• بازدید : 38 views
  • بدون نظر

این فایل در ۷صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:


کانون یا مرکز ارزیابی مدیران که بعضاً فناوری مرکز ارزیابی نیز نامیده می شود، نه یک مکان فیزیکی یا جغرافیایی، بلکه یک رویکرد (یا فرایند) ارزیابی است. این رویکرد، به ارزیابی گروهی از شرکت کنندگان (داوطلبان) توسط تیم ارزیابان با استفاده از تمرینات و آزمونهای متنوع دلالت دارد که برای انتخاب افراد واجدشرایط برای تصدی مناصب عمدتاً مدیریتی استفاده می شود. در این مرکز ارزیابان با درنظر گرفتن معیارهای خاص مشاغل، تصمیمات لازم را درخصوص گزینش، ارتقا و یا راههای بهبود توانمندیهای مدیریتی داوطلبان اتخاذ می کنند. به این ترتیب، کانون ارزیابی معمولاً یک یا تعدادی از مسئولیتهای محوله زیر را عهده دار است

ارزیابــــــی توانایی مدیریتی یا رهبری شرکت کنندگان برای انتصاب یا گزینش در مشاغل مدیریتی؛
ارزیــــــــابی توانمندیهای مدیریتی شرکت کنندگان برای ارتقا به سمتهای بالاتر؛
پیش بینی عملکرد آتی شرکت کنندگان در مشاغل موردنظر (شناسایی نقاط قوت و ضعف)؛
ارائه پیشنهادات لازم درمورد نحوه توسعه و آموزش مهارتهای مدیریتی شرکت کنندگان؛
ارائه مشاوره حرفه ای به شرکت کنندگان درخصوص حرفه یا کارراهه شغلی.
سیر تکوین کانون ارزیابی
در گذشته ارزیابی توانائیهای بالقوه مدیران یا رهبران براساس مشاهده، انجام تست و یا مصاحبه فردی صورت می گرفت. روشهای سنتی مزبور درعمل کارایی چندانی نداشته و اغلب موجب قضاوتهای نادرست بوده است. به خصوص اگر افراد در خاطره ها و همکاریها به نقاط مشترک برسند، درگیر احساسات شده و در اظهارنظر راجع به اشخاص، ضوابط را کنار می گذارند. درنتیجه برای بهبود امر ارزیابی و قضاوت کاندیداها تمهیداتی صورت گرفت. خلاصه تکوین کانون ارزیابی، اختصاراً به شرح ذیل گزارش شده است:
۱ – در سال ۱۹۲۳ (در خلال جنگ جهانی اول)، روانشناسان و افسران عالی رتبه برای گزینش رهبران نظامی روش بدیع قضاوت را ابداع کردند، به نحوی که ارزیابان همراه با برگزاری آزمونها، رفتار داوطلبان یا کاندیداها را هم موردملاحظه و ارزیابی قرار می دادند.
۲ – در جریان جنگ جهانی دوم، روش مشابه برای گزینش جاسوسان و کارشناسان امنیتی اجرا شد. پیشرفتهــــای حاصله در زمینه تست های روانشناختی 
(بویژه مطالعات موردی ۱۹۳۸) و تمرینات فکری و ذهنی، روش مزبور را غنی تر ساخت. ارزیابان همراه با انجام تست های لازم (مثل آزمایشهای فیزیکی (بدنی) و تحمل فشار و استرس، رفتـــار شرکت کنندگان را مورد بررسی قرار می دادند.
۳ – در دهه ۱۹۴۰ مکانیسم پیشرفته ای برای مصاحبه کاندیداهای پست های مدیریتی سازمانهای دولتی و واحدهای صنعتی در انگلیس به کار برده شد. براساس این روش، تیم ارزیابی متشکل از روانشناسان و مدیران باتجربه، برخوردهای غیررسمی داوطلبان را در تمرینات رسمی ارزیابی می کردند که نتایج حاصله رضایت بخش بوده است؛
۴ – سال ۱۹۴۹، دانشگاه کالیفرنیا در آمریکا، کانون ارزیابی مدیران دولتی را دایر کرد. به دلیل اثبات نتایج حاصله، علاقه و توجه به استفاده از کانون ارزیابی تشدید گردیده و به سرعت به تشکیلات شرکتهای معتبر کشیده شد. مثلاً در سال ۱۹۵۳ شرکتهای جنرال الکتریک و استاندارد اویل و در سال ۱۹۷۲ شرکتهای IBM و SEARS به ایجاد کانون ارزیابی اقدام کردند. در سالهای بعد روش مزبور باشتاب چشمگیری در سرتاسر جهان پخش و به کار گرفته شد. به طوری که در اواخر دهه ۱۹۷۰، گسترش آن در اکثر شرکتهای چندملیتی مثل شل، زیمنس، فیلیپس، نستله و آنگو- دویچ باب شد؛
۵ – مشهورترین تجارب در این خصوص به شرکت AT&T مربوط است که در سال ۱۹۵۶ دایر شد و به کرات توسط استادان و پژوهشگران تحلیل شده و آزمونها و تمرینات آن موردبازنگری قرار گرفته است. مثلاً در سال ۱۹۷۴ دو نفر از محققان مدیریت یافته های ارزشمندی را از تجربه فوق ارزیابی و منتشر کرده اند؛
۶ – در سالهای اخیر، کانون ارزیابی، روش متداول در گزینش و ارزیابی مدیران شناخته شده است. براساس پژوهشی در سال ۱۹۹۱ توسط SHACKLETON & NEWELL، ۶۰ درصد شرکتهـــــــای انگلیسی از این روش بهره می جستند. درحالی که تحقیق مشابهی در سال ۱۹۸۶ (توسط ROOBERTON & MAKIN) تعداد شرکتهای استفاده کننده از کانون ارزیابی را فقط ۲۰ درصد گزارش کرده بود. در سال ۱۹۸۹ محقق دیگری به نام MABEY برآورد کرد که ۳۷ درصد شرکتهایی که بیش از یک هزار نفر پرسنل دارند، برای انتخاب و آموزش مدیران خود ازکانون ارزیابی استفاده می کنند. بررسی دیگری در آمریکا حاکی از این است که تعداد ۲۰/۰۰۰ شرکت از این روش استفاده می کنند. استون در سال ۱۹۹۱ پیش بینی کرد که تعداد آنها همه ساله روبه افزایش است. یک بررسی دیگر در سال ۱۹۹۳ (BOYLE,ETAL) گزارش کرد که شرکتهای بزرگ تمایل بیشتری به بکارگیری کانون ارزیابی دارند. براساس این گزارش ۴۹/۹ درصد شرکتهای خصوصی و ۳۸/۷ درصد شرکتهای دولتی در انگلیس کانون ارزیابی دایر کرده اند. برآورد دیگر حاکی از این است که ۴۰ درصد سازمانهای فعال در انگلیس (که بیشتر از ۱۰۰۰ نفر پرسنل دارند) از این رویکرد به نحو گسترده استفاده می کنند.
دلایل رشد
بررسیهای به عمل آمده در سالهای اخیر، نه فقط به متداول شدن روش تاکید داشته اند، بلکه بر گسترش روزافزون و استفاده فزاینده آن نیز صحه گذارده اند. شماری از دلایل این رشد را می توان به شرح ذیل جمع بندی کرد:
۱ – دگرگونیهای محیطی بویژه رقابت فزاینده در عرصه تجارت و صنعت، اهمیت مدیران کارآمد و لایق را افزون ساخته است. به عبارتی، مدیران ازاساسی تـــرین منابع سازمان تلقی می شوند و لذا برای انتخاب آنان بایستی نهایت دقت معمول شده و سعی شود بهترینها گزیده شوند؛
۲ – تحولات مزبور همراه با تغییرات نگرشی کارکنــان باعث شده است که سازمانهای پیچیده تر شده و اداره آنها مشکل تر از گذشته و مستلزم الگوی متفاوت مدیریتی باشد. این همه، جابجایی مدیران را اجتناب ناپذیر ساخته است؛
۳ – سازمانها برای مواجه شدن با پیشامدهای محیطی و ارتقای سطح توانمندیهای خود ناگزیر به تجدید ساختار دست یازیده اند. این تجدید ساختار با مسطح شدن، کاهش تعداد سطوح مدیریتی، عدم تمرکز و افزایش واحدها یا شرکتهای خودگردان همراه بوده است که آن نیز مستلزم تقویت مدیران سطوح پایین تر برای انجام وظایف محوله است. به این ترتیب نیاز یا تقاضا برای مدیران افزون شده است؛
۴ – ازطرفی مدیران، قادر به درک کامل ویژگی شخصیتی و رفتار افراد برای پیش بینی عملکرد آتی نیستند و ازسوی دیگر روانشناسان از ویژگیهای سازمانی، شغلی و حرفه ای بی اطلاع هستند، لذا تلفیق دو دیدگاه فوق برای گزینش ضروری بوده است؛
۵ – معیارهای متفاوت و متعددی باید در گزینش مدیران ملحوظ شود که آزمونهــای پیش ساخته روانشناختی برای سنجش و ارزیابــــی این معیارها کافی و موثر به نظر نمی رسند؛
۶ – یکی دیگر از عوامل رشد، بکارگیری و محبوبیت کانون ارزیابی به اعتبار آن مربوط است. به عبارت دیگر، کانون ارزیابی هم ازنظر گزینش و هم در زمینه توسعه و آموزش، نتایج مفیدتری نسبت به سایر روشها ارائه می دهد که این مــوضوع در بخش بعدی موردبحث قرار می گیرد.
قابلیت اعتبار کانون ارزیابی
کانون ارزیابی، به دلیل ویژگیهای منحصر به فرد، نتایج نسبتاً قابل اطمینان راجع به شــرکت کنندگان ارائه می کند. شماری از این ویژگیها را می توان چنین برشمرد:
اعتبار پیش بینی (PREDICTIVE VALIDITY) ازطریق محاسبه همبستگی بین امتیازات افراد در کانــون ارزیابی و عملکرد آتی آنان تعیین می شود. جمع بندی تحقیقات مختلف با بکارگیری روش META-ANALYSIS توسط اسمیت (SMITH 1988) نشان داد که همبستگی مزبور در مورد ارتقای شغل ۶۵ درصد بود، درحالی که میزان همبستگی فوق برای روش مصاحبه فقط ۱۹ درصد بود. محقق دیگری (GALIDET 1987) اعتبار ارزیابی را سه برابر مصاحبه گزارش کرده است. اعتبار محتوای (CONTENT VALIDITY) چون در کانون ارزیابی از تمرینات متنوع و آزمونهای مختلف برای سنجش داوطلبـــــان استفاده می شود، لذا پیش بینی و قضاوت نسبتاً صحیح است. بویژه آنکه این تمرینات متناسب با نیازهای شغلی تنظیم شده و مقتضیات شغل و سازمان را به طورطبیعی منعکس می سازد.
در کانون ارزیابی، چند ارزیاب (به جای یک ارزیاب) درمورد رفتار فرد یا هر مؤلفه قضاوت می کنند. هرچند اظهـــــارنظر گروهی دقیقتر از اظهارنظر فردی است، این ارزیابان افراد عادی نیستند بلکه مدیـــران مجرب و روانشناسان حرفـه ای هستنـــد که رفتار و شخصیت شرکت کنندگان از دید آنان پنهان نمی ماند.
در کانون ارزیابی افراد در ارتباط با دیگران و پویای گروه مقایسه می شود. به عبارت دیگر چون رفتار گروهی افراد بررسی می شود، لذا سنجش مقایسه ای افراد قریب به یقین خواهدبود.
داوطلبان در مدت چند روز (یک تا هفت روز) مورد ارزیابی قرار می گیرند. این مدت خود فرصت کافی و لازم برای ملاحظه و کندوکاو عمیق خصوصیات شخصیتی و مهارتی افراد را فراهم می سازد.
از دیگر مزایای کانون ارزیابی، علاوه بر نتایج اطمینان بخش راجع به افراد، آثار جانبی آن است. کانون ارزیابی اطلاعات دقیق و کامل از افراد ارائه کرده و سازمان به گنجینه اطلاعات راجع به نیروی انسانی خود دست می یابد و لذا قادر خواهدبود از افراد مفید استفاده بهینه به عمل آورد. مضافاً اظهارنظر و مشاوره اعضای کانون از هر حیث برای کارمند یا شرکت کننده نیز مفید است. به همین دلیل مدیران یا کارشناسان تحصیلکرده برای استخدام در سازمانهایی که کانون ارزیابی دارند، تمایل بیشتری داشته و حتی در آن سازمانها مدت طولانی تری خدمت می کنند. به عبارت دیگر، کانون ارزیابی مکانیسم دیگری برای حفظ استعدادها در سازمانها تلقی می شود.
طراحی و استقرار
آنچه گذشت دلیل بر این مدعا بود که کانون ارزیابی، یک روش مفید، موثر پیشرفته برای سنجش مدیران جهت گزینش یا آموزش است. گرچـــــه این تکنیک پیشرفته مزایای بی شماری دارد و هرچند اجرای آن برای سازمانهای بزرگ اجتناب ناپذیر است، اما اجرای آن سهل و راحت نیست.
به جهت ویژگیهای خاص آن، ضروری است قبل از استقرار درهر سازمان بررسی و مطالعات گسترده صورت پذیرد. به خصوص که درایران تاکنون ســابقه جدی و تجربه گسترده ای از اجرای کانون ارزیابی گزارش نشده است. همچنین در زمینه های آزمونهای روان شناختی و تمرینـــــات نیز پیشرفت قابل توجهی از نظر بومی کردن آزمونها صورت نگرفته است.
پاره ای از دلایل دیگر که انجام بررسی را برای استقرار کانون ارزیابی الزامی می کند عبارتند از:
۱ – فرایند استقرار کانون به نحوی است که بایستی در هر مرحله تصمیم گیری درست صورت پذیرد؛
۲ – ازجمله موارد بسیار کلیدی، انتخاب معیارهای گزینش است که عدم دقت و انتخاب اصولی آنها موجب نتایج ناشایست خواهدبود؛
۳ – دراجرای کانون می توان از ابزارها، روشها، آزمونها و تمرینات متنوع استفاده کرد که هرکدام به نتایج خاص منتهی می شود. این انعطاف در نوع ابزارها باعث می شود که مطالعه اصولی و ریشه ای برای انتخاب آنها ضروری باشد؛
۴ – هنگامی نتایج ارزیابی سودمند خواهدبود که تمرینات و آزمونها، هم اعتبار داشته و هم با شرایط و مقتضیات شغلی تناسب داشته باشند. بنابراین، طراحی تمرینات خاص لازم و ضروری است.
فرایند طراحی و استقرار کانون ارزیابی در شکل شماره ۱ نشان داده شده است وهریک از مراحل فرایند ذیلاً توضیح داده می شود.
 
۱ – مرور ادبیات و مبانی نظری: اولین مرحله مرور مطالعات و یـــــــافته های قبلی و درس اندوزی از تجارب سایرین است.
۲ – مطالعه و شناخت سازمان: مرحله بعدی درک و شناخت شرایط و مقتضیات سازمان است. ازجمله می توان به بررسی نظامهای استخدام و ارتقای افراد، ساختار سازمانی، ویژگیها و نگرش مدیران ارشد اشاره کرد. بررسی هزینه، آثار سوء، فواید و تشخیص مشکلات آتی و شیوه های اجرایی از موارد ملحوظ در این مرحله است.
۳ – تعیین خط مشی و اهداف: آشکارساختن اهداف به شکل گیری نوع کانون ارزیابی موردنظر کمک می کند. مثلاً باید مشخص ساخت که کانون ارزیابی موردنظر تنها چه میزان دقت در تشخیص را تعقیب کند و احتمال امکان استخدام یا ارتقای افراد چه میزان است و آیا شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد برای برنامه های رشد و توسعه بخشی از اهداف کانون است؟
۴ – تجزیه و تحلیل مشاغل مدیریتی: این بررسی از دو جنبه اهمیت اساسی دارد:
الف) مشخص ساختن قابلیتهای اساسی در عملکرد شغلی یا معیارهای گزینش و ارتقا. درخصوص معیارهای گزینش توجه به موارد ذیل حائزاهمیت است:
معیارها باید نوعی شایستگیهای لازم برای انجام وظیفه یا رفع چالشهای شغلی باشد؛
تعداد شایستگیها باید با بررسی دقیق به حداقل ممکن کاهش داده شوند؛
شایستگیها متأثر از تحولات آتی، شرایط سازمان (خصوصیات متمایز) و فرهنگ و… است؛
شایستگیها باید به روشنی تعریف شود تا ارزیابان بتوانند عملکرد و رفتار کاندیداها را درجه بندی کنند؛
شایستگیها باید موردتایید مدیریت ارشد شرکت قرار گیرد. ضمناً درک و برداشت مشترک و یکسان مدیران و ارزیابان از شایستگیها لازم است.
ب) شناسایی شرایط مشاغل که بتوان تمرینات و شبیه سازیهای مناسب و مقتضی را برای سنجش معیارهای مزبور طراحی کرد. این تمرینات است که بایستی تغییرات عملکرد افراد در شغل را عیان می سازد. البته برای تعیین معیارها یا شرایط احراز مشاغل می توان مطالعات متنوعی انجام داد مثل مصاحبه با مدیران ارشد و یا نظرسنجی از مدیران و شاغلان فعلی.
برای معیارهای گزینش عبارت مفاهیم، ویژگیها، ابعاد، متغیرها، عوامل، مهارتها به کار گرفته شده است که درمجموع همه آنها به مواردی اشاره دارند که ملاک گزینش و ارزیابی افراد قرار می گیرند.
به عنوان مثال، به مطالعات و تجارب AT&T که موفقیت زیادی درپی داشته و اطلاعات آن در دسترس همگان است، اشاره می شود. در این شرکت ۲۵ متغیر به کار برده می شود که سایر مراکز نیز آنها را مورداستفاده قرار داده اند. این متغیرها عبارتند از:
قدرت ذهنی؛ مهارت ارتباطی کتبی و شفاهی؛ مهارت روابط انسانی؛ نفوذ شخصی؛ برداشت اجتماعی؛ انعطاف در رفتار؛ شناخت از خود؛ شناخت اجتماعی؛ نوآوری؛ نیاز به تایید مافوق؛ نیاز به تایید همکار؛ استاندارد ماهیت کار؛ نیاز به پیشرفت؛ نیاز به امنیت؛ انعطاف در اهداف؛ برتری کاری (تقدم کار بر امور دیگر)؛ گرایشات ارزشها؛ درک انتظارات؛ تحمل ابهام؛ توانایی تأخیر خشنودی؛ مقاومت در مقابل فشار؛ تنوع علایق؛ انــرژی؛ سازماندهی و برنامه ریزی؛ تصمیم گیری.
شرکت مزبور باتوجه به نتایج آماری «تحلیل عاملی»، به این جمع بندی می رسد که می توان متغیرهای فوق را در هفت گروه یا عامل به شرح ذیل طبقه بندی کرد:
۱ – مهارتهای اداری شامل سازماندهی و تصمیم گیری موثر؛
۲ – مهارتهای روابط انسانی شامل شخصیت، نفوذ و مهارت ارتباطات؛
۳ – توانایی ذهنی و فکری شامل فراگیری سریع و علایق متنوع در کار؛
۴ – ثبات عملکرد شامل ثبات و یکنواختی عملکرد در شرایط عدم اطمینان و محیط پرفشار؛
۵ – انگیزش کاری شامل انگیزه انجام کار و دستیابی به نتایج و رضایت از زندگی؛
۶ – علایق حرفه ای شامل اشتیاق به پیشرفت؛
۷ – استقلال شامل عدم تمایل به اخذ تایید از مافوق یا همکار.
مطالعات بعدی روایی و اعتبار این هفت گروه متغیر (شاخص ارزیابی) را براساس محاسبات آماری موردتایید قرار دارند. ازجمله: DUNETLE در سال ۱۹۷۱، با بررسی نتایج گزینشهای انجام گرفته در شرکتهای AT&Tو IBM و SOHIO بکارگیری هفت عامل را کافی قلمداد کردند SACKEH&HACEL(1979) وTZIMER (1984)عنوان کردند که هفت متغیر به طور نسبی نوسانات ۲۵ متغیر را تحت پوشش قرار می دهد، اما اطلاعات حاصله از سایر متغیرها نیز، برای مشاوره مفید هستند.
البته هر شرکت می تواند به اقتضای کار خود، معیارهای متفاوتی را ملاک قرار دهد. به عنوان مثال شرکت فورد فقط از چهار متغیر زیر استفاده می کند.
۱ – دانش تجاری و اطلاعات صنعت؛
۲ – دانش اجتماعی؛
۳ – توانایی سازمانی و برنامه ریزی؛
۴ – اشتیاق و انرژی.
درحالی که شرکت جنرال موتورز، معیارهای ذیل را به عنوان شرایط احراز پست سرپرستی واحدهای تولیدی خود به کار می برد که براساس مطالعه شغل انتخاب شده اند.
۱ – سازماندهی و برنامه ریزی؛
۲ – مهارت تجزیه و تحلیل؛
۳ – تصمیم گیری؛
۴ – کنترل و نظارت؛
۵ – مهارت ارتباطات شفاهی؛
۶ – روابط انسانی؛
۷ – قدرت نفوذ؛
۸ – انعطاف پذیری.
فهرستهای دیگری نیز از قابلیتها یا مهارتهای لازم برای احراز مشاغل مدیریتی ارائه شده است. هرچند بین این فهرستها شباهتهایی به چشم می خورد، اما بهترین شیوه آن است که سازمانها باتوجه به ماهیت کار، فهرستهای خود را به وجود آورند و توسعه دهند.
۵ – طراحی مفاد و محتوی کانون: این مورد، مجموعه ای از تمرینهای شبیه سازی را شامل می شود که معمولاً با ابزارهای دیگری مانند مصاحبه ها، آزمونهای هوش و شخصیت کامل می شوند. به عبارت دیگر، در این مرحله کلیه ابزارهای سنجش معیارها، انتخاب، تدوین و یا طراحی می شوند.
در کانون ارزیابی باتوجه به معیارهای گزینش، از آزمونهای مختلفی استفاده می شود. اهم رایج ترین ابزارهای سنجش عبارتند از:
۱ – آزمون فکری و ذهنی مثل تمرینات تحلیلی از گزارشها؛
۲ – مصاحبه های ساختاریافته؛
۳ – تمرینات کازیه ای یا شبیه سازی که بر تحلیل اطلاعات و تصمیم گیری تاکید دارد؛
۴ – تحلیل موردی؛
۵ – ایفای نقش؛ 
۶ – بازیهای مدیریتی؛
۷ – مباحث گروهی؛
۸ – آزمونهای روانشناختی (شامل شخصیت، ارزشها و علائق)؛
۹ – جلسه نفر به نفر بر یافتن حقایق، بحث و مشاوره یا مذاکره تاکید دارد. در این تمرینات می توان از هنرپیشه هم استفاده کرد؛
۱۰ – ارائه بر نحوه ارائه مطالب یا سخنرانی و واکنش و پاسخ به مسایل و سوالها می پردازد. که مهارتهای میان فردی و حل شده را ارزیابی می کند.
دو مطلب درخصوص ابزارهای فوق قابل تعمق است. اول اینکه تعدادی آزمونهای استاندارد شده درهر مورد وجود دارد که هریک نیز ویژگی خاص و کاربرد ویژه ای دارد. لذا انتخاب بین این آزمونها مستلزم بررسی و مطالعه است. به خصوص اینکه بسیاری از این آزمونها در خارج از ایران طراحی شده اند و ازنظر ابعاد فرهنگی نیز بایستی موردتجدیدنظر قرار گیرند. مرور ادبیات علمی نشان می دهد که برای انتخاب آزمون مناسب، بایستی ویژگیهای زیر را مدنظر قرار داد.
۱ – آزمونها بایستی بین افراد، تمایز و تفاوت قایل شوند؛
۲- آزمونها بایستی نرم (STANDARDIZE) شده باشد، یعنی بر نمونه یا جمعیتی تست شده و فاصله نمرات تفسیر و مقایسه شده باشند.
۳ – آزمونها بایستی روایی یا پایایی (RELIABILITY) داشته باشند، یعنی همیشه یک موضوع را اندازه گیری کنند. مثلاً اگر برای مرتبه دوم و درشرایط مشابه مورداستفاده قرار گیرند همان نتایج را ارائه دهند.
۴ – آزمونها بایستی اعتبار (VALIDITY) داشته باشند، یعنی همان ویژگیهایی را که از ابتدا موردنظر طراحان بوده است، اندازه گیری کنند.
دوم اینکه، در مواردی باتوجه به معیارهای موردنظر، ضروری است که آزمونها یا تمرینات مناسب طراحی و تدوین گردد. بویژه اینکه بررسیهای گذشته خاطرنشان کرده اند که تمرینات مبتنی بر دنیای واقعی کار یا شغل، نتایج مطلــوب برای قضاوت داوطلبان ارائه می کند.
۶ – اجرا و اداره کانـــون: در این مرحله به جنبه های عملی و اجرایی تاکید می شود که باید در زمان استقرار کانون و پس از شروع فعالیت موردتوجه قرار گیرند، ازجمله تعداد افرادی که باید با هم کار کنند، مکان مناسب، تجهیزات موردنیاز، طـــــــراحی فرم ها و چک لیست ها. در این مرحله راههای تامین نیروی انسانی و نحوه آموزش و توسعه مهارت آنان برای ارزیــابی موردتوجه است. ازجمله می توان به نحوه سنجش معیارها، نحوه ارزیابی رفتار شرکت کننـــــدگان (مشاهده، ثبت، طبقه بندی و ارزیابی) بحث و تبادل نظر ارزیابان و نحوه ارائه بازخور به سازمان یا فرد اشاره کرد. مدیران ارشد سازمان بهتر است جز ارزیابان باشند، درک آنها از رفتار مدیران در صورت برداشت عمیق از شایستگیها از دقت زیادی برخوردار خواهدبود.
در حالی که برای موفقیت طولانی مدت کانون ارزیابی بـــــویژه کسب پذیرش و علاقه مندی داوطلبان به کانون، نحوه بازخور مسئله اساسی تلقی می شود، ارائه بازخور یکی از ضعفهـــای بسیاری از کـــــانونهای ارزیابی گزارش شده است. بویژه کانونهــــایی که هدف اصلی خود را توسعه افراد قرار داده اند با این مشکل بیشتر مواجه هستند. مشکلات مزبور عمدتاً ناشی از موارد ذیل است.
– بازخورها بدون اینکه تشریح شود و یا مخاطب یا داوطلب را قانع سازد بیان می شود؛
– بعضاً لحن بازخورها منفی یا جنبه انتقادی دارند که فرد را سرزنش می سازد؛
– در انتهای بحث بازخوردهنده تاکید می کند که قضاوت ما این است و سنجش معیارها عمدتاً ذهنی است در حالی که باید سعی کرد قضاوتها را به هم نزدیک ساخت؛
– بازخور ایده های سازنده و اثربخش برای توسعه فرد ارائه نمی کند.
به ایــــن ترتیب ارتقای قابلیت افراد دست اندرکار کانون ارزیابی در زمینه بازخور و سعی در طراحی سیستم اطلاعاتی و ارزیابی قابل استفاده و معتبر عواملی کلیدی محسوب می شوند

عتیقه زیرخاکی گنج