• بازدید : 51 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

اغلب سازمان‌ها با انجام ارزيابي عملکرد افراد مخالف هستند و عمده نگراني سازمان‌ها نيز اينست که مبادا افراد در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجيده خاطر شده و اين مسأله منجر به کاهش بازدهي، سرخوردگي و نهايتاً افت بازدهي سازمان گردد. ليکن چنانچه ارزيابي عملکرد بجاي آنکه بر مبناي احساسات آني ارزياب باشد، بر مبناي حقايق انجام گردد، و از سوي ديگر افراد نيز با ديد مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعي در جبران کاستي‌ها ي گذشته در جهت افزايش عملکرد خود نمايند، اين نگراني بيجا و بي‌مورد است.
افراد چنانچه از هدف اصلي کارفرما از ارزيابي عملکرد خود، در جهت تغيير روش‌هاي غير استاندارد به روش‌هاي مطلوب (که موجب افزايش بازدهي افراد نيز مي‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزيابي و نتيجه آن جبهه‌گيري نخواهند کرد، بلکه علي‌الاصول افراد علاقه دارند که از جايگاه واقعي خود در سازمان مطلع شوند (حتي اگر بر خلاف نظرايشان باشد). البته اين اظهارات بدين معني نيست که قطعاً جلسه ارزيابي، بدون تنش برگزار خواهد شد و افراد با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتي و سادگي برخورد مي‌نمايند، اما استفاده از روشهاي علمي ارزيابي اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانياً باعث ايجاد نيرويي در افراد در جهت تغيير و بهبود روشهاي غير استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً افراد در ابتدا، در مواجهه با اين موضوع تصور خواهند کرد که اين روش نيز يکي از ابزار‌هاي کنترلي سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گيري خواهند کرد.
۳- ميانگين زماني ارزيابي عملکرد
ميانگين زماني ارزيابي عملکرد کارکنان، بطور متوسط يک يا حداکثر دو بار در سال توصيه مي‌گردد. اگر فاصله زماني بين دو ارزيابي زياد باشد ممکن است خيلي از مواردي که مي‌توانند در ارزيابي موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف ديگر چنانچه فاصله زماني بين ارزيابي‌ها بيش از حد بهم نزديک باشند ممکن است بيش از حد دچار روزمرگي گردد. بهترين حالت زماني جهت ارزيابي عملکرد افراد اينست که ارزيابي‌هاي غير رسمي بصورت متوالي در سطح سازمان انجام شده و نتايج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف ديگر در ارزيابي نهايي و رسمي بتوان با جمع‌بندي نتايج ارزيابي‌هاي غير رسمي قبلي به نتيجه مطلوب نائل شد.
در اينصورت در زمان انجام ارزيابي رسمي مي‌توان جمع‌بندي جامع و کاملي از عملکرد افراد را در طي دوره گذشته داشت و تقريباً هيچ نکته‌اي در طي جلسه ارزيابي ناگفته باقي نخواهد ماند.از سوي ديگر چنانچه در بين دوره‌هاي ارزيابي شش‌ماهه هرگونه قصور يا خطايي از هر يک از افراد تازه استخدام (که با رويه ارزيابي عملکرد در سازمان آشنايي ندارند) مشاهده گردد بايد بلافاصله پس از تعيين علت قصور يا خطا، جلسه ارزيابي را زودتر از موعد سازماني انجام داد و وي را ارشاد نمود با اين تفاوت که در مورد افراد تازه استخدام بايد مقدار بيشتري جديت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ايشان جلوگيري کرد.
 
۴- معيارهاي ارزيابي عملکرد
جهت حصول اطمينان از انجام مطلوب ارزيابي بايد:
مطمئن گرديد که افراد از شرح وظايف محوله مطلع بوده‌اند. به اين منظور بايد شرح وظايف افراد قبلاً و بتناسب اختيارات تهيه شده و در اختيار ايشان قرار گرفته باشد.
نتايج ارزيابي‌هاي قبلي و احتمالي به اطلاع افراد رسيده باشد تا آنها از خواستها  و سياست‌هاي کافرما مطلع باشند.
زمان کافي بين ارزيابي‌هاي دوره‌اي رعايت گردد تا افراد فرصت کافي جهت ارتقاء و اصلاح رويه‌هاي غير استاندارد يا نامنطبق قبلي داشته باشند.
معيارهاي کمي (مقداري) بتناسب جايگاه سازماني هر يک از افراد تهيه شده باشد. بعنوان مثال براي پرسنل توليد، مقدار واحد توليدي، انبارداران با مقدار جنسي که تحويل و تحول مي‌نمايند،  و پرسنل دبيرخانه را با حجم نامه‌هايي که تايپ نموده اند مورد ارزيابي قرار داد. البته اين روش (بخش کمي) نارسايي‌هايي نيز دارداز جمله اينکه بسياري از عملکردها نتيجه قابل شمارشي ندارند، به عنوان مثال نتيجه عملکرد يک مدير يا معلم را نمي‌توان شمرد. هر چند مي‌توان تعداد دانش آموزاني را که يک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آيا اين رويه صحيح است؟ يا آيا درست است که ميزان کارآيي يک مدير را بر مبناي تعداد نامه‌هايي که وي امضاء کرده است بررسي كنيم؟
عوامل ذهني شامل ديدگاهها و نظرات شخصي، قابليت سازگاري محيطي و تواناييهاي فردي. مسأله‌اي که در هنگام ارزيابي عوامل ذهني بايد مطلقاً مورد توجه ارزياب باشد، اينست که آيا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نمايد؟ در تعيين ملاکهاي ارزيابي بايد توجه داشت که هر يک از معيارها بر مبناي اطلاعات پرسنلي براي هر يک از افراد و جايگاه‌هاي شغلي قابل تغيير هستند واين معيارها بايد به نحوي تهيه و تعيين شده باشند که بسته به شرايط و اطلاعات هر يک از کارکنان، قابل تغيير بوده و بصورت شناور تهيه شده باشند. به عنوان مثال انبارداري که بدليل کاهش تقاضاي بازار يا کاهش حجم توليد، ميزان کمي از کالا را تحويل و تحول نموده است نبايد بدليل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگيرد. بنابراين ارزياب بايد اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلي افراد و جايگاه‌هاي شغلي داشته باشد چرا که در غير اينصورت ممکن است متهم به جانبداري، منفي‌نگري يا محافظه‌کاري گردد. نکته ديگري که بايد مورد توجه ارزياب قرار بگيرد اين است که قبل از ارزيابي هر يک از افراد مدنظر داشته باشد که فرد ارزيابي‌شونده چه مدتي مشغول انجام وظيفه فعلي بوده است؟ و آيا فرصت انطباق خود با جايگاه سازماني مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر يک از افراد و اطلاعات کارگزيني نيز مي‌توانند بعنوان ملاک و مبناي ارزيابي قرار گيرند. غيبت، ميزان و تعداد دفعات ديرکرد يا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصي‌هاي بدون توجيه از بهترين عوامل اطلاعات خاص افراد هستند. البته تأثير اين معيار بخصوص بيشتر مي‌تواند جهت ارتقاء يا تنزل رتبه سازماني ملاک عمل قرار گيرد.
۵- ارتباط بين ارزيابي عملکرد، ارزشيابي شغل، ميزان حقوق و مزايا
از جمله مواردي که ارزياب بايد قبل از ورود به جلسه ارزيابي مطلع باشد اطلاع از ارتباط بين سه عنوان فوق مي‌باشد. با اين موضوع حساس بايد بسيار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثير بسزايي در نتيجه ارزيابي دارد و ثانياً در تغيير نگرش افراد نسبت به سازمان و سياست‌هاي سازماني دارد.
سياست کلي و عمومي سازمان‌ها بر اين مبناست که نتيجه جلسات ارزيابي بر عملکرد افراد تمركز دارد و نه بر ميزان حقوق و مزايا. فهم و درک اين سياست هميشه براي افراد امکانپذير نيست. بنابراين ارزياب هميشه بايد مراقبت نمايد تا در جلسه ارزيابي عملکرد از ورود به حيطه حقوق و مزايا خودداري نموده و محوريت جلسه را بر ارزيابي صرف عملکرد افراد قرار دهد. البته طبيعي است که فردي که در جلسه ارزيابي از طرف ارزياب (که معمولاً مدير مستقيم يا سرپرست ارشد وي است) مورد تمجيد قرار گرفته است انتظار افزايش حقوق را داشته باشد ولي چنانچه شخص ارزياب داراي اين اختيار نباشد يا سياست افزايش حقوق افراد بر مبناي ديگري استوار باشد نه تنها ارزيابي عملکرد نتيجه عکس در پي خواهد داشت بلکه باعث زير سئوال رفتن شخص ارزياب و نهايتاً سياست‌هاي سازمان خواهد شد.
از سوي ديگر ارزشيابي شغل، روشي براي محک زدن ارزش يک شغل يا جايگاه سازماني بخصوص است و نه عملکرد متصدي آن شغل. و در نتيجه ميزان حقوق و مزاياي پيش‌بيني شده براي يک شغل يا جايگاه سازماني بر مبناي ارزش آن شغل تعيين مي‌گردد و اين امر ارتباطي با متصدي شغل ندارد. بنابراين اين موضوع حتماً بايد مد نظر ارزياب قرار داشته باشد.
۶- روشهاي مختلف ارزيابي عملکرد
روشهاي مدون مختلفي جهت هدايت جلسات ارزيابي عملکرد، وجود دارد که اهم اين روشها بشرح زير مي‌باشند:
۶-۱- روش امتيازبندي
در اين روش هر يک از ويژگي هاي مورد توجه و نياز سازمان، به ترتيب نوشته شده و براي هر يک، امتياز بخصوصي در نظر گرفته مي‌شود. در پايان جلسه، مجموع امتيازات هر يک از کارکنان، مشمول يکي از سطوح مي‌شوند که نشاندهنده سطح موجود افراد نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول ۱ نمونه‌اي از جداول امتياز دهي به روش فوق مي‌باشد:
 
اين روش از روشهاي متداول و رايج در ارزيابي عملکرد افراد بشمار مي‌رود و دليل رواج استفاده از آن نيز اينست که استفاده از آن براي ارزياب آسان بوده و نتيجه‌گيري از آن براي افرادي‌ که بعداً به سوابق ارزيابي رجوع مي‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از اين روش بايد مراقبت نمود تا ارزياب تحت تأثير عوامل ظاهري (مثل سر و وضع کارکنان، قوميت يا نژاد) و عوامل آني (مثل برخورد خلاف انتظار ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي) قرار نگيرد.
چنانچه ارزيابي‌شونده در جلسه ارزيابي بر خلاف عادت و رويه‌هاي قبلي از خود واکنشي نشان دهد که ناگهان ارزياب غافلگير گردد، اصطلاحاً ارزياب را تحت تأثير قرار داده است. بنابراين ارزياب نبايد تحت تأثير رويه ناگهاني و آني افراد در جلسه ارزيابي قرار گيرد.
 
۶-۲- روش رتبه‌بندي مستقيم
اين روش بعنوان ساده‌ترين و در عين حال از جمله روشهاي قابل استفاده غير‌حرفه‌اي ارزيابي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. در اين روش ويژگيهاي مورد توجه و نظر سازمان، به ترتيب در جدولي (جدول ۲) نوشته مي‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان براي هر يک از ويژگي‌ها در جلوي آنها نوشته شده و سطوح هر يک از افراد تعيين مي‌گردد.
 
۶-۳- روش‌هاي غير متدوال 
روش‌هاي غير متداول ديگري نيز جهت ارزيابي عملکرد افراد وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از اين بحث خارج مي‌باشد که مي‌توان به روشهاي زير اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهاي مزبور مي‌توان به اين اشاره کرد که در اين روش اسامي کليه پرسنل ارزيابي‌شونده نسبت به هر يک از عوامل مورد نظر سازمان بترتيب از بهترين سطح تا نازلترين سطح نوشته شده و سنجيده مي‌شوند که بدلايل متعددي اين روش در حال حاضر متداول نمي‌باشد. يکي از دلايل عدم استفاده از اين روش اين است که امکان دارد هر يک از افراد بدليل برتري که در پرسنل ديگر نسبت به خود احساس مي‌نمايد آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازماني يا ايرادهاي اخلاقي برخوردار باشد يا در بهترين وضعيت، ارزياب در ارزيابي خود اشتباه کرده باشد که موجب تخريب افراد خواهد شد.
البته در موارد محدودي مي‌توان از اين روش استفاده کرد، که اولاً تمام افراد ارزيابي‌شونده، در يک رتبه و جايگاه سازماني مشابه قرار داشته باشند، تعداد افراد محدود باشد و نتيجه ارزيابي هيچگاه به اطلاع افراد رسانده نشود و نهايتاً اينکه هدف از انجام ارزيابي اين باشد که در يک گروه خاص، بهترين و بدترين يا نازلترين‌ها را شناسايي نماييم.
روش غير متداول ديگر، روش انتخاب اجباري است. در اين روش در مقابل هر يک از ويژگيهاي مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحي شده نوشته شده است که ارزياب بايد الزاماً يکي از آنها را انتخاب نمايد. ايراد وارده به اين روش نيز اين است که امکان دارد عملکرد هر يک از افراد از توصيف‌هاي طراحي شده خارج باشد و بنابراين علاوه بر اينکه مي‌تواند اعتراض بحق افراد را بدنبال داشه باشد، نتيجه ارزيابي را نيز مي‌تواند بر باد دهد.
 
۷- روش حصول اطمينان از برابري ارزيابيهاي انجام شده در مورد کليه کارکنان
جهت حصول اطمينان از اينکه کليه کارکناني که ارزيابي مي‌شوند با يک دقت و حساسيت ارزيابي مي‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نيازها و الزامات هر جايگاه سازماني را تهيه نموده و در مورد کليه افراد استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ  سئوالات يا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر افراد نيز وجود داشته باشد. در اينصورت صحت ارزيابي نيز بيشتر مورد تأييد ارزياب خواهد بود. اين موارد فهرست وار مي‌توانند مواردي مانند روابط سازماني، اجتماعي، ارتباطي، موارد الزامات قانوني و اظهار نظر‌هاي شخصي افراد در مورد محيط کار باشد.
نکته بعدي براي صرفه جويي در وقت سازمان اينست که قبل از ورود به جلسه ارزيابي، ارزياب فرمهاي واحدي را تهيه نمايد که شامل مشخصات پرسنلي کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهاي شخصي افراد در مورد محيط کار و اظهار نظر ارزياب باشد.
نکته ديگري که بايد در نظر داشت اينست که پس از انجام ارزيابي، کليه سوابق ارزيابيهاي غير رسمي انجام شده از هر يک از افراد (که در پرونده پرسنلي ايشان وجود دارد ) به انضمام نتايج ارزيابيهاي احتمالي گذشته، بايد ضميمه شده و بصورت يکجا بررسي گردد. نبايد فراموش کرد که فرايند ارزيابي کارکنان، با انجام اين مرحله تکميل و قابل اتکاء مي‌گردد.
۸- خطاي هاله‌اي
قضاوت ما در مورد سايرين، با توجه به سوابقي که افراد در ذهن ما بجاي گذاشته‌اند انجام مي‌گردد و تقريباً همه ما با تأثير از سوابق گذشته، وضعيت فعلي، ظاهر و بطور کلي وجه مشخصه‌اي از افراد راجع به آنها قضاوت مي‌کنيم. حال امکان دارد اين عوامل به قضاوت مثبتي از افراد بيانجامد يا منجر به قضاوت منفي در مورد ايشان گردد که در هر صورت دچار خطاي هاله‌اي شده‌ايم. اين موارد دامنه وسيعي را در بر مي‌گيرد گه مي‌توان به موارد زير اشاره كرد:
مطلق نگري: تأثيرگذاري شخصيت نامطلوب يک شخص بر ارزيابي سايرين در مورد عملکردهاي مطلوب وي.
مبالغه کردن: بها دادن بيش از حد به عملکرد مثبت يا منفي شخص، بنحوي که ساير عملکردهاي وي را تحت تأثير قرار دهد.
نزديک نگري: اين مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزيابيهاي غير رسمي رخ مي‌دهد  باعث مي‌گردد تا ارزياب فقط  وضعيت افراد را در فاصله زماني نزديک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وي غافل شود.
ارزيابي حد وسط يا بالعکس: به هر دليل امکان دارد ارزياب، در مورد افراد بيش از حد محافظه‌کاري به خرج داده و از اظهار نظرهاي واقعي و حقيقي خودداري نمايد و بر عکس اين مورد نيز امکانپذير است، يعني اينکه امکان دارد ارزياب در مورد افراد فقط  حد مثبت يا فقط حد منفي را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
نگرش منفي: عدم پذيرش اين موضوع که فرد ارزيابي‌شونده، وضعيت نامطلوب گذشته را جبران کرده يا در حال جبران آن است.
يکسان نگري: سنجش کليه افراد با يک نگرش (از نظر توانايي‌ها، امکانات، اختيارات، سن، تحصيلات و تجربيات).

عتیقه زیرخاکی گنج