• بازدید : 42 views
  • بدون نظر
این فایل در ۰صحه قاب ویرایش تهیه شده وشال موارد زیر است:
يكي از اركان نظام جامع امور اداري، ركن منابع انساني و از جمله فرآيندهاي اين ركن نيز «گزينش نيروي انساني» است و در اين نوشتار به مبحث مديريت اطلاعات در گزينش نيروي انساني مي‌پردازيم.
در اغلب سازمان‌ها به هنگام استخدام و گزينش نيروي انساني، فرم‌هاي خاصي جهت كسب حداقل اطلاعات شخصي داوطلبان استخدام، تهيه شده‌اند. هر چند اين نكته عموميت ندارد ولي كسب يا در اختيار داشتن اطلاعاتي كه از صحت آنها اطمينان نداريم، نه تنها كمكي به سازمان نمي‌كند بلكه موجب گمراهي سازمان نيز مي‌شود.
به منظور جلوگيري از انحراف  اطلاعات در ابتدا بايد ديد كسب اطلاعات پرسنلي به چه منظور انجام مي‌شود؟ كسب اطلاعات پرسنلي قاعدتاً بايد طي چندين مرحله انجام گيرد. سپس در مرحه تنفس يا در زمان تصميم گيري براي استخدام، كليه اطلاعات در كنار هم قرار داده شوند تا امكان بهره‌برداري از آنها ميسر گردد.
۲- مرحله نخست جمع‌آوري اطلاعات
در اين مرحله يكسري از حداقل اطلاعات براي شناخت داوطلبان استخدام لازم است. متأسفانه كم نيستند سازمان‌هايي كه در همين مرحله نيز مايل هستند تمامي اطلاعات داوطلبان اعم از مشخصات فردي و خانوادگي، تحصيلات، تجارب كاري، سوابق علمي و تأليفات و غيره را جملگي در يك فرم و در مرحله قبل از مصاحبه استخدامي كسب كنند.
اين كار اولاً كمكي به سازمان نمي‌كند چرا كه كمتر مصاحبه‌كننده‌اي توانايي به خاطر سپردن تمامي اين حجم اطلاعات متنوع از ده‌ها داوطلب استخدام را دارد و در ضمن اگر بر فرض محال توانايي اين كار را هم داشته باشد تنوع و حجم اين اطلاعات موجب كاهش قدرت تجزيه و تحليل مصاحبه كننده مي‌شود كه در هر صورت منتهي به تنزل كيفيت فرآيند گزينش نيروي انساني مي‌گردد.
ثانياً در صورت عدم جذب بسياري از داوطلبان (كه بدليل محدوديت ظرفيت‌ها)، طبيعتاً تعداد قابل توجهي از داوطلبان در اغلب موارد استخدام نمي‌شوند و اين موضوع (يعني كسب تمامي اطلاعات اشاره شده در اين مرحله) موجب اعتراض بحق داوطلبان مي‌شود.
به منظور جلوگيري از بروز اين گونه مسائل پيشنهاد مي‌گردد كه سازمان، در مرحله انتخاب اوليه از بين داوطلبان، به اطلاعاتي شامل اطلاعات فردي، تحصيلات، تجارب و سوابق كاري، سوابق علمي و شرايط اختصاصي بسنده نمايد. براي جلوگيري از اتلاف وقت داوطلبان و سازمان، پيشنهاد مي‌گردد بلافاصله پس از تكميل فرم اطلاعات اوليه، در صورتيكه بنا به تشخيص واحد متولي گزينش نيروي انساني، داوطلب براي احراز سمت مورد نظر مناسب تشخيص داده شد، آزمون‌هاي عمومي هوش و شخصيت از داوطلب بعمل آمده و با در نظر داشتن حداقل نياز جايگاه سازماني مورد نظر، جهت اخذ آزمون‌هاي تخصصي احتمالي توسط  واحد يا شخص متقاضي نيروي انساني اقدام گردد  و در صورت موفقيت، مجموعه‌اي از اطلاعات اوليه اخذ شده، نظر واحد متولي گزينش نيروي انساني و نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون تخصصي، همچنين رتبه هريك از داوطلبان به روي نمودار، به اطلاع شخص يا واحد متقاضي نيروي انساني رسانده شود  و در صورت صلاحديد واحد يا شخص مزبور، مصاحبه انجام گردد.
هم‌چنين لازم است در هر صورت، پس از پايان مصاحبه ابتدايي، نتيجه بطور ضمني به اطلاع داوطلب رسانده شود  ويا حداقل تأكيد شود كه در صورت نياز حداكثر ظرف مدت مشخصي جهت مصاحبه بعدي از داوطلب دعوت خواهد شد. همچنين لزومي به اطلاع داوطلب از نتيجه آزمونهاي هوش، شخصيت و آزمون اختصاصي نيز نمي‌باشد و در صورت جويا شدن داوطلب نيز ذكر اين نكته كه نتايج بصورت نسبي و مقايسه‌اي مي‌باشد، كفايت مي‌نمايد.
لازم است كليه مراحل بالا در حداقل زمان ممكن و در طي يك جلسه انجام گردد تا موجب اعتراض بعدي داوطلباني كه به استخدام سازمان در نيامده‌اند، نگردد. به اين منظور لازم است واحد متولي گزينش نيروي انساني كليه تلاش خود را مصروف راهبري و اجراي مرتب مراحل فوق نمايد.
۳- مرحله مصاحبه استخدامي
پس از مصاحبه اوليه، چنانچه متقاضي نيروي انساني، هر تعداد از داوطلبان را مناسب  تشخيص دهد، واحد متولي گزينش نسبت به تكميل  مدارك و جمع آوري اطلاعات اين دسته از داوطلبان بصورت متمركز و برگزاري مصاحبه استخدامي اقدام مي‌نمايد.
لازم است در اين مرحله، اطلاعات ثانويه  شامل:
مشخصات دقيق شناسنامه‌اي
وضعيت تأهل، مشخصات و سوابق تأهل
تعداد و مشخصات دقيق فرزندان و افراد تحت تكفل
وضعيت مسكن و مشخصات دقيق مربوطه (شامل تملك، آدرس و كروكي) از مدت معيني تا به حال
وضعيت و سوابق تحصيلي و مشخصات دقيق مربوط به زمان و مكان تحصيل
سوابق علمي و آموزشي و مشخصات دقيق مربوط به زمان، مكان، نام استاد يا استاد راهنما يا مسئول گروه آموزشي و دليل نياز به آموزش‌ها
سوابق و تجارب شغلي مرتبط و غير مرتبط، با ذكر دقيق مقاطع زماني، مكان، وظايف محوله، اقدامات انجام شده، طريقه آشنايي و علت قطع رابطه استخدامي، نام فرد يا افراد مافوق
نام، مشخصات و آدرس معرف يا معرف‌هايي با ذكر مدت، نوع و ميزان آشنايي (ترجيحاً غير منتسب)
نام، مشخصات و آدرس بستگان درجه اول
همراه با تعهد كتبي و مشروط به بيان واقعيات، از داوطلبان دريافت گردد. همچنين بايد به كليه داوطلبان تصريح گردد كه قطعاً اطلاعات و مدارك ارائه شده، كنترل و جهت احراز توانايي‌هاي شغلي پيرامون ايشان تحقيقاتي صورت خواهد گرفت.
سپس از داوطلبان، توسط مقام مسئول استخدام سازمان، مصاحبه بعمل آمده و نتيجه به واحد منابع انساني اعلام مي‌گردد. هر چند اطلاعاتي كه بلافاصله قبل از مصاحبه استخدامي اخذ مي‌گردد، داراي دقت تقريباً زيادي هستند ولي براي رفع سوء تفاهم بعدي بهتر است كليه اطلاعات قبل از اعزام داوطلب به مصاحبه نهايي، بوسيله واحد متولي گزينش و همراه با داوطلب كنترل  شده و مجدداً نظر مشورتي واحد متولي گزينش در فرم كسب اطلاعات قيد گردد.
۴- مرحله استخدام
هر چند به لحاظ محدوديت قوانين كار و تامين اجتماعي و مقررات تبعي، شروع بكار آزمايشي داوطلب قبل از استخدام رسمي و انعقاد قرارداد توصيه نمي‌شود. چنانچه بنا به نياز سازمان، داوطلب بلافاصله پس از طي مراحل گزينش مشغول بكار گردد لازم است حداقل ظرف مدت ۱۰ روز  نسبت به تحقيق در خصوص صحت مدارك، سوابق و اظهارات داوطلب اقدام و نتيجه به اطلاع مقام مسئول استخدام سازمان برسد. در اينصورت پيشنهاد مي‌گردد در صورت مواجهه با موارد متناقض با اظهارات داوطلب يا مخالف مقررات سازمان، ضمن اطلاع فوري به واحد متقاضي نيروي انساني، موضوع با داوطلب در ميان گذاشته شده و حل و فصل گردد كه البته اين موضوع منحصراً به سياستهاي سازمان و سبك مديريت منابع انساني سازمان مرتبط مي‌باشد.
  • بازدید : 68 views
  • بدون نظر
این فایل در ۳۲صفحه قابل ویرایش تهیه شده وشامل موارد زیر است:

وظايف و مسئوليتهاي دولتها در قبال جامعه, غالباً به وسيله سازمانهاي دولتي, صنعتي و بازرگاني موجود در جوامع صورت مي‌پذيرد و منابع انساني, عوامل مهمي براي تحقق اهداف اين سازمانها به شمار مي‌روند‌. در حقيقت اين نيروهاي انساني هستند كه سازمانهاي يادشده در بالا را به هدفهايشان مي‌رسانند و زماني كه سازمانها به هدفهاي خود ‌رسيدند, در واقع جامعه و سرانجام دولتها را به اهداف خود مي‌رسانند,‌كه اين به معني توفيق دولتمردان در اداره امور جامعه و تحقق هدفها و آرزوهاي افراد جامعه است.
با توجه به سير تكويني و جايگاه مديريت منابع انساني در جهان امروز, فلسفه مديريت منابع انساني روشن مي‌گردد. اين فلسفه بر مبناي يك رشته فعاليتهاي مداوم پايه‌گذاري شده است كه نخست, هماهنگي بين سازمان و منابع انساني را در پذيرش هدفهاي مشترك سازماني ايجاد و آنگاه, رسيدن به آن هدفها و منابع را تضمين مي‌كند. در حقيقت, مي‌توان گفت فلسفه مديريت منابع انساني بر دو اصل استوار است: از يك سو, رسيدن به هدفهاي سازماني را در گرو تأمين نيازهاي انساني مي‌داند و متقابلاً‌ تأمين اين نيازها را در گرو نيل به آن اهداف. مديريت منابع انساني تخصص ويژه‌اي است كه براي رضايت كاركنان و تأمين هدفهاي سازماني, برنامه‌ريزي و كوشش مي‌كند. مديريت منابع انساني در واقع جنبه انساني مديريت است و مهمترين عامل در ارتقاء كيفيت و كميت توليدات و ارائه خدمات در سازمان به شمار مي‌رود. مديران منابع انساني دو وظيفه دارند: نخست وظايف عمومي, يعني برنامه‌ريزي, سازماندهي, هدايت و رهبري, نظارت و كنترل. وظيفه ديگر مديران منابع انساني, يعني هر كار لازم براي استخدام در زمان استخدام, زمان بازنشستگي تا پايان عمر يك نيرو و پس از آن سروكار داشتن با مستمري بگيران آن نيرو (ابطحي ۱۳۷۷). به عبارت ديگر مدير منابع انساني برنامه‌ريزي, سازماندهي, هدايت, رهبري و نظارت بر كليه عمليات استخدامي و همچنين آموزش و بهسازي,‌ نگهداري, ارزشيابي, برقراري ارتباطات, ايجاد انگيزه‌هاي كاري و به ويژه برنامه‌ريزي منابع انساني را انجام مي‌دهد. 

 نيرويابي, جذب و گزينش 
نيرو‌يابي و جذب و گزينش به دو علت در سازمان‌ها ضرورت مي‌يابند. يكي توسعه اهداف سازمانها و ديگري ضايعات پرسنلي. توسعه هدفها معلول توسعه نيازهاي جوامع است و ضايعات پرسنلي كاهشي است كه به دلايل گوناگون از قبيل بازنشستگي,‌ از كار افتادگي, استعفا, فوت, اخراج و يا انتقال در ميزان نيروهاي انساني پديدار ‌مي‌شود. نيرويابي و جذب و گزينش در واقع روشي است براي جايگزين كردن مهارت و قابليت‌هاي از دست رفته سازمان و همچنين ايجاد مهارتها و قابليت‌هاي مورد نياز براي رسيدن به اهداف آينده بنابراين در نيرويابي, جذب و گزينش بايد به دو نكته مهم و اساسي توجه كرد. يكي ميزان ضايعات پرسنلي كه بايد كارگزين براي سال آينده پيش‌بيني كند, و ديگر ميزان توسعه و برنامه‌هاي كوتاه‌مدت و ميان‌مدت كه بايد مديران رده بالاي سازمان كاملاً مشخص كنند و به مديران پرسنلي ارائه دهند تا آنان بتوانند نيرو‌هاي انساني متناسب با هدفهاي آينده سازمان را بيابند گزينش و جذب نمايند. موفقيت و شكست در رسيدن به هدفهاي سازماني در واقع در گرو يافتن و انتخاب نيروهاي انساني متعهد و متخصص است. اجزاي به وجود آورنده سازمان, هر چه باشند, اگر در دست منابع انساني با كفايت قرار گيرند, سازمانها مي‌توانند با صرف وقت و نيرو و هزينه‌هاي كمتري به اهداف خود برسند.

نيرويابي :
نويسندگان تعاريف گوناگوني از نيرويابي ارائه كرده‌اند. برخي آنرا جرياني براي يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان مي‌دانند, عده‌اي ديگر آنرا جرياني براي شناخت و جذب نيروي انساني مورد نياز آينده و تشويق و ترغيب آنان به استخدام در سازمان و سرانجام مرحله تحقيق و شناخت نيرو‌هاي انساني كه استعداد‌هاي بالقوه هستند و تشويق آنان براي استخدام در سازمان محسوب مي‌كنند. همانطوري كه در تعاريف فوق الذكر ملاحظه مي‌گردد, همه آنها در مورد نيرويابي, براي يافتن نيروهاي انساني واجد شرايط و مستعد و تشويق و ترغيب آنان براي استخدام در سازمان به امر تحقيق تأكيد دارند, كه در صورت موفقيت همواره سازمان داراي يك بانك اطلاعاتي بسيار مفيد در مورد نيرو‌هاي انساني واجد شرايط خواهد بود. 
به طور كلي سياستهاي كلي نيرويابي دو نوع است: نيرويابي از داخل سازمان و نيرو‌يابي خارج آن. هريك از اين سياستها داراي محاسن و معايبي خاص خود هستند. اتخاذ سياست نيرويابي از داخل و يا خارج, ‌بيشتر متكي به شرايط و اوضاع و احوال سازمان و درجه كارايي آن دارد. به عنوان مثال اگر سازماني داراي كارايي كافي بوده و مشكلي در رسيدن به هدفهاي سازماني نداشته باشد, شايد بهتر باشد كه نيرويابي از داخل سازمان صورت گيرد. چنانچه سازماني داراي اثر بخشي و كارايي لازم نباشد, در آن صورت بهتر است نيرويابي از خارج سازمان صورت پذيرد. 

جذب : 
منظور از جذب سلسله كارهايي است كه پس از يافتن نيروهاي انساني مورد نياز سازمان,‌ نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب كند. كار جذب زماني به ثمر مي‌رسد كه درصد بيشتري از نيروهاي انساني متخصص و متعهد مورد نظر و نياز سازمان كه قبلاً‌ به وسيله نيرويابان مجرب مورد شناسايي اوليه قرار گرفته‌اند,‌ رو به سازمان آورند و تقاضاي استخدام كنند. بديهي است هر چه ميزان متقاضيان شغل در سازمان بالاتر باشد, امكان گزينش نيروهاي بهتر نيز افزايش مي‌يابد و چنانچه سازمان‌ها نتوانند با سياستهاي خود نيرو‌هاي انساني متخصص و متعهد بيشتري را جذب كنند, به همان ميزان ميدان انتخاب آنان محدودتر خواهد شد.

گزينش :
انتخاب نيروي انساني از بين نيرو‌هايي كه نيرويابان به سازمان جذب كرده‌اند, امر بسيار مهمي براي سازمان است كه در‌ ‌آينده آن و چگونگي نيل به هدف‌هايش تأثير مستقيم دارد. بديهي است كه گزينش را نمي‌توان به سادگي انجام داد. اين امر مستلزم طي مراحل و يا كارهاي گوناگوني است كه شايد نتوان از نظر تقدم و تأخر, معياري براي آن در نظر گرفت و هر سازمان بايد با توجه به هدفها, موقعيت و شرايط درون سازماني, مراحل گزينش را براي خود روشن سازد و در تهيه و تنظيم سياستها و مراحل گزينش, ‌چنان كند تا نسبت گزينش سازمان بالا رود (‌ابطحي ۱۳۷۷, ۷۴ـ‌۶۶).
¾آموزش و توسعه منابع انساني توسعه منابع انساني موضوع جديدي نيست, بلكه سابقه آن به قدمت پيدايش انسان مي‌رسد. اگر چه در ابتدا آموزش از نوع آموزشهاي رسمي امروزي نبوده‌ است, اما مي‌توان گفت كه براي معاش و بقاي حيات انجام مي‌شده است. به صراحت مي‌توان گفت كه توسعه منابع انساني ريشه‌اي عميق در تاريخ مشرق زمين داشته است.
يكي از عوامل كارايي هر سازمان, توسعه و ارتقاي سطح علمي منابع انساني خود است. در حالي كه دقت در روند انتخاب و گزينش و استخدام مي‌تواند به داشتن بهترين نيروي انساني براي پيشبرد اهداف سازمان اطمينان بخشد, ‌اما رشد دانش و مهارت كاركنان و در نتيجه ايجاد تغيير و تحول در انجام وظايف از جمله اموري است كه مديريت هر سازمان بايد به آن توجه نمايد. سازماني كه به توسعه منابع انساني خود توجه ننموده و فرصتهاي لازم را فراهم ننمايد, در حقيقت دستيابي به اهداف سازماني را در معرض مخاطره قرار داده است. توسعه منابع انساني, سازمان را از دو بعد اقتصادي و اجتماعي ياري مي‌رساند. از بعد اقتصادي آنرا كارآمدتر و اثربخش‌تر مي‌نمايد و از بعد اجتماعي موجب بالا رفتن رضايت مراجعان و مصرف كنندگان خدمات سازمان مي‌شود. 
در اينجا يك سؤال اساسي اين است كه آيا سازمانهاي توليدي و خدماتي بايد بخشي از سرمايه‌هاي خود را به ارتقاي سطح علمي و تقويت مهارت مديران, كارشناسان و كاركنان خود اختصاص دهند؟ حداقل يك جواب در اين مقطع مي تواند صرف چنين هزينه‌هايي را توجيه نمايد و آن اينكه هنگامي كه اقتصاد جهاني درگير رقابتهاي شديد است, همه چيز درگرو تحولات تكنيكي است. سازمانهاي آموزشي, توليدي و خدماتي بايد خود را به مديريت فعالتر و مؤثرتر و با صرفه‌تر مجهز كنند. اين امر جز با تربيت و رشد و توسعه نيروي انساني نمي‌تواند ممكن باشد ( نوه ابراهيم ۱۳۷۲ـ‌ ۹۰ـ۸۹).
افزايش كارايي سازمانها در گرو افزايش كارايي منابع انساني است و افزايش كارايي منابع انساني در بند آموزش و توسعه دانش و مهارت و ايجاد رفتارهاي مطلوب براي كاركردن موفقيت‌آميز. البته آموزش‌هايي مي‌توانند به افزايش كارايي دامن زنند كه هدف‌دار, پيوسته و پرمحتوا باشند و كارشناسان و استادان و مربيان مجرب در امور آموزش,‌ آنها را برنامه‌ريزي و اجرا كنند. اين آموزش‌ها مي‌‌توانند نيروهاي انساني يك سازمان را همگام با پيشرفتهاي علمي و فناوري به حركت درآورند و در ارتقاي كيفيت و كميت كار‌هاي آنان مؤثر باشند.
مراحل آموزش كاركنان آموزش كاركنان داراي مراحلي مي‌باشد كه عبارتند از:
۱ـ تعيين نيازهاي آموزشي: نخستين گام براي آماده كردن برنامه‌‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از تعيين نيازهاي آموزشي كاركناني كه بايد در برنامه‌هاي آموزشي شركت جويند. تعيين نيازهاي آموزشي مي‌تواند محتواي دوره‌هاي آموزشي را بر اساس حل مشكلات كاري تنظيم كند. 
۲ـ هدف‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني: نيازهاي آموزشي تعيين شده,‌ منتج به هدفهاي آموزشي و توسعه منابع انساني مي‌شوند. اين هدفها بايد بصورتي تدوين شوند كه بتوان از آنها به عنوان معيارهاي ارزشيابي پايان دوره استفاده كرد. به عبارت ديگر مي‌توان چنين گفت كه هدفهاي آموزش و توسعه منابع انساني عبارت است از رفتارهاي مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انساني و شرايطي كه رفتار‌هاي مورد نظر بايد در آن تجلي يابد.
۳ـ‌ محتواي دوره‌ها: محتواي دوره‌هاي آموزشي براساس هدفهايي كه از تعيين نيازهاي آموزشي منتج شده‌اند,‌ تهيه و تنظيم مي‌شود كه ممكن است براي ايجاد دانش و مهارت يا رفتار خاصي در شركت‌كنندگان باشد. لازم به تذكر است كه شركت‌كنندگان در دوره‌هاي آموزشي بايد بتوانند, محتواي دوره‌ها را با نيازهاي شغلي خود تطبيق دهند.
۴ـ بكارگيري اصول يادگيري: از اصول يادگيري بايد در برنامه‌ريزي و اجراي دوره‌هاي آموزشي استفاده كرد.
۵ـ اجرا و ارزشيابي: ارزشيابي غلط و يا بي‌توجهي به نتايج آنها مي‌تواند يكي از آفت‌هاي برنامه‌هاي آموزش و توسعه منابع انساني باشد. در بسياري از موارد يا برنامه‌هاي آموزشي و توسعه منابع انساني ‌ارزشيابي نمي‌شوند و يا نتايج آنها ‌چندان مورد توجه مديران و مسئولان آموزش و يا مديران پرسنلي قرار نمي‌گيرد.
روش‌ها و فنون آموزش و توسعه منابع انساني روش‌ها و فنون گوناگوني براي آموزش و توسعه منابع انساني وجود دارند. از جمله براي آموزش و توسعه دانش و مهارت لازم براي مشاغل علمي, ‌روش«آموزش‌هاي عملي»‌ و براي ساير مشاغل, از جمله مديريت و سرپرستي, روش‌هاي ديگري براي مهارت‌هاي فردي, دانش سازماني و معلومات عمومي وجود دارند.
۱ـ آموزش‌هاي عملي :
آموزش‌هاي عملي,‌ شامل:‌ آموزش حين كار, آموزش جواري يا همجواري, آموزش استاد ـ شاگردي و دوره‌هاي اختصاصي.
۲ـ توسعه مديريت و سرپرستي : 
شايد دلايلي كه برنامه‌ريزي دقيق توسعه مديريت و سرپرستي را الزامي مي‌كند, طبيعت كار مديريت و سرپرستي است كه بسيار پيچيده و مشكل است و به همين سبب نيز معمولاً تهيه و تنظيم فرم‌هاي شرح شغل كامل, به ويژه براي مديران عالي سازمان‌ها كاري است بس مشكل و هر چند معمولاً‌ گفته‌ مي‌شود كه وظايف مديران عبارت است از برنامه‌ريزي, ‌سازماندهي, هدايت و رهبري و نظارت, ‌ولي در عمل يك مدير و يا سرپرست ممكن است در يك روزكاري به پنجاه مسأله گوناگون برخورد كند كه مواردي از آنها, مسايل نامكرر و حتي جديد باشند. در اغلب موارد ممكن است كه يك مدير عالي سازمان‌ نيمي از اوقات خود را صرف برقراري ارتباطات با رده‌هاي پايين و بقيه را به كار‌هاي خارج از سازمان اختصاص دهد كه اين خود نياز به مهارتهاي ديگري دارد.
به هر حال شايد به جرأت بتوان گفت كه يك نسخه پيچيده و يكدست و بي عيب براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي وجود ندارد. هر سازماني بايد متناسب با هدف و مسايل داخلي و محيطي خود, دوره‌هاي آموزشي لازم را براي تعالي مديران و سرپرستان خود طراحي كند و منابع تأمين بودجه آنرا مشخص سازد. سازمان‌هايي كه معمولاً برنامه‌‌هاي منظمي براي آموزش و توسعه مديريت و سرپرستي دارند, از فنون گوناگوني براي فلسفه و نگرش خود نسبت به مسأله توسعه منابع انساني استفاده مي‌كنند. در شكل زير نيازهاي چندي كه در توسعه مديريت مطرح شده, ارائه شده است.
معلومات عمومي دانش شغلي مهارتهاي تصميم‌گيري
نيازها
نيازهاي ويژه انفرادي دانش سازماني مهارتهاي ارتباطي
شكل ۱-۱ نيازهاي مطرح شده در توسعه مديريت

مهارتهاي تصميم‌گيري را مي‌توان با استفاده از روش‌هاي تمرينهاي داخل كازيه, بازي‌هاي مديريت و بررسي قضاياي اداري و مطالعات موردي ايجاد كرد. مهارتهاي فردي با استفاده از روش‌هاي نقش‌آفريني, مدل‌هاي رفتاري, آموزش حساسيت, تجزيه‌وتحليل رفتار‌هاي متقابل و ساختار‌هاي بينشي قابل حصول است. و خلاصه دانش شغلي را كه يكي از نياز‌منديهاي اساسي مديران است بايد از طريق تجربه حين كار,‌ استاد‌ـ‌شاگردي و مطالعات مربوطه به دست آورد. دانش سازماني را مي‌توان با چرخش در مشاغل و مديريت چند جانبه به دست آورد. نياز به معلومات عمومي را نيز مي‌توان از طريق دور‌ه‌هاي ويژه, جلسات اختصاصي و مقالات منتخب و نياز‌هاي ويژه انفرادي مديران را با استفاده از برنامه‌هاي اختصاصي و گروهي برآورد ( ابطحي ‌۱۳۷۷,‌۱۲۲ـ‌ ۱۱۲)‌.

ارتقاء‌ و توسعه مهارتها و قابليتهاي اعضاي هيأت علمي
امروزه در تمامي نظام‌هاي آموزش عالي و دانشگاههاي كشور‌هاي توسعه يافته, مفهومFaculty Development (FD) يا توسعه صلاحيتها و مهارتهاي علمي حرفه‌اي اعضاي هيأت علمي, تحت عناوين مختلف مورد استفاده قرار مي‌گيرد. البته عليرغم كاربرد وسيع, هنوز يك تعريف قابل قبول از اين مفهوم ارائه نشده است. استادان, محققان و مديران آموزش عالي اين واژه را براي مقاصد مختلف مورد استفاده قرار مي‌دهند.

عتیقه زیرخاکی گنج