• بازدید : 29 views
  • بدون نظر
این فایل در ۴صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند و برای بقا در بازارهای جهانی رقابت می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کار بر مبنای تیم است. از آنجایی که این سازمانها با فشارهای ثابتی جهت تطبیق مستمر با محیطهای تجاری مواجهند، جهت پاسخگویی به این فشارها تیم های کاری می‌توانند موثر واقع شوند. از این رو، چگونگی انتخاب اعضای تیم ها امری درخور توجه است. تناسب «فرد-گروه» به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری است. با عنایت به اهمیت نحوه انتخاب اعضای این تیم‌ها، این مقاله بر آن است تا مشخص کند که در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مورد توجه قرار داد. این ویژگی تناسب از دو بعد فرهنگی( تناسب فرهنگی اعضای گروه با یکدیگر) و بعدشخصیتی (تناسب شخصیتی اعضای گروه با یکدیگر) موردبحث قرارخواهدگرفت
در دو دهه اخیر، سازمانها به طور معنا داری تغییر کرده اند. سازمانهایی که دارای ویژگیهای عدم تمرکز و جهانی شدن، هستند و توسط تکنولوژی اطلاعاتی و رهبری مبتنی بر تیم کارشان را تسهیل می کنند. یکی از قابل توجه ترین این تغییرات، تغییر از سمت کار به صورت انفرادی به کارهای با مبنای تیمی می باشد(اندرسون و برچ،۲۰۰۳).
هنگامی که تیم ها موفق باشند، دارای توان بالقوه جهت ارائه بسیاری از مزیتها همانند انعطاف پذیری و خلاقیت فزاینده هستند و چنانچه با شکست مواجه شوند، منابع قابل توجهی را تلف کرده اند. از این رو، سازمانها باید به حداکثر کردن احتمال موفقیت تیم‌ها توجه کنند. یکی از ساده ترین راههای انجام این امر، تمرکز بر اعضای تیم است. در واقع موفقیت یک تیم موکول به داشتن ترکیب بهینه از افرادی است که در همکاری با یکدیگر توانا باشند. (کیچوک و ویسنر،۱۹۹۸). باتوجه به این موضوع چگونگی انتخاب پرسنل برای این تیم ها امری درخور توجه است که نیازمند تحقیقات بیشتر پژوهشگران و متخصصان منابع انسانی است.
در این مقاله پس از مروری بر ادبیات تناسب فرد با گروه، تفاوتهای این نوع تناسب، با تناسب فرد – شغل و تناسب فرد – سازمان بیان می شود و سپس تناسب فرد – گروه از دو بعد فرهنگی و شخصیتی موردبررسی قرار می‌گیرد.
تناسب فرد-گروه
تناسب فرد-گروه به معنای تناسب بین فرد تازه استخدام شده و گروه کاری (جانسون، ووربل، ۲۰۰۱)، تشابه شخصیتی اعضای گروه یا دارا بودن مهارتهای بین فردی موثر برای همکاری و ارتباطات موثر با سایر اعضای گروه است (شین، ۲۰۰۴). بسیار مهم است که اعضای یک گروه جدید یا گروهی که از پیش وجود داشته است، صفات مناسبی جهت کارکردن اثر بخش با یکدیگر داشته باشند.
این نوع تناسب بر اساس ایده ای است که بسیاری از جایگاههای استخدامی نیازمند تعاملات بین فردی اعضای گروه است. تعاملات بین فردی ممکن است در برخی سازمانها بسیار حیاتی تر از مهارتهای فنی شغلی در ارزیابی عملکرد کارکنان قلمداد شود.(جانسون ووربل، ۲۰۰۱) اگرچه تحقیقات اندکی درزمینه اثر تناسب فرد با گروه بر نتایج فردی وجود دارد، شواهد تجربی عموما رابطه مثبت میان این دو را نشان می دهد. مطالعات همچنین اثر تناسب فرد با گروه را بر عملکرد شغلی افراد نشان می دهد. (شین، ۲۰۰۴)
تناسب میان فرد تازه استخدام شده و گروه کاری بر اساس دو نوع تناسب جایگزین و مکمل صورت می گیرد.
تناسب جایگزین در هنگامی که فرد تازه استخدام شده صفاتی مشابه با سایر اعضای گروه دارد رخ می دهد. برای ایجاد تعاملات بین فردی اثر بخش در اعضای گروه مهم است که آنها در اعتقادها و ارزشهای معینی سهیم باشند. در این حالت، این ارزشها و باورها هنجارهای حیاتی گروه را می‌سازند. تحقیقات نشان می دهند کسانی که هنجارهای گروهی را می پذیرند احتمالاً نگرشهای کاری مثبت تری نسبت به کسانی که هنجارهای گروهی راقبول نکنند نشان می دهند.
تناسب مکمل هنگامی رخ می دهد که فرد تازه استخدام شده صفات یا ویژگیهای متمایزی دارد که ویژگیهای سایر اعضای گروه را کامل کرده یا از آن حمایت می‌کند. از آنجایی که کلیه اعضای گروه برخی قوتها و کمبودهای شخصی دارند، هنگامی که کمبودهای یک عضو تیم با قوتهای سایر اعضا کامل شود، عملکرد گروه بهبود می یابد. این نوع تناسب بیشتر با تواناییهای افراد جهت کمک به پویاییهای گروهی سروکار دارد تا کمک به جنبه های فنی شغل.
در ادبیات سازمانی،‌تناسب مکمل ممکن است کمتر ازتناسب جایگزین مورد توجه قرار گرفته باشد. در حالی‌که به همان اندازه مهم است. زیرا عملکرد گروه در هنگامی که منابع انسانی گوناگون گردهم می آیند افزایش می یابد. به طور خلاصه در هنگام انتخاب پرسنل جهت کارکردن در گروه، مهم است که هر دو نوع تناسب فرد-گروه مورد توجه قرار گیرد. حضور یکی بدون دیگری احتمالاً منجر به ناکارایی گروه می شود. (جانسون و وربل،۲۰۰۱)
تفاوتها
تناسب فرد-گروه ازتناسب فرد – سازمان و فرد – شغل متمایز است. اگر چه هر سه نوع این تناسبها احتمالاً بر روی انگیزش کارکنان و اثر بخش سازمان اثر می گذارند، هر کدام به شیوه ای متفاوت عمل می کنند.
تناسب فرد- شغل 
طبق تعریفی تناسب فرد – شغل با یافتن تناسب میان مهارتها، دانش و تواناییهای مورد نیاز جهت انجام جنبه‌های نسبتاً ایستای شغل و افرادی که این تواناییها را دارند سروکار دارد. تحلیل شغلهای سنتی مبنایی برای ارزیابی این تناسب است. (جانسون ووربل،۲۰۰۱)
طبق تعریف دیگر چنانچه فردی تواناییهای لازم جهت انجام وظایف را به طور موثر داشته باشد در این صورت تناسب شغل – فرد به خوبی وجود خواهد داشت. (کلبرت،۲۰۰۲)
این تناسب بر مبنای اینکه آیا متقاضی مهارتهایی که متصدیان شغل فعلی فاقد آن هستند را دارد یا خیر تعریف می شود. (جنسن و کریستف براون،۱۹۹۸)
تناسب فرد- گروه 
تناسب فرد – گروه احتمالاً بر اثر بخشی سازمانی ازطریق ارتقای همکاری و کارگروهی اثر می گذارد. (جانسون ووربل،۲۰۰۱)
به دلیل اینکه مشاغل به ندرت در انزوا انجام می شوند، در سازمانها تیم های کاری به وجود می آیند. هنگامی که فرد با همکارانش سازگار باشد، تناسب فرد – گروه به خوبی ایجاد می شود. (کلبرت،۲۰۰۲)
تناسب فرد- سازمان 
تناسب فرد – سازمان در سطح تحلیل سازمانی اعمال می شود و تناسب میان کارمند و فرهنگ سازمانی را مورد توجه قرار می دهد و با فرایند اجتماعی کردن سازمانی سروکار دارد. (جانسون ووربل،۲۰۰۱)
تناسب فرد- سازمان در هنگامی که افراد در این ارزشها مشترک باشند ایجاد می‌شود. (کلبرت، ۲۰۰۲)
به طور ایده آل، هر سه نوع تناسب مهم هستند. سازمان باید تلاش کند تا بر هر سه نوع تناسب با در نظر گرفتن اینکه هر کدام چقدر بر انگیزش کارکنان واثر بخشی سازمانی اثر می گذارند تأکید کند. (جانسون ووربل،۲۰۰۱)
محققان تاکید می کنند که جنبه های گوناگون تناسب در مراحل مختلف استخدام تاثیر مهمی دارد. (کلبرت، ۲۰۰۲) روی هم رفته، یافته ها نشان می دهند که تناسب فرد با سازمان، تناسب فرد با گروه، تناسب فرد با شغل، دارای رابطه مثبتی با عملکرد، رضایت شغلی و تعهد سازمانی و دارای رابطه منفی با ترک خدمت است. (شین، ۲۰۰۴)
باتوجه به مباحثی که راجع به انواع تناسب مطرح شد، حال سعی می شود تا به این سوالات پاسخ داده شود: آیا در فرایند انتخاب اعضای گروه باید ویژگی تناسب اعضا با یکدیگر را مدنظر قرار داد؟ آیا اعضا باید با یکدیگر تناسب فرهنگی داشته باشند؟ آیا تناسب شخصیتی اعضا را باید مدنظر قرار داد؟ برای پاسخ دادن به این سوالات به دو مبحث تنوع فرهنگی در گروه و ویژگیهای شخصیتی اعضای گروه اشاره می شود.
تنوع فرهنگی در گروه
فرهنگ، نقش مهمی در ادراک همبستگی گروه ایفا می کند. برخی تحقیقات گذشته نشان می دادند که تیمهای شامل اعضا با فرهنگهای گوناگون، همبستگی کمتری نسبت به گروهها با فرهنگ متجانس دارند. چنین یافته هایی در پرتو تئوری شباهت است که بیان می دارد انسانها بیشتر به طرف کسانی جذب می شوند که شبیه به آنها باشند. (درووری و رایت،۲۰۰۳)
در تحقیق دیگری، تعامل فرایند و عملکرد گروهها با اعضایی که دارای فرهنگ متجانس و اعضایی که دارای فرهنگ نامتجانس بودند در ۱۷ هفته مورد مطالعه قرار گرفته است. در ابتدا، گروههای متجانس در هر دو بعد اثربخشی فرایند و عملکرد نمره بالاتری کسب کردند. در طی زمان هر دو نوع گروه در فرایند و عملکردکلی بهبود نشان دادند و تفاوتهای میان گروهها به هم نزدیک شد.درهفته هفدهم،هیچ تفاوتی درفرایندوعملکردکلی مشاهده نشد، اما گروههای نامتجانس در دومورد نمره بالاتری کسب کردند.(کومار، مایکلسن و واتسون ،۱۹۹۳)
ویژگیهای شخصیتی اعضا گروه
ویژگیهای شخصیتی، خصوصیات نسبتاً پایداری هستند که به آسانی توسط مداخلاتی نظیر آموزش رفتار، تغییر نمی کنند. شواهد اخیر در ادبیات انتخاب افراد که متغیرهای شخصیت را با عملکرد شغلی افراد مرتبط می داند، بیان می دارد که شخصیت اعضای تیم ممکن است در انتخاب اعضای معیاری مفید باشد. استفاده از شخصیت در قلمرو انتخاب اعضای تیم پیچیده تر از استفاده ساده از آن به عنوان یک معیار پیش بینی کننده جهت عملکرد شغلی افراد است. نه تنها شخصیت اعضای تیم باید با تقاضاهای وظیفه تناسب داشته باشد، افراد تیم و بنابراین شخصیتشان باید با هم سازگار باشد. در یک تیم، سازگاری در شخصیت اعضای گروه یک عامل مساعدت کننده در بهره وری است.
همچنین می توان گفت که در سطح تیم، یک رابطه جبران کننده میان عوامل شخصیت و عملکرد بعدی تیم وجود دارد. این بدان معناست که چنانچه یک عامل شخصیتی به طور مثبتی با الزامات وظیفه در ارتباط باشد، نمرات پایین برخی افراد در یک عامل می تواند با نمرات بالای سایر اعضای گروه در همان عامل جبران شود.
البته مطالعاتی که به عدم تجانس شخصیت اعضای تیم بر حسب عملکرد بعدی شغل توجه می کنند، نتایج متضادی را ارائه داده اند.
یک خط فکری این است که ترکیبی از انواع شخصیت جهت بهینه کردن عملکرد تیم به خصوص در هنگامی که ویژگیهای شغلی متنوع است لازم می‌نماید. نظر دیگر این است که ویژگیهای عدم تجانس افراد تیم، زمینه های پرورش تعارضات میان فردی را ایجاد می کنند. در واقع افراد در گروههای نامتجانس ممکن است بخواهند به گروههای سازگارتری منتقل شوند.
به طور کلی می توان گفت عدم تجانس ممکن است برای برخی وظایف و نه همه وظایف مفید باشد. در حالی‌که تجانس در سایر عوامل ممکن است برای اطمینان یافتن از وجود هماهنگی و بهره وری تیم لازم باشد. (کیچوک و ویسنر، ۱۹۹۸)
نتیجه گیری
در مورد تناسب فرهنگی اعضای تیم می توان گفت، وجود این نوع تناسب میان اعضای یک تیم می تواند منجر به کارایی شود و از تعارض و ناهماهنگیهای حاصل از تفاوتهای فرهنگی جلوگیری کند. شباهت میان ارزشها، شخصیت و اهداف و دارابودن مهارتهای بین فردی میان اعضای گروه برای همکاری و ارتباطات با سایر اعضای گروه ضروری است. (شین، ۲۰۰۴) مسلما افراد با ارزشها و نگرشهای مشابه تمایل بیشتری به کار با یکدیگر دارند. اما چنانچه اعضای تیم‌های کاری ارزشهای گوناگونی داشته باشند، تنها ازطریق یک مدیریت فرهنگی بسیار قوی می توان گروهی یکپارچه ایجاد کرد که این امر خود بسیار زمان‌بر است. بنابراین وظیفه مدیریت منابع انسانی است که از همان ابتدا در امر انتخاب پرسنل عامل تناسب فرهنگی را مدنظر قرار دهد
  • بازدید : 48 views
  • بدون نظر
این فایل در ۵صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

ضرورت تشکیل تیم‌ها و کارگروهی در سازمانها اهمیت مطالعات بر¬روی مقوله کار تیمی را آشکار می¬سازد. از آنجایی که ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک ترکیب بهینه از افراد می تواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود، این مقاله با تمرکز بر این مسئله با استفاده از ابزار «تیپ نمای مایزر- بریگز» (MBTI) بیان می¬شود که این ابزار نیز از روشهای ارزیابی شخصیتی است و از تئوری یونگ سرچشمه می¬گیرد. در واقع به کمک این ابزار می¬توان ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی را بررسی کرد. درنهایت این ترجیحات به تفاوت در یادگیری، برقراری ارتباطات، مدیریت تضاد و روابط منجر می¬شود.(ترجیحات بیان شده توسط این ابزار بر¬گرفته از فرایندهای روانی انسانی است

یافتن راه حلهای خلاق و جدید برای مسائل پیچیده سازمانهای امروز، هر روز دشوارتر می¬شود. افراد و بخشهای سازمانها دیگر به تنهایی قادر به حل مشکلات فرا¬رو نیستند. ضرورت تشکیل تیم‌ها و کار¬گروهی در سازمانها،¬ اهمیت مطالعه بر روی مقوله کار تیمی را آشکار می¬سازد.(Raymond , 2005 )
تیم‌ها اغلب از افرادی با شخصیتها و رفتار¬های متفاوت تشکیل شده¬اند و گاه تخصص این افراد نیز متفاوت است. شاید ایجاد هماهنگی و دستیابی به یک ترکیب بهینه از افراد بتواند به عملکرد بالای تیمی منجر شود. در این تحقیق سعی شده است با بهره گیری از برخی مفاهیم، ویژگیهای یک تیم ایده¬آل مطرح شود.
بیان مسئله 
چرا درقرن بیستم پس از طی زمانی دراز از آغاز پیدایش انسان ، هنوز جنگ وجنایت از امور روزمره وعادی است. هرروز در روزنامه¬ها، تلویزیون و دیگر وسائل اطلاع رسانی، همیشه و همه جا این اخبار دیده می¬شود و این اخبار آنقدر عادی شده‌اند که هر روز منتظر شنیدن آنها هستیم. 
کارل یونگ (۱۹۶۱-۱۸۷۵)، دوست صمیمی فروید و بنیانگذار روانشناسی تحلیلی است. او معتقد بود، شخصیت علاوه بر گذشته به وسیله آینده نیز شکل می گیرد و تاکید بیشتری بر ناهشیاری داشت. قسمت اعظم ادراک هشیار و واکنش نسبت به جهان پیرامون ما به وسیله نگرشهای برونگرایی و درونگرایی تعیین می¬شود. درونگراها تا حدودی گوشه¬گیرند، اغلب خجالتی‌اند و به خود تمرکز دارند. برونگراها پذیرا¬تر، مردم¬آمیز¬تر و از لحاظ اجتماعی پرخاشگر¬ترند. یونگ در ادامه کارکردهای روانشناختی را مطرح کرد که در چهار کارکرد فکری، احساسی، حسی (تجربی)، و شهودی بیان شد:
-۱ تیپ فکری برونگرا؛ 
-۲ تیپ احساسی برونگرا؛ 
-۳ تیپ حسی برونگرا؛
-۴ تیپ شهودی برونگرا؛
-۵ تیپ فکری درونگرا؛ 
-۶ تیپ احساسی درونگرا؛
-۷ تیپ حسی درونگرا؛ 
-۸ تیپ شهودی درونگرا .
 
 
ابزار مایرز- بریگز یک ابزار برای ارزیابی شخصیت است که در حال حاضر استفاده از آن بسیار متداول شده است. سالانه بین ۳ تا ۵ میلیون نفر در جهان توسط این ابزار خود¬سنجی، مورد سنجش قرار می¬گیرند که گاه به صورت کامپیوتری نیز مورد استفاده قرار می¬گیرد .
این ابزار به صورت گسترده ای برای سنجش اعتبار و روایی آزمایش شده و می¬توان گفت که به صورت گسترده‌ای توسط افراد غیر روانشناس نیز، استفاده شده است و در عالم تجارت نیز از آن استفاده وسیعی به‌عمل می¬آید. (Murray , 1990 )
این ابزار برای تفکیک افراد نیست، بلکه تنها ابزاری است که اجازه می¬دهد ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی فهمیده شود. این ترجیحات در نهایت به تفاوت در یادگیری، اشکال ارتباط، مدیریت تضاد و روابط منجر می¬شود. این ابزار روانشناختی، یک ابزار خود¬سنجی و پرسشنامه¬ای بسته شامل ۱۰۰تا۱۶۰ پرسش است که ترجیحات افراد را با ۱۶ گروه شخصیتی بیان می دارد. (رابینز، ۱۹۹۵ )
این تیپ¬ها به صورت ویژگیهایی دو قطبی و متضاد بیان می¬شوند. افراد با توجه به نظریه تیپ شخصیتی از یکی از ۴ حالت زیر در رفتار خود استفاده می¬کنند:
-۱ چگونه یک شخص انرژی می¬گیرد؟ از طریق برونگرایی (E) در مقابل درونگرایی (I)؛ 
-۲ چه¬اطلاعاتی را فرد دریافت می¬کند؟ از طریق حس گرایی(S) در مقابل شهودگرایی(N)؛
-۳ چگونه یک فرد تصمیم می¬گیرد؟ تفکری (T) در مقابل احساسی(F)؛
-۴ سبک زندگی که فرد می¬پذیرد: قاطعیت (J) در مقابل انعطاف پذیری(P).
برای راحتی و مشاهده روابط میان تیپ¬های شخصیتی، آنها را به صورتی که در جدول (۱) مشاهده می‌شود، نشان می‌دهیم. هر کدام از این حالتها به صورت اختصاری بیان شده¬اند. (Jessup , 2002)
اندیشمندان بیان می¬دارند تنوع تیپ¬های روانشناختی باعث عملکرد موفق گروه می¬شود. آنها بیان می¬دارند که یک تیم متنوع از لحاظ روانشناختی اگرچه ممکن است دیرتر یک پروژه را تکمیل کند، اما نتیجه نهایی همیشه بهتر خواهد بود.
اینکه چگونه تیپ¬های متضاد به فرایند گروهی کمک می¬کنند را می¬توان به صورت زیربیان کرد: برونگراها (E) امکان برقراری ارتباط بین افراد گروه را به وجود می¬آورند، درحالی که درونگراها (I)، عکس¬العمل درونی بحثهای گروه را نشان می¬دهند. حس¬گراها(S)، حقایق و سؤالات فنی را مطرح می¬کنند، درحالی که شهودگراها (N) احتمالات جدید را حدس می¬زند. تفکرگراها (T) یک تحلیل منطقی از موقعیت تصمیم¬گیری ارائه می¬دهند. درحالی که احساسی¬ها (F) نشانه¬های اینکه احساسات اعضای دیگر گروه یا مشتریان چگونه تحت تأثیر قرار می¬گیرد را بروز می¬دهند. افراد قاطع (J) تیم را از روی برنامه زمانی تعیین شده جلو می¬برند، درحالی که افراد منعطف و پذیرا(P) به تیم، در نظرگرفتن راه¬حلهای دیگر را گوشزد می¬کنند.
کراجر و توسن و دیگر محققان (MBIT) بیان می¬دارند که مدیران اجرایی، (ESTJ)ها هستند، در حالی که رهبران ذاتی، (ENTJ)ها هستند. موفقیت هر یک از این تیپ¬ها بستگی به¬نوع¬شرایط¬دارد. در¬یک شرایط پیچیده، راه¬حل¬ خلاقانه مورد¬نیاز است، بنابراین، (ENTJ) مناسب به نظر می¬رسد و اگر شرایط نرمال¬ و روزمره باشد، (ESTJ) مطلوبتر است. ( Spiegel & Torres,2001)
در یک مطالعه با استفاده از MBTI که بر¬روی دانشجویان دانشگاه به عمل¬آمد، مشخص¬شد که علائق شغلی آنها تا اندازه زیادی با تیپ¬های روانشناختی یونگ ارتباط داشته است. درونگراها علاقه زیادی به مشاغلی داشتند که مستلزم تعامل¬های نزدیکی با سایر افراد نبود ، مانند مشاغل فنی و علمی ، برونگراها بیشتر به مشاغلی علاقه¬مند بودند که سطوح بالایی از تعامل اجتماعی را فراهم می¬کردند، مانند فروشندگی و روابط عمومی.
جدول (۲) بعد شانزده ترکیب تیپ شخصیتی افراد و مشاغل مرتبط با آنها را نشان می دهد.
 
در نهایت می¬توان گفت که تئوری تیپ شخصیت و ابزار (MBTI) به ما در درک بهتر نقاط قوت و ضعف افراد کمک می¬کند و تاثیر این عوامل را در تشکیل تیم‌ها و توسعه آنها نمی توان نادیده¬گرفت.افراد با تیپ‌های ترجیحی متفاوت، عملکردهای متفاوتی در گروه یا تیم خواهند داشت و گاه سرنوشت یک تیم به عملکرد برخی افراد وابسته می¬شود.در ادامه سعی شده است این تأثیر با بهره¬گیری از یک الگو نشان داده شود. 
اگر چه عواملی که باعث موفقیت یک تیم می¬شود بسیار زیاد است، اما برخی موارد تأثیر بیشتری دارند. ناکارایی تیم‌ها ممکن¬است محصول ترکیب نامناسب افراد تیم باشد. مهمترین قدم (قبل از هراقدامی) ساختن تیم است؛ تیمی که موفقیت آن تقریباً قطعی باشد. معمولاً موارد زیادی هستند که پویایی گروهی را مختل می¬کند و باعث ناکارایی تیم می¬شود. هر چه سازمانها بیشتر بر مفهوم کار تیمی تأکید می¬کنند، بیشتر باید به این موضوع توجه شود که چگونه افراد مختلف در تیم با یکدیگر تعامل دارند. (Spiegel & Torres,2001)
عوامل اثربخشی یک تیم 
اعضای یک تیم ایده‌آل باید دارای استعداد و دانش متنوع باشند، در حالی که براحتی بتوانند بدون بروز هیچ مشکلی با یکدیگر ارتباط برقرار کنند.
 
الگو¬های متنوعی برای تیم‌های اثر¬بخش ارائه شده، در این تحقیق از الگوی مطرح شده توسط کراجر و توسن(Kroeger & Thuesen , 1992) برای تیم‌های توسعه¬ سیستم¬های اطلاعاتی¬(IS) استفاده شده است. تیم‌های (IS) به خاطر پیچیده بودن فرایند طراحی سیستم¬های اطلاعاتی و بهر¬ه¬گیری از اعضای بخشهای مختلف سازمان مورد مناسبی برای بررسی است و شاید بتوان نتایج این مقاله را به تیم‌های دیگر نیز تسری داد.
از الگو¬های رایج در رویکرد تیمی می¬توان به الگوی طراحی کاربرد مشترک، اشاره کرد. این الگو، زمان طراحی سیستم را کوتاه می¬کند، در حالی که نتایج جامع و با کیفیت بالایی ارائه می¬دهد.( Kroeger & Thuesen , 1992). به عنوان مثال یک تیم با طراحی کاربرد مشترک که برای طراحی سیستم¬های حسابداری، تشکیل شده است شامل حسابداران و همچنین متخصصان کامپیوتر است.
در الگوی طراحی کاربرد مشترک، سه عامل تحت تأثیر تفاوتهای افراد قرار می¬گیرد: رهبری اثربخش، ارتباطات درون تیم و انسجام گروه. تقریباً تمام عوامل به افراد درگیر در تیم بستگی دارد. 
رهبر تأثیرگذار یکی از عوامل مهم در موفقیت تیم است. رهبر بدون تأثیر، بهره¬وری تیم را از بین خواهد برد. یک رهبر بادانش و جسور ¬بایستی بتواند سطوح متفاوتی از عملکرد و مدیریت را ارائه کند. باید بتواند جلسات تیم را کنترل کند و تقریباً همه افراد را در مذاکره شرکت دهد تا به یک نتیجه قابل قبول دست یابد. ( ,۱۹۹۷Bradley,et al).
اغلب یافتن رهبرخوب، کار سختی است. هر کسی ترکیب مناسبی از توانایی تکنیکی و شخصیتی مناسب را ندارد. علاوه براین رهبر بایستی بتواند تیم را اداره و سریعاً تعارضها را حل کند. (Spiegel&Torres,2001) 
ارتباطات درون تیم عامل دیگری است که موفقیت تیم را تحت تأثیر قرار می¬دهد و مشکلات در این زمینه می‌تواند به صورتهای مختلفی بروز نماید.
انسجام تیمی، هم به عنوان یک جزء جدا نشدنی از اثربخشی تیم است .در یک تیم منسجم، روح با یکدیگر بودن و پشتیبانی از یکدیگر را بوضوح می¬¬توان دید. این انسجام به اعضای تیم در حل سریع تضادها یاری می‌نماید. هر اندازه سطح انسجام تیم بالاتر رود، گروه روش یکسانی را می¬پذیرد.( ۲۰۰۲،Huber)
تنوع شخصیتی اعضای تیم، چهارمین عامل موفقیت است. تعدادی از تحقیقات تاثیر تنوع تیم در عملکرد گروهی موفق را نشان داده¬اند. عموماً این تحقیقات بیان می¬دارند که در مسائل پیچیده، تیم‌هایی با افراد مختلف و تواناییهای متفاوت دانشی و تکنیکی، اثر بخشتر از تیم‌هایی هستند که تقریباً در این جنبه¬ها یکسان هستند. (Bradley,et al,1997).
افراد مشخصی، رهبران ذاتی می¬شوند در حالی که دیگران ترجیح می¬دهند نقش پیروان را ایفا کنند. برخی افراد، سخنگوهای ذاتی هستند، در حالی که دیگران از بیان درونیاتشان عاجزند. هر شخص به هرحال، می¬تواند تأثیر مثبتی براثربخشی کلی تیم داشته باشد، اما همیشه باید یک تعادل بین تیپ¬های شخصیتی برقرار شود. (Jessup 2002).
عموماً بهترین رهبرها یا (ESTJ) هستند یا (ENTJ). بسته به موقعیت مورد نظر، اگر نیاز به یافتن راه¬حلهای خلاق و به کارگیری تکنولوژی جدید نباشد و مسائل ساختار¬یافته و سرراست باشند،رهبر حسی(ESTJ) گزینه مناسبی است. اما اگر تیم نیاز به رویکردهای جدید در حل مسائل داشته باشد و مسائل به آسانی درک نشوند، رهبر شهودگرا (ENTJ) گزینه مناسبی است.
برونگراها طبیعتاً راحت¬تر از درونگراها ارتباط برقرار می¬کنند. حس¬گراها بیشتر از شهودگراها و تفکرگراها بیشتر از احساسی¬ها می¬توانند ارتباط برقرار کنند. برونگراها سخنگوهای ذاتی هستند اما حقیقت این است که تعدادی زیادی از برونگراها نمی¬توانند در یک تیم باشند، چون آنها با بیان زیاده از حد¬ عقایدخودشان، تیم را دچار تشنج می¬کنند. افراد حس¬گرا حقایق را دریافت می¬کنند و براحتی می¬توانند آنها را به صورت سازمان¬یافته با دیگر اعضای تیم در میان بگذارند. (Bradley,et al,1997)
یک تیم اثربخش باید ترکیب سالمی از افراد برونگرا داشته باشد تا بتوانند ارتباطات درون تیمی کافی برقرار کنند.
انسجام تیم تحت تأثیر تفکرگراها در مقابل احساسی¬ها است. اعضای تفکرگرا تیم به خاطر پافشاری در بیان قضاوتهایشان، اغلب اعضای حساس گروه را مورد هجوم قرار می¬دهند و فشار خاصی را در احساسات گروهی ایجاد می¬کنند. اعضای احساسی برعکس، بخوبی از روحیه کار¬گروهی آگاه هستند و تمامی سعی¬شان در این است که هارمونی تیم بهم نخورد. انسجام تیمی¬، وجود تعارض را انکار نمی¬کند، زیرا تضاد است که به قضاوت ایده¬ها کمک می¬کند. یک تیم منسجم تیمی است که قادر است تضادها را به نحوی که تفرقه¬های طولانی ایجاد نکند، حل کند و به هم¬افزایی که نتیجه کار تیمی است، نائل شود.
معمولاً تیم‌های متجانس، زودتر به نتیجه می رسند، اما همیشه راه¬حلهای آنها، مانند راه¬حلهای تیم‌های غیر¬متجانس خلاقانه و نوآورانه نیست. هر تیمی باید ترکیب بهینه¬ای از افراد را داشته باشد که این ترکیب بسته به شرایط و نوع مسائل پیش روی تیم‌ها متفاوت است.
نتیجه گیری
شاید الگویی که در بالا اشاره شد خیلی ایده¬آل و آرمانی به نظر برسد و نتوان هر تیمی را با رویکرد بالا تجزیه و تحلیل کرد. اما الگوی بالا یک چارچوب استاندارد برای تیم‌هاست که می¬توانند از آنها برای ارزیابی خودشان استفاده ببرند.
به کارگیری ابزار (MBTI) در کنار سایر تحلیل¬ها و ابزارهای ارزیابی عملکرد، به ما در درک بهتر افراد و عملکرد تیمی کمک کرده است. بر مبنای تجزیه و تحلیل ارائه شده در این مقاله، می¬توان گفت که تر¬کیب شخصیتی افراد تیم، نقش مهمی در تفاوت عملکردی تیم‌ها دارد. تنوع¬ و¬تعادل در افراد، عامل ضروری برای ایجاد عملکرد موفق تیمی است
  • بازدید : 47 views
  • بدون نظر
این فایل قابل ویرایش می باشد وبه صورت زیر تهیه شده:

امروزه سازمان هاي مختلف اعم از صنعتي، بازرگاني، غير انتفاعي و دولتي براي بقاء و دوام حيات نيازمند تجديد نظر در تحول سازماندهي كارها و تقسيم وظايف ميان اعضاء و كاركنان خود هستند. براي برخورد مؤثر با اوضاع و احوال متغير محيطي، لزوم بسيج توان، دانش، مهارت و تخصص تمامي كاركنان بيش از پيش احساس مي شود. از اين رو ساختارهاي تيمي و سازمانهايي كه محور اصلي فعاليت خود را بر مبناي كارهاي تيمي قرار داده اند ظهور كرده اند. سازماندهي كارها به شكل تيمي، مستلزم شناخت و آگاهي از اصول و مباني كار تيمي است. 
در اين زمينه لازم به ذكر است كه تا اواخر سال ۱۹۷۰ بر اساس تقسيم كار فعاليتهاي مختلف به طور تفكيك شده انجام مي شد، ولي كم كم بين فاصله سالهاي ۱۹۸۰ تا ۱۹۷۰ فعاليتهاي مختلف در قالب مشاغل، در هم ادغام و مشاغل جامع ايجاد شد و پس از آن از اواخر ۱۹۸۰ تا ۱۹۹۰ اوج شكل گيري تيم هاي كاري عملياتي در سطوح مختلف سازمان بود. از دهه ۱۹۹۰ به بعد تقريباً ۷۸% كار سازمانها بر اساس كار تيمي انجام مي شد. 

ضرورت کار تیمی:
پيچيدگي وظايف و كارها 
نياز به خلاقيت
مشخص نبودن مسير آينده: نياز به انعطاف‏پذيري
استفاده بهينه از منابع
افزايش بهره‏وري, اثربخشي و هماهنگي
نيازبه يادگيري
نياز به تعهد و پشتكار قوي
پياده‏سازي برنامه و طرح‏هايي كه به همكاري ديگران نياز دارد.
چند وظيفه‏اي و ميان رشته‏اي بودن كارها و فرآيندها 


اهمیت کار تیمی:

۱٫ همفکری و تقویت اندیشه ها: از گرد هم آمدن افراد، ایده های قوی و آرای محکم تولید می شود. طلاب علوم دینی تجربه مباحثه را دارند و با بهره های تضارب آرا و تولید جرقه های فکری در خلال مباحثه کاملا آشنا هستند. 
وقتی افرادی برای انجام یک کار گرد هم می آیند و نسبت به چگونگی آن فکر و اظهار نظر می کنند، طرح اولیه انجام کار بسیار غنی و جامع از آب در می آید، در صورتی که اگر تنها یک نفر در آن موضوع اندیشه کند، حاصل نهایی آن چندان ممتاز و ویژه نخواهد بود.
۲٫ همدلی و تقویت انگیزه ها: انگیزه انسان در جمع، تشدید می شود. وقتی ما با دیگران پیوند می یابیم، امیدمان به اتمام کار بیشتر می شود و استقامت ما برای پافشاری در پی گیری مقصد افزایش می یابد. مشاهده حرکت و عمل دیگران ما را به تحرک و عمل وا می دارد و فرسایش انگیزه را به مرور ترمیم می کند. 
۳٫ هم افزایی در کمیت و کیفیت محصول: کار گروهی سبب می شود که کمیت و کیفیت کار انجام شده، بالاتر و بهتر از کار فردی باشد. به تعبیر دیگر، نتیجه کار گروهی از جمع توان افراد همواره بیشتر است.
۴٫ بالارفتن همت ها: انسان به صورت فردی به اهداف بزرگ و فوق العاده نمی اندیشد، اما وقتی که خود را میان یک جمع احساس کند تصور پدید آوردن آثار بزرگ برای او امکان پذیر خواهد بود. به عنوان مثال هیچ یک از ما به تنهایی تصور ساختن یک آپارتمان را نمی کند و برای آن نقشه نمی کشد، اما اگر یک گروه همدل، گرد هم آیند، ممکن است برای ساختن یک آپارتمان بزرگ اهتمام و اقدام نمایند.
۵٫ تربیت نیرو: کار گروهی موجب رشد قدرت فکری و عملی اعضا می شود. در گروه، افراد از یکدیگر کار می آموزند و به سرعت و سهولت بیشتری نیروی انسانی پدید می آید. و این قدرت ناشی از آن است که اندیشه های انسان را در جمع، در معرض آزمایش و نقد می گذارد و نقاط ضعف و قوت آن آشکار می گردد. تجارب انسانی نیز به صورتی انباشته فراهم می آید. کسانی که به صورت فردی کار می کنند، هرچند ممکن است منشأ پیدایش آثار بزرگی شوند، اما با رفتن آنان کسی که راهشان را ادامه دهد و جایگزین آنان شود، یافت نمی شود. اما در یک گروه همه باهم رشد می کنند و از یکدیگر بهره می برند و فعالیت گروهی قائم به شخص نخواهد بود.
۶٫ احساس تعلق نسبت به دیگران: در کار جمعی همه اعضا نسبت به کار احساس مسؤولیت دارند و خود را منسوب و متعلق به آن می بینند. همه با یک رسالت و یک هدف حرکت می کنند و از این که می بینند جز با همکاری دیگران کار پیش نمی رود نسبت به دیگران نیز احساس وابستگی می کنند. همه در یک جبهه هستند و مانند یک پیکر واحد عمل می کنند. بدین ترتیب، پیروزی و موفقیت هر یک، پیروزی همه و موجب سرفرازی و خوشحالی همه است و شکست و ناکامی هر یک، ناکامی همه. امتیازی که هر شخص از فعالیت موفقیت آمیز خود به دست می آورد تنها مال خود او نیست و به پای تیم او نوشته می شود. در یک تیم، وقتی یک نفر گل بزند همه خوشحال می شوند. همه در مقابل موفقیت دیگران احساس مسؤولیت دارند و نه تنها احساس رقابت و حسادت از بین می رود، که تلاش برای موفقیت دیگران و رشد توانمندی ها و فراورده های آنان لازم شمرده می شود.
ده اصل برای کار تيمی: 
برای کار تیمی بایستی تکیه گاههای ذهنی و نظری به عنوان اصول پایه وجود داشته باشد که بتوان بر مبنای آن حرکت را شروع و ادامه داد. 
۱٫ اصل پذيرش ارزش های تيمی: پذیرش ارزش های تیم موجب کمک به اعضای تیم جهت حفظ یکپارچگی خود می شود. 
۲٫ اصل تفويض اختيار به تيم: تفویض اختیار به عنوان یک اصل پایه کمک می کند تا تیم به خود باوری در زمینه های مختلف کار دسترسی پیدا کند و بدون طی مراحل مختلف و در اسرع وقت تصمیم گیری نماید. 
۳٫ اصل مسؤوليت پذيری اعضای تيم: با توجه به این اصل لازم است افراد و اعضای تیم مسؤولیت پذیری جمعی و گروهی را تمرین و بدان مجهز شوند. 
۴٫ اصل قضاوت منصفانه در تیم: قضاوت و داوری در تیم امری است که اگر خوب انجام شود دلگرمی و انگیزه اعضای تیم را تقویت می کند. 
۵٫ اصل برگزاری جلسات حضوری و جمعی: ماهیت کار تیمی ایجاب می کند که اعضای تیم و رهبران آنان جلسات مداوم داشته باشند تا بهتر بتوانند ذهنیت ها را به هم نزدیک نمایند.
۶٫ اصل پايبندی به تيم: برای حفظ و دوام کار تیمی پایبندی و تعهد تک تک اعضای تیم به اهداف، چشم اندازها و مبانی کار تیمی لازم است. 
۷٫ اصل ارتباطات يکپارچه: قسمت اعظم کار تیمی بر قراری ارتباط بین اعضای تیم است اگر یک تیم کاری به لحاظ فنی و مهارتی در حد عالی باشد ولی در مهارتهای برقراری ارتباط ضعیف باشد کار تیمی دوام نخواهد داشت. 
۸٫ اصل پذيرش تفاوت و اختلاف: معمولاً اعضای تیم کاری به لحاظ فرهنگی، ذهنی، تخصص، مهارت و … با همدیگر متفاوت می باشد لازمه کار تیمی تفاوت را به عنوان یک اصل خیلی مهم بپذیرند در این صورت قدرت تحمل افراد ارتقاء یافته و کار تیمی بادوام می شود. 
۹٫ اصل خلاقيت تيمی: این اصل ناظر بر آن است که تیم بایستی دائماً پویایی یک گروه یا تیم، خلاقیت و تولید ایده های جدید است. 
۱۰٫ ارزيابی عملکرد: آنچه موجب می گردد تا اعضای تیم مسیر خود را خود ادامه دهند ارزیابی می باشد. بایستی ساز و کار های عملی طراحی را ایجاد کرد تا به وسیله آن بتوان، نگرش ها، عواطف، مشکلات و عملکرد کاری تیمی را اندازه گیری و هر جایی نقطه ضعفی وجود داشت آن را رفع نمود.

تعاریف و مفاهیم: 
کار تیمی عبارت است از:
براي تيم تعاريف متعددي صورت گرفته كه در اينجا به تعدادي از اين تعاريف اشاره مي شود: 
تيم عبارت است از گروهي از افراد كه در جهت رسيدن به هدفي مشترك با يكديگر همكاري مي كنند. 
تيم عبارت از يك گروه دو يا چندنفره از افراد است كه به طور مستقيم با يكديگر تعامل برقرار نموده و به منظور رسيدن به اهداف، كارها را هم آهنگ مي كنند. 
كاتزنباخ و اسميت (۱۹۹۳) اعلام داشتند كه « تيم گروه كوچكي از افراد است كه داراي مهارت هاي مكمل هستند. » و به هدف مشترك، اهداف عملكرد و رويكردي كه خود را در مقابل آن پاسخگو مي دانند، متعهد هستند. 
انواع تیمها:
تيم ها با توجه به اهداف آنها طبقه بندي مي شوند و مي توان آنها را به سه دسته تقسيم نمود: 
 1.تيم حل كننده مسأله 
۲٫تيم خودگردان 
۳٫تيم متخصص 

تيم حل كننده مسأله:
در اين نوع تيم، افراد با يكديگر تبادل نظر مي كنند و در مورد كار، ابراز عقيده مي نمايند، اما اختيارات آنها محدود است و به ندرت مي توانند به نظرات خود جامعه عمل بپوشانند، يكي از بيشترين كاربردهاي اين گونه تيم ها، « دواير كيفيت » است كه از هشت تا ده كارگر، كارمند وسرپرست تشكيل مي شود و براي كيفيت راه حلهايي را پيشنهاد مي كنند.
تيم خود گردان :
از ۱۰ تا ۱۵ نفر تشكيل مي شود و مسؤوليت آن، نظارت بر پيشرفت كار، تعيين وظايف، نظارت بر چگونگي انجام عمليات و وظايفي از اين قبيل مي باشد. در اين نوع تيم ها، سرپرستي نقش كمرنگي دارد در شركتهايي مثل زيراكس، جنرال موتورز و پپسي كولا، شاهد وجود تيمهاي خودگردان مي باشيم.

تيم متخصص:
از آن به تيم چند وظيفه اي نيز تعبير مي شود و در شركتهايي كه فرآيند كاري پيچيده تري دارند، مشاهده مي شود اين گونه تيمهاي تخصصي، وسيله مؤثري است كه متخصصان سازمان را گرد هم آورد تا به مبادله اطلاعات بپردازند و به حل و فصل مسائل اقدام نمايند و به طرح پروژه هاي پيچيده تر و جديدتري مبادرت ورزند.

عوامل موثر :

اندازه تيم: 
بيشتر تيم هاي موفق ۳ تا ۱۰ نفر عضو دارد. تيم هاي بزرگتر با مشكلات تداركاتي پيچيده اي روبرو مي شوند. همچنان كه اندازه تيم بيشتر مي شود، دست يافتن به توافق براي تعيين زمان و محل جلسات به طور روز افزوني مشكل تر مي شود. تيم هاي بزرگتر مجبور هستند ذهنيت و ظرفيت فكري تيم را توسعه دهند. در چنين حالتي، اعضاي تيم به جاي اينكه شركت كنندگاني فعال باشند، بخشي از يك دسته مي شوند كه با حداقل پايداري مسيري را مي پيمايند. تيم هاي كوچكتر به اعضاي خود فرصت مي دهند تا مخالفت سالم را كه هدايت كننده تيم به سمت راه حل هاي اثربخش است، تجربه كنند. آنها به كنش و واكنش سريع، طوفان مغزي و توسعه اعتماد و احترام اجازه بروز مي دهند. 
ارتباطات: 
ارتباطات، جوهر کار تیمی موفقیت آمیز است. ارتباط مؤثر نقطه آغاز درک و فهم، تفسیر و اقدام است. از سوی دیگر، ارتباط غیر مؤثر ممکن است به سوء تفاهم، سوء تعبیر و همچنین بی عملی یا اقدام نامناسب بینجامد. 
گوش دادن فعال: 
ارتباط تیمی مؤثر در بر گیرنده دو دسته مسؤولیت هاست: یکی فرستنده پیام و دیگری دریافت کننده پیام. تکنیکهایی نظیر شرح و بسط دادن، تعبیر و تفسیر کردن، انعکاس مضامین پیام، کمک ها را به کار گرفتن، و انعکاس احساس های پنهان از فنون گوش دادن فعال هستند این تکنیکها به بسته شدن حلقه ارتباط کمک می کند، این خاطر جمعی فراهم می شود که نه تنها اعضای تیم، حرف های همدیگر را می شنوند بلکه در نتیجه درک آنها، اقدامات مناسب نیز به عمل می آورند 
  • بازدید : 65 views
  • بدون نظر
دانلود رایگان مقاله توسعه فرهنگ كار تيمي در يك سازمان-خرید اینترنتی تحقیق توسعه فرهنگ كار تيمي در يك سازمان-دانلود رایگان تحقیق توسعه فرهنگ كار تيمي در يك سازمان-مقاله توسعه فرهنگ كار تيمي در يك سازمان-تحقیق توسعه فرهنگ كار تيمي در يك سازمان
این فایل در ۸صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:
در اقتصاد پرشتاب و مبتني بر دانش امروز كاركنان ارزشمند ترين سرمايه هاي سازمان هستند ولي همين سرمايه هاي ارزشمند چنانچه درست مديريت نشوند مي توانند به بزرگترين تهديد براي سازمان تبديل شوند و همچنين نتايج پژوهشي نشان مي دهد در ادامه برای آشنایی بیشتر شما با فایل به ارائه تویحات مفصل درباره فایل می پردازیم.

هدف مشترك و ايجاد تعهد به هدف و ارزشهاي گروهي به عنوان گام اول در تشكيل يك تيم شناخته شده است وانضباط گروهي ارتباطات موثر انگيزش و شوق كاميابي اعتماد متقابل و بالاخره آموزش مستمر به عنوان عوامل مهم پايداري و موفقيت يك تيم ذكر شده اند .

مقدمه: واقعيت اين است كه تيمي بزرگ نمي توان ساخت مگر اينكه بازيگراني بزرگ داشته باشيم و در واقع كارآيي يك تيم با كارآيي اعضاي آن افزايش مي يابد با توسل به خصوصيات و ويژگي هايي كه در اين مقاله آمده است مي توانيد عضو بهتري براي تيم خود باشد.

اصل اول : سازگار و انعطاف پذيرند.

در واقع نخستين گام در راه ايفاي نقش در تيم ها ميل به سازگاري با تيم است نه اين كه اين انتظار داشته باشيد كه تيم خود را با شما سازگار كند.

بازيگران تيمي كه سازگار و انعطاف پذيرند؛ ويژگيهايي دارند:

 1- احساس امنيت مي كنند: در واقع كسي كه احساس امنيت مي كند از تغيير باكي ندارد  چنين آدمي موقعيت جديد يا تغيير مسئوليت هاي خود را برپايه ي

واقعيت هاي موجود ارزيابي مي كند.

۲- خلاق هستند: يعني اينكه وقتي روزگار دشوار مي شود راهي مي يابند در واقع كساني كه در هنگام سختي ها دچار هراس نمي شوند و با تفكر گامي نو بر مي دارند خلاق هستند و اين خلاقيت هست كه سازگاري را تقويت مي كند؛ زيرا مي تواند با شرايط جديد؛ به شيوه اي نو كنار بياييد.

براي سازگار تر شدن و انعطاف پذير شدن نقش خودرا ارزيابي كنيد و ببينيد كه آيا نقش ديگري هست كه آن را به خوبي يا حتي بهتر از اين ايفا كنيد!

گاهي هم ممكن در تيم با مسئله اي روبرو شويد در اين مواقع هميشه بايد فراتررا ببينيد به اين حالت كه كمي خودتان را به عقب بكشيد و سعي كنيد از ديد و زاويه ديگري به مسئله نگاه كنيد.

ديگه اينكه بهتر است خود را به آموختن مهارت دهيد.

اغلب هروقت كه بحث از آموختن مي شود اكثرا به ياد كتاب و جزوه و غيره مي افتند و اين كه اگر قرار است چيز جديدي ياد بگيرند؛ كتاب بخوانندو… اين به نظرشان دشوار مي آيد. اما همه آموخته ها به كتاب خواندن نيست.

فرصت هاي خيلي خيلي زيادي براي آموختن هست؛ فقط بر اين شرط كه درآن مكان و زماني كه بايد بشنويد و ببينيد واقعا گوشهاي شنواو چشم هاي بصيري داشته باشيد و مطمئن باشيد كه به آموخته هاي هرچند اندك شما مي تواند در يك مكان و زمان ديگر به كار و كمك شما به عنوان اعضاي يك تيم يا گروه بيايد.

 

اصل دوم: اول بايد با يكديگر كار كرد؛ بعد با يكديگر برنده شد.

همواره چالش هاي بزرگ كار تيمي بزرك مي طلبد و ضروري ترين صفتي كه تيم را در كارهاي دشوار موفق مي سازد همكاري توام با همدلي اعضاي آن است.

بايد دقت كنيد كه منظور صرفا همكاري تنها نيست؛ زيرا همكاري يعني اينكه با توافق يكديگر كاري را انجام دهيم اما اگر همدلي هم با آن جمع شود؛ يعني انجام كار در كنار يكديگر و اعضاي تيم هاي همدل؛ عالم ديگري دارند.

عواملي كه باعث همدلي اعضاي تيم مي شود:

بزرگترين عامل تحول در برداشت و بينش است بينشي در راستاي آن اعضاي تيم بايد به چشم هماكاراني همدل به آن بنگرند نه به چشم رقيب!

البته ما منكر اين نمي شويم كه در هر تيمي رقابت وجود دارد در يك گروه از فرزندان خانواده اما اگر مي خواهيد اين تيم به هدف بزرگ برسد بايد در راستاي رقابتي سالم و مكمل آنها بود.

مورد بعدي كانون توجه ماست؛ اين كه هر وقت اتفاقي افتاد اول اين سوال را از خودتان كنيد كه اين اتفاق چه پيامدي براي تيم دارد در مرحله بعد بپرسيد چه چيزي براي من دارد! در واقع بايد به جاي خود؛ تيم را در كانون توجه قرار دهيد و به فكر همه باشيد.

اصل سوم:مشتاقند

در واقع انسان در هر كاري كه اشتياق داشته باشد؛ توفيق مي يابد. چون براي پذيرش هر چيزي در هستي اشتياق و نياز لازم است. رابرت هوبارد مي گويد: اگر مي خواهيد به اشتياق برسيد سعي كنيد هر كاري را در سطح عالي آن انجام دهيد چون كاري كه خوب انجام شد؛ اشتياق شما را بر مي انگيزد.

اصل چهارم: تعهد پذيرند.

William hmarray در اين باره مي گويد :

لحظه اي كه خود را به انجام كاري متعهد مي سازيم خداوند هم به ياري مي آيد؛ دست هايي به ياوري مي آيند كه اگر تعهدي نداشتيد؛ نمي آمدند.

بسياري از مردم تعهد را از دريچه ي حساس خود مي نگرند اما تعهد راستين چيز ديگري است؛ تعهد امري احساسي نيست بلكه ريشه ي آن در منش ماست. چون احساسات پيوسته احساسات پيوسته در نوسانند؛ اما تعهد به سنگ خارا مي ماند.

تعهد به استعداد توانايي بستگي ندارد.به قدرت بيشتر؛ توانايي يا فرصت گرانبها تر نيازي نيست. بنابراين است كه آن چه را داريم به كار گيريم. يعني اگر خود را به كاربرد آنچه داريم؛ متعهد سازيم خواهيم ديد كه هم استعداد داريم؛ هم توانايي و مي توانيم به تيم خود بهره بيشتر برسانيم.

اما چه طوري مي شود يك تعهد پايدار داشت؟

اساسي ترين پاسخ اين است كه اگر پايه هاي تعهد ما براساس اعتقادات و ارزش هاي ما بنا شده باشند؛ حفظ آن تعهد آسان تر خواهد بود.

و از طرفي بايد قبل از هر چيز تعهدات اعضاي تيم خود را ارزيابي كنيم؛ چون اساسا تعهد نسبت به آدم هاي نا متعهد ناممكن است.

در انتها در راستاي تعهد خود دل به دريا بزنيد.

اصل پنجم:

Fredrich nitzsche مي گويد: اگر كسي كه ” چراي ” دارد كه براي آن زندگي كند؛ تقريبا “چگونه اي” را تحمل مي كند.

به اين معني كه اعضاي تيمي كه در راه رسيدن به هدفشان احساس رسالت مي كنند؛ آنها مقصد تيم را مي دانند و به رهبر تيم اجازه رهبري مي دهند و توفيق تيم براي آنها مهمتر است تا توفيق خود.


عتیقه زیرخاکی گنج