• بازدید : 69 views
  • بدون نظر
این فایل در ۲۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

    اكثر مردم عضو سازمانهايي۱ با ساختار رسمی و ساختار غير رسمي هستند. رابينز۲ سازمان را اينگونه تعريف مي كند:
     “سازمان پديده اي اجتماعي است كه به طور آگاهانه هماهنگ شده، داراي حدو مرزهاي نسبتاً مشخصي بوده وبراي هدف يا مجموعه اي از اهداف بر اساس يك سلسله مباني دائمي فعاليت مي كند.”(رابينز، ۱۹۸۷ ص ۳). در سازمانها به جز عامل حياتي مديريت، عنصر اساسي ديگري به نام «انسان ها» وجود دارند.
     در واقع توفيق سازمانها مستقيماً به استفاده مؤثر از منابع انساني بستگي دارد. (حقيقي و ديگران، ۱۳۸۰). «رهبري» به عنوان يك كاركرد اجتماعي مهم، ميانجي بين اين دو يعني «مديريت» و «منابع انساني» است.
     «رهبري»۳ هنر مديريت است (دويتري۴، ۱۹۸۴) به نحوي كه رهبري اثر بخش مي تواند در افراد كه به منظور تعيين و تحقق هدفها نفوذ كند و حس وفاداري وهمكاري همراه با احترام در آنها به وجود آورد. (دويتري، ۱۹۸۴ ترجمه ميرسپاسي ص ۳۳۷). از سوي ديگر توانايي نفوذ در ديگران به وسيله قدرت بوجود مي آيد. (هرسي و بلانچارد۵، ترجمه كبيري ص۲۲۸). 
     پس قدرت به عنوان پديده اجتناب ناپذير ويژگي اساسي نقش مديراست كه اثر بخشي۶ او را در سازمان فراهم مي سازد. قدرت در سازمان خود به خود پديد نمي آيد، بلكه سرچشمه هايي دارد كه هر يك در نوع رهبري مدیر اثر مي گذارد. (حقيقي و ديگران، ۱۳۸۰ ص ۴۰۲) اهميت منابع قدرت۷ براي يك مدير تا آنجا است كه حتي از حيث روابط انساني نيز به آن پرداخته شده است و ضرورت آن در جامعه امروزي ما به اثبات رسيده است. (گريفيث۸، ترجمه بخشي ص ۱۲۶).
__________________________________________
     در عين حال هميشه بايد در سازمانهاي آموزشي و غير آموزشي اين نكته را مدنظر قرار دهيم كه آشنايي با شيوه و نوع كاربرد قدرت و استفاده صحيح از آن ما را در تحقق و تأمين هدفهاي سازمان كمك مي كند، نه خود قدرت. به اعتقاد ابراهام زلزنيك۱ (۱۹۹۷) قدرت در دست افراد خطا و ريسك انساني به دنبال دارد و گاهي كاربرد نامناسب منابع قدرت از جانب مديران موجب فشارهاي روحي و رواني در سازمان مي شود كه باعث به خطر انداختن بهداشت رواني معلمان  مي شود. در نتيجه ناگزير به استفاده از علم روانشناسي به منظور حل مسائل روحي و رواني در محيط سازماني خود هستيم. (ساعتچي، ۱۳۸۱).
     يكي از مؤلفه هاي روانشناسي كه از دهه ۱۹۹۰ميلادي به بعد در ادبيات مديريت به كار رفته است هوش هيجاني۲ است. (گلمن۳وهمكاران، ۱۹۹۸). كه ارتباط مستقيمي با اثر بخشي سازمان دارد                    (چرنيس۴،۲۰۰۱،ص۸) و به بهبود عملكرد سازمان كمك مي كند.(Clophil, Dunstuble, 2004 ).
    هوش هیجانی سعي در تشريح جايگاه و تفسير هيجانات و عواطف در توانمنديهاي اساسي دارد.۵ (گلمن و ديگران (۲۰۰۲)، گلمن معتقد است هنگامي كه سعي در توضيح دلايل اثر بخشي رهبران بزرگ داريم و درباره استراتژي و بينش قوي صحبت مي كنيم، يك چيز مهمتر وجود دارد که:  «رهبران بزرگ از طريق عواطفشان كار مي كنند.» (گلمن ۲۰۰۱).
     در مجموع بايد گفت كه رهبري و رياست به معناي تسلط نيست بلكه هنر متقاعد كردن اشخاص براي كار در جهت يك هدف مشترك است. زيرا گلمن و همكارانش (۲۰۰۲) معتقدند رهبران كه از هوش هيجاني بهره مي گيرند و از رهبري هيجاني استفاده مي كنند الگوي سلامتي و روابط كاري مؤثر خلق مي كنند.
__________________________________________________
   در نتيجه ضمن اينكه هوش هيجاني نقش مركزي درفرايند رهبري ايفا مي كند؛ (گورگي۱ ، ۲۰۰۰) باعث تنوع در منابع قدرت مي شود، (كي يرستد۲ ، ۱۹۹۹)، از اختلالات روانی پيشگيري اوليه به عمل مي آورد (بار- اون۳، ۱۹۹۹) و باعث توانمندي انسان دربعد شايستگي هاي شخصي و اجتماعي مي شود. (گلمن، ۱۹۹۵)
     با توجه به اينکه معلمين يكي از عناصر عمده در شكل گيري سازمانهاي آموزشي هستند و حمايت و نگهداري معلم از مهمترین وظيفه مـديران است (عسگريان، ۱۳۷۶)و با توجه به اهميت و ضرورت هوش هيجان که براي مديران هر سازمان به اختصار ذكر شد، مديران مدارس نه تنها بايد نسبت به هوش هيجاني دانش آموزان و معلمان حساس باشند بلكه بايد نسبت به هوش هيجان خودشان نيز حساس باشند و به استفاده درست آن توجه نمايند. 
    در اين تحقيق با توجه به اهميت هوش هيجاني مدير در رهبري مطلوب و با توجه به غیر قابل تفکیک بودن منابع قدرت مديران براي رهبري آموزشي محقق به بررسي رابطه هوش هيجاني آنان با منابع قدرت مي پردازيم._______________________________________________
بيان مسأله
    قدرت۱ در نزد همه انسانها و بالتبع در سازمانها وجود داد اما به رغم اين گستردگي ميزان آن در نزد افراد متفاوت است. تعاريف زيادي براي قدرت وجود دارد. براي مثال:
– تالکوت پارسونز۲ معتقد است كه قدرت چيزي است كه به گسترده ترين شكل در جهان پخش شده است. 
– راسل۳ معتقد است كه قدرت ايجاد تأثيرات مورد نظر است (راسل ۱۹۳۸).
– رانگ۴ قدرت را به كنترل مورد نظر و توفيق آميز ديگران محدود مي كنند (رانگ ۱۹۶۸).
– استگديل۵ قدرت را ابزار رهبري مي داند كه با آن رهبر بر رفتار پيروان نفوذ مي كند.                (استگديل ۱۹۷۴). 
– و به تعريف فرنچ۶ قدرتي كه A بر B دارد عبارت است از حداكثر نيرويي كه A مي تواند در B القا كند منهاي حداكثر نيرويي كه B مي تواند در جهت مخالف بوجود آورد (فرنچ ۱۹۵۶).
– حقيقي و همكاران قدرت را ويژگي اساسي نقش يك مدير مي داند كه زمينه اثر بخشي او را در سازمان فراهم مي سازد (حقيقي و همكاران ۱۳۸۲).
    اما كاترين بنزينگر۷ به فرآيند كسب قدرت و بكارگيري آن ديدگاهي خاص بخشيده است.                (هرسی و بلانچارد ترجمه کبیری ۱۳۷۸).
   بنزينگر قدرت را توانايي انجام كار به ميل خود مي داند (بنزينــگر ۱۹۸۲)، و متذكر مي شود مـيان قدرت شخصي (تخصص۸ – مرجعيت۹) و قدرت سازماني (مشروع۱۰- پاداش۱۱- اجبار۱۲ ) تفاوتهاي عمده اي وجود دارد. او اختلافات ميان قدرت شخصي و قدرت سازماني را ناشي از آزادي انتخاب
__________________________________________________
   
در نفوذ مي داند.بنزينگر معتقد است قدرت سازماني شخص بايد به گونه اي آگاه سعي در ايجاد اطمينان و احترام در همكاران خويش كند. در اينجا منظور اين است كه مدير با قدرت سازماني     نمي تواند اثر بخشي لازم را در رهبري داشته باشد. به همين خاطر به اعتقاد حقيقي و همكاران به كارگيري مؤثر قدرت چالشي دشوار براي رهبران و كاركنان سازمانها است. (حقيقي و همكاران ۱۳۸۲).
       در نتيجه چنين به نظر مي رسد كه سازمانهاي پويا و در حال رشد آرام آرام از حالت اتكا به پايگاه هاي قدرت كه بر اطاعت و فرمانبرداري تكيه دارد دور مي شوند و به سوي پايگاه هاي قدرت كه هدفشان نفوذ در مردم است حركت مي كنند. (هرسي و بلانچارد ۱۹۳۹).
      هرسي و بلانچارد قدرت را مسأله دنياي واقعي مي دانند و رهبراني كه قدرت را مي شناسند و            مي دانند چگونه آن را به كار ببرند از كساني كه نمي دانند يا آن را به كار نمي برند اثر بخش تر مي داند.
از طرفي رهبر براي تأثيرگذاري بر افكار و اعمال ديگران ناگزير به استفاده از قدرت است.
  از زاويه اي ديگر وجود قدرت در دست فرد خطا و ريسك انساني را در پي دارد،. (زلزنيك ۱۹۷۷) يعني كاربرد غلط آن ممكن است باعث به خطر افتادن بهداشت رواني كاركنان شود. هر مديري بايد بداند كه چگونه مي تواند ضمن داشتن قدرت، كارایی و بهداشت رواني كاركنان را نیز افزايش دهد.  يكي از ويژگي هايي كه بر اساس شواهد در اين رابطه به مديران كمك مي كند هوش هيجاني است. كه هم قدرت رهبري او و هم اثربخشي سازمان را افزايش مي دهد.
 1- به طور كلي هوش هيجاني مفهوم جديدي است كه از دهه ۱۹۹۰ ميلادي به بعد در ادبيات مديريت به كار رفته است و يكي از مهارتهاي جديد مديريت به ویژه مديريت منابع انساني به شمار مي رود كه طي دهه گذشته به طور قابل توجهي نظر عموم را به خود جلب كرده است. 
(ماير، كارسو و سالوي ۲۰۰۰، ۱۹۹۹، ۲۰۰۲).
۲- هوش هيجاني موضوعي است كه سعي در تشريح و تفسير جايگاه هيجانات و عواطف در توانمنديهاي انسان دارد. كه توان انساني را به عملكرد شغلي عالي تبديل مي كند. (گلمن، ۱۹۹۸).
۳- به اعتقاد سياروچي و همكاران اگر فرد از لحاظ هيجاني توانمند باشد بهتر مي تواند با چالشهاي زندگي مواجه شود و در نتيجه از سلامت رواني بهتري برخوردار باشد.(سياروچي و همكاران، ۲۰۰۰).
  • بازدید : 39 views
  • بدون نظر
این فایل در ۹صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

يك فرد تحصيل كرده۱ يا فرهيخته چگونه فردي است؟ بر اساس تعاريف يا رويكردهاي جديد، فرد تحصيل كرده، فردي است آگاه۲ مسئوليت پذير۳ و علاقمند۴ كه برخي به اين صفات، صفت پرخاشگر يا خشن نبودن۵ هم اضافه مي نمايند]۳۴۳[ . اين اظهارات به اين معني است كه تمركز و علاقه سنتي بر مهارتهاي ذهني چون هوش بهر IQ، جاي خود را به علاقه شديد و تمركز بر مهارتهاي اجتماعي و عاطفي و هوش بهر عاطفي (EQ) و مهارتهاي هوش عاطفي (EI) داده است. دلايل گوناگوني براي اين جابه جايي، عنوان شده است كه يكي از مهمترين آنها، اطلاعات و آگاهي هايي است كه ما درباره عملكرد مغز و حافظه ي انسان به دست آورده ايم و بين يادگيري براي امتحان دادن و نمره گرفتن و يادگيري براي زندگي كردن در جواكع مدرن امروزي، تفاوت زيادي قائل مي شويم و دليل دوم، اهميت عوامل اجتماعي وعاطفي مي باشد.
يكي از اصول اوليه ي هوش عاطفي اين است كه روابط دوستانه و دلسوزانه، باعث شكل گيري انواع يادگيري هاي اصيل و به اثبات مي گردند. اگر مرور مختصري بر روي تجارب آموزشي خودمان به عمل آوريم، در مي يابيم كه ما تحت شرايط متفاوتي آموزش ديده ايم و نمي توانيم ادعا نماييم كه اين روشها، بهترين روش هاي آموزشي بودند و منجر به ايجاد يادگيري هاي اصيل و با ثبات در ما گرديده اند. لازم است تا تمام روشهاي آموزشي را با اين واقعيتها هماهنگ سازيم.
 
اگرچه در سالهاي اخير هوش عاطفي به شدت مورد توجه واقع گرديده است، اما اين سازه، سازه اي جديد و تازه نيست. در دهه هاي ۱۹۲۰ و ۱۹۳۰ روان شناس مشهور، ثوراندايك۱ از هوشي نام مي برد به نام هوش اجتماعي۲ كه آن را «توانايي ادراك و فهم ديگران و انجام اعمال مناسب در روابط بين شخصي» تعريف و آن را يكي از جنبه هاي هوش شخصي به حساب مي آورد.]۳۴۷[
رويكرد ثورانديك به هوش اجتماعي به عنوان يك عنصر مهم هوشي در آن زمان مورد توجه و اقبال روان شناسان واقع نگرديد و پژوهش هاي تجربي و علمي بر روي آن صورت نگرفت و به فراموشي سپرده شد.
جان ديويي به صورت عميق و گسترده اي در مورد ماهيت كلاس درس به تفكر و مطالعه پرداخت و نتيجه گرفت كه كلاس درس، جايي است كه دانش آموزان در مورد «دموكراسي»، مهارتها و حالت هاي ذهني مورد نياز براي رسيدن به آن شرايط اجتماعي و عاطفي كه براي انتقال ئ تداوم آن مورد نياز است، اطلاعات و آگاهي هايي به دست مي آورند. به اعتقاد جان ديويي، يك رابطه ي كامل و بدون چون و چرا بين آن چه كه يادگرفته مي شود و زمينه  اي كه در آن يادگيري ها اتفاق مي افتند و موقعيت هايي كه در آن از اين يادگيري ها استفاده مي شود، وجود دارد.]۳۳۶[ او در كتاب (چگونه فكر مي كنيم)۳ به برخي از مهارتهايي كه شهروندان براي زندگي كردن در يك جامعه دموكراتيكبدان نياز دارند، اشاره مي نمايد. این مهارتها، نه تنها دربرگیرنده مهارتهای 
تحلیلی و جزیی نگر می باشند، بلکه مهارتهای کلی نگری از زمینه ی مباحثات و مبادلات اجتماعی۱ ، معاشرت های شخصی۲ و انعطاف پذیر بودن را نیز، شامل می شود.
دردهه ی ۱۹ کارهای رابرت استرنبرگ۳ و هوارد گاردنر علاقه به هوش اجتماعی- عاطفی، که فراموش شده بودند را دوباره تازه نمودند و آتش اشتیاق به مطالعه ی آن را  شعله ورتر ساختند . استرنبرگ دریافت که وقتی از دیگران می خواهیم که صفات یک فرد با هوش را بگویند، مهارتهای اجتماعی، از جمله صفاتی هستند که برای افراد باهوش در نظر گرفته می شوند. همچنین آنان بر ارزش هوش اجتماعی تفاوت آن با توانایی های تحصیلی، تأکید زیادی می ورزد. 
هوارد گاردنر که به خاطر ارائه و ابداع مفهوم یا سازه هوش چندگانه۴ مشهور گردیده است، یک دیدگاه بین فرهنگی به هوش اضافه نمود و با بررسی طیف وسیعی از بافت های اجتماعی و گروه های نژادی در کشورها و جوامع گوناگون، توانست هفت نوع هوش که برای انجام عملکرد های موثر انسان ها نقش اساسی دارند ، شناسایی کند. علاوه بر دو نوع هوشی که در نظام تعلیم و تربیت آمریکا بسیار مورد تأکید است، یعنی (هوش ریاضی- منطقی۵ و هوش کلامی – زبانی ۶ از هوش های دیگری همچون (هوش میان فردی)۷ و (هوش درون فردی)۸ نام می برد
  • بازدید : 44 views
  • بدون نظر

این فایل در ۲۶۳صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

دانشگاه بعنوان يك نهاد تعليم و تربيت از همه نهادهاي اجتماعي پيچيده تر است . دانشگاه همانند ساير سازمان هاي رسـمي بايستي با وظايف ساخت ، اداره و جهت دادن به تركيب پيچيده اي از منابع انساني درگير گردد . بر خلاف اغلب سازمانهاي رسمي توليد دانشگاه انسان است و اين امر موجب پيدايش مسائل ويژه  در مديريت دانشگاه مي گردد . 
از جمله مسائلي كه دانشـگاه به عـنوان يك سـازمان با آن روبرو اسـت مساله  تعارض  و عدم موافقت هاست. فعاليت هاي سازماني مستلزم تعامل بين افراد وگروه هاي سازمان مي باشد . در سازمان ها افراد مختلفي در رده هاي گوناگون مشغول انجام فعاليت ها و وظايف خود مي باشند . لازمه انجام اين فعاليت ها ارتباط دو جانبه يا چند جانبه افراد با همديگر بوده كه مي توانند زمينه ساز ايجاد تعارض باشند 
بنابراين يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد .دانشگاه نيز از اين امر مستثنا نيست . « اصولا خمير مايه مديريت نظام هاي آموزشي با تعارض عجين است » (لي فام وهووئه۲، ۱۹۷۴، ترجمه نائلي، ۱۳۷۰ ).
بايد به خاطر داشت، اين وجود تعارض نيست كه باعث اختلال و از هم پاشيدگي روابط در سازمان  مي شود؛ بلكه مديريت غير اثر بخش تعارض ها است كه سبب نتايج نامطلوب مي شود . تعارض در حد معقول يك جنبه طبيعي و مطلوب در هر رابطه اي است و اگر مديريت تعارض به شكل سازنده صورت گيرد بسيار ارزشمند خواهد بود ( كتزلز ۳ و همكاران ، ترجمه كريمي ، ۱۳۷۸ ). 
بنابراين سازمان هاي ورزشي بخصوص دانشكده هاي تربيت بدني براي اينكه بتوانند برنامه هاي اصولي تربيت بدني را در جهت تأمين سلامت جسماني و رواني دانشجويان ارائه دهند و زمينه هاي مساعدي را براي رشد و پرورش استعدادهاي ورزشي دانشجويان ايجاد نمايند و از حداكثر توان جسماني و رواني و فكري كاركنان خود بهره گيرند، بايد اختلافات ، كشمكش ها و تعارضات را به گونه اي موثر و سودمند اداره كنند . از كساني كه نقش مهمي در شـناسايي ، هدايت و حل تعارضـات در سـازمان ها دارند ، مديران آن سـازمان ها مي باشند . توانايي برخورد مديران با تعارض و اداره آن در موفقيت و اثر بخشي كاركنان و سازمان هاي آنها اثر بسزايي دارد . 
يكي از مهمترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل موثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي   است. برخلاف آنچه كه درگذشته تصـور مي شد و هوش شناختي را تنها عامل موفقيت افراد مي دانستند امروزه هوش عاطفي را از عوامل تعيين كننده موفقـيت افراد در كار و زندگي مي دانند   (گلمن  ، ۱۹۹۵ ) .آنچه كه امروزه هوش عاطفي ناميده مي شود، در اصل منبع اصلي انرژي ، قدرت ، آرزو و اشتياق انسان است و دروني ترين ارزش ها و اهداف فرد را در زندگي فعال مي سازد. با توسعه عاطفي فرد مي آموزد كه احساسات خود و ديگران را تاييد كند و براي آنها ارزش قائل شود و بطور مناسب به آنها پاسخ گويد و در مي يابد كه عواطف در هر لحظه از روز اطلاعات حياتي و سودمندي در اختيار او  مي گذارند . اين واكنش قلبي است كه نبوغ خلاق و شهود را شعله ور مي سازد . فرد را با خود صادق مي گرداند ، روابط اطمينان بخش برقرار مي كند ، تصميمات مهم را روشن مي كند ، قطب نماي دروني براي زندگي و كار فراهم مي آورد و شخص را به پيشآمدهاي غيرمترقبه و راه حل هاي موفقيت آميز رهنمون مي سازد ( كوپر  ، ۱۹۸۰ ، به نقل از عزيزي ،۱۳۷۷ ) .
تحقيقات نشان مي دهند كه حل تعارض در سازمان ها نياز  به ايجاد يك محيط مسالمت آميز ، كاهش تبعيض وبرقراري عــدالت ، يادگيري مشاركتي ، پيــشگيري از خــشونت و تفــكر انتقـادي دارد ( كاترين  ، ۱۹۹۵ ) . مديراني مي توانند چنين محيط هايي را خلق كنند كه از هوش عاطفي بالايي برخوردار باشند . 
مدير با داشتن شعور عاطفي بالا مي تواند نسبت به تعارض آگاهي بيشتري كسب نمايد و بدين وسيله سريع تر و صحيح تر تعارض را شناسايي كند و با همدلي و اطمينان به هدايت سودمند آن بپردازد و از اين طريق محيطي فراهم آورد كه كاركنان از سلامت رواني بيشتري در آن برخوردار شوند . چرا كه افراد با داشتن يك رابطه سالم ، احساس پذيرش ، درك حمايت ، ارزش ، اعتماد و اهميت مي كنند و اين تامين كننده سلامت رواني و افزايش كارايي و سودمندي افراد است . در چنين فضايي است كه مديريت تعارض به شكل سازنده آن امكان پذير مي شود . 
همچنين از ديگر عوامل مؤثر در حل تعارضات در سازمان علاوه بر جلوگيري از دخالت ذهنيت در ارتباطات سازماني و پذيرش نظرات ديگران و …. برخورداري مدير از مهارت هاي ارتباطي مي باشد (سلطاني، ۱۳۸۰).
يك مدير چنانچه بتواند گوينده خوب و فرستنده خوب ، شنونده خوب و گيرنده خوب باشد ، مشاركت افراد درون و بيرون سازمان را از طريق جلب اعتماد فراگير تامين خواهد كرد و اين امر موفقيت او را در دستيابي به اهداف سازمان تضمين خواهد كرد . 
دستيابي اهداف آموزش و پرورش در دانشگاه ها منوط به استفاده بهينه از منابع انساني ، مالي و تجهيزاتي است . اما پويايي نظام آموزشي به عوامل مختلفي از جمله وجود روابط سالم و به دور از هرگونه تيرگي و همكاري و همدلي بين كاركنان دارد تا افراد بتوانند در محيطي پويا و سالم در جهت تحقق اهداف شخصي و سازماني گام بردارند .
بنابراين مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي سازماني است و مديريت سازمان چاره اي جز پذيرش آن ندارد .آنها مي بايست از تعارض براي افزايـش اثـر بـخشي سـازمان بهره جويند .براي مديـريت تعارض در سـازمان ها تكنـيك هاي متـعددي وجـود دارد .همـكاري، مصـالحه، رقـابت، سازش و اجتـناب از روش هـاي برخورد با تعـارض است كه در اين تحـقيق از آنها در قالب سـه راهبـرد  راه حل گرا، عدم مقابله و كنترل نام برده شده است .
پژوهش حاضر سعي بر آن دارد كه نگاهي موشكافانه به مديران تربيت بدني و ورزش كه وظايف گوناگوني در محيط دانشگاهي بر عهده دارند ، داشته باشد . از طرفي بايد متذكر شد كه بين مديران آموزشي و اجرايي از نظر نوع كاري كه انجام مي دهند ماهيتاً تفاوت هايي وجود دارد . زيرا بخش عمده كار مدير آموزشي در ارتباط با مسائل آموزشي ، دانشجو و استادان كه صرفا ً مشغول به تحصيل و كار در يك رشته خاصي هستند مي باشد . ولي مديران اجرايي با تمام دانشجويان سر و كار دارند، كه هريك در رشته هاي خاصي مشغول به تحصيل مي باشند .
پژوهش حاضر در نظر دارد كه ميزان هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض را در مديران آموزشي و اجرايي دانشكده ها و گـروه هاي تربيـت بدني دانشـگاه هاي دولتي و دانشگاه هاي آزاد اسلامي كشور مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار دهد. همچنين ارتباط هوش عاطفي ومهارت هاي ارتباطي را با راهبـردهاي مديريت تعـارض مورد بررسـي قرار داده و در نـهايت با توجـه به يافته هاي حاصل از اين تحقيق و همچنين مطالعات انجام شده در اين زمينه الگوي مناسبي ارائه دهد كه بتواند مديران را در حل موفقيت آميز تعارضات كمك نمايد.
زير بناي نظري تحقيق 
يكي از عمده ترين و در عين حال غير قابل اجتناب ترين مسائل در سازمان ها تعارض بين افراد و گروه هاي موجود در آنها مي باشد. مديران معمولاً نسبت به تعارض نگرشي منفي داشته و از آن هراسان و گريزان هستند و سعي در از بين بردن و سركوب كردن يا ناديده انگاشتن آن دارند. علت اساسي اين امر، عدم اطلاع از ماهيت و ويژگي هاي تعارض است.
مفـيد و قابل استفـاده بودن تـعـارض، بـسـتگي به شناخت مدير از ويژگـي هاي تعـارض، علـل شكل گيري و همچنين توانايي و آمادگي مدير در حل تعارض دارد. مدير براي آنكه بتواند اثربخشي سازمان را افزايش دهد به مشاركت و همكاري اعضاء سازمان نياز دارد؛ در اين راستا او بايد كاركنان را برانگيزد و به ارتباطات آزاد و دو طرفه معتقد باشد و توانايي حل تعارض ميان افراد، گروه ها يا ميان دو يا چند ديدگاه را به شيوه اي كه پيامد آنها به دستيابي هدف هاي سازمان رهنمون شود، داشته باشد.
يكي از مهم ترين عواملي كه تعيين كننده توانايي مدير در حل مؤثر تعارض است، برخورداري او از هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي است. در اين فصل ابتدا به بررسي مباني نظري تعارض و سپس مباني نظري هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي پرداخته مي شود و در پايان فصل نظريه هاي الگو سازي و طرح تحقيق مورد بررسي قرار خواهد گرفت.

تعارض
تعارض و ماهيت آن  :
اگر همكاري و رفتارهاي خوب اجتماعي در يك طرف پيوستاري كه چگونگيِ كار كردن افراد وگروهها را با يكديگر در سازمان ها توصيف مي كند، قـرار گيرد؛ در طـرف ديگر آن مطـمئنا ً تعـارض قـرار مي گيرد . اين واژه معاني زيادي دارد و براي اشاره به رويدادهايي با دامنه وسيع نظير اضطراب هاي دروني ناشي از نيازها و خواسته هاي رقابتي ( تعارض دروني ) تا خشونت باز بين كشورها ( جنگ ) مورد استفاده قرار مي گيرد ( بارون وگرين برگ  ، ۱۹۹۰ ) . در حوزه رفتار سازماني تعارض عمدتا‌ً  به مواردي اشاره دارد كه در آن واحدها يا افراد در درون يك سازمان به جاي كار كردن با همديگر در مقابل يكديگر كار مـي كنند. فرهنگ لغت وبستر، تعارض را به صورت (نبرد و اختلاف نيروهاي متـضاد و تضـاد موجـود بين غرايز يا اخـلاقيات و ايده آل هاي ديني و اخلاقي) تعريف مي كند.. (فياضي، ۱۳۸۲).  رابينز (۱۹۹۰) معتقد است كه تعارض فرايندي است كه در آن شخص اول به طور عمدي مي كوشد تا به گونه اي باز دارنده سبب ناكامي شخص دوم در رسيدن به علايق و اهدافش گردد (به نقل از خواجه اي، ۱۳۷۲).
داج ۳ (۱۹۹۳) تعارض را عدم تطابق و تفاهم در مورد فعاليت هاي انجام شده تعريف كرده است. تامسون۴ تعارض را هر رفتاري كه از جانب اعـضاي يك سـازمان به منظور مخالفـت با ساير اعضاء صورت مي گيرد، مي داند (ميركمالي، ۱۳۷۱).
با توجه به يك تعريف جامع و پذيرفته شده ، تعارض فرايندي است كه از طريق آن يك گروه متوجه  مي شودكه گروه ديگر اقداماتي را انجام داده است و يا در حال انجام است كه اثرات منفي را برخواسته هاي او مي گذارد (گرين برگ، ۱۹۹۰) . به عبارت ديگر عناصركليدي تعارض به نظر مي رسدكه در برگيرنده ي : 
۱) علايق متضاد بين افراد يا گروهها؛ ۲) شناخت چنين تضادهايي در علايق؛ ۳) اعتقاد بر اين اصل كه هر طرف علايق ديگري را خنثي  خواهد كرد ( يا قبلا‌ً كرده است )؛ ۴) اقداماتي كه در واقـع چنين اثـرات را به وجود مي آورد . شكل ۱ ، ماهيت تعارض سازماني را نشان مي دهد :
شكل ۱ ماهيت اساسي تعارض سازماني ( بارون و گرين برگ ، ۱۹۹۰ )

گيبسون و هاجز  (1991 ) تعارض را در سه بعد توصيف كرده اند : 
تعارض عمومي در مقابل تعارض خصوصي ۲ : يعني تعارض آشكار و قانوني در مقابل تعارض پنهان و غير قانوني ( گوردون ۳، ۱۹۹۹ ).
تعارض رسمي در مقابل تعارض غير رسمي ۴: تعارض مربوط به زنجيره فرماندهي در مقابل تعارض بين افراد يا گروهها (همان منبع، ص ۲۷۳). 
تعارض عقلاني در مقابل تعارض غير عقلاني ۵: تعارض از پيش انديشه شده و منطقي در مقابل تعارض عاطفي، آني ، خود به خود و غير منطقي ( پوت نام ۶، ۱۹۹۲ ) .
تعارض معمولا ً‌ در مواقع زير رخ مي دهد :
افراد ياگروه ها تصور مي كنند كه آنها اهداف و ارزشهاي انحصاري دو جانبه اي دارند . 
افراد از رفتارهايي استفاده مي كنند كه براي شكست دادن يا غلبه كردن  بر  مخالفان طراحي شده است.
.گروه ها با يكديگر با اعمال مخالفت انگيز دو جانبه ، روبرو مي شوند . 
گروه سعي مي كند يك موقعيت مطلوب نسبت به گروه يا شخص ديگر بدست آورد (گوردون، ۱۹۹۹).  
ادراكات نقش عمده اي در تعارض ها دارند . از اين منظر افراد تعارض را در سه بُعد مي بينند 
رابطه اي / كاري ۷: تعارض مبتني بركار ، بر روي خود كار تمركز مي كند؛ و در حالي كه تعارض مبتني بر افراد بر روابط جاري بين افراد متمركز مي شود  (سي سا  8، ۱۹۹۶ ). 
احساسي / عقلاني ۹: گروه ها يا بر اجزاي احساسي تعارض و يا اجزاي شناختي تعارض توجه دارند(گوردون، ۱۹۹۹).   
همكاري كردن / رقابتي ۱۰: هر گروه مي تواند باگروه ديگر همكاري نمايد يا به هزينه كنار زدن گروه ديگر برنده شود ( پينگلي ۱۱، ۱۹۹۴ ) .
با توجه به تعاريف فوق مي توان گفت : اختلاف در تعريف ها حول محور  اهداف مي چرخد و معني واژه مزبور اين است كه؛ آيا تعارض تنها در مرحله عمل آشكار مي شود يا خير ؟ به اين معني كه آيا رفتاري كه مانع و سد راه ديگران مي شود يك عمل آگاهانه ( با قصد ونيت ) است ؟ يا اينكه در نتيجه اوضاع و شرايطي اتفاق مي افتد . 
آيا تعارض تنها به معني آشكار ساختن عمل است يا خير ؟ طبق برخي از تعاريف براي اينكه تعارض وجود داشته باشد، بايد نشانه هايي از نزاع و كشمكش يا زد و خورد آشكار ( بين افراد و گروه ها ) به چشم بخورد؛ بنابراين، چنانچه بپذيريم نخستين وظيفه مدير، شكوفا ساختن توانايي و خلاقيت كاركنان است؛ در اين صورت بايد بيشتر به عوامل مربوط به ايجاد تعارض توجه كرد ( بخشي، ۱۳۷۵ ).
تعارض بوسيله طرفين درگير آن درك مي شود ، زيرا تعارض يك موضوع ادراكي است . اگر كسي از تعارض آگاهي ندارد، پس در اين حالت تعارض وجود ندارد؛ البته تعارضات درك شده نيز ممكن است واقعي نباشند . از اين رو شرط وجود تعارض اين است كه طرفين آن را درك كرده باشند ، آنچه در اين تعاريف مشترك است مفاهيمي از قبيل شرايط ، مسائل مورد توجه طـرفين ، به نظر رسـيدن مخالفـت و كميابي منابع مي باشد و فرض بر اين است كه براي ايجاد تعارض دو نفر يا تعداد بيشتري وجود دارند، كه منافع متضاد و ناسازگار دارند . منابع ( خواه پول ، ارتقاء  وجهه ، قدرت و يا هر چيز ديگر ) محدود هستند و كمياب بودن آنها رفتارهاي مانع زا ، براي ديگران را تشويق مي كند . از اين رو طرفين درگير در يك تعارض با هم در تضاد قرار مي گيرند . 
موقعي كه يكي از طرفين در راه تحقق هدف  ديگري مانع ايجاد مي كند ، حالت تعارض وجود دارد . بنابراين تفاوت بين تعاريف ارائه شده از تعارض بر قصد يا نيت طرفين تكيه دارد و اين نكته كه آيا تعارض اصطلاحي است كه مبين عمل بيروني و ظاهري است متمركز مي باشد ، ( الواني و دانايي فرد ، ۱۳۷۳ ) . واكنش طبيعي به پديده تعارض در سازمان اين است كه مي توان آن را به عنوان يك نيروي بازدارنده به حساب آورد كه تحت شرايط ناراحت كننده به وجود مي آيد و لازم است كه به اين نكته اساسي اشاره كنيم كه فرد و نوع رفتار وي تنها عامل به وجود آورنده تعارض نيست؛ بلكه شرايط سازمان ها و نظر يا ماهيت اصلي آنها در ايجاد تعارض موثر هستند . روانشناس معروف سنفورد   ( 1964 ) معتقد است كه سي سال پيش اين امر ساده بود كه گناه وجود تعارض در سازمان را به گردن افـراد انداخـت ولي آن فرمـول ساده ديگر مناسب وضع كنـوني سـازمان ها نيـست، زيرا در اين زمان درباره فرايـندهاي اجـتماعي، دانــش و اطلاعات بيـشتري وجود دارد  ( پارسائيان ، اعرابي ، ۱۳۷۶ ). 
 ديدگاههاي متفاوت پيرامون تعارض سازماني  
ديدگاه ها درباره علل تعارض به ديد ويژه افراد در مورد ماهيت جامعه و سازمان هاي درون آن بستگي دارد  ( گيبسون و ايوانسويج‌ ۲، ۱۹۹۱ ) .
سه ديدگاه در اين زمينه ارائه شده است و هر كدام كه مورد پذيرش قرار گيرد حائز اهميت مي باشد، زيرا: 
تعيين مي كند كه چه نوع رفتاري از افراد انتظار مي رود 
  • بازدید : 53 views
  • بدون نظر

هدف از انجام تحقيق تعيين رابطه هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي با راهبردهاي مديريت تعارض بين مديران آموزشي و اجرايي داشنكده ها و گروه هاي تربيت بدني دانشگاه هاي كشور- ارائه ي الگو بوده است. اهداف ويژه اين تحقيق نيز به شرح زير است.

۱-  توصيف آماري داده هاي مربوط به منتخبي از مشخصات فردي در مديران تحت بررسي

۲-  توصيف آماري داده هاي مربوط به هوش عاطفي و مؤلفه هاي آن در مديران تحت بررسي

۳-  توصيف آماري داده هاي مربوط به مهارت هاي ارتباطي و مؤلفه هاي آن در مديران تحت بررسي

۴-  توصيف آماري داده هاي مربوط به راهبردهاي مديريت تعارض در مديران تحت بررسي

۵-  تعيين رابطه بين هوش عاطفي با راهبرد راه حل گرا در مديران تحت بررسي

۶-  تعيين رابطه بين هوش عاطفي با راهبرد عدم مقابله در مديران تحت بررسي

۷-  تعيين رابطه بين هوش عاطفي با كنترل عدم مقابله در مديران تحت بررسي

۸-  تعيين رابطه بين مهارت هاي ارتباطي با راهبرد راه حل گرا در مديران تحت بررسي

۹-  تعيين رابطه بين مهارت هاي ارتباطي با راهبرد عدم مقابله در مديران تحت بررسي

۱۰-تعيين رابطه بين مهارت هاي ارتباطي با راهبرد كنترل در مديران تحت بررسي

۱۱- تعيين رابطه بين منتخبي از مشخصات فردي با هوش عاطفي در مديران تحت بررسي

۱۲-  تعيين رابطه بين منتخبي از مشخصات فردي با مهارت هاي ارتباطي در مديران تحت بررسي

۱۳- تعيين رابطه بين منتخبي از مشخصات فردي با راهبردهاي مديريت تعارض در مديران تحت بررسي

۱۴- مقايسه هوش عاطفي، مهارت هاي ارتباطي و راهبردهاي مديريت تعارض در مديران تحت بررسي

۱۵- ارائه ي الگوي مناسب بر اساس هوش عاطفي و مهارت هاي ارتباطي براي مواجهه با تعارضات سازماني با توجه به مطالعات انجام شده در اين زمينه و يافته هاي برخاسته از تحقيق


عتیقه زیرخاکی گنج