر احساسات زودگذر و همچنین اغراض شخصی نتایج ارزیابی را مخدوش سازد. انجام عملیات ارزیابی می باید خارج از حب و بغض و تبعیض انجام شود. بدیهی است چنانچه این امر در ارزشیابی کارکنان ملحوظ نگردد نتیجه جز ایجاد و حس محرومیت و ناکامی در کارکنان و تقلیل بازده کار و کاهش کارآیی چیز دیگری را به دنبال نخواهد داشت .
ارزیابی عملکرد اثربخش 
قصد و منظور هر برنامه ارزیابی عملکرد، بهسازی کارکنان و بهبود عملکرد آنان است. این هدف از طریق کمک به کارکنان برای انجام بهتر شغل و از طریق توسعه مهارتها و دانش کارکنان برای دستیابی به نیازهای آتی واحد کاری تحقق می یابد . به عنوان یک مدیر چنانچه کار را از طریق افراد انجام دهید ( تعریف مدیریت )، سپس به کارکنان با بهره وری بالا حقوق و مزایای متناسب بپردازید، در آن صورت می توان گفت که شما احساس خوبی را درباره کاری که آنها انجام داده اند، ایجاد کرده اید . آنچه برای یک کارمند مورد انتظار است، این است که بداند چه کاری را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستی یا نادرستی انجام کار آگاهی کسب کند و در ازای انجام درست کارها پاداش بگیرد . بهسازی کارکنان می تواند با یک ارزیابی عملکرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اینکه :
-به مدیر کمک می کند تا به کارکنانش بگوید که چگونه کارشان را خوب انجام دهند؛
– به مدیر و کارکنان کمک می کند تا وظایف، نتایج و استانداردهای شغلی را به روشنی تشخیص دهند؛
– به مدیر و کارکنان کمک می کند تا موانع بهره وری شغلی را شناسایی و آنها را حذف کنند؛
– مدیر درک بهتری از تواناییهای کارکنانش به دست می آورد؛
– مدیر اطلاعات بیشتری درباره مهارت، تحصیلات و تجارب کارکنان به دست می آورد؛
– ارتباطات و روابط بین مدیر و کارکنان را بهبود می بخشد. 
ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزشیابی دوره ای عملکرد کاری کارکنان توسط سرپرست بلا فصل وی . هر چه کارکنان در فرایند ارزیابی خود مشارکت داشته باشند، روایی و اعتبار و سلامت نظام ارزیابی بیشتر می شود . برخی از سازمانها برای ارزیابی کارکنان خود از یک یا ترکیبی از روشهای متداول مانند مقیاس ترسیمی رتبه ای، چک لیست، درجه بندی، مدیریت بر مبنای هدف و … استفاده می کنند . به طور معمول از فرم های ساختمند برای سنجش و اندازه‌گیری رفتارهای شغلی افراد و ثبت و نگهداری نتایج آن استفاده می کنند . درستی ارزیابی عملکرد مستلزم این است که برای تکمیل فرم های ارزیابی با کارکنان به بحث و بررسی بپردازیم . کاربرد فرم ارزیابی عملکرد بخشی از یک سیستم جامع (چرخه مستمر عملکرد ) است ولی صرفاٌٌ یک شروع یا یک پایان نیست . توسعه برنامه ارزیابی عملکرد از طریق چهار مرحله متمایز زیر انجام می پذیرد. این چهار مرحله تحت عنوان رویکرد T.E.A.M به کار رفته است (اقتباس از راهنمای ارزیابی عملکرد، اداره منابع انسانی ایالات متحده آمریکا , ۲۰۰۲):
– مرحله فنی (T = Technical Phase )؛ 
– مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛
– مرحله ارزیابی (A = Appraisal Phase)؛
– مرحله نگهداری (M = Maintenance Phase ).
قبل از تشریح این چهار مرحله توجه به این نکته حائز اهمیت است. فرم های ارزیابی در برنامه ارزیابی عملکرد نباید اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پیرامون حقوق فرد به زمان و جای دیگر مربوط می شود . ترکیب موضوع حقوق فرد با ارزیابی عملکرد آثار منفی به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزیابی، بهسازی، بهبود عملکرد و دستیابی به تعالی است . این مهم نیز از طریق رهبری، آموزش، مشاوره و مربیگری به دست می آید . 
۱) مرحله فنی: مرحله فنی مستلزم کارکردن با کارکنان به منظور تدوین یک شرح پست روشن، استانداردهای عملکرد شغلی و هدفهای کاری مناسب با ثبت عملکرد کارکنان است .
شرح پست متشکل از آن دسته از وظایف و مسئولیتهای خاص برای شغل خاص در یک واحد سازمانی است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظایف و مسئولیتهای سرپرستی و نشان دادن میزان زمان مصروفه برای انجام هریک از آنهاست . جنبه سرپرستی شغل بایستی به طور کاملاً روشن تعریف شود. مدیر و کارکنان باید با همدیگر برای حفظ شرح پست فعلی خود کار و واقع بینانه آن را درک کنند. شرح پست فعلی آنان بایستی قابل فهم و واقع بینانه باشد.
گام بعدی تدوین استانداردهای عملکرد شغلی است. استاندارد عملکرد بیانگر شرایطی است که باعث اجرای رضایتبخش شغل می شود. استانداردهای عملکرد شغلی برای مسئولیتهای یک شغل خاص در شرح شغل تعریف می‌شوند . این استانداردها در قالب واژه های دقیق و مختصر که به خوبی کمیت، کیفیت،‌ شیوه عمل و زمان انجام کار را نشان می دهد تعریف می شوند . به هنگام توصیف نتایج مورد انتظار، از استانداردهای عملکرد استفاده می کنیم.
در گام بعد، تعیین و بیان هدفهاست .هر وظیفه ای یک نتیجه بی همتایی دارد . هر وظیفه ای متفاوت از وظایف دیگر است. هدف گذاری در برگیرنده توسعه وظایف و ارتباط آنها با کارکنان است. مدیر و کارکنان باید نسبت به آنچه که باید انجام دهند درک بهتری داشته باشند، فرصت بیشتری برای انجام دادن کارها داشته باشند و ارزیابی بهتری از چگونگی آنچه که آنان انجام داده اند به عمل آورند . کارکنان باید از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحی از کمیت و کیفیت، زمان و هزینه کار خود را انجام داده اند . این شاخصها عملکرد رضایت بخش شغل را نشان می دهد. هدفهای مؤثر دارای خصوصیات زیر است :
– خاص و قابل اندازه گیری؛ 
-واقع بینانه و قابل دستیابی؛
-متناسب با اهداف و سیاستهای سازمان؛
-انعطاف پذیر و پاسخگو در برابر تغییر؛
-پیوند داشتن با توسعه؛
-در قالب واژه های دقیق و مختصر نوشته شده باشد؛
– مورد بررسی قراردادن پیشرفت کار در زمانهای خاص قبل از اینکه کار به اتمام رسد .
هدفها و استانداردهای شغلی باید برای کارکنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اینکه بررسی ارزیابی عملکرد رسماً انجام گیرد به هدفها دست یابند .
۲) مرحله بسط و گسترش: این مرحله طولانی ترین و حساس ترین مرحله فرایند ارزیابی عملکرد است. موفقیت و اثربخشی برنامه ارزیابی عملکرد به اجرای موفق این مرحله بستگی دارد . مرحله ای است که سرپرستان واقعاً کار سرپرستی را انجام می دهند . آنها مشاهده و نظارت می کنند و باز خورد فراهم می کنند و به عملکرد کارکنان جهت می‌دهند. اشتباهی که اکثر سرپرستان مرتکب می شوند این است که آنها صبر می کنند تا پایان دوره ارزیابی فرا رسد سپس ارزشیابی عملکرد کارکنان را انجام دهند . در این حالت آنها تلاش می کنند تا رویدادها را به خاطر آورند یا بازسازی کنند. تحقیقات نشان می دهد که اکثر افراد قادر نیستند حتی بخش کوچکی از رویدادها را حتی بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزیابی رسمی به مدیرانی نیاز دارد که کار یک کارمند را تا پایان دوره ارزیابی (شش ماهه یا سالیانه) خلاصه کند. نکات مهم را یادداشت کند و آنها را نگه دارد . اشتباه دیگری که مدیران در ارزیابی مرتکب می شوند این است که روی نکات منفی عملکرد تمرکز می کنند . یک سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهای مثبت و تقویت مستمر آن رفتار ها می پردازد . 
۳) مرحله ارزیابی: چنانچه دوره ارزیابی یکساله است ، مدیر بایستی در مورد عملکرد کاری با کارکنانش رسماً سالی یک بار به بحث و گفتگو بنشیند . ارزیابی سالیانه باید در برگیرنده خلاصه ارزیابیهای انجام شده در طول سال باشد که به صورت غیررسمی انجام شده است. تکرار و مداومت این گفتمان با افراد متفاوت است و بستگی به سطح مهارتهای آنان ،‌انواع کارهای انجام شده و محیط کاری دارد . بحث و گفتگو باید در فضایی انجام شود که در آن افراد با آسودگی خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملکرد خود بپردازند . 
بررسی ارزیابی رسمی بایستی با در نظر گرفتن تمهیدات زیر انجام گیرد :
-قبل از اینکه ارزیابی رسمی انجام گیرد، حداقل دو هفته قبل کارکنان در جریان امر قرار گیرند؛
– تعیین هدفهایی که مورد انتظار است . این هدفها باید دربرگیرنده سیاست کلی سازمان مبنی بر بهبود عملکرد و اثربخشی سازمان باشد . 
-بررسی سابقه شخصی فرد (تحصیلات، آموزش، و تجربه )
-بررسی شرح شغل کارکنان
– بررسی یادداشتهایی که درجه عملکرد را نشان می دهد. به نحوی که به بهترین وجه تعصب ، تمایل و طرفداری یک جانبه و شخصی را به حداقل رساند .
-بررسی یادداشتها یا گزارشهایی که ممکن است در مورد کارراهه شغلی(career planning) کارمند بصیرت و آگاهی دهد .
-مورد توجه قراردادن چگونگی تامین نیازهای پست سازمانی به نحوی که در شرح پست نوشته شده است .
-اجتناب از «اثر هاله ای». آیا یک ویژگی مطلوب یا نامطلوب فرد روی قضاوت شما اثر می گذارد .
-درجه بندی کیفیات و نقاط ضعف کارکنان .
-از خودتان بپرسید، «آیا تواناییها و آموخته های کارمند را به بهترین وجه به کار گرفته ام؟» «آیا کارمند آمادگی برای پذیرش مسئولیتهای بیشتر و مختلف را دارد ؟» «آیا کارمند ارتقا‌ و پیشرفت را مورد توجه قرار می دهد؟» 
-توجه کردن به شرایط غیر معمول، مانند کارکنانی که کارها را به طور خیلی ضعیفی انجام می دهند و شرایط غیرقابل اجتناب دیگری ایجاد می کنند . 
-انجام تجزیه و تحلیل از آنچه که شما در آن سهیم هستید . توانایی کارکنان را افزایش دهید تا کار خود را بهتر انجام دهند.
-گام بعدی تکمیل دقیق فرم ارزیابی قبل از اینکه بررسی عملکرد شروع شود. نکته خیلی مهم این است که مدیر(ارزیابی کننده) فضا و محیط مناسبی را برای ارزیابی ایجاد کند. پیشنهادهای زیر به انجام بهتر این گام کمک می‌کند:
* بررسی ارزیابی به صورت خصوصی و در محیطی آرام و آسوده با کارمند؛
* به حداقل رساندن تعلیق در خلال بررسی ارزیابی؛
* حذف فشار برای خاتمه سریع ارزیابی؛
* کوشش برای ایجاد یک جو دوستانه و آرام.
۴) مرحله نگهداری: این مرحله به منظور حصول اطمینان نسبت به اجرای برنامه ارزیابی انجام می شود، و از حساس‌ترین قسمت فرایند ارزیابی عملکرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجرای اثربخش این مرحله کمک می کند. مدیران و سرپرستان مسئولیت نظارت بر میزان پیشرفت برنامه ارزیابی و فراهم ساختن باز خورد به کارکنان را به عهده دارند . نتیجه ارزیابی ممکن است بالاتر یا پایین تر از سطح انتظار باشد . در چنین مواردی سرپرست یا مدیر بایستی نظارت داشته باشد بر اینکه کارکنان چگونه به اهداف عملکرد تعیین شده در دوره ارزیابی دست یافته اند . و اینکه چگونه می توان برنامه بهبود عملکرد را برای رفتار غیر اثربخش که در مرحله قبل (ارزیابی ) تشخیص داده شده به اجرا در آورد. نتیجه ارزیابی به کارکنان در پی نشستی مشترک بین ارزیابی کننده و ارزیابی شونده می تواند انجام شود و در مورد میزان تحقق هدفها و انتظارت تعیین شده در ابتدای دوره ارزیابی و قوتها و ضعفهای عملکردی به بحث و بررسی بپردازند. به منظور هدایت و رهبری موثر جلسات بررسی عملکرد رعایت نکات مهم زیر لازم به نظر می‌رسد:
۱ – مسائل به عنوان مشکلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گیرند. به عبارت دیگر، مدیر باید سازنده باشد تا مخرب . بررسی دو جانبه مسائل و راه حلهایشان موجب بهبود عملکرد می شود. انتقاد اثر منفی روی دستیابی به اهداف می گذارد. زیاد روی رویدادهای مجزا وقت صرف نکنید و از آنها دوری جویید .
۲ – بررسی ارزیابی عملکرد نباید به عنوان وسیله حمله به شخصیت کارکنان مورد استفاده قرار گیرد . این برخورد موجب ایجاد حالت تدافعی در فرد شده و نارضایتی او را نسبت به فرایند ارزیابی افزایش می دهد .
۳ – کارکنان باید به گفتگو و صحبت کردن تشویق شوند . مدیر نباید در بحث، متکلم وحده باشد (نباید منحصرا خودش تنها صحبت کند ) . به کارکنان اجازه مشارکت بیشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزیابی بیشتر احساس رضایت کنند .
۴ – هدفهای ویژه ای را برای بهبود عملکرد تعیین کنید .
۵ – فقط در مورد چیزهایی که می تواند تغییر یابد بحث کنید . باز خورد زمانی موثر است که موجب تغییر رفتار فرد شود .
۶ – مدیر باید از به کار بردن اختیار مقام خودداری کند . جلسه باید در فضایی تشکیل شود که طرفین احساس آرامش بکنند و نشان دهند که بحث در مورد پیدا کردن راه حل مسائل است . نه اینکه مدیر فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفین بایستی اصلاح و بهبود عملکرد باشد نه انتقاد کردن .
نمونه پرسشهایی که در جلسه بحث و بررسی عملکرد می توان از آنها استفاده کرد به شرح زیر است :
* چه کاری می توانم برای بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟
* چگونه می توانم نسبت به عملکردتان باز خورد بهتر بگیرم؟
* چگونه می توانید در انجام کارهای بخش یا قسمت خودتان بیشتر درگیر شوید؟
* احساس تان نسبت به تعداد مسئولیتهایی که به شما تفویض کرده ام چگونه است؟
* به چه آموزشهایی نیاز دارید؟
* علایق کارراهه آینده شما چیست ؟ 
* آیا تغییر یا جابه جایی شغلی را برای خودتان تصور می کنید؟
در مرحله تایید و نگهداری نیز می توان در مورد اهداف و خواسته های مورد انتظار طرفین و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزیابی بعدی به توافق رسید .
عواملی که ارزش و اثربخشی ارزیابی عملکرد را افزایش می دهد به شرح زیر است :
۱ -دانش و شناخت مدیر نسبت به شغل کارکنان . مدیر از طریق فرایند ارزیابی در مورد مهارتها و شایستگی‌های شغلی کارمند اظهار نظر می کند از این رو بایستی شغل و توانمندیهای مورد نیاز شغل را بشناسد . هر چه این دانش و شناخت بیشتر باشد . بررسی عملکرد فرد عینی تر و دقیق تر انجام می پذیرد .
-۲ حمایت همه جانبه مدیر از برنامه ارزیابی و بررسی عملکرد کارکنان . ارزیابی بخشی از شغل مدیر است و وجود سیستم های پویای ارزیابی به مدیر کمک می کند تا اطلاعات موثق و دقیقتری در مورد عملکرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصمیم گیری و قضاوت کند . از این رو برای پیاده سازی آن حمایت مدیران را می طلبد .
-۳ درگیر ساختن کارکنان در بحث و بررسی عملکرد . مشارکت و دخالت دادن کارکنان در فرایند ارزیابی عملکرد سبب آگاهی و شناخت بیشتر آنان نسبت به قوتها و ضعفهای عملکردی خود می شود . 
-۴ تدوین برنامه های اقدام (action plan) برای به کار بستن نتایج حاصله از ارزیابی. همان طور که پیشتر اشاره شد، هدف از ارزیابی بهسازی و بهبود عملکرد کارکنان است و توسعه آنان تصادفی اتفاق نمی افتد . از این رو داشتن برنامه اقدام برای تقویت قوتها و ایجاد زمینه های بهبود برای کارکنان ضروری است . صرف انجام ارزیابی کافی نیست، کاربست نتایج آن نیز لازم است .
-۵ زدودن عوامل استرس زا در ارزیابی کارکنان . متاسفانه عواملی از قبیل ذیل موجب استرس و ناخوشایند شدن ارزیابی عملکرد شده است :
– زمانی که مدیران هیچگونه آموزشی برای برخورد با ارزیابی عملکرد ندیده باشند .
– زمانی که بستر لازم و کافی برای ارزیابی کارکنان فراهم نشده باشد .
– زمانی که به کارکنان باز خورد هدفمند داده نشود .
– و یا زمانی که از روشهای سنتی و ایستا استفاده کنند .
ارائه آموزشهای لازم به مدیران و ایجاد آمادگی در بین کارکنان، دادن باز خورد مناسب به کارکنان و استفاده از روشهای مناسب که بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصیت و کرامت انسانی توجه دارد . می تواند به افزایش اثربخشی برنامه ارزیابی کمک کند .
توصیه های کاربردی برای مدیران منابع انسانی به منظور ارزیابی اثربخش کارکنان :
۱ – هدف از برنامه ارزیابی عملکرد را به روشنی تعریف کنید – یعنی، شما چه چیزی را می خواهید به دست آورید؟
۲ – اطمینان حاصل کنید که برنامه ارزیابی، اهداف و فرهنگ سازمانی را در نظر گرفته است ؟
۳ – اطمینان حاصل کنید که مدیران ارشد و کارکنان درک کاملی نسبت به برنامه دارند و از آن حمایت می کنند .
۴ – کارکنان و مدیران در توسعه برنامه ارزیابی مشارکت داشته باشند .
۵ – اطمینان دهید که معیارها و روشهای ارزشیابی روشن هستند و با شغل و هدفهای مورد نظر مرتبط هستند . 
۶ – برای آشنایی مدیران و کارکنان با اهداف برنامه ارزیابی، مسئولیتها و مهارتهای مورد نیاز جلسات آموزشی برگزار کنید .
۷ – دستورالعمل رسمی تهیه کنید و کارکنان را نسبت به روشهای ارزیابی عملکرد به چالش کشانید تا آنچه نادرست یا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .
۸ – بر میزان تحقق اهداف برنامه کنترل و نظارت مستمر داشته باشید .
۹ – در صورت لزوم در ساختار سازمانی، متولی و مسئول برنامه ارزیابی کارکنان را مشخص کنید . 
نتیجه گیری
باتوجه به مراحل ارزیابی عملکرد و نکات کلیدی هر مرحله، مدیران می توانند به بررسی وایجاد زمینه های بهبود عملکرد منابع انسانی بپردازند. رویکرد T.E.A.M به عنوان راهکار عملی برای اجرای صحیح واثربخش برنامه های ارزیابی عملکرد تبیین گردید. استفاده از این رویکرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهی کامل نسبت به اهداف و سیاستهای ارزیابی، برخورداری از دانش و شناخت نسبت به فرایند ارزیابی، شناخت دقیق وضعیت فرهنگی و جو سازمانی، ایجاد محیط عاری از فشار و استرس در هنگام ارزیابی، آگاهی از وضعیت سایر نظامهای سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفیعات، انتصابات، و…) و اعمال حمایتهای مستمر مدیریتی است. همچنین پیاده سازی صحیح و آگاهانه مراحل چهارگانه این رویکرد می تواند خطاهای رایج در ارزیابی عملکرد را به حداقل رساند یا کنترل کند
  • بازدید : 59 views
  • بدون نظر

تعريف مديريت
مديريت، فرآيند به کار گيری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ريزی، سازماندهی، بسيج منابع
و امکانات، هدايت و کنترل است که برای دستيابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول،
صورت می گيرد.
تعريف مذکور، پنج قضيه اساسی را که زير بنای مفاهيم کلی نظری و عملی مديريت است را در می گيرد
که شامل:

تعريف مديريت
مديريت، فرآيند به کار گيری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه ريزی، سازماندهی، بسيج منابع
و امکانات، هدايت و کنترل است که برای دستيابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول،
صورت می گيرد.
تعريف مذکور، پنج قضيه اساسی را که زير بنای مفاهيم کلی نظری و عملی مديريت است را در می گيرد
که شامل:

  • بازدید : 30 views
  • بدون نظر
این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

حسابداري به عنوان يكي از شاخه هاي علوم اجتماعي در صدد گزارش وضعيت مالي و عملكرد اقتصادي اشخاص اعم از حقيقي و حقوقي است . زماني كه پارامتر انسان درگزارش وضعيت مالي و نتيجه عمليات مدنظر قرار نگيرد، ارزشهاي انساني نيز جايي درحسابداري ندارد. به نظر مي رسد به منظور حصول به اهداف ذيل بايستي حسابداري منابع انساني جنبه هاي كمي و عملي پيدا كند:
۱ – ثبت ارزش اقتصادي انسان در گزارشات مالي ;
۲ – احتساب سرمايه گذاري يك سازمان در منابع انساني خود;
۳ – افزايش كارآيي مديريت منابع انساني و ايجاد امكاناتي براي ارزشيابي خطمشي هاي پرسنلي نظير برنامه هاي آموزشي و توجيهي ;
ارزيابي منابع انساني يك سازمان از اين نظر كه حفظ شده ، تحليل رفته و يا توسعه يافته است ;
۵ – شناسايي سود غيرعملياتي و بهره وري ايجادشده ناشي از سرمايه گذاري در منابع انساني ;
۶ – محاسبه ميزان ارزشي كه منابع انساني در ساير منابع مالي و فيزيكي يك سازمان ايجاد مي كند.
باتوجه به نياز مديريت به اطلاعات براي تصميم گيري ، حسابداري منابع انساني (HRA=HUMAN RESOURCING ACCOUNTING)اطلاعاتي را فراهم مي آوردكه مديران هرچه بهتر و مفيدتر بتوانند از منابع انساني تحت اختيارشان استفاده كنند.

الف ): تاريخچه حسابداري منابع انساني 
حسابداري منابع انساني مولود نيازهاي عصر خود، رشد و گسترش دانش بشري ونيز نيازهاي اطلاعاتي استفاده كنندگان اطلاعات حسابداري است . تحقيقات در اين زمينه از سال ۱۹۶۰ آغاز شده و همگام با مكتب <مديريت انساني > گسترش يافته است . اين مكتب انسان را به عنوان يكي از منابع باارزش هر سازمان مورد توجه خاص قرار مي دهدو معتقد به رفتاري شايسته و درخور اين ارزشهاست .
فلم هولتز (FLAME HOLTZ) پنج مرحله را در توسعه حسابداري منابع انساني ذكرمي كند:
مرحله اول طي سالهاي ۱۹۶۶-۱۹۶۰ عبارت بود از مفهوم حسابداري منابع انساني كه استنتاجي از نظريه اقتصادي <سرمايه انساني > و بعد از آن متاثر از مكتب <منابع انساني نوين > و سرانجام متاثر از روان شناسي سازمانهاي متمركز و موثربودن نقش رهبري در سازمان بود;
مرحله دوم بين سالهاي ۱۹۷۱-۱۹۶۶ دوره اي بود كه در آن تحقيقات فني و عملي به الگوهايي براي اندازه گيري دقيق و تعيين هويت استفاده كنندگان بالقوه اين روش واستفاده تجربي حسابداري منابع انساني در سازمانهاي واقعي معطوف گشت ;
مرحله سوم در سالهاي ۱۹۷۹-۱۹۷۱ دوره توجه محققان و سازمانها به حسابداري منابع انساني بود. تلاش براي به كاربردن آن بيشتر توسط سازمانهاي كوچك صورت مي گرفت ، برآوردها و نتيجه گيريهاي به عمل آمده براساس اثرات بالقوه اطلاعات حسابداري منابع انساني برروي مديريت اجرايي و تصميمات سرمايه گذاران بود;
مرحله چهارم در سالهاي ۱۹۸۰-۱۹۷۶ دوره توجه نكردن محققان حسابداري وموسسه هاي بازرگاني به حسابداري منابع انساني بود;
مرحله پنجم از سال ۱۹۸۰ تاكنون دوره تجديد حيات توجه به حسابداري منابع انساني است . اين مسئله به كمك مطالعات جديد، به صورت كوشش بعضي از سازمانهاي بزرگ براي استفاده از حسابداري منابع انساني نشان داده شده است .
در سال ۱۹۸۰ تفكر نويني در زمينه منابع انساني در علم مديريت به وجود آمد و پس از شناورشدن نرخ ارز و از ميان رفتن ارتباط سنتي طلا، دلار، موضوع نيروي انساني به عنوان پشتوانه توليد و پول كشورها به مثابه يك اصل بديهي مطرح شد. در مباحث جديد مديريتي در موضوع منابع انساني و راهكارهاي ارزيابي اين منابع در دهه اخيرجايگاه و اهميت ويژه اي يافته است كه از يك طرف جزو منابع لايزال تلقي مي شوند و ازطرف ديگر كم توجهي به آن ، كليه منابع ديگر را تحت تاثير قرار خواهد داد و درحسابداري نوين نيز مباحث خاصي را مطرح كرده است . در واقع امروز ترديدي نيست كه بايد منابع نيروي انساني نيز قيمت گذاري شود و به عنوان بخشي از داراييهاي شركتها درترازنامه انعكاس يابد و استهلاك اين منابع نيز به شيوه خاص محاسبه و در نظر گرفته شود. ارزيابي عملكرد واحد منابع انساني تنها در ارقام سود خلاصه نمي شود، بلكه دربسياري كشورها استهلاك منابع انساني نيز در مجموعه هزينه هاي قابل قبول مالياتي تلقي مي شود كه اين موضوع به نوبه خود سود را افزايش مي دهد.

ب ): حسابداري منابع انساني چيست ؟
حسابداري منابع انساني در واقع كاربرد مفاهيم و روشهاي حسابداري در محدوده مديريت نيروي انساني است . اين حسابداري معيار سنجش و گزينش هزينه وارزش گذاري نيروي انساني به عنوان منابع اصلي هر موسسه است . اين هزينه ها نظير سايرهزينه ها از دو بخش هزينه هاي جاري و سرمايه اي تشكيل مي شود، به تعبير ديگر مي توان اين گونه هزينه ها را شامل هزينه هاي مصرفي و هزينه هاي فرصتهاي از دست رفته دانست كه داراي دو عنصر هزينه مستقيم و غيرمستقيم هستند.
هزينه هاي منابع انساني از دو بخش هزينه اوليه و هزينه جايگزيني تشكيل مي شود:
۱ – هزينه هاي اوليه : هزينه هاي اوليه منابع انساني كليه وجوهي هستند كه براي تامين وپرورش نيروي انساني مصرف مي گردند و شامل هزينه هاي گزينش نيروي انساني ،استخدام ، استقرار، جهت دهي و آموزش حين خدمت ، بازآموزي و آموزشهاي كاربردي وتخصصي به منظور كسب مهارتهاي لازم مي شوند. اين تعريف در مورد ساير منابع نيزتقريبا كاربرد دارد، چرا كه هزينه هاي اوليه كارخانجات و تجهيزات همان مبالغي هستندكه براي تحصيل اين منابع صرف مي شود.
۲ – هزينه هاي جايگزيني : هزينه هايي هستند كه بايد براي جايگزيني پرسنلي متحمل شدكه در حال حاضر در موسسه يا واحد مشغول به كار هستند و به دو بخش تقسيم مي شوند:
۱ – هزينه هاي جايگزيني پستي يا شغلي 
۲ – هزينه هاي پرسنلي .
۱-۲) هزينه هاي جايگزيني پستي (شغلي ): هزينه هايي هستند كه براي جايگزين كردن فردي كه يك پست سازماني را اشغال كرده است با شخصي كه بتواند خدمت مشابهي رادر اين پست سازماني ارائه كند بايد تحمل كرد و اين گونه هزينه ها خود از سه بخش )هزينه هاي تامين ، هزينه هاي پرورشي يا آموزشي ، هزينه هاي كناره گيري ( تشكيل مي شوند.
۱-۱-۲): هزينه هاي كناره گيري : مبالغي هستند كه بابت كناره گيري هريك با تعدادي ازشاغلان پستهاي سازماني صرف مي شوند. اين هزينه ها عبارتند از: هزينه پاداش يا اجرت كناره گيري ، هزينه مابه التفاوت پيش از كناره گيري ، هزينه خالي ماندن پست سازماني . نبايدفراموش كرد كه هزينه پاداش يا اجرت كناره گيري در واقع همان هزينه بازخريد سنوات خدمت (مزاياي پايان خدمت ) است و هزينه هاي مابه التفاوت پيش از كناره گيري ناشي ازكاهش بهره وري فرد قبل از كناره گيري است ، زيرا به طور معمول كارآيي هر فرد پيش ازكناره گيري ناشي از كاهش بهره وري فرد قبل از كناره گيري است ، زيرا به طور معمول كارآيي هر فرد پيش از كناره گيري كاهش مي يابد. هزينه هاي خالي ماندن پست سازماني ، هزينه اي است غيرمستقيم كه از كاهش كارآيي پستهايي كه از خالي ماندن پست موردنظر تاثيرمي پذيرند.
۲-۲): ارزش اقتصادي منابع انساني مانند ارزش اقتصادي همه منابع به ظرفيت كارفرمابراي استفاده از توان بالقوه اين نيروها بستگي دارد. به طور مشخص ارزش اقتصادي نيروي انساني همان ارزش فعلي خدماتي است كه در آينده از آنها انتظار مي رود.

ج ): اندازه گيريهاي غيرپولي منابع انساني 
در سال ۱۳۵۲ كميته حسابداري منابع انساني (COMITTEE ON HUMAN RESOURCES ACCUNTING=CHRA)به اهميت بالقوه معيارهاي غيرپولي درامر تصميم گيري پي برد. يكي از اين معيارها مي تواند تهيه ليستي از افراد مهم سازمان ومهارتهاي آنها به عنوان دارايي باشد. ميزان دانش ، مهارت ، سلامت ، قابليت بهره برداري ازآنها و عملكرد شغلي كاركنان مي تواند به عنوان ساير دارائيهاي انساني تلقي شوند.
مهمترين گروه معيارهاي رفتاري غيرپولي توسط رنسيس ليكرت (RENSIS LIKERT)به وجود آمده است . مدل او شامل : ۱ – متغيرهاي سببي (متغيرهاي مستقلي كه توسط مديريت قابل تغيير است ) ۲ – متغيرهاي واسطه اي (داراي بازتاب برروي سلامت داخل سازمان مانند وفاداري ، رفتار، محركات ، عملكرد و هدفها و درك اعضاي سازمان است ). ۳ – متغيرهاي نهايي (مانند قدرت توليد، هزينه ها، رشد، سهم بازار ودرآمدها) است .

د): مدل اندازه گيري منابع انساني 
در سال ۱۹۷۰ تعدادي از محققان مدلهاي ارزيابي حسابداري منابع انساني رابه عنوان زمينه اي براي كاربردهاي عملي معرفي كردند. در سال ۱۹۷۱ هولتز به ارائه مدلي پرداخت كه مي توانست اثر تغيير موقعيت شغلي يك كارمند را در كليه مراحل گوناگون سازماني تعقيب كند، مدل حالات خدمات (SERVICE STATES)وي ، عرضه كننده مقدار مشخصي از خدمات در يك دوره زماني معين است . براساس احتمال اشغال وضعيتهاي گوناگون سازماني توسط يك فرد خدمات مورد انتظار ارائه شده توسط اين شخص را مي توان براساس فرمول  
زير محاسبه كرد:
  
                                                          
  
در اين مدل (S) عبارت است از كميت خدمات مورد انتظار از شخص در يك موقعيت سازماني مشخص . از اين رابطه مي توان معادل ارزش پولي (ريالي ) خدمات را از طريق ضرب كردن قيمت خدمات در مقدار خدمات مورد انتظار به دست آورد و يا به صورت سود مورد انتظار ناشي از خدمات ارائه شده توسط كارمند محاسبه و بهاي خدمات موردانتظار آتي را بعدا به ارزش فعلي آنها تبديل كرد.
طي سالهاي ۱۹۷۱ شوارتز (SHEWARTZ)مدلي را مطرح كرد كه در آن ارزش اقتصادي يك كارمند را به صورت ارزش فعلي درآمد كارمند در طول عمر مفيد آن در نظرگرفت و در آن احتمال مرگ كارمند را ملحوظ كرد. در سال ۱۹۷۳ مورس (MORSE)تركيبي از دو مدل قبلي را به وجود آورد. در مدل هولتز ارزش دارائيهاي انساني سازمان بااستفاده از ارزش فعلي خالص خدمات مورد ارائه توسط كاركنان تعيين شده است ولي در مدل شوارتز سعي شده سرمايه انساني بااستفاده از ارزش فعلي درآمد باقي مانده ناشي از اشتغال يك فرد در سازمان تخمين زده شود. لذا انباشت منافع ناشي از افزايش دردارائيهاي انساني مستقيما به سود كارمندان و منافع غيرمستقيم آن به سود سازمان استخدام كننده است .

هـ ) پاداشها:
پاداشها نمايانگر خدمات ارائه شده به سازمان ، در نتيجه اشغال نقشهاي سازماني ازجانب افراد مختلف است . بنابراين سنجش ارزش هر فرد براي هر سازمان شامل مراحلي از جمله :
۱ – تعريف يك دسته از حالتهاي متقابلا انحصاري كه هر فرد در هر سازمان اشغال مي كند;
۲ – تعيين ارزش هر حالت خدمتي براي سازمان ;
۳ – برآورد دوره خدمت هر فرد در سازمان ;
۴ – تعيين احتمال آنكه شخص در زمان مشخص در آينده ، هر حالت خدمتي ممكن رااشغال مي كند;
۵ – تنزيل گردشي نقدي مورد انتظار در آينده براي تعيين ارزش فعلي آنها.
اين شيوه به پيدايش معيارهاي پولي براي تعيين ارزش فرد از نظر سازمان خواهد انجاميد.

عتیقه زیرخاکی گنج