• بازدید : 36 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

این مقاله تلاش دارد تا مهمترین درسهای کلیدی مدیریتی و نیز فاکتورهای موثر بر موفقیت مشارکتهای بین شرکتی راشناسایی کند. در ابتدا مروری برتحقیقاتی که درزمینه فاکتورهای موثر برموفقیت عملکرد مشارکتهای راهبردی انجام شده ، خواهیم داشت و در انتها تجارب مدیران و فاکتورهای موفقیت را در سه حوزه مدیریت فرایند شکل گیری ، مدیریت عملیات مشارکت و مدیریت ارتباطات بین شرکا ، بررسی می کنیم. این بررسی ها یک تصویر جامع ازیافته های تجربی و تئوریک در زمینه عوامل موثر بر موفقیت همکاریهای تکنولوژیک به ما می دهد. همچنین بیان می دارند که فاکتورها و درسهای کلیدی مدیریتی ، گوناگونند و از زوایای مختلف به آن نگاه شده است. بنابراین، نمی توان یک«بهترین عملکرد» را در این باره پیشنهاد کرد. شناخت و درک این موضوعها ما را درمدیریت موثرتر مشارکتها یاری می رساند
امروزه همکاریهای بین سازمانی همچون مشارکتهای راهبردی و سرمایه گذاریهای مشترک جزو مهمترین ابزار مدیریت کسب وکار برای بهبود رقابت پذیری سازمانها به ویژه در محیطهای پیچیده و آشفته است.
مشارکتها،شکاف بین منابع موجود شرکت و الزامات مورد نیاز آینده را پر می‌کنند و با ارائه دسترسی سازمانها به منابع بیرونی و نیز با ایجاد هم افزایی،ترویج یادگیری و تغییر سریع، رقابت جویی سازمانها را افزایش می دهند. 
در این مقاله سعی داریم به بررسی یافته‌های برخی از تحقیقات در زمینه موفقیت همکاریهای بین سازمانی بپردازیم.در این بررسی به عناوینی همچون درسهای کلیدی مدیریت و فاکتورهای موفقیت برمی‌خوریم که همه آنها در جهت کمک به شناخت مسائل مرتبط با موفقیت مشارکت بوده و همراستا هستند. به عبارت دیگر، به اشکال مختلف درباره یک موضوع بحث می کنند. 
ارتباطات مشارکتی در مراحل ( نقاط) مختلف زنجیره ارزش شرکت اتفاق می‌افتد و می تواند در طیفی بین دو محدوده «خرید» و «یکپارچگی کامل- ادغام و مالکیت» نمایش داده شود .انواع مختلف همکاریهای بین شرکتی همچون سرمایه گذاری مشترک، مشارکت راهبردی و… در داخل این طیف قرار می گیرند. وما به بررسی درسهای کلیدی مدیریت وفاکتورهای موفقیت که برای برخی از انواع همکاریهای بین شرکتی( یک یا چند نوع آن) ذکر گردیده ، می‌پردازیم .
همچنین باید توجه داشت که این یافته‌ها مربوط به محیطهایی می شود که شرایط اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی آنها با ما متفاوت است. بنابراین، به هنگام بهره‌برداری از این یافته ها بایستی به این نکته توجه داشت و سعی کرد که این نتایج را در محیط بومی خود به محک زد. در این بین ممکن است به یافته های جدیدی که متناسب با محیط بومی خودمان باشد نیز دست یابیم.
در ابتدا، مروری برتحقیقات انجام شده در حوزه موفقیت عملکرد مشارکتهای استراتژیک خواهیم داشت و در انتها، برمبنای تحقیقات گلایستر و همکارانش ( Glaister & Husan ,2003) ونیز تحقیقات مولروهرستات( Mueller & Herstatt, 2000) به بررسی درسهای کلیدی مدیریت و برخی فاکتورهای موفقیت مشارکت می پردازیم . 
مهمترین یافته ها 
مشارکت استراتژیک یکی ازمهمترین انواع همکاریهای بین شرکتی است که مادر اینجا به بررسی تحقیقات انجام شده در زمینه عملکرد آن می پردازیم. این مطالعات به دو صورت نمایان است : یکی در زمینه عملکرد مشارکت و پارامتر های موثر بر آن ودیگری به صورت فاکتور های موثر بر موفقیت مشارکت . 
 
در جدول شماره یک نیز فاکتورهای مؤثر بر موفقیت مشارکت بر اساس تحقیقات انجام شده بیان شده است. 
از آنجا که ما عملکرد مشارکت را به معنی رسیدن شرکا به اهدافشان تعریف می‌کنیم، بنابراین، فاکتورهای موثر بر موفقیت مشارکت در واقع همان فاکتورهای موثر بر عملکرد هستند و در بخش بعد این پارامترها را در قالب دسته بندی مطرح شده توسط «گلایستر»، مطرح می کنیم.
تجارب کلیدی مدیریتی
گلایستر و هوسان ( Glaister & Husan ,2003) با بررسی ۲۰ سرمایه گذاری مشترک بین المللی، درسهای کلیدی مدیریتی را از دیدگاه مدیران و شرکای مجرب این مشارکتها در مقاله خود شناسایی کرده اند.آنها این تجارب را در سه گروه تقسیم بندی کرده اند : ۱- مدیریت فرایند شکل گیری ۲- مدیریت عملیات مشارکت ۳- مدیریت ارتباطات بین شرکا . 
مولرو هرستات ( Mueller & Herstatt , 2000) نیز درمقاله خود با ارائه مدل مبتنی بر فرایند، به تشریح فاکتورهای اثر گذار برموفقیت مشارکتها می پردازد. وی اصطلاحاتی همچون ” Collaboration” و ” “Partnership” و ” Allainces” و “Cooperation” که در ادبیات مربوط به همکاری و مشارکت به چشم می خورد را مترادف فرض کرده و همگی رابه این صورت تعریف می کند: ” همکاری و مشارکت میان شرکتهایی که برای به دست آوردن برخی اهداف استراتژیک با هم کار می کنند ” ( Mueller & Herstatt , 2000, p49). بنابراین، «مولر» در بیان فاکتورهای موفقیت ، نوع خاصی از مشارکتهای بین سازمانی را مد نظر نداشته است.
با در نظر گرفتن مدل مبتنی بر فرایند ارائه شده توسط «مولر» و «هرستات»‌، شکل کامل شده شماره یک را ارائه می‌کنیم. (شکل ‌۱)
بنابراین، تجارب مفید مدیران مشارکت و فاکتورهای مهم موفقیت را بر اساس تحقیق «گلایستر» می توان در سه گروه طبقه بندی کرد:
مدیریت فرایند شکل گیری
اهداف: واضح ترین درس مدیریت فرایند سرمایه گذاری شرکت بین المللی، نیاز شرکا به ایجاد یک دورنمای استراتژیک روشن و تسهیم شده است. این مسئله باعث صاف شدن مسیر و اجرای موثر مشارکت می شود.
  
در فاز شکل گیری مشارکت هردو شریک بایستی در مورد اهداف دراز مدت هم توافق داشته باشند. مدیر انگلیسی یکی از سرمایه گذاریهای مشترک بین‌المللی می گوید: «من فکر می کنم اولین چیزی که هر دو شریک بایستی نسبت به درک آن مطمئن شوند این است: برای چه باهم کار می کنند؟ هدف مشترکشان چیست؟دورنمای بلندمدتی که تسهیم شده است، چیست؟برای رسیدن به چه چیزی هر دو شرکت تلاش می کنند؟»
انتخاب شریک: در انتخاب شریک ، شناسایی منابع و مهارتهای مکمل ،اطمینان ازدر دسترس بودن آنها و اینکه چه چیزی بین شرکا تسهیم می شود از اهمیت خاصی برخوردار است. درجریان فاز شکل گیری مشارکت ،شرکا بایستی آنالیز رسمی از مسایل مالی داشته و نسبت به اقلام قابل تحویل توسط شرکا ، تحلیل درستی ارائه کنند. 
مذاکرات : فضای حاکم بر مذاکرات مهم است و لازم است که شرکا از درستی و صداقت بالایی برخوردار باشند. 
شرکا بایستی صریح بوده و ازپنهان کردن چیزهایی که برایشان مزیت یا منفعتی ندارد، پرهیز کنند. 
میزان اعتماد بین شرکا و تعهدشان نسبت به همدیگر، ارتباطات فردی ، کسب و کاری که شرکا در زمان حال یا گذشته داشته‌اند، بر فضای مذاکرات اثر گذار است. در بحث مدیریت ارتباطات هم این مسایل مطرح است.
ساختار: طی فرایند شکل گیری ،لازم است ساختار سرمایه گذاری مشترک بین‌المللی مشخص و مسایل اجرایی آن نیز پیش بینی شود. این فاکتوردر فاز مدیریت عملیات به تفصیل بحث خواهد شد.
استراتژی خروج: شرکا می بایست پیش بینی استراتژی خروج از مشارکت را نیز داشته باشند.البته این مطلب به معنای برنامه ریزی برای شکست نیست بلکه یک نوع آمادگی و تدارک در هنگام ضرورت است. زمانی که استراتژی شرکا عوض می‌شود و به تبع آن نگرش شان به سرمایه‌گذاری مشترک بین المللی تغییر می کند ، خروج از مشارکت گریز ناپذیر است.
در جریان این فاز موارد دیگری همچون شناسایی ارزشها و انتظارات طرفین( که باعث ایجاد اعتماد و تعادل در روابط شده و از طرفی لازمه اجرای موثر مشارکت است) ، فهم عمیق از فرهنگ شریک و نیز ارتباطات پرسنل داخلی هر دو شریک، آنالیز رسمی از مسایل مالی و تحلیل اقلام قابل تحویل توسط شرکا نیز مطرح هستند.
همچنین مطابق جداول یک و دو موارد ذیل را نیز می توان جزو حوزه مدیریت فرایند شکل گیری تلقی کرد: همسویی نگرشها و روشهای مدیریتی ، درک نیاز های شریک، ثبات اهداف، تطابق اهداف، وجود نگرش برنده-برنده ، تسهیم ریسک، وجود منابع کافی و مکمل، وابستگی شرکا به هم، شرایط اولیه ، تحلیل شرکا( مکمل بودن استراتژی ها ، قابلیتهای منابع و مدیریتی)، تطابق شرکا ( فرهنگی، عملیاتی)، قابلیت مشارکت.
مدیریت عملیات مشارکت
مباحث اجرایی مشارکت بایستی پیش بینی شده و مسئولیتها نیز شناسایی شود. برای آنکه هیچ ابهامی در بین نباشد و مدیران نقشهای آینده خود را بدانند، باید مسائلی همچون مدیریت کنترل، مدیریت ساختارها ، مدیریت وظایف و نیز ارتباطات بین آنها به وضوح مشخص شود.
در فرایند شکل گیری و مدیریت مشارکت بایستی مشخص شود که کدام طرف مسئول تحویل اقلام نهایی پروژه است و چطور برنامه اجرایی بهبود و تکامل می یابد . همچنین لازم است مسئول انجام هرفعالیت را مشخص ساخت تا یک کار به چند نفر محول شود( اینکار باعث می‌شود تا افراد برای حذف هم تلاش نکنند و همچنین مدیر هم مجبور به سیاسی‌کاری بین آن چند نفر نمی شود). بایستی دقیقا مشخص باشد که چه کسی مسئول چه بخشی از تصمیمات است یا به عبارت دیگر، سطوح تصمیم گیری مشخص شود.این مسئله نیازمند وجود ارتباطات موثر بین شرکا و آموزش تیم است تا آنها را تشویق به کار کردن با هم کند. 
تعادل در روابط ( Mueller & Herstatt , 2000): با توجه به تنوع اهداف ، مشکلات انتخاب شریک و پیچیدگی ساختار سازمانی‌، یک راه منحصر بفرد و عالی برای مدیریت مشارکت وجود ندارد. با توجه به تحقیقات قبلی ، یکی از اساسی ترین فاکتورهای موفقیت مشارکت ، تعادل روابط بر اساس تسهیم هزینه- ریسک و بهره برداری از دانش است بطوری که طرقین از آن سود ببرند. اگر منافع یکی بیش از دیگری باشد ، ارتباطات یک طرفه و غیر پایدار می شود. همچنین اگر هزینه و ریسک بین طرفین پخش نشود ،مشارکت در حالت تعادل نخواهد بود و خیلی سریع توسط شریک قربانی شده ،خاتمه می یابد. مشارکت نامتعادل ممکن است به دلیل بهره‌برداری نامساوی از دانش نیز به وجود بیاید.
رویه های یادگیری ( Mueller & Herstatt , 2000): داشتن رویه های یادگیری موثرازعوامل مهم موفقیت در مشارکت محسوب می شود چراکه به کمک آن می‌توان از سرما یه های مکمل طرف مقابل که به اشتراک گذاشته ،سود برد. «همل» دریافته است که در مشارکت بین شرکتهای ژاپنی و غربی، شریک ژاپنی بیشتر سود می‌برد.دلیل اصلی آن تمایل و توانایی ژاپنی‌ها برای یادگیری بیشتر از شریکشان است.همچنان که یکی از مدیران اجرایی ژاپنی بیان کرده «نگرش غربی‌ها به ما همچون نگرش معلمان است به دانشجویان وما از این مسئله خوشحالیم زیرا نگرش ما دانشجویی است.»
قابلیت جذب ( Mueller & Herstatt , 2000): دانش اکثرا ضمنی و نامشهود است و لذا انتقال آن بین شرکا مشکل است. قابلیت جذب ، توان دانش داخلی را وسعت بخشیده وتطابق با نوآوری بیرونی را افزایش می دهد. بدین ترتیب دانش تکنولوژیک جدید بهتر می تواند جذب شود .
مدیریت ارتباطات بین شرکا
تمام مباحث مدیریت ارتباطات مربوط به فرایند شکل گیری و یا مدیریت عملیات می شود و در واقع این بحث برای هردو فعالیت ، کلیدی است.
تعهد طرفین: شرکا بایستی خود را کاملا متعهد به سرمایه گذاری مشترک بین المللی کنند. تعهد نیازمند درگیری کامل شرکا در مشارکت و اطمینان و اعتماد آنها به هم دیگر است.
روابط گذشته: روابط گذشته بسیار مفید می تواند باشد چراکه هم می تواند به صورت یک مکانیسم رسمی برای کنترل مقوله های بحث برانگیزعمل کند و هم باعث ایجاد اعتماد شود. روابط حال و گذشته شرکا، می‌تواند به فهم بیشتر شرکا از همدیگر کمک کند.
توسعه روابط شخصی: ارتباطات شخصی خوب در سطوح مدیریت شرکا،یکی از مهمترین مواردی است که به افزایش منافع سرمایه گذاری مشترک بین المللی می انجامد. جایی که ارتباطات ضعیف باشد، مشکلات بروز می کند.توسعه روابط شخصی ،درک و فهم و نیز اعتماد را افزایش می دهد. یکی از مدیران اروپایی می گوید: «آگاهی درباره تجارب قبلی ، ارتباطات کاری و اعتماد بین طرفین درسطح مدیریت شرکا ، یک کمک تلقی می شود.مدیریت ارشد تاثیر مثبت و قوی روی پرسنل دارد. آگر مدیران سرمایه گذاری مشترک بین المللی احساس کنند مورد حمایت قرار می گیرند ، احساس اطمینان بیشتری پیدا می کنند».
ارتباطات شخصی خوب ، نقش کلیدی در حل مشکلات و مشاجرات دارد.اگرچه مکانیسم های رسمی برای حل مشاجرات وعدم توافقات پیاده سازی می شود(غالبا از طریق مذاکرات در سطح هیئت مدیره) ، ولی نسبت به این راهکارها تمایلی وجود ندارد. یک جانشین مناسب برای این مسئله، داشتن ارتباطات خوب با همتایان خود است که باعث می شود تنشها از همان ابتدا کاهش یابد.
وقتی ارتباطات شخصی موثرادامه پیدا نکند، ممکن است مشکلاتی که اثر منفی روی عملکرد سرمایه گذاری مشترک بین‌المللی می گذارد،پیش بیاید.
هریک از شرکا بایستی فرهنگ ، اهداف و کسب و کار طرف مقابل خود را درک کند. ممکن است نسبت به اینکه مسائل حساس به سطح بیاید ،اکراه وجود داشته باشد .بنابراین لازم است شرکا صبور باشند تا مسائل مهم ظاهرشوند.
تبادل اطلاعات ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): فرایندهای نوآوری اساسا فرایند تبادل اطلاعات است .بنابراین تبادل اطلاعات موثر بین شرکا اساس موفقیت فرایند نوآوری است.”Ohmae” پیشنهاد کرده است که مدیران در تعاملات باشرکتها توجه بیشتری به مهارتهای نرم تر داشته باشند و توصیه می کند که حداقل در سه سطح سازمانی ، مدیریت ارشد،مدیران میانی و پرسنل درگیر، جلسات مکرر ومناسب برگزار شود.
درز اطلاعات محرمانه می تواند به مزیت رقابتی طرف مقابل منجر شود.از طرفی اکثر اطلاعات در تعاملات روزانه مهندسان،بازاریابان و توسعه دهندگان محصول رخ می دهد. بنابراین، شرکتها بایستی دروازه های بین شرکا را کنترل کرده و حجم جریان اطلاعات غیر رسمی را محدود سازند تا دانشی که محرمانه است انتقال نیابد. شرکتها باید کارمندانی با انگیزه وبرنامه های مشوقی داشته باشند طوری که پرسنل را ترغیب کند تا در جهت منافع شرکت عمل کنند وبتوانند تصمیمات غیررسمی را به خوبی اتخاذ کنند.
شرکا نباید از مشکلات فرار یا آنها را پنهان کنند بلکه باید سعی کنند هرچه زودتر این مسایل مطرح و آشکار شود.آنها باید از مخفی کردن مسایلی که مزیت است ولی نفعی برای پروژه ندارد ، پرهیز کنند.
مدافع مشارکت و حمایت مدیریت ارشد طرفین ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): برخی از محققان وجود یک قهرمان و مدافع مشارکت را مورد تاکید قرار داده اند. این فرد یا تیم ، جریان اطلاعات را کنترل کرده ، ارتباطات بین افراد را ایجاد کرده و تنش بین شرکا را کاهش می دهد . آنها بایستی مورد پذیرش طرفین باشد تا قدرت وساطت بین سازمانها را داشته باشند. 
همچنین حمایت مشارکت توسط مدیریت ارشد ، باعث می شود تا میزان معینی از اشتباهات که مقتضی هر پروژه مشارکتی است ، مجاز شمرده شود.
مسائل فرهنگی: مقوله فرهنگ مربوط به هرسه حوزه فرایند شکل گیری ، مدیریت عملیات و ارتباطات است. اثر گذار ترین جنبه فرهنگ، فرهنگ ملی است که قابل کنترل نبوده و بنابراین بایستی قبل ازشروع مشارکت آن را دقیقا ارزیابی کرد. شرکا بایستی نسبت به درک تفاوتهای فرهنگی ونیز مدیریت کردن آن قبل از شروع مشارکت اطمینان پیدا کنند و یادبگیرند که چطور با این تفاوتها رفتار کنند.
اعتماد : مفهوم اساسی اعتماد بدین گونه است: «شریک انتظارو اعتقاد دارد که طرف مقابل بر اساس تعهدات فی ما بین عمل می‌کند، رفتارواعمالش برای طرف مقابل مفید است یا حداقل ضرر نمی رساند، وظیفه اش را به طور کامل انجام می دهد ، دارای حسن نیت است و شرافتمندانه عمل می کند حتی اگر قول و قراری در بین نبوده باشد.»
اعتماد نگرانی از اینکه شریک الان و یا در آینده رفتار فرصت طلبانه داشته باشد به طوری که به منافع ما آسیب برساند، را از بین می برد.وجود عدم اعتماد زنگ خطری برای مشارکت است
  • بازدید : 35 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

این مقاله تلاش دارد تا مهمترین درسهای کلیدی مدیریتی و نیز فاکتورهای موثر بر موفقیت مشارکتهای بین شرکتی راشناسایی کند. در ابتدا مروری برتحقیقاتی که درزمینه فاکتورهای موثر برموفقیت عملکرد مشارکتهای راهبردی انجام شده ، خواهیم داشت و در انتها تجارب مدیران و فاکتورهای موفقیت را در سه حوزه مدیریت فرایند شکل گیری ، مدیریت عملیات مشارکت و مدیریت ارتباطات بین شرکا ، بررسی می کنیم. این بررسی ها یک تصویر جامع ازیافته های تجربی و تئوریک در زمینه عوامل موثر بر موفقیت همکاریهای تکنولوژیک به ما می دهد. همچنین بیان می دارند که فاکتورها و درسهای کلیدی مدیریتی ، گوناگونند و از زوایای مختلف به آن نگاه شده است. بنابراین، نمی توان یک«بهترین عملکرد» را در این باره پیشنهاد کرد. شناخت و درک این موضوعها ما را درمدیریت موثرتر مشارکتها یاری می رساند
امروزه همکاریهای بین سازمانی همچون مشارکتهای راهبردی و سرمایه گذاریهای مشترک جزو مهمترین ابزار مدیریت کسب وکار برای بهبود رقابت پذیری سازمانها به ویژه در محیطهای پیچیده و آشفته است.
مشارکتها،شکاف بین منابع موجود شرکت و الزامات مورد نیاز آینده را پر می‌کنند و با ارائه دسترسی سازمانها به منابع بیرونی و نیز با ایجاد هم افزایی،ترویج یادگیری و تغییر سریع، رقابت جویی سازمانها را افزایش می دهند. 
در این مقاله سعی داریم به بررسی یافته‌های برخی از تحقیقات در زمینه موفقیت همکاریهای بین سازمانی بپردازیم.در این بررسی به عناوینی همچون درسهای کلیدی مدیریت و فاکتورهای موفقیت برمی‌خوریم که همه آنها در جهت کمک به شناخت مسائل مرتبط با موفقیت مشارکت بوده و همراستا هستند. به عبارت دیگر، به اشکال مختلف درباره یک موضوع بحث می کنند. 
ارتباطات مشارکتی در مراحل ( نقاط) مختلف زنجیره ارزش شرکت اتفاق می‌افتد و می تواند در طیفی بین دو محدوده «خرید» و «یکپارچگی کامل- ادغام و مالکیت» نمایش داده شود .انواع مختلف همکاریهای بین شرکتی همچون سرمایه گذاری مشترک، مشارکت راهبردی و… در داخل این طیف قرار می گیرند. وما به بررسی درسهای کلیدی مدیریت وفاکتورهای موفقیت که برای برخی از انواع همکاریهای بین شرکتی( یک یا چند نوع آن) ذکر گردیده ، می‌پردازیم .
همچنین باید توجه داشت که این یافته‌ها مربوط به محیطهایی می شود که شرایط اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی آنها با ما متفاوت است. بنابراین، به هنگام بهره‌برداری از این یافته ها بایستی به این نکته توجه داشت و سعی کرد که این نتایج را در محیط بومی خود به محک زد. در این بین ممکن است به یافته های جدیدی که متناسب با محیط بومی خودمان باشد نیز دست یابیم.
در ابتدا، مروری برتحقیقات انجام شده در حوزه موفقیت عملکرد مشارکتهای استراتژیک خواهیم داشت و در انتها، برمبنای تحقیقات گلایستر و همکارانش ( Glaister & Husan ,2003) ونیز تحقیقات مولروهرستات( Mueller & Herstatt, 2000) به بررسی درسهای کلیدی مدیریت و برخی فاکتورهای موفقیت مشارکت می پردازیم . 
مهمترین یافته ها 
مشارکت استراتژیک یکی ازمهمترین انواع همکاریهای بین شرکتی است که مادر اینجا به بررسی تحقیقات انجام شده در زمینه عملکرد آن می پردازیم. این مطالعات به دو صورت نمایان است : یکی در زمینه عملکرد مشارکت و پارامتر های موثر بر آن ودیگری به صورت فاکتور های موثر بر موفقیت مشارکت . 
 
در جدول شماره یک نیز فاکتورهای مؤثر بر موفقیت مشارکت بر اساس تحقیقات انجام شده بیان شده است. 
از آنجا که ما عملکرد مشارکت را به معنی رسیدن شرکا به اهدافشان تعریف می‌کنیم، بنابراین، فاکتورهای موثر بر موفقیت مشارکت در واقع همان فاکتورهای موثر بر عملکرد هستند و در بخش بعد این پارامترها را در قالب دسته بندی مطرح شده توسط «گلایستر»، مطرح می کنیم.
تجارب کلیدی مدیریتی
گلایستر و هوسان ( Glaister & Husan ,2003) با بررسی ۲۰ سرمایه گذاری مشترک بین المللی، درسهای کلیدی مدیریتی را از دیدگاه مدیران و شرکای مجرب این مشارکتها در مقاله خود شناسایی کرده اند.آنها این تجارب را در سه گروه تقسیم بندی کرده اند : ۱- مدیریت فرایند شکل گیری ۲- مدیریت عملیات مشارکت ۳- مدیریت ارتباطات بین شرکا . 
مولرو هرستات ( Mueller & Herstatt , 2000) نیز درمقاله خود با ارائه مدل مبتنی بر فرایند، به تشریح فاکتورهای اثر گذار برموفقیت مشارکتها می پردازد. وی اصطلاحاتی همچون ” Collaboration” و ” “Partnership” و ” Allainces” و “Cooperation” که در ادبیات مربوط به همکاری و مشارکت به چشم می خورد را مترادف فرض کرده و همگی رابه این صورت تعریف می کند: ” همکاری و مشارکت میان شرکتهایی که برای به دست آوردن برخی اهداف استراتژیک با هم کار می کنند ” ( Mueller & Herstatt , 2000, p49). بنابراین، «مولر» در بیان فاکتورهای موفقیت ، نوع خاصی از مشارکتهای بین سازمانی را مد نظر نداشته است.
با در نظر گرفتن مدل مبتنی بر فرایند ارائه شده توسط «مولر» و «هرستات»‌، شکل کامل شده شماره یک را ارائه می‌کنیم. (شکل ‌۱)
بنابراین، تجارب مفید مدیران مشارکت و فاکتورهای مهم موفقیت را بر اساس تحقیق «گلایستر» می توان در سه گروه طبقه بندی کرد:
مدیریت فرایند شکل گیری
اهداف: واضح ترین درس مدیریت فرایند سرمایه گذاری شرکت بین المللی، نیاز شرکا به ایجاد یک دورنمای استراتژیک روشن و تسهیم شده است. این مسئله باعث صاف شدن مسیر و اجرای موثر مشارکت می شود.
  
در فاز شکل گیری مشارکت هردو شریک بایستی در مورد اهداف دراز مدت هم توافق داشته باشند. مدیر انگلیسی یکی از سرمایه گذاریهای مشترک بین‌المللی می گوید: «من فکر می کنم اولین چیزی که هر دو شریک بایستی نسبت به درک آن مطمئن شوند این است: برای چه باهم کار می کنند؟ هدف مشترکشان چیست؟دورنمای بلندمدتی که تسهیم شده است، چیست؟برای رسیدن به چه چیزی هر دو شرکت تلاش می کنند؟»
انتخاب شریک: در انتخاب شریک ، شناسایی منابع و مهارتهای مکمل ،اطمینان ازدر دسترس بودن آنها و اینکه چه چیزی بین شرکا تسهیم می شود از اهمیت خاصی برخوردار است. درجریان فاز شکل گیری مشارکت ،شرکا بایستی آنالیز رسمی از مسایل مالی داشته و نسبت به اقلام قابل تحویل توسط شرکا ، تحلیل درستی ارائه کنند. 
مذاکرات : فضای حاکم بر مذاکرات مهم است و لازم است که شرکا از درستی و صداقت بالایی برخوردار باشند. 
شرکا بایستی صریح بوده و ازپنهان کردن چیزهایی که برایشان مزیت یا منفعتی ندارد، پرهیز کنند. 
میزان اعتماد بین شرکا و تعهدشان نسبت به همدیگر، ارتباطات فردی ، کسب و کاری که شرکا در زمان حال یا گذشته داشته‌اند، بر فضای مذاکرات اثر گذار است. در بحث مدیریت ارتباطات هم این مسایل مطرح است.
ساختار: طی فرایند شکل گیری ،لازم است ساختار سرمایه گذاری مشترک بین‌المللی مشخص و مسایل اجرایی آن نیز پیش بینی شود. این فاکتوردر فاز مدیریت عملیات به تفصیل بحث خواهد شد.
استراتژی خروج: شرکا می بایست پیش بینی استراتژی خروج از مشارکت را نیز داشته باشند.البته این مطلب به معنای برنامه ریزی برای شکست نیست بلکه یک نوع آمادگی و تدارک در هنگام ضرورت است. زمانی که استراتژی شرکا عوض می‌شود و به تبع آن نگرش شان به سرمایه‌گذاری مشترک بین المللی تغییر می کند ، خروج از مشارکت گریز ناپذیر است.
در جریان این فاز موارد دیگری همچون شناسایی ارزشها و انتظارات طرفین( که باعث ایجاد اعتماد و تعادل در روابط شده و از طرفی لازمه اجرای موثر مشارکت است) ، فهم عمیق از فرهنگ شریک و نیز ارتباطات پرسنل داخلی هر دو شریک، آنالیز رسمی از مسایل مالی و تحلیل اقلام قابل تحویل توسط شرکا نیز مطرح هستند.
همچنین مطابق جداول یک و دو موارد ذیل را نیز می توان جزو حوزه مدیریت فرایند شکل گیری تلقی کرد: همسویی نگرشها و روشهای مدیریتی ، درک نیاز های شریک، ثبات اهداف، تطابق اهداف، وجود نگرش برنده-برنده ، تسهیم ریسک، وجود منابع کافی و مکمل، وابستگی شرکا به هم، شرایط اولیه ، تحلیل شرکا( مکمل بودن استراتژی ها ، قابلیتهای منابع و مدیریتی)، تطابق شرکا ( فرهنگی، عملیاتی)، قابلیت مشارکت.
مدیریت عملیات مشارکت
مباحث اجرایی مشارکت بایستی پیش بینی شده و مسئولیتها نیز شناسایی شود. برای آنکه هیچ ابهامی در بین نباشد و مدیران نقشهای آینده خود را بدانند، باید مسائلی همچون مدیریت کنترل، مدیریت ساختارها ، مدیریت وظایف و نیز ارتباطات بین آنها به وضوح مشخص شود.
در فرایند شکل گیری و مدیریت مشارکت بایستی مشخص شود که کدام طرف مسئول تحویل اقلام نهایی پروژه است و چطور برنامه اجرایی بهبود و تکامل می یابد . همچنین لازم است مسئول انجام هرفعالیت را مشخص ساخت تا یک کار به چند نفر محول شود( اینکار باعث می‌شود تا افراد برای حذف هم تلاش نکنند و همچنین مدیر هم مجبور به سیاسی‌کاری بین آن چند نفر نمی شود). بایستی دقیقا مشخص باشد که چه کسی مسئول چه بخشی از تصمیمات است یا به عبارت دیگر، سطوح تصمیم گیری مشخص شود.این مسئله نیازمند وجود ارتباطات موثر بین شرکا و آموزش تیم است تا آنها را تشویق به کار کردن با هم کند. 
تعادل در روابط ( Mueller & Herstatt , 2000): با توجه به تنوع اهداف ، مشکلات انتخاب شریک و پیچیدگی ساختار سازمانی‌، یک راه منحصر بفرد و عالی برای مدیریت مشارکت وجود ندارد. با توجه به تحقیقات قبلی ، یکی از اساسی ترین فاکتورهای موفقیت مشارکت ، تعادل روابط بر اساس تسهیم هزینه- ریسک و بهره برداری از دانش است بطوری که طرقین از آن سود ببرند. اگر منافع یکی بیش از دیگری باشد ، ارتباطات یک طرفه و غیر پایدار می شود. همچنین اگر هزینه و ریسک بین طرفین پخش نشود ،مشارکت در حالت تعادل نخواهد بود و خیلی سریع توسط شریک قربانی شده ،خاتمه می یابد. مشارکت نامتعادل ممکن است به دلیل بهره‌برداری نامساوی از دانش نیز به وجود بیاید.
رویه های یادگیری ( Mueller & Herstatt , 2000): داشتن رویه های یادگیری موثرازعوامل مهم موفقیت در مشارکت محسوب می شود چراکه به کمک آن می‌توان از سرما یه های مکمل طرف مقابل که به اشتراک گذاشته ،سود برد. «همل» دریافته است که در مشارکت بین شرکتهای ژاپنی و غربی، شریک ژاپنی بیشتر سود می‌برد.دلیل اصلی آن تمایل و توانایی ژاپنی‌ها برای یادگیری بیشتر از شریکشان است.همچنان که یکی از مدیران اجرایی ژاپنی بیان کرده «نگرش غربی‌ها به ما همچون نگرش معلمان است به دانشجویان وما از این مسئله خوشحالیم زیرا نگرش ما دانشجویی است.»
قابلیت جذب ( Mueller & Herstatt , 2000): دانش اکثرا ضمنی و نامشهود است و لذا انتقال آن بین شرکا مشکل است. قابلیت جذب ، توان دانش داخلی را وسعت بخشیده وتطابق با نوآوری بیرونی را افزایش می دهد. بدین ترتیب دانش تکنولوژیک جدید بهتر می تواند جذب شود .
مدیریت ارتباطات بین شرکا
تمام مباحث مدیریت ارتباطات مربوط به فرایند شکل گیری و یا مدیریت عملیات می شود و در واقع این بحث برای هردو فعالیت ، کلیدی است.
تعهد طرفین: شرکا بایستی خود را کاملا متعهد به سرمایه گذاری مشترک بین المللی کنند. تعهد نیازمند درگیری کامل شرکا در مشارکت و اطمینان و اعتماد آنها به هم دیگر است.
روابط گذشته: روابط گذشته بسیار مفید می تواند باشد چراکه هم می تواند به صورت یک مکانیسم رسمی برای کنترل مقوله های بحث برانگیزعمل کند و هم باعث ایجاد اعتماد شود. روابط حال و گذشته شرکا، می‌تواند به فهم بیشتر شرکا از همدیگر کمک کند.
توسعه روابط شخصی: ارتباطات شخصی خوب در سطوح مدیریت شرکا،یکی از مهمترین مواردی است که به افزایش منافع سرمایه گذاری مشترک بین المللی می انجامد. جایی که ارتباطات ضعیف باشد، مشکلات بروز می کند.توسعه روابط شخصی ،درک و فهم و نیز اعتماد را افزایش می دهد. یکی از مدیران اروپایی می گوید: «آگاهی درباره تجارب قبلی ، ارتباطات کاری و اعتماد بین طرفین درسطح مدیریت شرکا ، یک کمک تلقی می شود.مدیریت ارشد تاثیر مثبت و قوی روی پرسنل دارد. آگر مدیران سرمایه گذاری مشترک بین المللی احساس کنند مورد حمایت قرار می گیرند ، احساس اطمینان بیشتری پیدا می کنند».
ارتباطات شخصی خوب ، نقش کلیدی در حل مشکلات و مشاجرات دارد.اگرچه مکانیسم های رسمی برای حل مشاجرات وعدم توافقات پیاده سازی می شود(غالبا از طریق مذاکرات در سطح هیئت مدیره) ، ولی نسبت به این راهکارها تمایلی وجود ندارد. یک جانشین مناسب برای این مسئله، داشتن ارتباطات خوب با همتایان خود است که باعث می شود تنشها از همان ابتدا کاهش یابد.
وقتی ارتباطات شخصی موثرادامه پیدا نکند، ممکن است مشکلاتی که اثر منفی روی عملکرد سرمایه گذاری مشترک بین‌المللی می گذارد،پیش بیاید.
هریک از شرکا بایستی فرهنگ ، اهداف و کسب و کار طرف مقابل خود را درک کند. ممکن است نسبت به اینکه مسائل حساس به سطح بیاید ،اکراه وجود داشته باشد .بنابراین لازم است شرکا صبور باشند تا مسائل مهم ظاهرشوند.
تبادل اطلاعات ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): فرایندهای نوآوری اساسا فرایند تبادل اطلاعات است .بنابراین تبادل اطلاعات موثر بین شرکا اساس موفقیت فرایند نوآوری است.”Ohmae” پیشنهاد کرده است که مدیران در تعاملات باشرکتها توجه بیشتری به مهارتهای نرم تر داشته باشند و توصیه می کند که حداقل در سه سطح سازمانی ، مدیریت ارشد،مدیران میانی و پرسنل درگیر، جلسات مکرر ومناسب برگزار شود.
درز اطلاعات محرمانه می تواند به مزیت رقابتی طرف مقابل منجر شود.از طرفی اکثر اطلاعات در تعاملات روزانه مهندسان،بازاریابان و توسعه دهندگان محصول رخ می دهد. بنابراین، شرکتها بایستی دروازه های بین شرکا را کنترل کرده و حجم جریان اطلاعات غیر رسمی را محدود سازند تا دانشی که محرمانه است انتقال نیابد. شرکتها باید کارمندانی با انگیزه وبرنامه های مشوقی داشته باشند طوری که پرسنل را ترغیب کند تا در جهت منافع شرکت عمل کنند وبتوانند تصمیمات غیررسمی را به خوبی اتخاذ کنند.
شرکا نباید از مشکلات فرار یا آنها را پنهان کنند بلکه باید سعی کنند هرچه زودتر این مسایل مطرح و آشکار شود.آنها باید از مخفی کردن مسایلی که مزیت است ولی نفعی برای پروژه ندارد ، پرهیز کنند.
مدافع مشارکت و حمایت مدیریت ارشد طرفین ( Mueller & Herstatt , 2000 , p59): برخی از محققان وجود یک قهرمان و مدافع مشارکت را مورد تاکید قرار داده اند. این فرد یا تیم ، جریان اطلاعات را کنترل کرده ، ارتباطات بین افراد را ایجاد کرده و تنش بین شرکا را کاهش می دهد . آنها بایستی مورد پذیرش طرفین باشد تا قدرت وساطت بین سازمانها را داشته باشند. 
همچنین حمایت مشارکت توسط مدیریت ارشد ، باعث می شود تا میزان معینی از اشتباهات که مقتضی هر پروژه مشارکتی است ، مجاز شمرده شود.
مسائل فرهنگی: مقوله فرهنگ مربوط به هرسه حوزه فرایند شکل گیری ، مدیریت عملیات و ارتباطات است. اثر گذار ترین جنبه فرهنگ، فرهنگ ملی است که قابل کنترل نبوده و بنابراین بایستی قبل ازشروع مشارکت آن را دقیقا ارزیابی کرد. شرکا بایستی نسبت به درک تفاوتهای فرهنگی ونیز مدیریت کردن آن قبل از شروع مشارکت اطمینان پیدا کنند و یادبگیرند که چطور با این تفاوتها رفتار کنند.
اعتماد : مفهوم اساسی اعتماد بدین گونه است: «شریک انتظارو اعتقاد دارد که طرف مقابل بر اساس تعهدات فی ما بین عمل می‌کند، رفتارواعمالش برای طرف مقابل مفید است یا حداقل ضرر نمی رساند، وظیفه اش را به طور کامل انجام می دهد ، دارای حسن نیت است و شرافتمندانه عمل می کند حتی اگر قول و قراری در بین نبوده باشد.»
اعتماد نگرانی از اینکه شریک الان و یا در آینده رفتار فرصت طلبانه داشته باشد به طوری که به منافع ما آسیب برساند، را از بین می برد.وجود عدم اعتماد زنگ خطری برای مشارکت است
  • بازدید : 54 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

انقلاب و تحولات اجتماعي همواره در جوامع مختلف بشري و در طول تاريخ زندگي او، حادث شده است و آدمي براي تغيير وضع موجود تا رسيدن به وضع مطلوب همواره در تلاش و کوشش بوده است . تکاپوي انسان در رسيدن به کمال مطلوب ، انديشه ظرف مناسب اين پويش را در ذهن او متبادر ساخته و آدمي براي رسيدن به آن کمال ، نيازمند به محيط اجتماعي مطلوب ، انساني و متکي بر قوانين لايتغير الهي بوده ، اين کمال جويي و خداخواهي فطري او پايه و اساس همه حرکات ، جنبشها و انقلابات است . خواه اين انقلابات به نام طبقه کارگر، به نام آزادي ، به نام بورژوازي و يا مستقيما به نام پروردگار باشد،
چالمرز جانسون 
يکي از نظريه هايي که در مکتب کارکردي درباره انقلاب عرضه شده است ، نظريه چالمرز جانسون است . به نظر وي انقلاب را مي بايست در زمينه سيستم هاي اجتماعي مطالعه کرد و اساسا جامعه شناسي ثبات پيش از جامعه شناسي انقلاب مي آيد. در درون يک سيستم اجتماعي متعادل ممکن است تغييراتي پديد آيد و در نتيجه تعادل سيستم به هم بخورد. تغيير اساسا ۴منبع دارد :
۱- منابع خارجي تغيير در ارزشها، مانند ورود عقايد وايدئولوژي هاي خارجي به درون جامعه متعادل.
۲- منابع داخلي تغيير در ارزشها، مثل پيدايش عقايد ويا مصلحان در درون نظام.
۳- منابع خارجي تغيير در محيط ، مانند تاثيري که انقلاب صنعتي بر جوامع گوناگون گذاشت.
۴- منابع داخلي تغيير در محيط ، مانند رشد جمعيت ويا پيدايش گروههاي جديد به نظر جانسون ممکن است اين تغييرات از طريق اعطاي امتيازات و يا پذيرش تحولات ، کنترل شوند ودرنتيجه تعادل ميان محيط و ارزشها اعاده شود. اما اگر چنين کنترل به عمل نيايد ، وضعيتي پيش مي آيد که نويسنده آن را «اختلالات چندگانه» (multipledysfunctions) مي نامد. در اين وضعيت که جامعه به خودي خود متعادل نيست ، گروه حاکم مي بايست به اعمال زور جهت حفظ انسجام جامعه متوسل شود. نتيجه چنين سياستي اتلاف منابع قدرت (powerdeflation) به وسيله رژيم است که بعلاوه موجب از دست رفتن مشروعيت سياسي دستگاه قدرت مي شود. بدين ترتيب گروه حاکمه سرسختي که زيربار پذيرفتن دگرگوني هاي نو نمي رود، با وضعيتي انقلابي مواجه مي شود که مرکب از اختلالات چندجانبه و اتلاف منابع قدرت و خدشه در مشروعيت است . ازنظرساختاري و يا کارکردي ، اين وضعيت شرايط لازم براي وقوع انقلاب را فراهم مي کند. اما شرط کافي براي وقوع انقلاب ناتواني گروه حاکم در کاربرد وسايل زور و سرکوب است . با ذکر اين شرط اخير، جانسون به نظريه سياسي يا رئاليستي انقلاب نزديک مي شود؛ اما اساسا به نظر او انقلاب و تحول ساختاري ، نتيجه ناهماهنگي ميان ارزشها و محيط است . (انقلاب و بسيج سياسي – بشيريه حسين ، ۱۳۷۲، ص ۵۲-۵۳) نظر جانسون را مي توان به طور خلاصه چنين بيان کرد: انقلاب وقتي روي مي دهد که يک دولت مشروعيت ، اعتبار و اعتماد خود را پيش ملت خود از دست بدهد. اين هنگامي اتفاق مي افتد که دولت به ارزشهاي اجتماعي حاکم در ميان مردم توجه نکند. در نتيجه يک ناهماهنگي غيرکارکردي (dysfunction) بين نظام اجتماعي و دولت و يا نظام حاکم پيش مي آيد. يک نظام اجتماعي وقتي دچار بحران مي شود که ارزشهاي اجتماعي «سينکرونيزه» نشوند؛ يعني مانند چرخ دنده هاي ماشين ، دنده ها جا نروند. اين ناهماهنگي هنگامي پيش مي آيد که ارزشهاي جديد و نامتناسب با نظام اجتماعي (يعني ارزشهاي مغاير با ارزشهاي سنتي) وارد جامعه مي شوند. وقتي فرآيند و جريان انقلاب آغاز شود ، آن گاه اين جريان توسط عوامل شتاب بخش تقويت مي شود. مهمترين عوامل شتاب بخش عبارتند از : 
۱- پيدايش يک رهبر قوي الهام دهنده يا پيامبر.
۲- تشکيل يک سازمان نظامي انقلابي مخفي.
۳- شکست ارتش در يک جنگ که موجب تضعيف روحيه و سازمان آن شود. (توسعه و تضاد رفيع پور فرامر-توسعه ۱۳۷۷ص ۴۲) 
 
نسبت نظريه جانسون و انقلاب اسلامي
از نظر چالمرز جانسون ، مدرنيزه کردن جامعه و ورود فناوري جديد ، تحولات سريعي به بار مي آورد که باعث ورود ارزشهاي جديد نامتناسب با نظام اجتماعي (ارزشهاي مغاير با ارزشهاي سنتي) و عدم توجه دولت به ارزشهاي جديد حاکم شده ، همچنين موجب ازدست دادن مشروعيت نظام مي شود که ناهماهنگي غيرکارکردي نيز به وجود مي آورد. حال اگر يک رهبر قوي و يا يک سازمان نظامي انقلابي وجود داشته باشد و يا بر اثر شرايطي ارتش دچار شکست و يا تضعيف روحيه شده باشد ، وقوع انقلاب در اين جامعه اجتناب ناپذير است . با توجه به نظر جانسون مي توان گفت جامعه در شرف انقلاب اسلامي به صورتي مصنوعي و ناقص تحت مدرنيزه شدن قرار گرفته و فناوري جديد و مدرن وارداتي موجبات تحولات سريع در برخي از ابعاد جامعه شده که با خود ارزشهاي جديد نامتناسب با نظام اجتماعي و مغاير با ارزشهاي سنتي آورده بود. حکومت نيز سرمست از تحولات صوري و نضج ارزشهاي جديد در بين قشر نوکيسه و بي توجهي عمدي به ارزشهاي سنتي جامعه ، مشروعيت خود را از دست داد که اين موجب نوعي ناهماهنگي و عدم کارکرد مناسب بسياري از پديده هاي اجتماعي شد. در اين هنگام وجود يک رهبري قوي (امام خميني) و وجود يک مردم انقلابي باايمان و اعتقاد مذهبي در درجه اول و وجود يک سازمان شبه نظامي انقلابي (رقيق) در درجه دوم و ارتشي که ريشه مردمي داشت و از آنها جدا نبود و سران آن نيز تربيت نظامي مستقل از شخصيت شاه و امريکا نداشتند تا خود مستقل (در بين بي تصميمي هاي شاه و چراغ سبزهاي امريکا) دست به اقدام زنند، فرآيند انقلاب اجتناب ناپذير بود و سيل بنيان کن انقلاب همه آن دستاوردهاي رژيم استبدادي را و همين طور هرم قدرت را از بين برد. به اين ترتيب مدرنيزه کردن صوري جامعه توسط رژيم شاه ، ناهماهنگي ايجاد کرد و اين ناهماهنگي خود به عنوان يکي از عوامل به وجود آورنده انقلاب اسلامي در ايران شد.









تحلیل گران سیاسی وانقلاب امام خمینی


به لحاظ تكوين و رشد انقلاب در شرايطي استثنايي و بهره‌گيري از تأييدات غيبي واعتماد دوجانبة آن برانديشه معنوي و عرفاني امام از سويي و برباور‌‌هاي عميق مذهبي مردم از سوي ديگر،تحليل‌گران سياسي‌،  مراكز اطلاعاتي وتحقيقاتي‌،  و سازمان‌‌هاي  جاسوسي قدرت‌‌هاي بيگانه كه درارزيابي و سنجش تحولات جامعة ايران وميزان موفقيت احتمالي رهبري مذهبي آن‌،  معيار‌‌هاي تجربي و پوزتويستي رانصب العين خود قرار داده بودند وبر مبناي قواعد ماترياليستي به ارائه تحليل‌‌هاي جامعه‌شناسي مي‌پرداختند‌،  لذا از پيش‌بيني  وقوع انقلاب اسلامي‌و شناخت ماهيت آن و شناخت شيوة تفكر و انديشة انقلابي حضرت امام خميني (ره) عاجز ماندند. 
به تعبير بلند حضرت امام (ره ) :«از ارادة خدا بي خبر بودند! اين كاري بود كه خدا كرد معجز‌ ه اي بود كه خداي تبارك وتعالي انجام داد.» 
«سازمان سيا بعد از ارزيابي خود از وضعيت جامعة ايران درمرداد ۵۷، اعلام نموده‌بودكه ايران دروضع انقلابي و يا حتي ما قبل انقلابي قرار ندارد ! وسازمان اطلاعاتي CIA  نيز درارزيابي اطالاعاتي خود درتاريخ ۲۸ سپتامبر ۱۹۷۸(۶/۷/۵۷) اعلام كرد: انتظار مي‌رود كه شاه تا ده سال ديگر به طور فعال زمام قدرت را در دست داشته باشد !» 
اين در حالي بود كه كارتر در سفر خود پيش از  انقلاب اسلامي‌به ايران‌،  ايران را جزيرة ثبات و آرامش دريكي از پرسروصداترين نقاط دنيا خوانده بود ! 
سرعت پيروزي انقلاب الهي واسلامي‌ايران و رهبري بي‌نظير حضرت امام (ره)آمريكا و قدرت‌‌هاي استكبار و صهيونيستي را به شدت آشفته و غافل‌گير نمود و غربي‌ها بارها بر غير مترقبه بودن تحولات ايران وعدم توانايي در شناخت ودرك حقيقت انقلاب اسلامي،اذعان نمودند. 
براساس اسناد موجود درلانة جاسوسي آمريكا در تهران‌،  مقامات اطلاعاتي و سياسي آمريكا معتقد بودند: 
«اين انقلاب و پيش‌آمد‌‌هاي آن وضعيت ما را نابود كرد وافراد ما را پراكنده ساخت وسازمان و روش ‌هاي با ثبات مارا به هيچ و پوچ تبديل كرد. » 
آستانفلي ترنر، رئيس  وقت سازمان سيا‌،  درخصوص وقوع انقلاب اسلامي‌ايران معتقد بود :«سازمان سيا در پيش‌بيني دو مسئله شكست خورد :اول،تشكل تمامي‌گروه‌‌هاي مخالف شاه تحت رهبري يك رهبر ۷۵ سالة تبعيدي. دوم‌،   با وجود ارتش قوي توقع نداشتيم انقلاب به اين سرعت پيروز شود. » 
چنان‌كه پال هنت (Pal Hunt) كشيش انگليسي‌،  كه در دوران انقلاب اسلامي‌در اصفهان به سر مي‌برد،به عنوان يكي از شهروندان غربي درخاطرات خود تلقي خود را از شرايط وقت ايران اين گونه بيان مي‌كند :«ما هرگز باور نمي‌كرديم  ايران درآستانة يك انقلاب قرار داشته باشد. » 
البته بايد گفت : 
«تعجب نيست براي آنها كه ازمعنويت انقلاب اسلامي‌بي خبر بوده وهميشه براي بررسي وتحليل انقلاب‌ها معيار‌‌هاي جغرافيايي سياسي واقتصادي خود را داشتند‌،  علل و جوهرة پيروزي انقلاب اسلامي‌مجهول و پنهان ماند.» 
آن چه مسلم است «عدم درك اين نهضت وانقلاب بزرگ از آغار تا پيروزي يك رسوايي عملي براي جامعه‌شناسي غرب ومقاله اي  شرقي آن بود. » 
هفته نامة آبزورو چاپ لندن طي مقال‌‌هاي به قلم يكي از نويسندگان انگليسي دراشاره به همين واقعيت نوشت : 
«غرب هرگز نفهميد كه چرا شاه سقوط كرد و چرا يك روحاني توانست كشوري را درتب انقلاب بيفكند…وغرب را با احياء بنيادگرايي اسلامي‌به لرزه درآورد. » 
ماسيمو فيني روزنامه‌نگار معروف ايتاليايي هم در تحليلي درهمين زمينه كه در روزنامة ايتاليايي ايل جورنو به رشته تحرير درآورد مي‌نويسد : 
«حقيقت انقلاب اسلامي‌و تفكر امام خميني(ره) بسيار عميق است و جهان غرب از درك عميق آن عاجز است. » 
سخنان بوش رئيس جمهور آمريكا به نحوي ديگر واقعيت فوق را مبرهن مي‌كند : 
وي مي‌گويد: «من از رئيس وقت سازمان سيا كه به دليل پيروزي انقلاب  ايران از كار بر كنار شد،  پرسيدم‌،  ‌يعني شما با اين همه آدمي‌كه در دنيا داريد با اين تجهيزات فوق پيشرفته با اين همه بودجه اي كه صرف مي‌كنيد نتوانستيد انقلاب مردم ايران را پيش بيني كنيد ؟ او پاسخ به من گفت: 
آن چه در ايران روي داده است يك «بي تعريف » است‌،  كامپيوتر ‌هاي ما آن را نمي‌فهمند!» 
شبهه افكني در امتياز‌‌هاي انقلاب اسلامي‌ 
شخصيت قدسي امام خميني (ره) انقلاب اسثنايي را رقم زد كه از ابعاد گوناگون خود را از ساير انقلاب ‌هاي بزرگ متمايز مي‌ساخت «به راستي‌،   انقلاب اسلامي‌كه امام خميني (ره)آن را رهبري كرده به هيچ يك از انقلاب ‌هايي كه در قبل بر پا گرديده شبيه  نيست. » 
با وجود شواهد و دلايل موجود و غير قابل انكار در تائيد وجوه متمايز كننده انقلاب اسلامي‌از ساير انقلاب ها و امتيازات واضح و روشني كه اعترافات متعدد و صريح بسياري از صاحب نظران بين المللي را در اين زمينه موجب گشته است‌،  ‌مدعياني  كه با ارائه تحليل ‌هاي سطحي و كم وزن خويش با اصرار بر نفي «استثنايي بودن انقلاب اسلامي‌» سعي در كاستن از بهاي  واقعي آن در زمينه سازي براي نيل به استنتاج ‌هاي باطل بعدي را داشته و اظهار مي‌دارند : 
«من اين را يك مشكل جدي مي‌بينم كه تصور غالب اين است كه انقلاب ما به همه انقلاب ‌هاي ديگر فرق مي‌كند.» يا از درك واقعي ماهيت انقلاب اسلامي‌و شخصيت بي بديل حضرت امام خميني (ره) عاجز و ناتوان هستند و يا عامدانه چشمان خود را بر خورشيدي بسته‌اند كه شعاع انوار نافذش حتي ديدگان تحليل گران بيگانه با اسلام و و ديانت ايران را به شدت به خود خيره نموده است‌،   و بايد گفت :«امروز كساني كه انقلاب اسلامي‌را با انقلاب ‌هاي پيشين جهان مقايسه و نتيجه گيري مي‌كنند‌،  ‌دچار اشتباه بزرگ فكري و علمي‌هستند زيرا انقلاب اسلامي‌ما با انقلاب ‌هاي ديگر تفاوت ‌هاي اساسي دارد. » 
تدا اسكوسپول، از اساتيد معروف دانشگاه كمريج انگلستان، كه تحقيقات گسترده اي درابره انقلاب فرانسه‌،  ‌روسيه و چين دارد، مي‌گويد: 
« سر نگوني رژيم شاه از ديدگاه دوستان آمريكايي شاه گرفته تا روزنامه نگاران سياست مداران و حتي جامعه شناسان امثال من يك حادثه عظيم و باور نكردني بود.» 

عتیقه زیرخاکی گنج