• بازدید : 46 views
  • بدون نظر
این فایل  در ۱۶۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

این طور به نظر می رسد که در صنایع ساخت نیروی کارمتنوعی مشغول به کار می باشند از این رو
اداره ومدیریت نیروی انسانی در این صنعت کار سخت و چالش برانگیزی است مدیریت استراتژیک
منابع انسانی (SHRM) مدرن، رویکرد ودیدگاهی است در رابطه با توسعه وجوه نیروی انسانی به
منظور بهره برداری از این نیرو درجهت بهبود عملکرد گروهی پروژه ها و ایجاد مزیت رقابتی سازمان.
برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی پروژه ها بخش اساسی مدیریت منابع انسانی در این صنعت میباشد.
این تحقیق به منظور بررسی وسعت به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی در پروژه های 
عمرانی صورت گرفته است .
تاکید اصلی این تحقیق به سمت بهینه کردن سطوح ونواحی ازلحاظ برنامه ریزی سازمانی وتوسعه
گروهی به منظور افزایش عملکرد پروژه ومقابله با مسائل ومشکلات مواجه شده نظیرکمبود نیروی کار
ماهر، کارکنان موقت وتغییرپذیر، فقدان یا کمبود آموزش های موثروارزیابی عملکرد می باشد .
مطالعه وبررسی ها با قاطعیت به دنبال بهترین فاکتورهای عملی وشناسایی ابزارها وعوامل اصلی ایجاد
محدودیت به منظور حمایت از مدیریت منابع انسانی (HRM) می باشد .
نتیجه بررسی ها نشان می دهد که با افزایش به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی نتایج
و اثرات مثبتی را درعملکرد پروژه های عمرانی مشاهده خواهیم کرد.
مقدمه :
فشارهای رقابتی ، هم در بازارهای داخلی وهم در بازارهای جهانی نتایج و اثرات مطلوبی را درمدیریت روابط 
کارکنان ورفتارهای آنان ایجاد کرده و کارکنان را از حالت سستی وبی حرکتی دور، ودر جهت تعهدی مثبت
 نسبت به مشتریان ورفع نیازهای شغلی سوق داده است .
مرم ، افرادی هستند که دیدگاه ها ،ارزش ها ،خصیصه ها ورویکردهایشان را به زندگی سازمانی

می آورند واگر این خصوصیات وعوامل انسانی به خوبی مدیریت شوند می تواند منافع چشمگیری

راعاید سازمان ها کنند .
صنعت ساخت قصد دارد ، نیروی انسانی را به عنوان بخشی از استراتژی بقا نشان دهد . این استراتژی
بر حفظ و بازآموزی کارکنان به منظور افزایش مهارت آنان ( حفظ کارکنان ماهرتر ) یا بر سهولت
جایگزینی کارکنان ماهرتر تاکید می کند (MULLINS.1999).
با توجه به گفته پیترواتر (۱۹۸۲) مردم دیگر نباید به عنوان هزینه تلقی شوند بلکه به عنوان دارایی های
با ارزش شرکت ومنبع اصلی مزیت رقابتی سازمان به حساب می آیند. صنعت ساخت به عنوان صنعتی
کار- محور تلقی می شود . درون این صنعت میان پرسنل مختلف روابط پیچیده ای حاکم است همین
پیچیدگی در روابط انسانی، اساس ومبنای طراحی و سازمان دهی نیروی انسانی درصنعت ساخت است .
بنابراین مردم مرکز توجه ونظرات مختلف صنعت می باشند.
صنعت ساخت جهت تامین رضایت انسان ها وبرآورده کردن خواسته ها واحتیاجات آن ها به وجود آمده
است ، مردم آن را سازمان می دهند وآن ، مردم را به کار می گیرد در واقع رابطه متقابلی بین عرضه
وتقاضا وجود دارد .
بسیاری ازمشکلات وبحران هایی که در بخش صنعت ساخت وپروژه های مرتبط با آن ایجاد شده ، در
نتیجه رفتارهای انسان ها به وجود آمده است وشاید اینگونه به نظر رسد که مدیریت منابع انسانی توانایی
حذف این قبیل خطرها را بیش از هر رویکرد مدیریتی دیگردارد.
در نتیجه داشتن دیدگاه استراتژیک در مدیریت منابع انسانی برای مقابله با مشکلات پیش آمده وتقویت
رقابت سازمانی ضروری به نظر می رسد.
مطالعه وبررسی های جامع به منظورشناسایی وتعیین احتیاجات مدیریت استراتژیک منابع انسانی کارآمد
با تاکید برجنبه های برنامه ریزی منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی ) وتوسعه نیروی انسانی (توسعه
گروهی) ضروری است  تا با ارائه راه حل های امکان پذیر وبا استفاده از ابزار وتکنیک های مدیریت
نیروی انسانی بخش اصلی مشکلات درون صنعت ساخت را به حداقل برسانیم.
این تحقیق بسیار مایل است نشان دهد که می توان با به کارگیری بهینه از نیروی انسانی سود رقابتی
سازمان ها را افزایش داد
انگیزه تحقیق :
ایران برروی کمربند فعال زلزله آلپاین – هیمالیا که یکی از فعال ترین مناطق تکنوتیک در جهان به
شمار می رود قرار گرفته است این امر سبب شده که ایران به عنوان یک کشور زلزله خیز به حساب آید
بیشتر از ۱۳۰ زمین لرزه قوی با بزرگی ۷ ریشتر یا بیشتر درقرون گذشته در آن رخ داده است تنها در
قرن گذشته حدود ۲۵ زمین لرزه بسیار بزرگ موجب کشته شدن بیش از ۲۰۰۰۰۰ نفر وتخریب چندین
شهر وهزاران روستا وضررهای اقتصادی جبران ناپذیری گردید .
زمین لرزه هایی که در ایران رخ داده اند ایران را به عنوان یکی از کشورهای آسیب پذیر در برابر
زلزله در چندین دهه اخیرنشان می دهند .
با توجه به اهمیت این مطالب این سوال مطرح می شود که چرا بیشتر ساختمان ها درطول چند زلزله
اخیر تخریب شده اند در مورد برخی از این خرابی ها ، طراحی نامناسب وعدم وجود مصالح استاندارد
را می توان دلیل اصلی دانست درحالیکه تعداد زیادی ازساختمان ها که با مواد استاندارد وطراحی
مناسب ساخته شده اند، براثر کیفیت پایین ساخت وسازتخریب گردیده اند دراین اماکن عدم وجود نیروی
انسانی متخصص در ساخت وساز علت اصلی این تخریب ها شناخته شده است با این وجود دراکثر
تحقیقاتی که پس ازوقوع زلزله ها صورت گرفته است عدم طراحی مناسب ومصالح استاندارد بیشتر از
دیگر موضوعات مورد توجه قرار گرفته است وتوجه بسیار کمی به نیروی انسانی غیر متخصص
دربخش صنعت ساخت شده است بنابراین اینگونه به نظرمی رسد که منابع انسانی،علی الخصوص در
مورد نیری متخصص، نقش عمده ومهمی را در ارتقا کیفیت ساخت وساز ایفا نمایند . براساس گزارش
وزارت مسکن وشهرسازی ایران عمر مفید ساختمان در ایران حدود ٢٠-۳٠سال می باشد واین درحالی
است که در کشورهای توسعه یافته این میزان در حدود ٨٠- ١٠٠ سال است این موضوع نشان دهنده آن
است که کیفیت پایین ساخت وساز درایران ، اساسی ترین ومهم ترین عیبی است که می بایست مورد
بررس وتجدید نظر قرار گیرد .

شرح مسئله :
مدیریت مردم به طورحتم چالش بر انگیز است هم در سطح استراتژیک وهم در سطح سازمانی . ازاین
روسعی براین است که منابع انسانی در راستای اهداف واستراتژی های سازمان مدیریت وتوسعه یابند .
به منظور اثربخشی مدیریت منابع انسانی لازم است اصلاحاتی در آن صورت گیرد تا بتوانیم با مشکلات
ومسائل برخاسته از درون صنعت ساخت که به شرح زیر می باشد مقابله کنیم .
۱- کمبود نیروی کار ماهر :
وجود منابع انسانی برای هر صنعتی حیاتی است واین امر شامل صنعت ساخت هم می شود طبق ادعای
Paul Manning مدیر اجرای اصلی شرکت ساختمانی (C.Raimondo & Sons) تامین وحفظ
نیروی کار با کیفیت بالا یک نقطه قوت است این مورد به خصوص در سال های اخیر در صنعت ساخت
اهمیت زیادی پیدا کرده است زیرا کمبود فزاینده نیروی کار ماهر در این زمینه زیاد است .
برای مثال لویی از روند نگران کننده ای در صنعت ساخت حرف می زند که کمبود فزاینده کارگران
ماهر ومدیران مجرب است . او همچنین اضافه می کند که کمبود نیروی کار ماهر ومجرب باعث شده
که بر افزایش کمیت وکیفیت آموزشی تأکید کنیم تا کارکنانی مفیدتر وبهتر تحویل دهیم .
۲- نیروی کارموقت – تغییرپذیر :
لزوم  به کارگیری نیروی کار موقت که بتواند از پروژه ای یا مکانی به پروژه یا مکان دیگر نقل مکان
کنند، مشکلات زیادی را برای این نوع کارکنان به وجود می آورد از جمله زندگی شغلی آن ها از حالت
بالانس خارج می شود ( ازدست دادن تعادل زندگی شغلی ) .
ترکیب گروه ها که معمولا طی مراحل مختلف پروژه تغییر می کند باعث می شود انسان هایی با ساختار
وپیشینه ومکان های گوناگون در کنار هم به انجام فعالیت ها بپردازند که خود منتج به ایجاد بی ثباتی
وناپایداری در پروژه ها می گردد .
به کارگیری ونحوه استخدام نیروی کارمرد بسیار چالش بر انگیز می باشد ازجمله مشکلات رایج آن
کمبود مهارتی که در نتیجه تازه کاربودن بخشی از نیروی کار است همچنین مشکلاتی درمدیریت توزیع
مناسب نیروهای کاری مختلف و در ایجاد جو مناسبی که درآن مهارت ها و قابلیت های متفاوت افراد به
خوبی به کار گرفته شود وجود دارد.
۳- تغییربازار کار و آرایش نیروی کار :
T-Micheal Goodrich رئیس بخش مدیریت شرکت BE&K معتقد است که بازارساخت وساز در
حال تغییر است ولی این بیشتر حاصل تغییر جمعیت شناختی نیروی کاراست تا کاهش تعداد کارگران
ماهر .

Goodrich دراین باره می گوید ما امروزه علاوه بر مردان ، زنان زیادی را در صنعت ساخت مشغول
به کار داریم او معتقد است که گروه های سنی نیروی کار در طول زمان درحال افزایش است و ما باید
آماده پاسخگویی به این تغییرات باشیم (تعادل بازارونیروی کار)
۴- فقدان آموزش مفید وارزیابی عملکرد :
به منظور اجرای کارآمد مدیریت منابع انسانی در صنعت ساخت به دو فاکتور مهم یعنی آموزش مفید
وروش موثر جهت ارزیابی عملکرد کارگران آموزش دیده نیاز می باشد . بنابراین استفاده ازیک سیستم
اریابی عملکرد به منظور نظارت وکنترل پیشرفت های گروه های کاری در این صنعت ضروری
می باشد .

۵- نحوه مشارکت کارکنان :
کارگران و کارکنان هنگامی که قدرت و اختیار نداشته باشند واحساس نکنند که مشارکتشان درموفقیت

شرکت موثر است ، بی انگیزه می شوند .
با توجه به بیانات Nesan & Hot  رویکرد مشارکتی ، توسعه رابطه ی مناسب بین مدیران و کارکنان
وانسجام کار گروهی را مد نظر دارد تا هم احتیاجات اجتماعی وهم نیازهای کاری را برآورده کند .
همانطور که Olomolaiye ودیگران معتقدند پول، انگیزه ای قوی است وادعا دارند سیستم پاداشی که
به خوبی طراحی شده باشد موجب افزایش سوددهی برای کارفرما وپاداش برای تلاش کارکنان می شود .
۶- تعهد مدیریت و رهبری :

شرکت های ساخت باید در بخش مدیریت، تعهد ورهبری واحتیاج به برقراری رابطه سودمند بین
کارفرما و کارکنان را مد نظر داشته باشند . بی میلی در گرفتن ابتکار عمل ، در برنامه ریزی و پیاده سازی 
مدیریت منابع انسانی منجر به ناکارآمدی خواهد شد وبرمیزان بازدهی ونحوه اجرا تأثیر خواهدگذاشت .
هدف از مطالعه :
یکی از فاکتورهای لازم برای روبرو شدن با سرمایه انسانی ، مدیریت نیروی انسانی کارآمد است که
برای بقای هر سازمان در عرصه رقابت ضروری است. بنابراین هدف اصلی این مطالعه بررسی میزان
به کارگیری مدیریت استراتژیک منابع انسانی با تمرکز بر جنبه های برنامه ریزی منابع انسانی ( برنامه
ریزی سازمانی ) وتوسعه منابع انسانی (توسعه گروهی ) در پروژه های عمرانی است ودر نهایت به
تعیین تأثیر این به کارگیری در عملکرد وشناسایی عوامل محدودیت زا دراستفاده از این نوع مدیریت
م پردازد .

به طور خلاصه می توان به چهار هدف اساسی از این تحقیق اشاره کرد :
۱- بررسی بهترین فاکتورهای کابردی در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها
۲- بررسی میزان به کارگیری ابزارها وشیوه های منتخب منابع انسانی در پروژه های عمرانی .
۳- بررسی وارزیابی میزان تأثیراین عوامل برعملکرد منابع انسانی شاغل در پروژه های عمرانی
۴- شناسایی وتعیین عوامل محدودیت زا در توسعه وبرنامه ریزی منابع انسانی پروژه ها
دامنه مطالعه :

۱- دامنه این تحقیق ، عوامل اجرایی وکارآزموده در صنعت ساخت از جمله پیمانکاران ، مشاوران ،

کارفرمایان درسطوح مختلف پروژه ها را در برمی گیرد . این تحقیق بر سازمان های متوسط و بزرگ

متمرکز شده است .

۲- بررسی شیوه ها و ابزارهای منتخب با تمرکز بر برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها در

زمینه های مشخص برنامه ریزی سازمانی وتوسعه گروهی .

اهمیت مطالعه :

این تحقیق به منظور بررسی تاثیر به کارگیری شیوه های مدیریت منابع انسانی از نظر برنامه ریزی

وتوسعه منابع انسانی در پروژه های عمرانی انجام شده است که نماینگرعملکرد گروهی پروژه خواهد

بود وبر رقابت سازمانی از طریق ارتقای قابلیت های منابع انسانی تأثیر گذار می باشد .

تعیین علل وعوامل محدودیت زا در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی وتشویق بیشتر به استفاده ازشیوه

ها وابزارهای منابع انسانی به ما کمک خواهد کرد که شرایط را بهبود بخشیم .



  • بازدید : 43 views
  • بدون نظر
افراد متخصص چه خصوصیاتی دارند ؟
نیروی انسانی مورد نیاز برای برنامه های فراغتی چه خصوصیاتی باید داشته باشند ؟
تخصص به معنای : خاص گردیدن، در کاری یا امری مهارت داشتن ،به چیزی مخصوص شدن .
…….
افراد متخصص چه خصوصیاتی دارند ؟
نیروی انسانی مورد نیاز برای برنامه های فراغتی چه خصوصیاتی باید داشته باشند ؟
تخصص به معنای : خاص گردیدن، در کاری یا امری مهارت داشتن ،به چیزی مخصوص شدن .
…….
  • بازدید : 31 views
  • بدون نظر
این فایل در ۹۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

   هدف فراتحليل حاضر نيل به نتايج كلي و كاربردي از طريق تركيب منابع و مطالعاتي است كه در داخل كشور در زمينة « توسعه نيروي انساني نخبه و پيشگيري از فرار مغزها» صورت گرفته است. 
   اين فراتحليل كه از طريق بررسي و ارزيابي ۴۸ اثر علمي انجام شد دو بُعد روش شناختي و محتوايي را مد نظر قرار داد. در بُعد روش شناختي نتايج نشان داد كه مطالعات مورد بررسي در عين حال كه انباشت خوبي از ايده‌هاي نظري و راهكارهاي عملي را ارائه مي‌كنند داراي اشكالات و نواقص متعددي هستند از جمله: عدم سازگاري بين اهداف، چارچوب نظري، روش تحقيق، نتايج و راهكارها- بديهي بودن بسياري از فرضيه‌ها- عدم استفاده از تكنيك‌هاي پيشرفتة تجزيه و تحليل- مناسب نبودن حجم نمونه – اتكا به روش‌هاي نظري و …
هدف تحقيق:
استخراج و تدوين خطوط راهنماي عملي و روشن براي حفظ و جذب نخبگان و بهره‎گيري از سرمايه انساني نخبگان از درون مطالعات انجام شده و فراتحليل مطالعات موجود در كشور از جمله مطالعات مرتبط با تدوين سند فرابخشي «حفظ و استفاده بهينه از نخبگان» هدف اصلي اين تحقيق است.
نوع تحقيق:
در اين تحقيق از كلية انواع تحقيقات بنيادين و كاربردي بهره‎برداري مي‎شود اما با عنايت به اينكه در نظر است راهكارهاي جذب منابع انساني نخبه و پيشگيري از مهاجرت نخبگان با رويكردي كاربردي دسته‎بندي و تركيب شوند اين تحقيق از نوع «كاربردي » تلقي مي‎شود و مي‎تواند مبناي تصميم‎سازي و تصميم‎گيري قرار گيرد. از نظر سطح تحليل نيز اين تحقيق توصيفي است و به علت‎يابي نمي‎پردازد. ضمن آنكه اين تحقيق بصورت مقطعي و براي يك بار انجام مي‎شود.
روش تحقيق
روش تحقيق حاضر كيفي است و در آن از فراتحليل (Meta Analysis) استفاده شده است. داده‎هاي كيفي به صورت توصيفي طبقه‎بندي و ارائه شده‎اند. همچنين تلاش شده است تصوير كلان فراتحليل از طريق استخراج و تدوين برخي نكات به صورت داده‎هاي كمّي توصيفي بيان شوند.
فراتحليل روشي است كه به كمك آن مي‎توان تفاوت‎هاي موجود در تحقيقات انجام شده را استنتاج كرد و در رسيدن به نتايج كلي و كاربردي از آن بهره جست… در روش فراتحليل ابتدا از طريق شكستن اجزاي كل به ماوراء و فراتر از كل اوليه مي‎رسيم، سپس تحليل اوليه را به نحوي منتقل يا تبديل مي‎كنيم كه يافته‎هاي نامناسب در چارچوبي قابل قبول قرار گيرند و سرانجام، تحليلهاي تركيب شده اطلاعاتي را نشان دهند كه اطلاعات اوليه نشان نداده باشند. در عمل، ابتدا اطلاعات از منابع اوليه استخراج و سپس با يكديگر تركيب مي‎شوند و سرانجام يك كل جديد را تشكيل مي‎دهند. (دلاور، علي: ۲۸۸)
قلمرو تحقيق:
قلمرو تحقيق حاضر كلية يافته‎هاي علمي و پژوهشي داخل كشور در خصوص حفظ و جذب سرمايه انساني نخبه و پيشگيري از فرار مغزهاست. از آنجا كه اين تحقيق در جستجوي راهكارهاي تجويزي است لذا به مطالعات داخل كشور اتكا دارد.
نخست در بين بانكهاي اطلاعاتي از قبيل بانك اطلاعاتي مركز اسناد و مدارك علمي كشور و كتابخانه‎هاي دانشگاهي و برخي مؤسسات تحقيقاتي، كليد واژگاني چون: منابع انساني نخبه – نيروي انساني نخبه – نيروي انساني متخصص – منابع انساني متخصص – متخصصين – نخبه- فرار مغزها – مهاجرت مغزها – مهاجرت نخبگان و… جستجو و بازيابي شد.
پس از اين مرحله متن حدود ۲۰۰ مقاله، گزارش، طرح پژوهشي، پايان‎نامه در دسترس قرار گرفت.
برخي منابع ياد شده كه پيرامون موضوعاتي چون نخبگان سياسي عصر پهلوي يا نخبگان ورزشي بود از فهرست منابع حذف گرديد. منابع فراوان ديگري نيز وجود داشت كه پيرامون دانش‎آموزان تيزهوش و نخبه بود اعم از پيشرفت تحصيلي، ضريب هوشي و… اين گروه از منابع نيز از دستوركار اين طرح خارج شد.
گروه ديگري از مقالات نيز وجود داشت كه فاقد چارچوب علمي بود و شكل ژورناليستي و انشايي (عمدتاً بدون ارزش تحليلي و ذكر منابع و مأخذ) داشت. اين دسته از منابع نيز به دليل احتمال خدشه وارد شدن به نتايج علمي طرح و تأكيدي كه بر «آثار علمي» در طرح حاضر داريم حذف گرديد.
در نهايت ۱۹ طرح پژوهشي و پايان نامه، ۶ عنوان كتاب فارسي منتشر شده در زمينة نخبگان و فرار مغزها و ۲۳ مقاله انتخاب و گزينش گرديدند كه جمعاً ۴۸ اثر علمي را تشكيل مي‎دهند. دسترسي به اصل برخي طرحهاي پژوهشي و پايان‎نامه ها ضمن وجود موانع اداري وقت فراواني را از محقق به خود اختصاص داد. عليرغم اين خوشبختانه با مطالعه و تلخيص اين آثار، انباشت زيادي از ايده‎ها و آموزه‎ها در حدي كه مورد نياز طرح بود فراهم آمد.
سئوال تحقيق:
پرسش نخست تحقيق اين است كه فراتحليل آثار علمي و مطالعات داخل كشور چه ايده‎ها و نكات جديدي را بدست مي‎دهد؟ سئوال ديگر تحقيق حاضر اين است كه: با توجه به مطالعات انجام شده در داخل كشور، چه راهكارهايي براي حفظ و جذب سرمايه انساني نخبة كشور و پيشگيري از مهاجرت بي‎روية نخبگان مي‎توان پيشنهاد كرد؟
كاربران تحقيق:
كاربران اصلي اين تحقيق عبارتند از:
۱- وزارت علوم، تحقيقات و فنّاوري و وزارت بهداشت، درمان و آموزش كشور
۲- كليه دستگاههاي اجرايي و توليدي كه متكي به مغزافزار و نيروي انساني نخبه هستند
۳- رياست جمهوري بويژه بنياد نخبگان
۴- شوراي عالي انقلاب فرهنگي
۵- مجلس شوراي اسلامي و قوة قضائيه
روش گردآوري اطلاعات
روش گردآوري اطلاعات كتابخانه‎اي است و تلاش شده است كلية آثار علمي داخل كشور مرتبط با موضوع تحقيق اعم از كتاب، پايان نامه، طرح پژوهشي و مقاله گردآوري تلخيص و فراتحليل شوند.

ابزار گردآوري اطلاعات
  ابزار گردآوري اطلاعات تعداد دو پرسشنامه بوده است كه به منظور گردآوري اطلاعات اسنادي از آنها استفاده شده است. پرسشنامه نخست به طرحهاي پژوهشي و پايان نامه اختصاص داشته است. از آنجا كه در بخش مقالات و كتابها عمدتاً مؤلفه‌هايي چون فرضيه، جامعه آماري و …  وجود نداشت پرسشنامه مستقل ديگري براي اين آثار تهيه شد. اين پرسشنامه ابتدا در اختيار هشت نفر از اعضاي هيأت علمي و محققان مؤسسه پژوهش و برنامه‌ريزي آموزش‌عالي قرار گرفت تا روايي (Validity) آنها بررسي شود. در اين مرحله اصلاحات مورد نظر در اين پرسشنامه به عمل آمد.
   
جامعه آماري و حجم نمونه
اين تحقيق فاقد نمونه‎گيري است.
محدوديت‎هاي تحقيق
۱- مفهوم فرار مغزها و جذب نخبگان از مفاهيم پيچيده، چند وجهي با متغيرهاي فراوان فرهنگي، اقتصادي و سياسي است از اين رو تحقيقات انجام شده در اين زمينه يكدست نبوده و از نظر روش و رويكرد و قلمرو رشته‎اي متنوع‎اند. اين مسأله كار فراتحليل را مشكل‎تر مي‎كند.
۲- برخي پژوهش‎هاي موجود در اين زمينه داراي طبقه‎بندي محرمانه بوده و محقق نتوانست به آنها دست پيدا كند  ازجمله پژوهش‎هاي مركز تحقيقات استراتژيك رياست جمهوري و…
۳- دست يابي به متن كامل پايان نامه‎ها با توجه به پراكنده بودن آنها در دانشگاههاي مختلف تهران و شهرستانها وقت زيادي را مصروف خود نمود.
۴- استاندارد نبودن برخي از گزارشات، در ورود اطلاعات آنها به فراتحليل مشكلاتي را ايجاد نمود.
  • بازدید : 43 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۰صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

موضوع قرارداد عبارتست از : مدیریت اجرای ساختمان در محل تهران                                         پلاک 
ثبتی              به شماره پرونده پروانه ساختمانی                   در شهرداری منطقه         تهران      
به استثنای انبارداری ، نگهبانی ، حراست ، امور اداری و  مالی ، تامین مالی و سایر موارد استثنا شده در متن قرارداد مطابق نقشه ها و مدارک و مشخصات تهیه شده توسط مهندسین مشاور                           به شماره پروانه حقوقی شماره از وزارت مسکن و شهرسازی و سازمان نظام مهندسی استان تهران . 
این فایل به صورت یک فرم تهیه شده وقسمتی از این فرم را توضیح می دهیم ومابقی در خود فایل موجود است:
ماده ۲ – محل اجرای کار :                    
محل اجرای کار واقع در                                                                                              می باشد . 

ماده ۳- مدت قرارداد : 
مدت قرارداد ۱۲ ماه است و تاریخ شروع آن از زمان امضای قرارداد می باشد . 
ماده ۴- وظایف و تعهدات مجری : 
۴-۱) مجری امین صاحبکار بوده و متعهد است در تمامی مراحل اجرای ساختمان رعایت ضابطه و صلاح صاحبکار را بنماید. 
۴-۲) مسئولیت کنترل عملیات نیروهای اجرایی ساختمان به عهده مجری است .
۴-۳) نظارت دقیق و ایجاد هماهنگی های لازم در اجرای به موقع ساختمان .
۴-۴) مجری تحت هیچ شرایطی حق واگذاری موضوع این قرارداد به شخص دیگر را ندارد .
۴-۵) مجری موظف است حداکثر پس از یک هفته از اخذ جواز و تنظیم صورتجلسه تحویل زمین ، یک نفر مهندس عمران دارای پروانه اشتغال را بعنوان رئیس کارگاه به صاحبکار و سازمان نظام مهندسی معرفی نماید . 
۴-۶) مجری موظف به پرداخت حقوق رئیس کارگاه میباشد .
۴-۷) مجری موظف به پرداخت هزینه بیمه رئیس کارگاه به صاحبکار میباشد .
۴-۸) مجری موظف به تهیه برنامه زمانبندی و ارائه آن به صاحبکار میباشد . 
۴-۹) تهیه تجهیزات دفتری محل استقرار نماینده مجری به عهده مجری است .
۴-۱۰) مجری فقط مسئولیت اجرا مطابق پروانه ساختمانی و نقشه های مصوب را دارد و با توجه به طی مراحل اداری و قانونی لازم جهت اخذ پروانه ساختمانی ، در صورت هرگونه مشکلی که حاصل از اشتباه در سند ، عدم کنترل یا اشتباه در هر یک از مراحل اخذ پروانه و هر مسئله حاصل از روند اشتباه در پروانه ساختمانی و طراحی کنترل یا اشتباه در هر یک از مراحل اخذ پروانه و هر مسئله حاصل لز روند اشتباه در پروانه ساختمانی و طراحی ، محاسبات و نقشه ها باشد به عهده مجری نمیباشد . 




ماده ۴- وظایف و تعهدات و اختیارات صاحبکار: 
 5-1) پرداخت تمامی هزینه های اجرا اعم از نیروی انسانی و مصالح و ماشین آلات به عهده صاحبکار است .
۵-۲) صاحبکار موظف است به رعایت کلیه دستورات فنی ، اجرایی و ایمنی مجری یا نماینده معرفی شده وی میباشد . 
۵-۳) تأمین مالی و خرید مصالح مصرفی بعهده صاحبکار بوده و مرغوبیت این مصالح باید حداقل در حد استاندارد های اعلام شده توسط موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران باشد .
۵-۴) صاحبکار موظف است پس از اخذ پروانه ساختمانی یک نسخه از آن را تحویل مجری نماید. 
۵-۵) صاحبکار موظف است از هرگونه اقدام اجرایی بدون اطلاع و حضور رسمی نماینده مجری و پیش از تنظیم صورتجلسه و تحویل رسمی زمین به مجری خودداری کند و در غیر این صورت عواقب و مسئولیتهای آنرا میپذیرد .
۵-۶)  صاحبکار موظف است به رعایت کلیه دستورات مجری و نماینده معرفی شده وی میباشد .
۵-۷)  صاحبکار موظف به تامین محل مناسب جهت استقرار نماینده مجری است .  
۵-۸) صاحبکار حق واگذاری کلی یا جزئی ملک مورد احداث به غیر را بدون اطلاع مجری و بدون انتقال قرارداد حاضر ، نداشته و کلیه مسئولیتهای حقوقی و قانونی حاصل از عدم رعایت این بند را پذیرفته و راسا جوابگوی هر شخص معترض خواهد بود . 
۵-۹) صاحبکار حق دستور به پیمانکاران به اجرای خلاف پروانه ساختمانی و عدم رعایت ایمنی و یا هرگونه عملیات اجرائی خلاف مقررات و قوانین را ندارد .   
۵-۱۰)  صاحبکار موظف به ارائه یک سری کامل از نقشه های تأئید شده به مجری می باشد . 
ماده ۶- حق الزحمه مجری و نحوه پرداخت آن :  
۶-۱) حق الزحمه مجری بصورت خالص                            ریال به ازاء هر متر مربع زیر بنا کلی مندرج در پروانه ساختمانی    (            متر مربع ) بوده و کل حق الزحمه قرارداد معادل                         ریال برای مدت ۱۲ ماه از تاریخ عقد قرارداد تعیین می گردد . 
 6-3) 25% از مبلغ قرارداد معادل                      ریال در زمان مبادله قرارداد به صورت چک روز به مجری پرداخت می گردد و مجری پس از ارائه خود اظهاری ظرفیت به سازمان نظام مهندسی حق وصول آنرا دارد . 
۶-۴) ۲۵% از مبلغ قرارداد معادل                  ریال در زمان مبادله قرارداد به صورت چک روز به مجری پرداخت می گردد. مجری پس از اخذ استعلام از شهرداری خیابان ایرانشهر حق وصول آنرا دارد . 
۶-۵) مابقی مبلغ قرارداد بصورت چک در ۴ ماه تسویه میگردد . 
هرگاه پس از گذشت یک هفته از وصول استعلام تعیین ظرفیت مجری از شهرداری خیابان ایرانشهر ، صاحب کار اقدام عملی در خصوص انجام تعهدات مالی را انجام ندهد ، قرارداد فسخ و از درجه اعتبار ساقط می گردد و کلیه دریافتها بعنوان خسارت مجری تعیین و غیر قابل برگشت خواهد بود .
ماده ۷- مهندسان ناظر: 
نظارت بر اجرای ساختمان به عهده مشاور حقوقی                 به شماره پروانه               میباشد و چنانچه بعداً به هر دلیل هر یک از مهندسان ناظر تغییر کنند ، صاحبکار مو.ظف است حداکثر ۱۵ روز مهندس ناظر جدید را کتباً به مجری معرفی نماید .

ماده ۸ – اسناد و مدارک قرارداد و منضمات آن :  
اسناد و مدارک قرارداد عبارتند از : قرارداد حاضر ، نقشه ها و پروانه ساختمانی .

ماده ۹- شرایط تغییر مقادیر کار : 
در صورت افزایش مقادیر کار ( متراژ زیر بنا ) ، میزان افزایش حق الزحمه مجری با توافق طرفین تعیین و پس از تهیه توافق نامه بلافاصله تأیید و پرداخت می گردد . 

ماده ۱۰- تمدید مدت قرارداد : 
طرفین موظفند تا دو ماه قبل از اتمام زمان قرارداد نسبت به تمدید آن با شرایط جدید اقدام و مراتب را به سازمان نظام مهندسی استان منعکس نمایند . بدیهی است در صورت عدم کسب توافق و عدم تمدید ، بلافاصله قرارداد در تاریخ اتمام آن فسخ و کلیه مسئولیتهای مجری از ساختمان موضوع قرارداد سلب می گردد و شرکت مجری حق دارد تا اقدامات لازم را جهت تحویل پروژه و آزادسازی ظرفیت اجرایی خود انجام داده بگونه ای که بلافاصله پس از تاریخ فسخ قراراد امکان استفاده از ظرفیت شرکت مجری مهیا باشد . بدیهی است پس از فسخ قرارداد فقط مسئولیت کارهایی که بوسیله شرکت مجری انجام شده بعهده او خواهد بود و در قبال عملیات اجرایی آینده ، تهیه نقشه های ازبیلت و سایر مسائل اداری مسئولیتی نداشته و صاحب کار با عدم توافق در تمدید قرارداد کلیه مسئولیتها را بعهده میگیرد . 

ماده ۱۱- تعدیل مبلغ قرارداد :
به این قرارداد تعدیل تعلق نمی گیرد . 
ماده ۱۲- تضمین وجوه مالی :
با توجه به آنکه قرارداد مجری و صاحبکار به گونه ایست که هیچ پرداختی از طرف شرکت مجری و نماینده آن بابت دستمزد تأمین . نیروی انسانی ، تهیه ماشین آلات ، ابزار ، لوازم و وسایل کار و مصالح مصرفی صورت نمی گیرد و کلیه این پرداختها مستقیماً بعهده صاحبکار و یا نماینده مالی و اداری اوست ، مجری هیچگونه تعهد و تضمینی در قبال موارد صدرالاشاره و یا مشابه آن نخواهد داشت . 

ماده ۱۳- استرداد تضمین و تعیین مراحل و درصد های آن : 
با توجه به آنکه مبلغ قرارداد بصورت قطعی تعیین گردیده است در صورت عدم تمایل صاحبکار جهت ادامه کار با مجری ، حق الزحمه و چکهای پرداختی به مجری غیر قابل برگشت می باشد . 
ماده ۱۴- زمانبندی ارائه صورت وضعیت یا صورت هزینه : 
با توجه به آنکه پرداخت کلیه هزینه ها بعهده صاحبکار می باشد ، مجری وظیفه ای در قبال ارائه صورت وضعیت ، صورت هزینه ها و تهیه اسناد هزینه و مدارک مثبت آن نخواهد داشت . 

ماده ۱۵- مدت تضمین بعد از تحویل موقت : 
مجری هیچ تضمین مالی پس از اجرای پروژه و خاتمه قرارداد در قبال صاحبکار نخواهد داشت . 
ماده ۱۶- جریمه عدم انجام تعهدات طرفین : 
۱۶-۱) هرگاه روند اجرای کار به گونه ای باشد که صاحبکار از اختیارات و امکانات خود در جهت کاهش کیفیت اجرا یا اجرای خلاف پروانه یا اجرا بدون رعایت ایمنی یا هرگونه عملیات اجرایی بر خلاف قوانین استفاده نماید ، کار متوقف و مراتب به مراجع ذیصلاح اعلام می گردد و پرداختهای کارفرما غیر قابل برگشت میباشد . 
۱۶-۲) هرگاه نماینده مجری در عملیات اجرا به گونه ای از مسئولیتهای محوله تخطی و یا کم کاری کند شرکت مجری حق دارد بلافاصله نسبت به تعویض و جایگزینی او اقدام نماید . 
۱۶-۳) در صورتیکه صاحبکار پس از عقد قرارداد و قبل یا پس از صدور پروانه ساختمانی و یا قبل یا پس از شروع عملیات ساختمانی ، از ادامه کار ساختمانی و یا ادامه کار با مجری صرفنظر نماید ، هیچیک از پرداختها به مجری قابل برگشت نمیباشد . 
ماده ۱۷ – جریمه تأخیر غیر مجاز : 
مجری هیچگونه مسئولیتی در قبال تاخیرات ایجاد شده یا مورد ادعای صاحبکار ندارد .
ماده ۱۸- شرایط عدم پرداخت مطالبات حقه مجری : 
هرگاه کارفرما در پرداخت تعهدات مالی که در این قرارداد پذیرفته است اهمال نماید مجری حق دارد تا حصول نتیجه مثبته از ادامه کار خودداری نماید و به هر روش مقتضی نسبت به احقاق حقوق خود اقدام نماید . 
ماده ۱۹- تعلیق : 
هرگاه شرایط کار به گونه ای باشد که به دلیل عدم توان مالی و اجرایی کارفرما در تأمین مصالح ، پرداخت دستمزدها و یا هر دلیل دیگری که موجب تعطیل کارگاه گردد ، زمان مذکور مشمول تعلیق قرارداد نخواهد شد و زمان خاتمه قرارداد کماکان همان تاریخ ذکر شده در متن قرارداد می باشد . 

ماده ۲۰- تعطیلی مکرر کارگاه : 
هرگاه زمان تعطیلی کارگاه به قدری باشد که در طول مدت تعطیلی کارگاه ، قرارداد فی مابین به تاریخ خاتمه برسد و صاحبکار پیش از آن اقدامی در جهت تمدید قرارداد ننماید ، قرارداد فسخ و تعهدات طرفین نسبت به هم مختومه می گردد . 
ماده ۲۱- تسریع در کار : 
در صورتیکه پروژه در مدتی زودترز از موعد خاتمه قرارداد به اتمام برسد صاحبکار ادعایی نسبت به برگشت تمام یا قسمتی از حق الزحمه مجری نخواهد داشت .
ماده ۲۲- هزینه بیمه :  
الف – بیمه تأمین اجتماعی : مراحل اداری و تأمین مالی کلیه هزینه های بیمه تأمین اجتماعی کارگران ، کارکنان ، سرپرست و معاون کارگاه و سایر عوامل فنی و اداری مشغول درکارگاه بعهده صاحبکار می باشد . 
ب- بیمه مسئولیت : هزینه تأمین مالی بیمه مسئولیت مطابق با درخواست مجری ، به طوری که حوادث داخل و مجاز کارگاه را به طور کامل از نظر جانی و مالی پوشش دهد ، بعهده صاحبکار می باشد . 

تبصره ۱: پرداخت فرانشیز بیمه بطور کامل بعهده صاحب کار است و هرگونه اقدام جهت شروع عملیات تخریب و نوسازی منوط به اخذ بیمه مسئولیت می باشد .
تبصره ۲ : هرگاه پوشش بیمه مسئولیت به گونه ای باشد که در اثر حوادث ناشی درکارگاه نتواند همه خسارت بوجود آمده را به طور کامل پوشش دهد ، صاحبکار مسئولیت کامل جبران خسارات مالی و جانی را بعهده  گرفته و این مسئولیت از مجری سلب می شود . 
ج- بیمه تضمین کیفیت : باتوجه به لزوم اخذ بیمه نامه تضمین کیفیت ساختمان در شناسنامه ساختمان ، تأمین بیمه تضمین کیفیت اجرای ساختمان به نام و مسئولیت مجری و در تعهد مالی صاحبکار می باشد و صاحبکار موظف به تهیه بیمه نامه قبل از شروع عملیات ساختمانی می باشد و مجری می تواند در صورت عدم تهیه بیمه نامه مذکور از امضا نقشه و پروانه یا هر یک از تعهدات خودداری نماید . مدت بیمه تضمین کیفیت اجرای ساختمان از ابتدای شروع بهره برداری و پس از تحویل ساختمان توسط مجری به شرح ذیل در بیمه نامه لحاظ می گردد . 
– سازه های ساختمان شامل پی ، اسکلت ، سقف و سفتکاری ، حداقل ده سال ،
– نمای ساختمان ، حداقل پنج سال 
– عایق های رطوبتی ساختمان ، حداقل پنج سال 
– تجهیزات و تأسیسات مکانیکی و تأسیسات برقی ، آسانسورها ، حداقل سه سال .
پیگیری و انجام کلیه موارد بالا بعهده شرکت مجری می باشد و صاحبکار متعهد به تأمین مالی موارد ( ب ) و ( ج ) بوده و در صورتیکه به هر دلیلی در تأمین مالی موارد فوق الذکر کوتاهی کند مجری حق دارد تا حصول نتیجه از ادامه کار خودداری نماید . 
  • بازدید : 42 views
  • بدون نظر
این فایل در ۰صحه قاب ویرایش تهیه شده وشال موارد زیر است:
يكي از اركان نظام جامع امور اداري، ركن منابع انساني و از جمله فرآيندهاي اين ركن نيز «گزينش نيروي انساني» است و در اين نوشتار به مبحث مديريت اطلاعات در گزينش نيروي انساني مي‌پردازيم.
در اغلب سازمان‌ها به هنگام استخدام و گزينش نيروي انساني، فرم‌هاي خاصي جهت كسب حداقل اطلاعات شخصي داوطلبان استخدام، تهيه شده‌اند. هر چند اين نكته عموميت ندارد ولي كسب يا در اختيار داشتن اطلاعاتي كه از صحت آنها اطمينان نداريم، نه تنها كمكي به سازمان نمي‌كند بلكه موجب گمراهي سازمان نيز مي‌شود.
به منظور جلوگيري از انحراف  اطلاعات در ابتدا بايد ديد كسب اطلاعات پرسنلي به چه منظور انجام مي‌شود؟ كسب اطلاعات پرسنلي قاعدتاً بايد طي چندين مرحله انجام گيرد. سپس در مرحه تنفس يا در زمان تصميم گيري براي استخدام، كليه اطلاعات در كنار هم قرار داده شوند تا امكان بهره‌برداري از آنها ميسر گردد.
۲- مرحله نخست جمع‌آوري اطلاعات
در اين مرحله يكسري از حداقل اطلاعات براي شناخت داوطلبان استخدام لازم است. متأسفانه كم نيستند سازمان‌هايي كه در همين مرحله نيز مايل هستند تمامي اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردي و خانوادگي، تحصيلات، تجارب كاري، سوابق علمي و تأليفات و غيره را جملگي در يك فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامي كسب كنند.
اين كار اولاً كمكي به سازمان نمي‌كند چرا كه كمتر مصاحبه‌كننده‌اي توانايي به خاطر سپردن تمامي اين حجم اطلاعات متنوع از ده‌ها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانايي اين كار را هم داشته باشد تنوع و حجم اين اطلاعات موجب كاهش قدرت تجزيه و تحليل مصاحبه كننده مي‌شود كه در هر صورت منتهي به تنزل كيفيت فرآيند گزينش نيروي انساني مي‌گردد.
ثانياً در صورت عدم جذب بسياري از داوطلبان (كه بدليل محدوديت ظرفيت‌ها)، طبيعتاً تعداد قابل توجهي از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمي‌شوند و اين موضوع (يعني كسب تمامي اطلاعات اشاره شده در اين مرحله) موجب اعتراض بحق داوطلبان مي‌شود.
به منظور جلوگيري از بروز اين گونه مسائل پيشنهاد مي‌گردد كه سازمان، در مرحله انتخاب اوليه از بين داوطلبان، به اطلاعاتي شامل اطلاعات فردي، تحصيلات، تجارب و سوابق كاري، سوابق علمي و شرايط اختصاصي بسنده نمايد. براي جلوگيري از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان، پيشنهاد مي‌گردد بلافاصله پس از تكميل فرم اطلاعات اوليه، در صورتيكه بنا به تشخيص واحد متولي گزينش نيروي انساني، داوطلب براي احراز سمت مورد نظر مناسب تشخيص داده شد، آزمون‌هاي عمومي هوش و شخصيت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نياز جايگاه سازماني مورد نظر، جهت اخذ آزمون‌هاي تخصصي احتمالي توسط  واحد يا شخص متقاضي نيروي انساني اقدام گردد  و در صورت موفقيت، مجموعه‌اي از اطلاعات اوليه اخذ شده، نظر واحد متولي گزينش نيروي انساني و نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون تخصصي، همچنين رتبه هريك از داوطلبان به روي نمودار، به اطلاع شخص يا واحد متقاضي نيروي انساني رسانده شود  و در صورت صلاحديد واحد يا شخص مزبور، مصاحبه انجام گردد.
هم‌چنين لازم است در هر صورت، پس از پايان مصاحبه ابتدايي، نتيجه بطور ضمني به اطلاع داوطلب رسانده شود  ويا حداقل تأكيد شود كه در صورت نياز حداكثر ظرف مدت مشخصي جهت مصاحبه بعدي از داوطلب دعوت خواهد شد. همچنين لزومي به اطلاع داوطلب از نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون اختصاصي نيز نمي‌باشد و در صورت جويا شدن داوطلب نيز ذكر اين نكته كه نتايج بصورت نسبي و مقايسه‌اي مي‌باشد، كفايت مي‌نمايد.
لازم است كليه مراحل بالا در حداقل زمان ممكن و در طي يك جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدي داوطلباني كه به استخدام سازمان در نيامده‌اند، نگردد. به اين منظور لازم است واحد متولي گزينش نيروي انساني كليه تلاش خود را مصروف راهبري و اجراي مرتب مراحل فوق نمايد.
۳- مرحله مصاحبه استخدامي
پس از مصاحبه اوليه، چنانچه متقاضي نيروي انساني، هر تعداد از داوطلبان را مناسب  تشخيص دهد، واحد متولي گزينش نسبت به تكميل  مدارك و جمع آوري اطلاعات اين دسته از داوطلبان بصورت متمركز و برگزاري مصاحبه استخدامي اقدام مي‌نمايد.
لازم است در اين مرحله، اطلاعات ثانويه  شامل:
مشخصات دقيق شناسنامه‌اي
وضعيت تأهل، مشخصات و سوابق تأهل
تعداد و مشخصات دقيق فرزندان و افراد تحت تكفل
وضعيت مسكن و مشخصات دقيق مربوطه (شامل تملك، آدرس و كروكي) از مدت معيني تا به حال
وضعيت و سوابق تحصيلي و مشخصات دقيق مربوط به زمان و مكان تحصيل
سوابق علمي و آموزشي و مشخصات دقيق مربوط به زمان، مكان، نام استاد يا استاد راهنما يا مسئول گروه آموزشي و دليل نياز به آموزش‌ها
سوابق و تجارب شغلي مرتبط و غير مرتبط، با ذكر دقيق مقاطع زماني، مكان، وظايف محوله، اقدامات انجام شده، طريقه آشنايي و علت قطع رابطه استخدامي، نام فرد يا افراد مافوق
نام، مشخصات و آدرس معرف يا معرف‌هايي با ذكر مدت، نوع و ميزان آشنايي (ترجيحاً غير منتسب)
نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول
همراه با تعهد كتبي و مشروط به بيان واقعيات، از داوطلبان دريافت گردد. همچنين بايد به كليه داوطلبان تصريح گردد كه قطعاً اطلاعات و مدارك ارائه شده، كنترل و جهت احراز توانايي‌هاي شغلي پيرامون ايشان تحقيقاتي صورت خواهد گرفت.
سپس از داوطلبان، توسط مقام مسئول استخدام سازمان، مصاحبه بعمل آمده و نتيجه به واحد منابع انساني اعلام مي‌گردد. هر چند اطلاعاتي كه بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامي اخذ مي‌گردد، داراي دقت تقريباً زيادي هستند ولي براي رفع سوء تفاهم بعدي بهتر است كليه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهايي، بوسيله واحد متولي گزينش و همراه با داوطلب كنترل  شده و مجدداً نظر مشورتي واحد متولي گزينش در فرم كسب اطلاعات قيد گردد.
۴- مرحله استخدام
هر چند به لحاظ محدوديت قوانين كار و تامين اجتماعي و مقررات تبعي، شروع بكار آزمايشي داوطلب قبل از استخدام رسمي و انعقاد قرارداد توصيه نمي‌شود. چنانچه بنا به نياز سازمان، داوطلب بلافاصله پس از طي مراحل گزينش مشغول بكار گردد لازم است حداقل ظرف مدت ۱۰ روز  نسبت به تحقيق در خصوص صحت مدارك، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتيجه به اطلاع مقام مسئول استخدام سازمان برسد. در اينصورت پيشنهاد مي‌گردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب يا مخالف مقررات سازمان، ضمن اطلاع فوري به واحد متقاضي نيروي انساني، موضوع با داوطلب در ميان گذاشته شده و حل و فصل گردد كه البته اين موضوع منحصراً به سياستهاي سازمان و سبك مديريت منابع انساني سازمان مرتبط مي‌باشد.
  • بازدید : 27 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۲۰صفحه قابل ویرتایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

این طور به نظر می رسد که در صنایع ساخت نیروی کارمتنوعی مشغول به کار می باشند از این رو 
اداره ومدیریت نیروی انسانی در این صنعت کار سخت و چالش برانگیزی است مدیریت استراتژیک 
منابع انسانی (SHRM) مدرن، رویکرد ودیدگاهی است در رابطه با توسعه وجوه نیروی انسانی به 
منظور بهره برداری از این نیرو درجهت بهبود عملکرد گروهی پروژه ها و ایجاد مزیت رقابتی 
سازمان. 
برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی پروژه ها بخش اساسی مدیریت منابع انسانی در این صنعت 
می باشد .این تحقیق به منظور بررسی وسعت به کارگیری برنامه ریزی وتوسعه نیروی انسانی در 
پروژه های عمرانی صورت گرفته است .
فشارهای رقابتی ، هم در بازارهای داخلی وهم در بازارهای جهانی نتایج و اثرات مطلوبی را در 
مدیریت روابط کارکنان ورفتارهای آنان ایجاد کرده و کارکنان را از حالت سستی وبی حرکتی دور، ودر 
جهت تعهدی مثبت نسبت به مشتریان ورفع نیازهای شغلی سوق داده است .
مردم ، افرادی هستند که دیدگاه ها ،ارزش ها ،خصیصه ها ورویکردهایشان را به زندگی سازمانی 
می آورند واگر این خصوصیات وعوامل انسانی به خوبی مدیریت شوند می تواند منافع چشمگیری 
راعاید سازمان ها کنند . 
صنعت ساخت قصد دارد ، نیروی انسانی را به عنوان بخشی از استراتژی بقا نشان دهد . این استراتژی 
بر حفظ و بازآموزی کارکنان به منظور افزایش مهارت آنان ( حفظ کارکنان ماهرتر ) یا بر سهولت 
جایگزینی کارکنان ماهرتر تاکید می کند (MULLINS.1999).
با توجه به گفته پیترواتر (۱۹۸۲) مردم دیگر نباید به عنوان هزینه تلقی شوند بلکه به عنوان دارایی های 
با ارزش شرکت ومنبع اصلی مزیت رقابتی سازمان به حساب می آیند. صنعت ساخت به عنوان صنعتی 
کار- محور تلقی می شود . درون این صنعت میان پرسنل مختلف روابط پیچیده ای حاکم است همین 
پیچیدگی در روابط انسانی، اساس ومبنای طراحی و سازمان دهی نیروی انسانی درصنعت ساخت است . 
بنابراین مردم مرکز توجه ونظرات مختلف صنعت می باشند. 
صنعت ساخت جهت تامین رضایت انسان ها وبرآورده کردن خواسته ها واحتیاجات آن ها به وجود آمده 
است ، مردم آن را سازمان می دهند وآن ، مردم را به کار می گیرد در واقع رابطه متقابلی بین عرضه 
وتقاضا وجود دارد .
بسیاری ازمشکلات وبحران هایی که در بخش صنعت ساخت وپروژه های مرتبط با آن ایجاد شده ، در 
نتیجه رفتارهای انسان ها به وجود آمده است وشاید اینگونه به نظر رسد که مدیریت منابع انسانی توانایی 
حذف این قبیل خطرها را بیش از هر رویکرد مدیریتی دیگردارد. 
در نتیجه داشتن دیدگاه استراتژیک در مدیریت منابع انسانی برای مقابله با مشکلات پیش آمده وتقویت 
رقابت سازمانی ضروری به نظر می رسد. 
مطالعه وبررسی های جامع به منظورشناسایی وتعیین احتیاجات مدیریت استراتژیک منابع انسانی کارآمد 
با تاکید برجنبه های برنامه ریزی منابع انسانی (برنامه ریزی سازمانی ) وتوسعه نیروی انسانی (توسعه 
گروهی) ضروری است  تا با ارائه راه حل های امکان پذیر وبا استفاده از ابزار وتکنیک های مدیریت 
نیروی انسانی بخش اصلی مشکلات درون صنعت ساخت را به حداقل برسانیم.
این تحیق بسیار مایل است نشان دهد که می توان با به کارگیری بهینه از نیروی انسانی سود رقابتی 
سازمان ها را افزایش داد
انگیزه تحقیق :
ایران برروی کمربند فعال زلزله آلپاین – هیمالیا که یکی از فعال ترین مناطق تکنوتیک در جهان به 
شمار می رود قرار گرفته است این امر سبب شده که ایران به عنوان یک کشور زلزله خیز به حساب آید  
بیشت از ۱۳۰ زمین لرزه قوی با بزرگی ۷ ریشتر یا بیشتر درقرون گذشته در آن رخ داده است تنها در 
قرن گذشته حدود ۲۵ زمین لرزه بسیار بزرگ موجب کشته شدن بیش از ۲۰۰۰۰۰ نفر وتخریب چندین 
شهر وهزاران روستا وضررهای اقتصادی جبران ناپذیری گردید .
زمین لرزه هایی که در ایران رخ داده اند ایران را به عنوان یکی از کشورهای آسیب پذیر در برابر 
زلزله در چندین دهه اخیرنشان می دهند .
با توجه به اهمیت این مطالب این سوال مطرح می شود که چرا بیشتر ساختمان ها درطول چند زلزله 
اخیر تخریب شده اند در مورد برخی از این خرابی ها ، طراحی نامناسب وعدم وجود مصالح استاندارد 
را می توان دلیل اصلی دانست درحالیکه تعداد زیادی ازساختمان ها که با مواد استاندارد وطراحی 
مناسب ساخته شده اند، براثر کیفیت پایین ساخت وسازتخریب گردیده اند دراین اماکن عدم وجود نیروی 
انسانی متخصص در ساخت وساز علت اصلی این تخریب ها شناخته شده است با این وجود دراکثر 
تحقیقاتی که پس ازوقوع زلزله ها صورت گرفته است عدم طراحی مناسب ومصالح استاندارد بیشتر از 
دیگر موضوعات مورد توجه قرار گرفته است وتوجه بسیار کمی به نیروی انسانی غیر متخصص 
دربخش صنعت ساخت شده است بنابراین اینگونه به نظرمی رسد که منابع انسانی،علی الخصوص در 
مورد نیروی متخصص، نقش عمده ومهمی را در ارتقا کیفیت ساخت وساز ایفا نمایند . براساس گزارش 
وزارت مسکن وشهرسازی ایران عمر مفید ساختمان در ایران حدود ٢٠-۳٠سال می باشد واین درحالی 
است که در کشورهای توسعه یافته این میزان در حدود ٨٠- ١٠٠ سال است این موضوع نشان دهنده آن 
است که کیفیت پایین ساخت وساز درایران ، اساسی ترین ومهم ترین عیبی است که می بایست مورد 
بررسی وتجدید نظر قرار گیرد .  
شرح مسئله :
مدیریت مردم به طورحتم چالش بر انگیز است هم در سطح استراتژیک وهم در سطح سازمانی . ازاین
رسعی براین است که منابع انسانی در راستای اهداف واستراتژی های سازمان مدیریت وتوسعه یابند .  
به منظور اثربخشی مدیریت منابع انسانی لازم است اصلاحاتی در آن صورت گیرد تا بتوانیم با مشکلات 
ومسائل برخاسته از درون صنعت ساخت که به شرح زیر می باشد مقابله کنیم .

۱- کمبود نیروی کار ماهر : 
وجود منابع انسانی برای هر صنعتی حیاتی است واین امر شامل صنعت ساخت هم می شود طبق ادعای 
Paul Manning مدیر اجرای اصلی شرکت ساختمانی (C.Raimondo & Sons) تامین وحفظ 
نیروی کار با کیفیت بالا یک نقطه قوت است این مورد به خصوص در سال های اخیر در صنعت ساخت 
اهمیت زیادی پیدا کرده است زیرا کمبود فزاینده نیروی کار ماهر در این زمینه زیاد است .
برای مثال لویی از روند نگران کننده ای در صنعت ساخت حرف می زند که کمبود فزاینده کارگران 
ماهر ومدیران مجرب است . او همچنین اضافه می کند که کمبود نیروی کار ماهر ومجرب باعث شده 
که بر افزایش کمیت وکیفیت آموزشی تأکید کنیم تا کارکنانی مفیدتر وبهتر تحویل دهیم . 
۲- نیروی کارموقت – تغییرپذیر :
لزوم  به کارگیری نیروی کار موقت که بتواند از پروژه ای یا مکانی به پروژه یا مکان دیگر نقل مکان 
کنند، مشکلات زیادی را برای این نوع کارکنان به وجود می آورد از جمله زندگی شغلی آن ها از حالت 
بالانس خارج می شود ( ازدست دادن تعادل زندگی شغلی ) .

ترکیب گروه ها که معمولا طی مراحل مختلف پروژه تغییر می کند باعث می شود انسان هایی با ساختار 
وپیشینه ومکان های گوناگون در کنار هم به انجام فعالیت ها بپردازند که خود منتج به ایجاد بی ثباتی 
وناپایداری در پروژه ها می گردد .
به کارگیری ونحوه استخدام نیروی کارمرد بسیار چالش بر انگیز می باشد ازجمله مشکلات رایج آن 
کمبود مهارتی که در نتیجه تازه کاربودن بخشی از نیروی کار است همچنین مشکلاتی درمدیریت توزیع 
مناسب نیروهای کاری مختلف و در ایجاد جو مناسبی که درآن مهارت ها و قابلیت های متفاوت افراد به 
خوبی به کار گرفته شود وجود دارد.
۳- تغییربازار کار و آرایش نیروی کار :
T-Micheal Goodrich رئیس بخش مدیریت شرکت BE&K معتقد است که بازارساخت وساز در 
حال تغییر است ولی این بیشتر حاصل تغییر جمعیت شناختی نیروی کاراست تا کاهش تعداد کارگران 
ماهر .
Goodrich دراین باره می گوید ما امروزه علاوه بر مردان ، زنان زیادی را در صنعت ساخت مشغول 
به کار داریم او معتقد است که گروه های سنی نیروی کار در طول زمان درحال افزایش است و ما باید 
آماده پاسخگویی به این تغییرات باشیم (تعادل بازارونیروی کار) 
۴- فقدان آموزش مفید وارزیابی عملکرد :
به منظور اجرای کارآمد مدیریت منابع انسانی در صنعت ساخت به دو فاکتور مهم یعنی آموزش مفید 
وروش موثر جهت ارزیابی عملکرد کارگران آموزش دیده نیاز می باشد . بنابراین استفاده ازیک سیستم 
ارزیابی عملکرد به منظور نظارت وکنترل پیشرفت های گروه های کاری در این صنعت ضروری 
می باشد .
۵- نحوه مشارکت کارکنان :
کارگران و کارکنان هنگامی که قدرت و اختیار نداشته باشند واحساس نکنند که مشارکتشان درموفقیت 
شرکت موثر است ، بی انگیزه می شوند . 
با توجه به بیانات Nesan & Hot  رویکرد مشارکتی ، توسعه رابطه ی مناسب بین مدیران و کارکنان 
وانسجام کار گروهی را مد نظر دارد تا هم احتیاجات اجتماعی وهم نیازهای کاری را برآورده کند . 
همانطور که Olomolaiye ودیگران معتقدند پول، انگیزه ای قوی است وادعا دارند سیستم پاداشی که 
به خوبی طراحی شده باشد موجب افزایش سوددهی برای کارفرما وپاداش برای تلاش کارکنان می شود . 
۶- تعهد مدیریت و رهبری :
شرکت های ساخت باید در بخش مدیریت، تعهد ورهبری واحتیاج به برقراری رابطه سودمند بین 
کارفرما و کارکنان را مد نظر داشته باشند . بی میلی در گرفتن ابتکار عمل ، در برنامه ریزی و پیاده 
سازی مدیریت منابع انسانی منجر به ناکارآمدی خواهد شد وبرمیزان بازدهی ونحوه اجرا تأثیر خواهد 

گذاشت .
هدف از مطالعه :
یکی از فاکتورهای لازم برای روبرو شدن با سرمایه انسانی ، مدیریت نیروی انسانی کارآمد است که 
برای بقای هر سازمان در عرصه رقابت ضروری است. بنابراین هدف اصلی این مطالعه بررسی میزان 
به کارگیری مدیریت استراتژیک منابع انسانی با تمرکز بر جنبه های برنامه ریزی منابع انسانی ( برنامه 
ریزی سازمانی ) وتوسعه منابع انسانی (توسعه گروهی ) در پروژه های عمرانی است ودر نهایت به 
تعیین تأثیر این به کارگیری در عملکرد وشناسایی عوامل محدودیت زا دراستفاده از این نوع مدیریت 
می پردازد .
به طور خلاصه می توان به چهار هدف اساسی از این تحقیق اشاره کرد : 
۱- بررسی بهترین فاکتورهای کابردی در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها 
۲- بررسی میزان به کارگیری ابزارها وشیوه های منتخب منابع انسانی در پروژه های عمرانی .
۳- بررسی وارزیابی میزان تأثیراین عوامل برعملکرد منابع انسانی شاغل در پروژه های عمرانی 
۴- شناسایی وتعیین عوامل محدودیت زا در توسعه وبرنامه ریزی منابع انسانی پروژه ها 
دامنه مطالعه :
۱- دامنه این تحقیق ، عوامل اجرایی وکارآزموده در صنعت ساخت از جمله پیمانکاران ، مشاوران ، 
کارفرمایان درسطوح مختلف پروژه ها را در برمی گیرد . این تحقیق بر سازمان های متوسط و بزرگ 
متمرکز شده است .

۲- بررسی شیوه ها و ابزارهای منتخب با تمرکز بر برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی پروژه ها در 
زمینه های مشخص برنامه ریزی سازمانی وتوسعه گروهی . 
اهمیت مطالعه :
این تحقیق به منظور بررسی تاثیر به کارگیری شیوه های مدیریت منابع انسانی از نظر برنامه ریزی 
وتوعه منابع انسانی در پروژه های عمرانی انجام شده است که نماینگرعملکرد گروهی پروژه خواهد 
بود وبر رقابت سازمانی از طریق ارتقای قابلیت های منابع انسانی تأثیر گذار می باشد .
تعیین علل وعوامل محدودیت زا در برنامه ریزی وتوسعه منابع انسانی وتشویق بیشتر به استفاده ازشیوه 
ها وابزارهای منابع انسانی به ما کمک خواهد کرد که شرایط را بهبود بخشیم . 
  • بازدید : 68 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۰۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

يكي از مهمترين مسائل مورد علاقة‌مديران اين است كه چگونه مي توانند كاركنان را به انجام دادن كاري كه مي‌خواهند، ترغيب كنند. اين موضوع به صورت ديگري قابل طرح است و آن اينكه “چرا كاركنان،‌كاري را كه از آنان متصور است، انجام نمي دهند؟” بحثهاي تئوريك زيادي تاكنون در اين زمينه مطرح شده است و لي آنچه از ديدگاه مديران بيشتر اهميت دارد، اطلاع و به كارگيري رهنمودهايي است كه در عمل بهترين كاربرد را داشته باشد.
در پژوهشي كه بوسيلة يكي از مشاوران مديريت در ايالات متحده در طي مدت پانزده سال از طريق جمع آوري نظرات بيش از بيست هزار تن از مديران بعمل آمده، كوشش شده است، دلايل اين موضوع جست و جو و بررسي شود. همچنين باتوجه به آثار مشخصي كه اقدامات مدير در اين جهت داراست،‌شيوه اقدام و عمل او كه موجب مي شود كاركنان آنچه از آنان متصور است، انجام ندهند و نتيجة عملكرد مطلوب حاصل نشود، مورد توجه قرار گرفته است.
در استنباط از يافته هاي اين پژوهش، دلايل متعددي در پاسخ به سؤال فوق ، گردآوري و دسته بندي شده و همراه با هر مورد، راه حلهايي براي اجتناب از اين امر و در نتيجه دستيابي به عملكرد مطلوب به مديران توصيه گرديده است.
نتايج حاصل از اين تحقيق، در كتابي تحت عنوان “چرا كاركنان، كاري را كه از آنان انتظار مي رود، انجام نمي دهند؟ و در اين باره چه بايد كرد؟” از سوي “فرديناند، ف. فورنيس” به رشته تحرير درآمده است. از آنجا كه يافته ها و راه حلهاي ارائه شده، از موضوعات سودمند و كاربردي است، در اين نوشته با رعايت اختصار به بيان آنها مي پردازيم.

واژگان كليدي: نيروي انساني ، مديريت نيروي انساني ، تشويق و تنبيه ، نظارت و ارزيابي ، برنامه ريزي

۱- كاركنان دلايل و ضرورت انجام دادن كار را نمي دانند
گاهي اوقات مديران مي خواهند كاركنان بدون هيچ گونه پرسشي كار خود را انجام دهند. دلايلي هم براي اين كار دارند؛ مثلاً اينكه آنها حقوق دريافت مي كنند و بايد كارشان را انجام دهند يا اينكه مدير وقت ندارد كه به پرسشهاي آنها پاسخ بگويد و … در نتيجه كاركنان بر اثر عدم آ؛اهي از علت وجودي و اهميت كار، آن را انجام نمي دهند. اهميت كار و بيان علت آن از بعد فوايد و مضاري كه براي سازمان و همچنين نتايجي كه براي كاركنان در بردارد، بايد براي آنان به نحو مطلوب توضيح داده شود. اينكه چرا كاري بايد انجام شود و نيز اينكه چرا بايد فرد خاصي آن را انجام دهد، اين نكته بايد براي فرد مزبور نيز روشن باشد، در غير اينصورت عملكرد او نامطلوب خواهد بود.
در بسياري از موارد ، مديران از اهميت كارها آگاهي دارند ولي كاركنان از اين موضوع بي اطلاع اند. در نتيجه، ممكن است آن را بي اهميت بدانند و اقدام نكنند. در چنين مواردي تنها با نظارت شديد ممكن است كاركنان كارها را انجام دهند ولي اين وضعيت نمي تواند ادامه داشته باشد و راه حل اساسي آن است كه دليل انجام دادن كار براي كاركنان روشن باشد.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف ) مدير بايد قبل از واگذاري كار، كاركنان را از علت و ضرورت انجام دادن كاري كه به خاطر آن به استخدام در آمده اند، آگاه كند. منافع و مضاري كه براي سازمان دارد و نحوة ارتباط و تأثير و تأثر با واحدهاي ديگر و همچنين مأموريت سازمان را براي آنان تشريح نمايد.
ب) مدير اگر مي خواهد اقدامي در جهت حل مشكل براي بهبود كيفيت كار انجام دهد، بايد مسئله را به تفصيل توضيح دهد و اهداف را كاملاً مشخص سازد، راه حلها را مشروحاً مورد بحث قرار دهد و مزايا و مضار مورد انتظار را روشن كند.
ج) هنگاميكه كار دشواري است يا عواقب فوري خوشايندي ندارد، منافع بلندمدت ناشي از انجام دادن آن را تشريح و تبيين نمايد.
د) توقع نداشته باشد آنان صرفاً براي حفظ حيثيت و مباهات سازمان كوشش كنند بلكه بايد كاركنان را در مقداري از منافع حاصل سهيم گرداند.
هـ) پاداشهايي كه بر اثر عملكرد خوب نصيب آنان خواهد شد، از قبيل: حيثيت، دانش افزايي ، موقعيت ، آسايش و امنيت و پاداش مالي را براي آنها توضيح دهد. همچنين تنبيه هايي كه در نتيجة عملكرد نامناسب و ضعيف مانند از بين رفتن حيثيت، عدم امنيت شغلي و محروميت از دريافت وجوه و … متوجه آنان مي شود، به روشني بيان كند تا از عواقب عملكرد خود، آگاهي كامل يابند و براي تنبيه و احياناً خاتمه كار ،‌اتمام حجتي شده باشد.

۲- كاركنان چگونگي انجام دادن كار را نمي دانند.
در بعضي از موارد كاركنان تصور مي كنند چنانچه در مورد نحوة انجام دادن كار از مدير خود پرسش كنند، دليل ضعف آنان خواهد بود يا اينكه سرزنش خواهند شد و يا به پاسخ مطلوب دست نخواهند يافت. از سوي ديگر، تعدادي از مديران فكر مي كنند چون به كاركنان در ازاي انجام دادن كار حقوق پرداخت مي شود، نبايد به آنها در مورد انجام دادن كار توضيح داد يا فكر مي كنند چنانچه به آنان توضيح دهند، در واقع به جاي آنها فكر كرده اند و يا كار آنان را انجام داده اند يا اينكه تنگي وقت اجازه چنين كاري را نمي دهد. نتيجه اين مي شود كه كاركنان ندانند چگونه كار را انجام دهند.
 عوامل اصلي مرتبط با مديران كه موجب اين امر ميشود، ميتوان بدين ترتيب برشمرد:
مديران فرض مي كنند كاركنان نحوة انجام دادن كار را بلد هستند.
مديران فكر مي كنند كه نحوة انجام دادن كار را آموزش مي دهند، در حاليكه كه تنها به گفتن اكتفا مي كنند.
مديران تصميم مي گيرند كه وقت را دربارة آموزش تلف نكنند (اين كار را تلف كردن كردن وقت مي دانند)
مديران ترجيح مي دهند كاركنان جديدالاستخدام زودتر به كار مشغول شوند اما نمي دانند كه بعداً به دليل عملكرد نامطلوب و كيفيت و كميت پايين كار و … متضرر خواهند شد.

راه حلهاي مدير براي پيشگيري:
الف) مدير بايد فردي را براي آموزش كاركنان جديدالاستخدام تعيين كند و او را براي اين كار آماده سازد.
ب) براي آموزش، دستورالعمل و راهنمايي تنظيم و آن را استاندارد نمايد.
ج) شيوة عمل كاركنان و نحوة‌ عملكرد مطلوب را به آنان آموزش دهد و آنان را در برابر مشكلات و موانع و راه حلهايي كه وجود دارد، راهنمايي كند.
در بسياري ازموارد، مديران از اهميت كارها آگاهي دارند ولي كاركنان از اين موضوع بي اطلاع اند و ممكن است آن را بي اهميت بدانند. راه حل اساسي آن است كه دليل انجام دادن كار براي كاركنان روشن باشد.

در بعضي از موارد كاركنان تصور مي كنند چنانچه در مورد نحوة انجام دادن كار از مدير خود پرسش كنند،‌دليل ضعف آنان خواهد بود از سوي ديگر، تعدادي از مديران فكر مي كنند نبايد به كاركنان در مورد انجام دادن كار توضيح داد يا اينكه تنگي وقت اجازة چنين كاري را نمي دهد نتيجه اين مي شود كه كاركنان ندانند چگونه كار را انجام دهند.

د) در مورد كارهاي جديد كه ممكن است عملكرد نامطلوب، نقايص مهمي را در بر داشته باشد، امكان شبيه سازي را فراهم آورد.
هـ) آزموني را به صورت كتبي يا عملي طراحي كند تا از طريق اجراي آن مطمئن شود كه كاركنان واقعاً نحوه انجام دادن كار را ياد گرفته اند يانه . اگر كسي ضعيف بود مجدداً او را آموزش دهد. از كاركنان نپرسد كه آيا كار را مي توانند انجام دهند يا نه بلكه از آنها بخواهد چگونگي انجام دادن آن را تعريف كنند يا آن را از قوه به فعل درآورند.
  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر

از جمله عواملي كه در بقاء و پيشرفت سازمانها مهم است و مورد توجه بسياري از سازمانها و مديران قرار گرفته، نيروي انساني
است و مدل هاي مديريتي جديد به دنبال افزايش كيفيت و اثربخشي نيروي انساني بوده به نحوي كه نيروي انساني را مهمترين و
اصلي ترين عامل پيشرفت و توسعه جوامع و سازمانها قلمداد نموده .اند
هدف: هدف از پژوهش حاضر بررسي رابطه بين اجراي مديريت كيفيت جامع و تعهدسازماني كاركنان ادارت تربيت بدني شهرداري
تهران مي باشد.

از جمله عواملي كه در بقاء و پيشرفت سازمانها مهم است و مورد توجه بسياري از سازمانها و مديران قرار گرفته، نيروي انساني
است و مدل هاي مديريتي جديد به دنبال افزايش كيفيت و اثربخشي نيروي انساني بوده به نحوي كه نيروي انساني را مهمترين و
اصلي ترين عامل پيشرفت و توسعه جوامع و سازمانها قلمداد نموده .اند
هدف: هدف از پژوهش حاضر بررسي رابطه بين اجراي مديريت كيفيت جامع و تعهدسازماني كاركنان ادارت تربيت بدني شهرداري
تهران مي باشد.
روششناسي: نمونه آماري شامل ۶۰ نفر از مسؤلين و كارشناسان ادارت تربيت بدني شهرداري تهران درسال ۱۳۹۰ بود. پژوهش
از نوع توصيفي ـ همبستگي است و براي بررسي اهداف از پرسشنامه تعهد سازماني و TQMباپايايي ۷۹% استفاده شد. در اين
پژوهش داده ها با استفاده از آمار توصيفي(ميانگين،انحراف استانداردو ) ضريب همبستگي اسپيرمن استفاده شد.
يافته ها: نتايج اين پژوهش نشان داد بين برخي از عناصر مديريت كيفيت جامع كه شامل: استفاده از كار گروهي(%۴۸ =r)،ارزيابي و
بازخورد( %۵۸ =r)،استفاده از نظام اطلاعات(%۴۵ =r ) ،تعيين اهداف كيفي (%۴۶ =r)،مشتري مداري(%۵۴ =r) و استفاده از نظام
پيشنهادات(%۴۳ =r)رابطه مثبت و متوسطي وجود دارد(۵٫/.>P). و ميزان تعهد سازماني كاركنان با ميانگين (۵/۳۳ ± /۰۸ ) ۶۸ در حد
مطلوب و بالايي قرار داشت.

  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل در ۱۵صحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

با توجه به گسترش روزافزون علم و فناوری و همچنين ضرورت به روز شدن عوامل سازماني، آگاهي‌ها و مهارت‌هاي نيروي انساني شاغل در سازمان‌ها، توجه به آموزش به معني تمام فرايندهايي كه باعث توسعه فردي و صلاحيت‌هاي لازم در رابطه با شغل مورد نظر در كاركنان مي‌شود، ضروري مي‌نمايد كه البته اين آموزش‌ها بايستي با توجه به يك سيستم منظم و معتبر نيازسنجي آموزشي، برنامه‌ريزي و به اجرا درآيد. بسياري از سازمان‌ها آموزش را هزينه تلقي مي‌نمايند و به همين منظور بودجه اندكي را به امر آموزش نيروي انساني اختصاص مي‌دهند كه اين طرز تفكر اشتباه باعث عقب‌ماندگي سازمان از فناوری و دانش روز شده است. آموزش هزينه نيست، بلكه سرمايه‌گذاري در زمينه تحقق اهداف سازماني مي‌باشد.
در جهان رقابتي امروزه، بي‌شك يكي از ابزارهاي مهم در ايجاد تحول و بقاي سازمان و رسيدن به اهداف و رسالت‌هاي مورد نظر، برنامه‌ها و رويكردهاي نوين آموزش است؛ در اين ميان، آنچه مقولة تحول را حيات مي‌بخشد و بقاي سازمان را نيز تضمين مي‌كند، عنصر «انسان» و «توسعه منابع انساني» است. 
امروزه آموزش به عنوان يكي از روش‌هاي توسعه منابع انساني سازمان‌ها مطرح مي‌باشد. هر سازماني به افراد آموزش ديده و باتجربه نياز دارد تا مأموريت خود را به انجام برساند. پرورش انسان‌هاي زبده و ماهر كه از آن به عنوان توسعه منابع انساني  ياد مي‌شود، ضرورت اجتناب‌ناپذيري است كه سازمان‌ها براي بقا و پيشرفت در جهان پرتغيير و تحول امروزي سخت بدان نيازمندند؛ به همين دليل آموزش به عنوان يكي از وظايف اصلي مديريت منابع انساني مطرح بوده و همواره در تدوين برنامه‌هاي توسعه يا تغييرات سازماني به عنوان عامل مهم مورد توجه قرار مي‌گيرد. [۱] 
بسياري از علماي مديريت و اقتصاد بر اين باورند كه در ميان انواع سرمايه‌گذاري‌هايی كه در جهت ارتقای بهره‌وري و نهايتاً توسعه اقتصادي و اجتماعي صورت مي‌گيرد، توانمند ساختن نيروي انساني به عنوان مؤثرترين عنصر دخيل در تحقق تلاش‌ها، مهمترين و پرسودترين ركن توسعه به شمار مي‌رود. آموزش و بهسازي منابع انساني در عصر كنوني به لحاظ شرايط خاص زماني، يكي از وظايف اجتناب‌ناپذير سازمان‌ها و مؤسسات محسوب مي‌شود؛ اين مهم اصولاً در غالب برنامه‌هاي آموزش مدون و كوتاه‌مدت يا درازمدت به اجرا در مي‌آيد. [۲] 
در هر صورت به اين نكته بايد توجه داشت كه صرفاً ارائه آموزش در قالب دوره‌ها و برنامه‌هاي آموزشي نمي‌تواند دليل قانع‌كننده‌اي بر بهسازي نيروي انساني در سازمان باشد، مگر اينكه با انجام يك ارزشيابي دقيق و جامع اين موضوع عيناً لمس شود. يك برنامه آموزشي نمي‌تواند با ارزش و مؤثر قلمداد شود، مگر اينكه يك ارزشيابي جامع و كامل از آن صورت گيرد. مديران آموزشي نه تنها بايد نسبت به يادگيري كاركنان پاسخگو باشند، بلكه بايد نسبت به اينكه اين دانش‌ها و مهارت‌ها به عملكرد شغلي كاركنان نيز انتقال يافته، پاسخگو باشند. [۳]

 
تاريخچه آموزش كاركنان
به حقيقت نمي‌توان تاريخچه‌اي براي آموزش عنوان نمود؛ چرا كه بشر از بدو خلقت تاكنون جهت غلبه بر طبيعت و نيازهاي خود در حال يادگيري و آموختن است. به طور كلي، آموزش كاركنان و اهميت آن در علوم اداري، بعد از جنگ جهاني دوم مورد توجه دقيق قرار گرفت و تا آن تاريخ فقط سازمان‌هاي محدودي بودند كه به تدريس و تعليم كاركنان خود سعي وافر مبذول مي‌داشتند. پيس ، اسميت ، ميلز  در كتاب‌هاي بهسازي منابع انساني خود، تاريخچه پيدايش و تكميل امر بهسازي منابع انساني را به ۴ دوره تقسيم‌بندي كرده‌اند: 
الف) دوره به درجه استادي رسيدن كارگران: اين دوره از حدود سال ۱۱۰۰ پس از ميلاد مسيح آغاز شد و تا حدود سال ۱۸۰۰ ميلادي به طول مي‌انجامد. در طول اين دوره مهارت‌هاي كارگران به طور غيررسمي، با مشاهده كارگران ماهرتر، توليدكنندگان و يا حتي مشاهده اعضاي خانواده، توسعه مي‌يافت؛ فعاليت‌هاي شغلي، در محدوده نزديك به منزل صورت مي‌گرفت و تمركز روي بازدهي بيش از توجه به كارآيي كاركنان بود. 
ب) دوره كارآيي كاركنان يا كارگران: اين دوره حدوداً از سال ۱۸۰۰ ميلادي تا سال ۱۹۲۰ به طول انجاميد. در اين دوره كاركنان، در مقام يك نيروي مولد و توليدكننده مورد بررسي قرار گرفتند و مديران توجه خود را براي ايجاد عوامل محرك بر افزايش كارآيي كاركنان خود معطوف كردند و بر رضايت يا بهسازي كاركنان خود توجه كمتري داشتند. 
ج) دوره رضايتمندي كاركنان: اين دوره از دهه ۱۹۲۰ آغاز شد و تا سال ۱۹۴۵ ادامه يافت. بعد از جنگ جهاني دوم فعاليت‌هاي مربوط به بهسازي كاركنان، به دستيابي به رضايت كاركنان متمركز شد. 
د) دوره رشد كاركنان: اين دوره از سال ۱۹۴۵ آغاز شده است و تاكنون نيز ادامه دارد. امروز آموزش و بهسازي، ابزارهايي براي ترقي و رشد هر يك از كاركنان و حتی اموري ارزشمند براي همه انسان‌ها محسوب مي‌شوند (بدون توجه به كار و يا مقامي كه در سازمان اشغال كرده‌اند). [۴] 
با توجه به روند امر تكويني بهسازي كاركنان در طول تاريخ مي‌توان گفت كه روش استاد ـ شاگردي از جمله نخستين روش‌هاي آموزشي يا كارآموزي بوده است. با صنعتي شدن جوامع سنتي، توليد انبوه و گسترش پيچيدگي متون و حرفه‌هاي تخصصي بديهي بود كه روش استاد ـ شاگردي نمي‌توانست پاسخگوي نيازهاي گسترده مطرح شده باشد. از اين دوره، آموزشگاه‌ها و مؤسسات فني و حرفه‌اي ايجاد شدند كه در اين مراكز آموزشي اغلب كاركنان به آموختن مي‌پرداختند و براي كار در كارخانه و بخش‌هاي صنعتي آماده مي‌شدند. با گذشت زمان و با توسعه و گسترش سازمان‌هاي اداري و دولتي، لزوم آموزش كاركنان در بخش اداري و خدماتي نيز ملموس شد و مدارس و مراكزي هم براي اين نوع آموزش‌ها به وجود آمدند و در خدمات دولتي، گذرانيدن دوره‌هاي آموزشي تخصصي شد. بدين ترتيب، شيوه آموزش فنون، حرفه‌ها و روش‌هاي فني و اداري از شيوه استاد ـ شاگردي به شيوه‌هاي رسمي و منظم تبديل شد و حيطه وسيعي را در برگرفت. [۵] 
مفهوم آموزش 
براي واژه آموزش تعاريف بسياري بيان شده است؛ برخي از متخصصان آموزش را عبارت می‌دانند از «كليه كوشش‌هايي كه در جهت ارتقاي سطح دانش و آگاهي، مهارت‌هاي فني و حرفه‌اي و شغلي و همچنين ايجاد رفتار مطلوب در كاركنان يك سازمان به عمل مي‌آيد و آنان را آماده انجام و پذيرش مسؤوليت‌هاي شغل خود مي‌نمايد». 
سيف در كتاب خود با عنوان «روانشناسي پرورشي»، آموزش را هر گونه فعاليت يا تدبير از پيش طرحريزي شده‌اي كه هدف آن ايجاد يادگيري در فراگيران مي‌باشد، تعريف مي‌نمايد [۶]. در بسياري از كتب مديريت، آموزش به عنوان يك ابزار مديريت كه نيازهاي مهارتي و شغلي كاركنان را رفع كرده و موجب تحقق اهداف سازمان مي‌شود، تعريف شده است. [۷]
آموزش عبارت است از تمام فرايندهاي متعددي كه به وسيله افراد ايجاد مي‌شود تا صلاحيت‌هاي متناسب با شغل‌هاي كاركنان در حال و آينده كسب شود [۸] و در همين زمينه، گاتر  آموزش را نوعي كوشش نظامدار تعريف می‌کند كه هدف اصلي آن عبارت است از هماهنگ و همسو كردن آرزوها، علايق و نيازهاي آن افراد با نيازها و اهداف سازمان در قالب كارهايي كه از افراد انتظار مي‌رود؛ شايد بتوان اين تعريف را مشابه تعريف گلدستاين  دانست؛ وي آموزش را ياد دادن نظام‌مند مهارت‌ها، قواعد، مفاهيم يا نگرش‌هايي مي‌داند كه در نهايت به بهبود عملكرد در يك محيط كار منجر مي‌شود. [۹]
به طور كلي آموزش در داخل سازمان‌ها به منظور بهبود و كسب مهارت‌هاي شغلي جديد، آماده شدن براي حركت در مسيرهاي شغلي مناسب و رفع نيازهاي حرفه‌اي به كار مي‌رود [۱۰] و تنها مفهوم كارآموزي، كارورزي يا تمرين عملي در يك زمينه بخصوص را در بر نمي‌گيرد، بلكه دامنه آن بقدري وسيع و گسترده مي‌شود كه از فراگيري يك حرفه و يا فن ساده شروع شده و به احاطه كامل بر علوم و فنون بسيار پيچيده، چگونگي رفتار و برخوردهاي مناسب در مقابل مسائل انساني، اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي منتهی مي‌شود. [۱۱]

 
اهداف آموزش‌
به طور كلي هدف هر فعاليت آموزشي، تغيير در رفتار عملي افراد مي‌باشد كه به افزايش مهارت و دانش در نزد فراگيران منجر شود، به طوري كه كاركنان بتوانند شغل فعلي خود را به طور مؤثر و كارآمد انجام دهند.
آموزش داراي اهدافی از قبيل توسعه مهارت‌ها، تغيير رفتار و افزايش صلاحيت‌ها مي‌باشد [۱۲]. صاحبنظران تربيت نيروي انساني، اهداف متنوعي را براي آموزش ذكر كرده‌اند؛ در يك جمع‌بندي كلي می‌توان اين اهداف را به صورت زير نام برد: 
هماهنگي با تغييرات و پيشرفت‌هاي علمي و فناوری 
هماهنگي با تحولات اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و سياسي جامعه 
هماهنگي با نيازهاي جديد جامعه و ارباب رجوع 
توسعه مهارت‌هاي اداركي، روابط انساني و فني 
كسب نگرش درست و آمادگي براي ايجاد تغيير در سازمان 
توسعه شناختي، نگرشي و ديد كلي افراد نسبت به سازمان 
تأمين نيروي انساني به منظور جايگزين كردن افراد جديد به جاي افراد خارج شده از خدمت 
هماهنگي بازديد سيستم‌ها و فراسيستم‌هاي سازمان 
فراهم آوردن زمينه‌هاي ارتقا، ترفيعات و چرخش شغلي نيروي انساني 
بروز استعداد و توان بالقوه نيروي انساني 
رشد كمي و كيفي توليد 
اثربخش و كارآمد ساختن نيروي انساني با افزايش نگرش، رضايت شغلي و بهره‌وري كاركنان 
بهره‌گيري مناسب از امكانات و پرهيز از ضايعات كاري 
توجيه كاركنان جديد 
بهبود بهره‌وري 
توسعه سطوح مهارت‌هاي كاركنان 
ارتقای شايستگي شغلي 
حل مشكلات سازماني 
توسعه و ارتقای كاركنان در سازمان [۱۴]
عباس زادگان نيز به نقل از گراهام (۱۹۹۸) ‌هدف از آموزش را دستيابي به موارد زير عنوان مي‌كند: 
الف) بازده و ارتقای كيفيت 
ب) ضايعات و نقايص كمتر 
 ج) قابليت و انطباق بيشتر با روش‌هاي جديد 
د) نياز كمتر به نظارت دقيق 
هـ ) رضايت شغلي بيشتر كه بازتاب آن عدم درخواست تغيير كار و غيبت كمتر است 

تفاوت آموزش عمومي  و آموزش كاركنان 
برخي مديران آموزش عمومي را مترادف آموزش كاركنان مي‌دانند و معتقدند كه اصول هر دو اين آموزش‌ها و روند اجراي آنها يكسان مي‌باشد؛ در حالي كه بسياري از كتب آموزشي و مديريتي، بين اين دو مفهوم تفاوت بسياري  قائل شده‌اند. آموزش عمومي يك فرايند درازمدت مي‌باشد كه اهداف آموزشي را با هم تركيب كرده تا در آينده تحقق يابند؛ در حالي كه آموزش كاركنان لزوماً يك فرايند درازمدت نيست و بيشتر به تحقق اهداف در زمان حال توجه دارد. گيل نيز بين آموزش عمومي و آموزش كاركنان تفاوت قائل شده و بيان مي‌دارد كه آموزش كاركنان مجموعه‌ای از تمرين‌هاي متقابل براي توسعه و مهارت و كسب صلاحيت‌ها در محيط كار مي‌باشد. [۸] 
آموزش عمومي كه در دبستان، دبيرستان و حتي در سال‌هاي اول دانشگاه تا سطح کارشناسی انجام مي‌پذيرد، داراي حوزه عمل و دامنه وسيع و هدف‌هاي گسترده‌اي است كه به وسيله آن مي‌توان كودكان را براي رفتن به دبستان و از آنجا براي رفتن به دبيرستان و سپس ورود به دانشگاه و از آنجا نيز براي ورود به جامعه جهت خدمت آماده كرد؛ ولي «آموزش كاركنان داراي حوزه عمل و اهداف محدودتر و مشخص‌تري است كه افراد را براي انجام كار يا وظايف خاص آماده مي‌كند». 
در يك نگاه ديگر، آموزش كاركنان عبارت است از هماهنگ كردن و يادآوري مهارت‌هاي كاركنان يك سازمان در انجام امور جاري؛ مشخصه اساسي برنامه‌هاي آموزش كاركنان اين است كه برنامه معمولاً كوتاه‌مدت و براي انجام وظايف معين در مشاغل جاري طراحي مي‌شود، در حالي كه آموزش عمومي برنامه‌اي است كه به منظور آماده كردن كاركنان براي اشتغال در يك شغل يا حرفه ديگر به جز حرفه جاري آنها طراحي مي‌شود [۱۵]. به طور خلاصه بين آموزش عمومي و آموزش كاركنان از جهت هدف، حوزه عمل، گرايش، اصول مخاطبين، نقش و وظيفه آموزشگران تمايز وجود دارد. 
  • بازدید : 91 views
  • بدون نظر

قیمت : ۶۵۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۳۲    کد محصول : ۱۳۵۳۵    حجم فایل : ۶۸۷ کیلوبایت   

شما در این مقاله با  شناخت کلی محصول، نام و کد محصول و موارد مهم کاربرد این ماده در صنایع مختلف آشنا می‌شوید. همچنین این ماده در صنایع خوراکی و دارویی نقش مهمی دارد که با جزئیات آن آشنا خواهید شد. این محصول از اهمیت صنعتی و غذایی بالایی برخوردار است و روش تولید  ساده‌ای دارد. با وضعیت اقتصادی این محصول نیز به طور کل آشنا شوید…

  • بازدید : 101 views
  • بدون نظر

قیمت : ۶۸۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۴۰    کد محصول : ۱۳۵۳۳    حجم فایل : ۵۱۴ کیلوبایت   
دانلود پروژه طرح توجیهی کارآفرینی مطالعات امكان سنجي مقدماتي طرح توليد اسيدسولفوریک

سولفوریک اسید از اسیدهای شیمیایی بسیار قوی با مقاومت بالا است که با نام‌های دیگری مانند اسید سولفین، اسید باتری و سولفات هیدروژن نیز شناخته می‌شود.از آنجا که موارد کاربرد اسید سولفوریک بالاست، چه در صنایع معدنی و فلزی و چه در تولید کود شیمیایی و نیز موارد دیگر، می‌توان گفت شاخص مهمی در محاسبه روند اقتصادي يك جامعه توليدي صنعتي است.

  • بازدید : 79 views
  • بدون نظر

قیمت : ۶۸۰۰۰ ريال    تعداد صفحات : ۴۸    کد محصول : ۱۳۵۳۹    حجم فایل : ۴۹۱ کیلوبایت   

همان طور که شما واقفید انجماد از دیرباز یکی از بهترین روشهای نگهداری مواد غذایی به مدت طولانی است که از زمان پیدایش اولیه این فرایند تا به حال دستخوش تغییرات و پیشرفتهای چشمگیری شده است. این مقاله قصد دارد تا این پیشرفتها و روشهای جدید و اقتصادی را بررسی نماید، و از شرایط قیمت، واردات و صادرات، عرضه و تقاضا، استانداردهاو… محصولات این فرایند مطالب مهمی را بیان کند.


عتیقه زیرخاکی گنج