• بازدید : 45 views
  • بدون نظر
این فایل در ۶صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل مواردز یر است:

اگرچه در یک نگاه ساده به عملکرد یک سازمان (یک واحد صنعتی و یا در مقیاس بزرگ‌تر یک مجموعه صنعتی و یک شرکت)، ممکن است نقش هیئت‌های مدیره چندان چشمگیر به‌نظر نرسد، اما به صراحت باید گفت که موفقیت و یا عدم موفقیت هر سازمان و یا شرکتی در بلندمدت به قدرت و نحوه عملکرد هیئت‌مدیره آن بستگی دارد[۱]. تجزیه و تحلیل‌های متعددی که به‌ویژه در چند سال اخیر بر روی عملکرد شرکتها و سازمانهای موفق و ناموفق جهان انجام گرفته است، باعث پدیدآمدن پارادایم جدیدی در هزاره نوین شده است: «هیئت‌های مدیره بزرگ‌ترین چالش و تهدید برای بقای سازمان تحت رهبری‌شان هستند»[۲]. این دیدگاه جدید موجب بازنگری در فرایندهای گزینش، به‌کارگیری، آموزش، ارتقا و هدایت و راهبری هیئت‌های مدیره شده است
اغلب گفته می‌شود که ما از شکستها و اشتباهاتمان درس می‌گیریم. اما این پرسش مطرح است که «چه درسی می‌گیریم؟» اگر درسی که می‌گیریم فقط این باشد که آن اشتباه را تکرار نکنیم در واقع «درس» مهمی نگرفته‌ایم. بلکه رویکرد صحیح این است که با تجزیه و تحلیل اشتباهات و شکستها، استانداردهای جدیدی تعیین کنیم که ما را به‌سوی مسیر با اشتباهات بسیار اندک رهنمون سازد. تنها محصولات و عوامل تولید نیستند که دارای استانداردند بلکه در دنیای امروز هیئت‌های مدیره هم باید دارای استاندارد باشند. به‌نظر مولف هیئت‌های مدیره در هزاره نو به استانداردهای جدیدی نیاز دارند، که در این مقاله به تفصیل بیان می‌شوند.
استانداردهای جدید 
این مقاله، سرفصل جدیدی را در ادبیات هیئت‌های مدیره بیان می‌کند و از این جهت بسیار حائز اهمیت است. مقاله حاضر به‌جای پرداختن به موضوعهایی همچون فلسفه وجودی هیئت‌های مدیره، بهترین سطح عملکرد آنها، فرایندهای انتخاب اعضای هیئت‌مدیره و یا ویژگیهای فردی مدیران شرکتهای غیرانتفاعی، استاندارد جدیدی را شامل ۱۲ بخش برای هیئت‌مدیره‌ها وضع می‌کند. برای تعیین هریک از ۱۲ بخش از این استاندارد تحقیقات مفصل و دقیقی انجام شده است و در این استانداردها چارچوب کاملی برای ارزیابی هیئت‌های‌مدیره ارائه شده که به این استاندارد رسمیت می‌دهد. هدف این مقاله ارائه یک استاندارد مشخص و جدید به هیئت‌مدیره شرکتهای تجاری و غیرانتفاعی است که آنها را در خلاقیت و نوآوری و اجرای امور راهنمایی می‌کند. ما نیز تلاش کرده‌ایم که تا حد ممکن این استانداردها را بومی کنیم تا برای هیئت‌های‌مدیره داخل قابل کاربرد باشند. ممکن است این استانداردها قدری مشکل و دست‌نیافتنی باشد، اما باید با برنامه‌ریزی صحیح و اصولی سعی کنیم به این استانداردها برسیم. این استانداردهای جدید به‌شرح زیرند:
* استاندارد شماره ۱: همه سازمانهای غیرانتفاعی و شرکتهای تجاری باید طبق مقررات یک هیئت‌مدیره انتخاب کنند که وظایف هریک از اعضای آن و کل هیئت‌مدیره به‌صورت مکتوب از قبل مشخص شده باشد و با همه استانداردهای کلیدی، اهداف و ارزشهای سازمان به‌طور کامل مطابقت داشته باشد.
* استاندارد شماره ۲: هیئت‌مدیره باید دارای فرایند گزینش و انتخاب اعضا باشد، به‌طوری‌که این فرایند تضمین‌کننده وجود همه مهارتها، شایستگیها و سرمایه‌های انسانی که سازمان برای موفقیت به آنها نیاز دارد در هیئت‌مدیره باشد.
* استاندارد شماره ۳: هیئت‌مدیره باید به‌طور مرتب (فواصل زمانی کمتر از یک سال نباشد) هریک از اعضا و فرایندها، عملیات و سهم مشارکت واقعی و قابل اندازه‌گیری خود در پیشبرد سازمان را مورد ارزیابی قرار دهد و در صورت نیاز اعضای هیئت‌مدیره و فرایندها و عملیاتی را تغییر دهد که کمک قابل توجهی به موفقیت سازمان نمی‌کند.
* استاندارد شماره ۴: هیئت‌مدیره باید از طریق فرایندهای سازمانی پشتیبانی شود، ازجمله این که یک هفته قبل از تشکیل جلسه هیئت‌مدیره، کتابچه هیئت‌مدیره (BOARD BOOK) بین اعضا توزیع شود. این کتابچه اطلاعاتی دقیق و روزآمد به‌علاوه تحلیلی واضح و مستدل به هیئت‌مدیره ارائه می‌دهد و درنتیجه هیئت‌مدیره می‌تواند بدون تأثیرپذیری و به‌شکلی آگاهانه تصمیمات بهتر و هوشمندانه‌ای اتخاذ کند.
* استاندارد شماره ۵: هیئت‌مدیره باید در هر سال حداقل ۱۰ تصمیم بگیرد و ۱۰ اقدام شاخص انجام دهد که به بهبود کیفیت و موفقیت نهایی سازمان منجر شود.
* استاندارد شماره ۶: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید هر سه ماه یکبار حداقل یک اقدام یا ایده مهم را ابداع کند که کمک قابل‌توجهی به بهبود کیفیت و موفقیت نهایی شرکت می‌کند و یا مسئولیت آن را برعهده بگیرد.
* استاندارد شماره ۷: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید منابع کافی ازجمله منابع مالی، امکان انجام تحقیقات، مشاوران مستقل و اطلاعات صنعتی/ رقابتی مورد نیاز برای انجام صحیح و بدون نقص وظایف‌شان را دراختیار داشته باشند.
* استاندارد شماره ۸: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید در راه شناسایی و ازبین‌بردن عدم یکپارچگی سازمانی، نقض اخلاقی و یا قصوری به طور جد تلاش کند که ممکن است سازمان را از اجرای قوانین و یا تبعیت از بالاترین استانداردهای اخلاقی جامعه‌ای بازدارد که در آن فعالیت می‌کند.
* استاندارد شماره ۹: هیئت‌مدیره باید تضمین کند که اسناد مالی گذشته و حال سازمان به‌طور دقیق و مطابق با جدیدترین استانداردهای حسابداری تهیه می‌شود. به‌علاوه هیئت‌مدیره باید تضمین کند که برآوردهای مالی سازمان به‌خوبی به اطلاع همه می‌رسد، به‌طوری‌که بتوان از آن به‌عنوان کارراهه تعالی (EXCELLENT ROADMAP) برای ترسیم چشم‌انداز آینده سازمان استفاده کرد.
* استاندارد شماره ۱۰: هیئت‌مدیره باید مسئولیت تأمین درون‌داد و تصویب برنامه و بودجه سالانه، کنترل عملکرد مالی و برنامه‌ریزی‌شده سازمان و تأمین درون‌داد برای طرح استراتژیک بلندمدت (۳ تا ۵ ساله) سازمان را برعهده داشته باشد.
* استاندارد شماره ۱۱: هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید هرماه حداقل یک اقدام برای شناخته‌شدن هرچه بیشتر و بهتر سازمان انجام دهند. هیئت‌مدیره باید هرساله برنامه‌ای برای معرفی بیشتر سازمان به جامعه ارائه و تضمین کند که اقدامات سازمان همواره به بهتر شناخته‌شدن سازمان کمک می‌کند.
* استاندارد شماره ۱۲: هیئت‌مدیره باید فعالانه در جهت تأمین منابع مورد نیاز سازمان و ایجاد، پشتیبانی و حفظ روابط استراتژیک برای سازمان تلاش کند. هریک از اعضای هیئت‌مدیره باید حداقل هر سه‌ماه یکبار اقدامی انجام دهد که باعث ایجاد یک رابطه استراتژیک جدید برای سازمان شود.
ارزیابی عملکرد هیأت‌های مدیره
برای ارزیابی عملکرد هیئت‌مدیره باید استانداردهای پیش گفته را به عوامل قابل اندازه‌گیری تبدیل کرد. برای این منظور در ۱۰ گروه زیر پرسشهایی مطرح می‌شود که پاسخ به آنها نشان‌دهنده کل امتیازاتی هستند که در صورت اندازه‌گیری دقیق می‌توان عملکرد گذشته و پتانسیل عملکرد هیئت‌مدیره را تعیین کرد. این گروه عوامل به‌شرح زیرند.
* گروه ۱ـ عوامل مربوط به سرمایه‌های انسانی: 
الف – آیا سازمـان می‌داند که اعضـای هیئت‌مدیره آن بـاید چه قابلیتها و شایستگیهایی داشته باشند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره فعلی افراد شایسته با قابلیتها و صلاحیتهای لازم را در اختیار دارد؟
ج – آیا سازمان سیستمی برای شناسایی اینکه چه موقع چه قابلیتهای جدیدی مورد نیاز است در اختیار دارد؟
د – آیا سازمان این توانایی را دارد که اعضا را بر اساس قابلیت، شایستگی و عملکردشان کم یا زیاد کند؟
ه – آیا هیئت‌مدیره کمیته‌ای برای بررسی قابلیتها دارد؟
و – آیا هیئت‌مدیره پرونده‌ای از سوابق کاری و یا فهرستی از افرادی را که می‌توانند جانشین هریک از اعضای هیئت‌مدیره شوند در اختیار دارد؟
ز – آیا هیئت‌مدیره تمایل دارد که برای دستیابی به شایستگیهای جدید مورد نیاز، هیئت مدیره را گسترده‌تر کند و افراد جدیدی را به خدمت بگیرد؟
* گروه ۲ـ عوامل سازمانی/ رهبری:
الف – آیا قوانین و مقررات هیئت‌مدیره به‌موقع به اجرا درمی‌آید؟
ب – آیا ساختار هیئت‌مدیره مناسب است؟
ج – آیا هیئت‌مدیره سیستمی برای ارزیابی عملکرد کل هیئت و نیز تک‌تک اعضا دارد؟
د – آیا هیئت‌مدیره کسی را در اختیار دارد که مسئول نظارت بر امور اخلاقی باشد؟
ه – آیا توافق‌نامه مکتوبی بین سازمان و اعضای هیئت‌مدیره وجود دارد که در آن وظایف و مسئولیتهای اعضای هیئت‌مدیره مشخص شده باشد؟
و – آیا مدیر ارشد اجرایی (مدیرعامل) و رئیس هیئت‌مدیره افراد متفاوتی هستند؟
ز – آیا انتظارات و توقعات اعضای هیئت‌مدیره همواره تحقق می‌یابد؟
ح – آیا کلیه گزارشهای پیشین هیئت‌مدیره قابل دسترس و منظم‌شده است؟
* گروه ۳ـ عوامل مربوط به فرآیند:
الف – آیا هیئت‌مدیره به اندازه کافی تشکیل جلسه می‌دهد؟
ب – آیا کتابچه هیئت‌مدیره حداقل یک هفته قبل از جلسه هیئت‌مدیره تهیه و بین اعضا توزیع می شود؟
ج – آیا اعضای هیئت‌مدیره مرتباً بدون حضور مدیر با هم ملاقات می‌کنند؟
د – آیا در هریک از جلسات حداقل ۸۰ درصد اعضای هیئت‌مدیره شرکت می‌کنند؟
ه – آیا هیئت‌مدیره سیستمی دارد که اطلاعات مربوط به اقدامات خوب سایر هیئت‌مدیره‌ها را جمع‌آوری کند؟
ز – آیا هیئت‌مدیره سیستمی دارد که اقدامات خوب سایر هیئت‌مدیره‌ها (بهترین عملکرد) را به سازمان معرفی و پیگیری کند که آیا این اقدامات در سازمان اجرا می‌شود یا نه؟
* گروه ۴ ـ عوامل مربوط به منابع:
الف – آیا کسی وجود دارد که روابط بین اعضای هیئت‌مدیره را سرپرستی کند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره بودجه کافی در اختیار دارد؟
ج – آیا اعضای هیئت‌مدیره در جذب منابع جدید برای سازمان (مثل پول، روابط استراتژیک، خدمات تخصصی، مشتری و غیره) فعالانه عمل می‌کنند؟
د – آیا هیئت‌مدیره به‌طور مرتب به توسعه استراتژی سازمان کمک می‌کند؟
ه – آیا هیئت‌مدیره دارای بیمه مدیران (D&O INSURANCE) (1) است؟
* گروه ۵ ـ عوامل مربوط به نظارت مالی و پاسخگویی:
الف – آیا صورت‌جلسات، آراء و اقدامات هیئت‌مدیره به‌درستی تنظیم شده است؟
ب – آیا آیین‌نامه‌ای وجود دارد که بر اساس آن اعضای هیئت‌مدیره بتوانند فعالیتهای سازمان را مورد رسیدگی قرار دهند؟
ج – آیا جلسات هیئت‌مدیره با حضور رئیس هیئت‌مدیره تشکیل می‌شود؟
د – آیا به اندازه کافی عضو خارج از سازمان در هیئت‌مدیره هست؟
ه – آیا هیئت‌مدیره نتایج بررسیهای انجام‌شده را مورد توجه قرار داده و برای سازمان تصمیم‌های مالی اساسی می‌گیرد؟
و – آیا اعضای هیئت‌مدیره عضو هیئت‌مدیره‌های زیادی هستند، آیا درگیریهای دیگری نیز دارند و آیا با اعضای دیگر هیئت‌مدیره‌ها نسبت خویشاوندی دارند؟
* گروه ۶ ـ عوامل مربوط به تحول و ارتباطات سازمان:
الف – آیا هیئت‌مدیره گزارش روشنی از کمبودها و نارساییهای خود ارائه می‌کند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره دارای طرح تحول است و آیا طبق این طرح عمل می‌کند؟
ج – آیا هیئت‌مدیره رهبری دارد که بینش (چشم‌انداز) شفافی نسبت به آینده هیئت‌مدیره داشته باشد؟
د – آیا هیئت‌مدیره بینش شفافی نسبت به آینده سازمان، صنعت یا حرفه خود دارد؟
* گروه ۷ـ عوامل مربوط به نحوه اداره سازمان:
الف – آیا هیئت‌مدیره سازمان را اداره می‌کند یا فقط مشاوره می‌دهد؟
ب – آیا به‌عنوان نمونه پنج مورد از مسائل کلیدی شرکت که هیئت‌مدیره در آن حق رأی داشته باشد، وجود دارد؟
ج – آیا هیئت‌مدیره دارای ۳ تا ۵ طرح یا نگرش برای اداره سازمان است؟
د – آیا به موارد نقض قوانین و سیاستهای هیئت‌مدیره به‌سرعت و به‌طور عمومی و همیشگی رسیدگی می‌شود؟
ه – آیا دوره فعالیت اعضای هیأت‌مدیره محدود است؟
* گروه ۸ ـ عوامل مربوط به شهرت و اعتبار:
الف – سازمان و هیئت‌مدیره آن تا چه حد شناخته‌شده هستند؟
ب – سازمان و هیئت‌مدیره آن تا چه حد مورد احترام هستند؟
ج – اعضای هیئت‌مدیره چند مقاله و کتاب به‌عنوان عضو هیئت‌مدیره نوشته و ارائه کرده‌اند و یا در چند سخنرانی با این عنوان شرکت داشته‌اند؟
د – آیا سازمان برنامه‌ای برای شناخته‌شدن هرچه بهتر و بیشتر خود و هیئت‌مدیره دارد؟
* گروه ۹ ـ عوامل مربوط به عملکرد/ دستاوردها:
الف – آیا هیئت‌مدیره توانسته است در سال گذشته به اندازه ۱۰ درصد در رسیدن سازمان به خط بالا (TOP LINE) یا پایین درآمد (BOTTOM LINE) موثر باشد. (۲)
ب – آیا هیئت‌مدیره در سال گذشته حداقل ۳ مسئله و مشکل اساسی سازمان را حل کرده است؟
ج – آیا هیئت‌مدیره سه مشکل مهمی که سازمان در سال آینده با آنها مواجه خواهد بود را می‌شناسد و برای حل آنها برنامه‌ای دارد؟
د – آیا اعضای هیئت‌مدیره می‌توانند نشان دهند که ظرف ۶۰ روز گذشته کمک قابل‌توجهی به سازمان کرده‌اند؟
ه – آیا اعضای هیئت‌مدیره ایده‌ای دارند که بتوانند ظرف ۶۰ روز آینده به سازمان کمک کنند؟
و – آیا اعضای هیئت‌مدیره می‌توانند به یکی از کارهـای مهمی که سایر اعضا ظرف ۶۰ روز گذشته در سازمان انجام داده‌اند اشاره کنند؟
ز – آیا هیئت‌مدیره ظرف ۹۰ روز گذشته ۵ تصمیم مالی عمده اتخاذ کرده است؟
* گروه ۱۰ ـ عوامل مربوط به هماهنگی و وفاق:
الف – آیا هیئت‌مدیره در مورد نقشها و مسئولیتهای اصلی اتفاق‌نظر کلی دارند؟
ب – آیا هیئت‌مدیره در مورد مسائل و مشکلات عمده سازمان توافق دارند؟
ج – آیا هیئت‌مدیره در مورد فرصتهای اصلی سازمان توافق دارند؟
د – آیا هیئت‌مدیره در مورد ارزشهای اساسی سازمان اتفاق‌نظر دارند؟
شاخص‌های ارزیابی عملکرد هیأت‌های مدیره
پاسخ به پرسشهای پیش گفته اطلاع دقیقی از عملکرد هیئت‌مدیره در اختیار ما قرار می‌دهد. با بررسی و اندازه‌گیری شاخصهای زیر، اطلاعات دقیق‌تر و ارزشمندتری در مورد هیئت‌مدیره به‌دست خواهیم آورد. این شاخصها را می‌توان هم برای کل هیئت‌مدیره و هم برای تک‌تک اعضای هیئت‌مدیره مورد تجزیه و تحلیل قرار داد. پیشنهاد می‌شود که اندازه‌گیری همه شاخصهای ارزیابی هیئت‌مدیره با استفاده از نمرات ۱ تا ۵ یا «مدل بلوغ» انجام شود که در آن یک به معنی منفی‌ترین جواب یا «هرگز» و ۵ به معنی مثبت‌ترین جواب یا «همیشه» یا «عالی» است.
 
 
نحوه عمل به این‌گونه است که داده‌ها (امتیازات) از مجموعه ۱۰ گروه عوامل (پرسشها) و شاخصهای جدول پیش گفته جمع‌آوری شده و سپس هیئت‌مدیره به پنج سطح مختلف تقسیم و عملکرد و کارآیی هیئت‌مدیره مورد نظر نسبت به هیئت‌مدیره‌های سازمانهای مشابه مقایسه می‌شود. مشابهت سازمانی می‌تواند در ساختار سازمانی، قدمت، فعالیت و دیگر عوامل باشد. 
گروه های ۱۰‌گانه عوامل و شاخصهای جدول پیش گفته عوامل اصلی و مهم یک سیستم پیشرفته ارزیابی عملکرد هیئت‌مدیره را تشکیل می‌دهند. کارت امتیازبندی هیئت‌مدیره که یک سـیستـم پـیشرفتــه و مــدرن ارزیــابی هـیئت‌مــدیره اسـت، اخــیراً تـوســط شـرکـتGrowth Strategies Inc ارائه شده است و قادر به ارزیابی عملکرد هیئت‌مدیره در همه سطوح است[۳].
نتیجه‌گیری
در این مقاله استانداردهای ملی و بین‌المللی جدیدی برای هیئت‌مدیره تعریف گردید که تا حد ممکن بومی شده‌اند. استانداردهای تعیین‌شده به‌طور یکسان برای هیئت‌مدیره‌های شرکتهای انتفاعی و سازمانهای غیرانتفاعی بزرگ یا کوچک و نیز هیئت‌مدیره‌های بزرگ یا کوچک قابل اجراست.
این استانداردها و نیز گروه عوامل و شاخصهایی که با استفاده از این استانداردها تعیین شده است، اصول ارزیابی هیئت‌های مدیره را تشکیل می‌دهند. هیئت‌های مدیره با ارزیابی صحیح و درست خود معیارهای ارزشمندی به‌دست می‌آورند که قادر خواهند بود فعالیتهای خود را اولویت‌بندی و برای رشد و تعالی‌ برنامه‌ریزی کنند
  • بازدید : 61 views
  • بدون نظر
خرید ودانلود فایل تحقیق گزارش هيئت مديره به مجمع عمومي عادي صاحبان سهام مربوط به عملكرد سال ۱۳۸۴-دانلود رایگان تحقیق گزارش هيئت مديره به مجمع عمومي عادي صاحبان سهام مربوط به عملكرد سال ۱۳۸۴-خرید اینترنتی تحقیق گزارش هيئت مديره به مجمع عمومي عادي صاحبان سهام مربوط به عملكرد سال ۱۳۸۴-تحقیق گزارش هيئت مديره به مجمع عمومي عادي صاحبان سهام مربوط به عملكرد سال ۱۳۸۴
این فایل در ۲۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در اين بخش خلاصه اي از نحوه شكل گيري و موضوع اصلي شركت و اعضاء هيأت مديره و اهم تصميات آنها در سال مورد گزارش و كسب موفقيتهاي شركت آورده شده است رد ادامه برای آشنایی بیشتر شما توضیحات مفصلی می دهیم. 

     تصميم تغيير در شيوهء مديريت بخش توليدات نسوز آهك شركت سهامي ذوب آهن اصفهان و مركز تحقيقات و آزمايشگاه نسوز در تاريخ ۲۰/۱۲/۱۳۷۰  منجر به شكل گيري شركت فرآورده هاي نسوز آذر    ( سهامي خاص ) گرديد كه در اين تاريخ شركت با مديريت جديد تحت شماره ۸۷۳۲ در اداره ثبت شركتها و مالكيت صنعتي اصفهان به ثبت رسيد و از تاريخ ۱/۲/۱۳۷۱ به موجب قرار داد اجاره شماره ۱۷۰۶ مورخ ۲۹/۱/۱۳۷۱ به مدت ۱۵ سال با در اختيار گرفتن ماشين آلات و تجهيزات و تأسيسات كارگاههاي مستقر در ذوب آهن اصفهان كه توليدات نسوز مورد نياز خط توليد ذوب آهن را بعهده داشتند به همراه كارگاه پخت آهك و مركز تحقيقات و آزمايشگاههاي نسوز ، فعاليت خود را در قالب بخش خصوصي آغاز نمود .

        طبق اساسنامه شركت ، جلسات هيات مديره با حضور اكثريت اعضاء و هر پانزده روز يك بار تشكيل مي‌گردد. در طول سال مورد گزارش تعداد ۲۲ جلسه برنامه ريزي  شده كه به دلیل غیر متمرکز بودن و بدلیل محل اقامت اعضا غیر موظف تعداد ۲۰جلسه در طول سال تشكيل گرديد .

 

 تصميمات هيأت مديره :

·        در طول سال ۱۳۸۴ هيأت مديره شركت جلسات متعددي را جهت بررسي عملكرد شركت و هدايت برنامه هاي جاري و همچنين تصميم گيري و خط مشي گذاري راهبردي تشكيل دادند كه در هر جلسه گزارشات عملکرد واحدهای مختلف شرکت توسط مدیر عامل ارائه گرديده که پس از بررسي عوامل متعدد و پارامترهاي مطرح در خصوص موارد مورد بحث تصميمات ذيل را اتخاذ نمودند كه به طور خلاصه و بر جسب موارد حائز اهميت آورده شده است :

·        مصوبات در رابطه با خرید مواد اوليه داخلي و خارجي و قطعات و لوازم يدكي

·        طرح و تبادل نظر مربوط به تشکیل مرجینگ شرکتهای نسوز تحت عنوان شرکت سرمایه گذاری نسوز.

·        طرح و تبادل نظر مربوط به نحوه انجام كار با ذوب آهن در واحد۱ و اجراي سناريوي مناسب جهت تمديد اجاره و يا تخليه پس از اتمام قرارداد

·        خريد سيستم هاي مكانيزه يكپارچه و روند اجراي آن

·        تاييد نرخ توليد آهك براي ذوب آهن و نرخ فروش محصولات به فولاد سبا

·        ارائه گزارشات در رابطه با برگزاري مجامع ساليانه شركتهاي تحت پوشش و عملكرد آنها

·        تغيير نماينده سهام صندوق بازنشستگي كاركنان فولاد ، جناب آقاي ميرولد به جاي جناب آقاي هاشميان

·        بحث و تبادل نظر بر روي صورتهاي مالي و تاييد مديريت و تصويب صورتهاي مالي و برگزاري مجمع ساليانه

·        تصويب اخذ وام ريفاينانس جهت خريد مواد اوليه و وثيقه گذاري سهام شركت نسوز پارس

·        فروش اقلام و اموال مازاد

·        بحث و تبادل نظر بر روي نحوه اجراي طرح دولوميت كلسينه از طريق شركت فولاد افزا و نحوه همكاري با سهامداران ديگر

·        بحث و تبادل نظر بر روي اجاره ذوب آهن و اقدامات صورت پذيرفته جهت تعديل آن

·        بحث و تبادل نظر بر روي صورتهاي مالي سه ماهه تهيه شده براي بورس

·        بحث و تبادل نظر بر روي خريد دانش فني دريچه كشوئي و جرم ريختني مجراي كوره بلند

·        بحث و تبادل نظر بر روي پاداش و امور رفاهي كاركنان و مديران به نسبتهاي مختلف درطي سال

·        مرور نقدينگي در طي سال و نحوه برخورد با كسري نقدينگي شركت

·        مرور وضعيت منابع انساني از لحاظ كيفي و كمي و تهيه راهكار بهبود و تقويت سيستم

·        مرور وضعيت صادرات و تبيين جهش صادرات شركت

·        بحث و تبادل نظر بر روي طرح توسعه شركت و تصويب استراتژي آن

·        تصويب افزايش سرمايه در فولاد افزا سپاهان و سراميك صنعتي اردكان و فروش حق تقدم و سهام شركت عايق سپاهان و وثيقه گذاشتن بخشي از سهام اردكان جهت وام فولاد افزا به جاي پرداخت نقدي

·        بحث و تبادل نظر بر روي نتايج حسابرسي تامين اجتماعي

·        تصويب پرداخت سود سهام طبق برنامه زماني ارائه شده

·        تصويب بودجه سال ۱۳۸۵ و راهكارهاي پيشنهادي جهت افزايش توليد، فروش و صادرات

·        مرور وضعيت مالياتي شركت و اقدامات صورت پذيرفته جهت برگشت ماليات

 كسب موفقيت‌ها، عناوين و افتخارات ملي و بين‌المللي:

·        انتخاب مدير عامل شركت به عنوان مدير كارآفرين نمونه و سه نفر از كارگران نمونه در سطح استاني به انتخاب اداره كار و امور اجتماعي استان اصفهان

·        كسب عنوان واحد تحقيقات نمونه كشور به انتخاب وزارت صنايع و معادن

·        كسب عنوان صادر كننده برجسته استان اصفهان

·        موفقيت شركت در مميزي مراقبتي۹۰۰۱  ISO  ورژن  2000  و  مميزي  مراقبتيISO 14001 ورژن ۱۹۹۸

·        ایجاد رکورد تولید برای ششمین سال متوالی

فصل دوم: تكنولوژي توليد

شركت فرآورده هاي نسوز آذر با تغيير مديريت و انتقال از بخش دولتي به بخش خصوصي توانست تحولات چشمگيري را ايجاد نماید و در طي ۱۳ سال عملكرد خود همواره با ايجاد افتخار نام خود را بعنوان پيشگام صنعت نسوز  مطرح نماید .

نگاهي به وضعيت توليدي شركت در قالب بخش دولتي قبل از سال ۱۳۷۱ نشان مي دهد كه اين بخش با ظرفيت ۱۲۰ هزار تن تنها به توليد حدود ۴۰ تا ۴۵ هزار تن محصولات نسوز با كيفيت عموماً پايين و مورد نياز ذوب آهن اصفهان پرداخته و بدليل عدم تفكر رقابت پذیری، کمتر  در جهت تحول و بهينه سازي و توليد محصولات جديد عمل می نمود كه شايد عمده ترين علت خصوصي سازي اين مجموعه نيز همين مورد بوده است. در حال حاضر پس از طي ۱۳ سال فعاليت شركت نه تنها ميزان توليد به حدود ۵/۲ برابر افزايش يافته بلكه شايد تنها ۲۰ درصد از محصولات سنتي قديم در خط  توليدفعلی قرار دارد و بقيه سهم توليدات محصولات جديد و پيشرفته نسوز مي باشند كه علاوه بر تأمين نياز ذوب آهن اصفهان ، ساير محصولات نسوز مورد نياز ساير صنايع فولادي و غير فولادي را نيزشامل می گردند،همچنین با ايجاد بازار صادراتي جديد در زمينه صادرات محصولات به خارج از كشور نيز اقداماتي انجام گرفته است.

Rounded Rectangle: مديريت علمي و تجهيز ماشين آلات ، دستيابي به دانش فني روز جهان ، توليدات متنوع ، خدمات پس از فروش و بازاريابي مناسب و ... بعنوان يك سيستم منطقي با باز خورد مناسب توانستند اين شركت را به عنوان بزرگترين توليد كننده صنعت نسوز ، با دارا بودن بيش از 38 سال تجربه توليد و دارا بودن 60درصد از ظرفيت عملی موجود كشور مطرح نمايد و همواره بعنوان پيشگام اين صنعت در ايران به فعاليت خود ادامه دهد .  در سال ۱۳۸۴ حدود ۳۳ درصد از توليدات شركت در اين واحد توليد شده است . 


عتیقه زیرخاکی گنج